1. technologie szeroko stosowane w sektorze, łatwo dostępne, o małej i słabnącej wartości określane są jako:
**technologie bazowe,; **kluczowe (są podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione), **eksperymentalne (o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją)
2. strategia specjalizacji restrykcyjnej polega na: **znalezienie specyficznej niszy rynkowej, dostosowanej do posiadanych przez przedsiębiorstwo umiejętności i zasobów finansowych;
**skoncentrowaniu się na jednej dziedzinie i porzucenie innych uprawianych dotychczas
**koncentrowaniu się na powiększaniu produkcji wybranego asortymentu i jak najlepiej w wybranym obszarze (ekstensywna)
**utrzymywaniu rozwiniętych wcześniej rodzajów działalności (pasywna)
**oferowaniu nowych produktów dotychczasowym klientom lub pozyskiwaniu nowych klientów dotychczasowego produktu (dywersyfikacji marketingowej)
3. benchmarking wewnętrzny nastawiony jest na: **porównanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej; punktem wyjścia jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa
**porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów (zorientowany na konkurencję)
**analizowanie w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały problemy .... dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, niekoniecznie z tego sektora (funkcjonalny)
4. oferowanie produktu o wartości i cenie powyżej oferty standardowej skierowanego na cały rynek stanowi wyróżnienie strategii: **doskonalenia
**s. specjalizacji - oferowanie produktów adresowanych do szczególnego typu klientów. Klienci ci są z góry zdefiniowani oraz są w stanie dostrzec oraz docenić specyfikację ofert. W tej s. Są także produkty o podwyższonym standardzie, np. (pojazdy dla osób niepełnosprawnych; robione często na zamówienie; straż pożarna; księża)/
**s. zubożenia - oferowanie po niższych cenach produktów o wartości niższej w porównaniu z ofertą standardową. W tej strategii występują podobnie jak w str. Doskonalenia produkty o różnych od standardowych poziomu wyposażenia. Są one uboższe od standardowych/
**s zawężania - polega na ujemnym wyróżnieniu produktu i jednoczesnym
5. analiza strategiczna polega na **Badaniu organizacji i jej otoczenia w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii
6. nurt planistyczny: **wychodzi z założenia iż celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który zaprogramowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potrzebę możliwości utrzymania się na rynku
**preferuje sformalizowany system planowania oraz analizę SWOT
**eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej firmy (pozycyjny)
**poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (pozycyjny)
**postuluje integracje firmy z klientami nie tylko przez produkt, ale również przez utrzymanie wzajemnej lojalności przez ukierunkowanie firmy na zindywidualizowanie potrzeb klientów (integratywny)
**rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego (np. aliansów) (integratywny)
**na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i członków (kadry menadżerskiej, pracowników), zdeterminowane przez wspólną postawę oraz podejście w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy (integratywny)
7. podejście empiryczne w budowie map grup strategicznych zakłada że: **grupy strategiczne powinny być konstruowane na podstawie badań statystycznych
**grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny (nominalistyczne)
**grupy strategiczne tworzone są na z góry określonych, narzuconych kryteriach (teoretyczne)
8. realizacja strategii ofensywnej przejawia się: **wykorzystaniem okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynkach
**inwestowaniem w nowe wyroby i przekwalifikowanie pracowników
**rozwojem własnej bazy naukowej i technicznej
**centralizacją decyzji
**unikaniem ryzyka (defensywna)
**koncentrowanie się na dotychczasowych rynkach (defensywna)
**utrzymaniu stanu posiadania (defensywna)
**decentralizacją decyzji
9. część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedająca je na tym samym geograficznie rynku to: **Sektor
**Otoczenie celowe (składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą mięć wpływ na organizację. Obejmuje: dostawców, odbiorców, właścicieli, konkurentów, związki zawodowe)
**Segment strategiczny (To wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą sama kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności zasobów prowadzenia walki konkurencyjnej)
10. Fuzja pionowa: **Polega na połączeniu przedsiębiorstw, których profil mieści się w danym łańcuchu gospodarczym
**Polega na łączeniu przedsiębiorstw obecnych w sektorach, między którymi nie istnieją żadne powiązania (konglomeratowa)
**Prowadzi do tworzenia grupy przedsiębiorstw należących do różnych sektorów, ale prowadzących działalność wzajemnie powiązaną w sensie technicznym lub handlowym (Dywersyfikacji powiązanej)
**Polega na połączeniu przedsiębiorstw będących faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami (pozioma)
11. fragmentaryczność aliansu strategicznego polega na tym, że: **alianse obejmują tylko część działalności uczestników umowy, uczestnicy mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność, którą nie jest objęta porozumieniem
**występuje stały transfer zasobów od partnerów na rzecz projektu i ciągły dialog pomiędzy partnerami o tym, jakie zasoby są potrzebne, jakie mają być wykorzystane, kto ma je dostarczyć, jak będą podzielone koszty (partycypacja w nakładach materialnych)
**przez cały okres trwania współpracy partnerzy aliansu zachowują odrębność prawną i cywilną, sami decydują o ogólnej strategii swojej organizacji (niezależnośc organizacyjna)
**w każdej umowie partnerzy jasno określają zakres współpracy i oczekiwane korzyści; oczekiwania partnerów mogą być zróżnicowane i realizowane w rożnych terminach i fazach koalicji (ograniczenie do realizacji niektórych celów)
**w aliansie nie występuje zwierzchność powiązań pomiędzy partnerami, chyba ze .... dobrowolna i korzystna dla partnerów i dla powodzenia aliansu (partnerski charakter)
**Zmiany pewnych elementów umowy powodują zmiany innych (integralność)
12. systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podstsytemach i zestawienie jego mocnych i słabych stron to: **Bilans strategiczny
13. przeprowadzając analizę SWOT do szans organizacji można zaliczyć następujące czynniki: **możliwość pojawienia się nowych grup klientów; **wysokie bariery wejścia do sektora; **możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej; **dynamiczny wzrost rynku
14. metoda w której zakłada się ze do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy wiedzieć jakie umiejętności maja strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie, to: analiza kluczowych czynników sukcesu,
**analiza luk (służy do badania otoczenia ogólnego i celowego w zależności od kryterium)
**analiza łańcucha wartości (służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych)
15. strategia w ramach której panstwo w sposób skoordynowany rozdziela między jakąs liczbę przedsiębiorstw zamówienia rządowe nie kierując się przy tym kryterium ceny czy jakości określana jest jako: Klub dostawców dla panstwa
**Porozumienie- dwa lub większa liczba konkurujących przedsiębiorstw porozumiewa się w kwestii podziału określonej części rynku.
**Alians strategiczny- Konkurenci współpracują ze sobą w sposób ścisły, a współpraca ta może przyjmować różne formy
**Polityczno technologiczna - system zamówień rządowych i przydziałów, koncesje; każde przedsiębiorstwo w czymś się specjalizuje, uzyskując z funduszy publicznych wsparcie dla swoich prac badawczo-rozwojowych
**Polityczno związkowa- Przedsiębiorstwo zawiera porozumienia zarówno ze związkami zawodowymi, jak i z instytucjami rządowymi, aby sztucznie utrzymywać się przy życiu
16. strategiczne myślenie i działanie polega na: **stałej ocenie sytuacji w otaczającym świecie, diagnozie problemów i poszukiwaniu rozwiązań; **opracowaniu rożnych strategii dla rożnych kombinacji produkcyjno-rynkowych; **myśleniu alternatywnym w kategoriach: jeżeli tak -to; **Zapewnieniu ścisłej współpracy pomiedzy marketingiem projektowaniem wyrobu i samą produkcją. ; **Preferowaniu konkurencyjności zamiast wydajności pracy; **Mierzeniu poziomu poprawy, ustaleniu kryteriów jej pomiaru, stworzeniu skutecznego systemu nadzoru nad realizacją strategii
17. domena działania w budowie strategii: **określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi
**polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy (przewaga strategiczna)
**określa co firma chce osiągnąć i w jakim czasie (cele strategiczne)
**określa kto i kiedy będzie realizował cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane z ogólna strategią firmy (programy funkcjonalne)
18. gwiazda (wysoki względny udział w rynku, duża synamika) w macierzy BCG charakteryzuje strategiczne jednostki działalności o:** Żadna nie jest prawidłowa
**wysoki względny udział w rynku, niska dynamika (dylemat)
**niski względny udział w rynku, niska dynamika (kula u nogi)
19. sytuacja w której łączą się przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane; przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego to; **alians komplementarny
**alians typu ścisła integracja (łączą się firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego)
**alians addytywny (polega na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt; umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji)
**fuzja egalitarna (gdy łączą się dwa przedsiębiorstwa podobnej wielkości)
**fuzja wchłonięcia (gdy wielkość parterów jest zróżnicowana; wówczas przetrwa jedno z przedsiębiorstwa, które przejmie w całość aktywa drugiego, ulegającego rozwiązaniu)
20. Strategia pozwalająca na działaniu z tym samym produktem na dotychczasowym rynku wg Ansoffa to:
**penetracji rynku - polega na poszukiwaniu możliwości zwiększenia sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku,
**rozwoju rynku - zakłada wejście z dotychczas sprzedawanym produktem na nowe rynki,
**rozwoju produktu - zakłada wprowadzenie nowego, ulepszonego produktu na dotychczasowy rynek,
**dywersyfikacja polega na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo nowych produktów na rynki, na których dotychczas nie działało.
21. jeśli prognozowane tempo wzrostu rynku będzie takie, jak tempo rozwoju organizacji według przygotowanej strategii działania, to powstała luka będzie nazywać się: Zgodności
22. strategia działania to: określenie długookresowych celów działania oraz środków niezbędnych do ich osiągnięcia
OTWARTE:
23. scharakteryzuj metodę punktowej oceny pozycji przedsiębiorstwa
opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta etapy:
Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora
Określenia wag poszczególnych czynników
Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy
Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw
24. analiza profili konkurencyjnych
polega na porównaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.
25. Metody Delficka
Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.
26. Czynniki decydujące o sile konkurencji w analizie 5 sił Portera: **Występownie licznych, albo zróżnicowanych pod względem wielkości i znanych zasobów konkurentów - prowadzi do niestabilności sektora, gdyż konkurenci mogą mieć skłonność do wzajemnego zwalczania się . Sytuacja będzie odwrotna w przypadku sektora wysoce skoncentrowanego , gdzie lider rynku może ogrywać funkcję koordynującą./
**Powolny wzrost danego sektora -powoduje sytuację znacznie mniej stabilną od tej, w której szybki rozwój danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie poprzez rozwój równoległy z rozwojem całego sektora/
** Wysokie koszty stałe lub koszty składowania - wywierają silny nacisk na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych,, co prowadzi często do eskalacji obniżek cen - naciski te powodują utrzymanie się małych zysków w takich sektorach (np. przemysł papierniczy, aluminiowy, produkcja niebezpiecznych związków chemicznych, połów homarów)/
**Brak zróżnicowania produktów - (produkty są traktowane jako masowe) również może prowadzić do potęgowania się konkurencji cenowej i obsługowej , co powoduje szczególna niestabilność konkurencji w takich sektorach /
**Skokowy przyrost zdolnosci produkcyjnej - (tzn. ekonomia skali produkcyjnej narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej) sprzyja naruszaniu równowagi podaży i popytu w sektorze/
**Różnorodność konkurentów - spowodowana różnicami wizji rozwojowych, celów, stanu i struktury zasobów, a nawet pochodzeniem, osobowością i stosunkiem do firm macierzystych, może powodować poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych zamiarów/
**Strategiczne zainteresowania przedsiębiorstwa - mogą powodować destabilizację w sektorze, jeśli firma będzie skłonna dla prestiżu lub wiarygodności technicznej dokonywać ekspansji, nawet za cenę ewentualnego obniżenia rentowności/
Bariery wyjścia - czyli wszystkie te czynniki, które sprawiają, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie działalność, pomimo uzyskiwania niskiej stopy zysku lub wręcz osiągania strat - im tych czynników jest więcej, tym rywalizacja w sektorze jest bardziej zacięta. Do głównych źródeł barier wyjścia należą: wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależności o charakterze strategicznym, przeszkody emocjonalne, restrykcje państwowe i społeczne
27.Czynniki decydujące o sile substytutów w analizie 5 sił Portera
Zagrożenie ze strony substytutów jest tym większe, im większa jest:
-konkurencyjność cenowa produktów substytucyjnych/
-użyteczność dla odbiorców/
-dostępność na rynku.
Oraz, gdy: -producenci substytutów stosują bardziej agresywną strategię marketingową/
-branża produkująca substytuty jest bardziej rentowna
28.Czynniki decydujące o sile odbiorców w analizie 5 sił Portera
-popyt jest bardziej skoncentrowany - co oznacza znaczącą skalę popytu przy niewielkiej ilości odbiorców/ dane zakupy mają duże znaczenie dla nabywcy - (np. stanowią poważną część wartości zaopatrzenia) , co oznacza, że decyzje o zakupie będą podejmowane bardzo rozważnie i na jak najlepszych warunkach/
-zyski nabywców są niskie - co zwiększa ich wrażliwość na koszty zakupu/
-nabywane są produktu są trudne do zróżnicowania - zwiększa to swobodę wyboru/
-koszty zmiany dostawcy jest niski - mechanizm tego czynnika jest podobny do poprzedniego/
-nabywcy mają swobodę wyboru czasu dokonania zakupu/
-nabywcy dysponują informacjami o sytuacji rynkowej/
-nasila się groźba integracji pionowej wstecz - w przypadku spełnienia tej groźby, kontrahent dostawca może utracić dotychczasowe możliwości zbytu, a jednocześnie jego dotychczasowy nabywca może zostać konkurentem
29. Czynniki decydujące o sile dostawców w analizie 5 sił Portera.
-koncentracja dostawców- jeśli grupa dostawców jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje , wówczas dostawcy będą mogli wywierać znaczny wpływ na ceny, jakość i warunki dostawy/
-znaczenie wielkości zlecenia dla dostawców - jeśli obsługiwany sektor nie jest znaczącym klientem dla dostawców , to są oni bardziej skłonni wykorzystywać swoja siłę/
-wysoki stopień zróżnicowania wyrobów dostawców - jeśli produkt dostawcy ma specyficzny charakter lub gdy nabywca wymaga wysokiej jakości dostaw, zwiększa to jego lojalności w stosunku do dostawcy/
-wysoki koszt zmiany dostawców - w sytuacji, gdy zmiana dostawcy wiąże się z dużymi nakładami , siła dostawcy a negocjacjach zwiększa się/
-groźba integracji w przód - obawa, ze dotychczasowy dostawca może podjąć kolejną fazę procesu technologicznego lub wymiany, ogranicza możliwości uzyskania przez sektor lepszych warunków zakupu
30. Istota punktowej oceny atrakcyjności w sektorze
**Opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.
**Mając listę kryteriów różnicujących można ze względu na każde kryterium - porównywać ze sobą dowolna liczbę sektorów.
**Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.
**Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.
**Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.
31 . jakie mogą wystąpić bariery wejścia do sektora? **korzyści skali - uzależnienie kosztów od skali produkcji, **korzyści wynikające z doświadczenia, **dostęp do wiedzy fachowej (know-how), **lojalność klienta w stosunku do marki, **koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek, **wysokie koszty zmiany produktu, **dostęp do kanałów dystrybucji, **dostęp do tanich czynników produkcji, **polityka rządowa, np. państwo przez udzielanie koncesji może określić kto będzie na rynku.
32. Analiza kluczowych czynników sukcesu:
do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie; Ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu, a nie żeby było dobre pod każdym względem.
Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie.
grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:
**Pozycja na rynku; **Pozycja w dziedzinie kosztów; **Image firmy i jej obecność na rynku; **Umiejętności techniczne i poziom technologii; **Rentowność i potencjał finansowy; **Poziom organizacji i zarządzania
33. Etapy tworzenia map strategicznych
1.Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze
2.Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa
3.Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej)
34. siły napędowe
czynniki zewnętrzne wpływające w sposób bezpośredni lub pośredni na sytuację organizacji
35. istota metod portfelowych
Metody portfelowe dawały możliwości precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań były zarówno produkty jak i rynki, czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor.
Istotę metod portfelowych można przedstawić poprzez opis trzech podstawowych jej etapów.
W pierwszym etapie dokonuje się wyboru wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca archetypu potencjalnych strategii. W drugim etapie opisuje się według przyjętych kryteriów pozycję przedsiębiorstwa. W trzecim natomiast następuje porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa ze wzorcem czyli z tabelą potencjalnych strategii.
Celem stosowania metod portfelowych jest „integrowanie w jedną rozsądną strategię długofalową niezbędnej odnowy i równowagi dotychczasowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa3”.
Metody portfela mimo wielu zalet posiadają również wady. Według niektórych autorów mogą być tylko narzędziem pomocniczym w procesie analizy i projektowania strategii, a rozwiązania powstałe dzięki tym metodą nie mogą mieć charakteru rozstrzygającego. Stąd też spotykamy się z wnioskami, że metody te mogą mieć charakter ograniczony i pomocniczy.
36. zasoby niematerialne
kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwoju, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nieopatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.
37. koncepcja wielorakich możliwości
jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.Cechą charakterystyczną analizy wielorakich możliwości,Jest antycypacja ograniczeń rozwoju oraz,, Oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.
38. zasady tworzenia map strategicznych
**Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar
**Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy
**Kryteria powinny być mierzalne, a a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe
**Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami
39. macierz MCKinseya
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności : **identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami); **ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1 ,00); **oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczegó1nych kryteriów; skala ocen wynosi 0d 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny. **określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.
oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: **określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu; **nadaniu wag poszczegó1nym czynnikom sukcesu; **określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacza słabą pozycję konkurencyjną, a 5 - mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu; **podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.
Na osi rzędnych (Pionowo), mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych (poziomo), na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo.
40. kiedy można stosować analizę trendów
Może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i strukturalizowanym otoczeniu; Umożliwia proste wariantowanie niektórych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zalezności od przyjętego wariantu rozwoju
41. podejście procesowe
Podejście procesowe do analizy strategicznej (cechy podejścia procesowego: **Koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji; **Przyjmowania jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji, polegająca na przyjęciu oczekiwań klientów jako punktu wyjścia; **Kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczania produktu/ usługi; **Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje miedzy podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i / lub wydziałów; **Wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.
42. analiza PEST
Polityka/ uregulowania prawne
Ekonomia/ konkurencja
Socjokultura
Elementy Technologii
Analizę przeprowadzamy w trzech etapach:
1. Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia.
2. Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji
3. Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem
43. Zalety metody analizy portfelowej
Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji, Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji, Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania, Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie; Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów; Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa; Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie odpowiednich działań korygujących
44. Wady metody analizy portfelowej:
W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy sa bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyna błędów przy wyborze strategii; W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością; Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.