06.10.2002

ZARZĄDZANIE STANAMI KRYTYCZNYMI

Stan krytyczny

Ryzyko i ocena zdarzenia są chlebem powszednim ubezpieczycieli /aktuariuszy

Ryzyko portfeli inwestycyjnych strawą zarządzających

Ryzyko

• przedsięwzięcie o nieznanym lub niepewnym wyniku

• możliwość ,że cos się powiedzie lub nie

• świadome zdecydowanie się na takie przedsięwzięcie

• prawdopodobieństwo zajścia szkody

Ryzyko można zmierzyć matematycznie - rachunek prawdopodobieństwa

Kryzys

• moment rozstrzygający, punkt zwrotny, okres przełomowy

• załamanie się procesu wzrostu gospodarczego ( spowolnienie przyrostu, wyhamowanie wzrostu)

• (medycznie) gwałtowne przesilenie się choroby

Katastrofa

• nagła klęska

• wydarzenie o tragicznych skutkach

• nieszczęśliwy wypadek

• ( literat) w tragedii klasycznej decydujące, ostateczne zdarzenie, przesądzające los bohaterów

• w kategoriach matematycznych - nagła zmiana stanu

Triada stanów krytycznych:

ryzyko, kryzys, katastrofa

R<K<K

Najistotniejsze jest rozciągniecie w czasie stanu krytycznego, co pozwala nam działać i opracować:

• procedury ( podejmowanie decyzji)

• działania (zarządzanie)

Ryzyko jest trwałym elementem gospodarowania.

Bez względu na to, jak dobrze zarządzana jest firma, prędzej czy później stanie w obliczu kryzysu.

Z zagrożenia wychodzą dobrze tylko ci, którzy akceptują ryzyko, są przygotowani na kryzys i znają pułapki działania pod presją

Ograniczenia psychiczne kryzysu: świadomość ( przyznanie się do kryzysu)

Ograniczenia finansowe zarządzania kryzysem

Krzywa życia

Słabo działają zabezpieczenia

Konkurenci zabierają klientów

Zmiana zarządu, rady nadzorczej,

Na ogół źródła kryzysu leżą poza pracownikami firmy, leżą w otoczeniu firmy

Błąd ludzki - np. założenia inwestycyjne

Jak następuje kryzys w firmie to szukamy winnego ( nie jest to dobre). Czynnik ludzki nie ma dużego znaczenia w kryzysie

Źródła kryzysów :

• wysoki stopień komplikacji nowoczesnej technologii

• tempo zmian technologii / otoczenia

• zmiana preferencji konsumentów

• zmiany systemowe w gospodarce ( np. zmiany prawa konsumenckiego , otwarcie naszego rynku dla inwestorów zagranicznych)

• błędy zarządzania

• przyczyny naturalne

• decyzje polityczne

Chodzi o to, aby umieć przewidzieć ci się może wydarzyć

Przedmiot badań:

• diagnostyka kryzysu

• fazy stanu krytycznego (RKK)

• podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu

• zarządzanie informacją kryzysową

• ochrona uczestników kryzysu

• przywrócenie sprawności organizacji

• zastosowanie wniosków ( przywrócenie prawidłowego funkcjonowania w formie dotychczasowej czy zmodyfikowanej)

Definicje

• Head & Horn. Zarządzanie stanem krytycznym to proces podejmowania decyzji minimalizujących niekorzystne dla organizacji efekty losowo powstającej straty

• Fink:

Kierowanie stanami krytycznymi polega na świadomym planowaniu wyprzedzającym pojawienie się punktu zwrotnego, aby zmniejszyć prawdopodobieństwo przejścia w stan kryzysowy (lawina RKK)

• Mitroff / Pearson

Zarządzanie sytuacją kryzysową ( ZSK) polega na właściwym sterowaniu organizacją przez 5 faz:

1. wykrywanie krytycznych sygnałów

2. przygotowanie i działanie zapobiegawcze

3. ograniczenie szkód

4. powrót organizacji do działania (sytuacji pierwotnej)

5. nauka organizacji ze zdarzenia

Miary ryzyka

• klasyczna teoria prawdopodobieństwa:

jaka jest szansa, że zajdzie zdarzenie niepomyślne lub pomyślne.

Prawdopodobieństwo zdarzenia : liczba wyników sprzyjających liczba wszystkich wyników

Ryzyko zdarzenia,

1. liczba wyników sprzyjających,

2. liczba wyników niepomyślnych

• ubezpieczenia

• polisa obietnica, zobowiązanie

• prawdopodobieństwo jako miara

• namiętność kawalera de Mere

• rodzina Bernoullich - kryterium użyteczności

“ Użyteczność wynikająca z niewielkiego wzrostu bogactwa jest odwrotnie proporcjonalna do ilości posiadanych dóbr”

• Regresja do średniej (ocena ryzyka na giełdzie)

• rynek giełdowy

• teoria gier

• John Maynard Kegnes zamknął klasyczne myślenie o ryzyku do połowy XXw.

• Koniec XIX-wiecznego postulatu “doskonałej prognozy ekonomicznej”

• XX wieczny pogląd na ryzyko decyzji gospodarczej

• J.H. Poincara “dyrektor firmy ubezpieczeniowej nie musi zabiegać o informację kiedy nastąpi śmierć posiadaczy polisy na życie.”

• Protoplasta teoria chaosu

• Oskar Margenstorn - niepewność ekonomi w przestrzeganiu

• Hary Markowitz - zarządzanie ryzykiem portfelowym inwestora rządzi się innymi prawami, niż papierów wartościowych rozpatrywanych z osobą “Przykładaj wagę zarówno do ryzyka, jak i do stopy wzrostu z inwestycji”

Przykładamy wagę zarówno do ryzyka jak i do stopy zwrotu z inwestycji.

• lata 80-te przestańmy przeć do wysokiego stopnia pewności, badajmy stopień niepewności

• Kahnemen i Tversky - teoria perspektyw; asymetria decyzji

• Ocena ryzyka zależy od przedstawienia sytuacji jako zysk lub strata

• Instrumenty pochodne, teoria chaosu, teoria katastrof

Ludzie zmieniają ocenę ryzyka w zależności od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK czy jako STRATA

Ludzie lękają się przed stratą, a nie przed podjęciem decyzji.

20.10.2002

Fazy procesu zarządzania kryzysem

wykrywanie przygotowanie ocenianie powrót

sygnałów i strat do

zapobieganie działania

nauka ze zdarzenia

• Klasyczna teoria prawdopodobieństwa

• Jaka jest szansa, że zajdzie zdarzenie niepomyślne lub pomyślne

Prawdopodobieństwo zdarzenia:

Liczba wyników sprzyjających

Liczba wszystkich wyników

Ryzyko zdarzenia:

Liczba wyników sprzyjających

Liczba wyników niepomyślnych

Rodziny stanów krytycznych

• wywołane przez człowieka (jego działalność)

• spowodowane otoczeniem konkurencyjnym

• zawodna technologia

• kryminalne

• naturalne (np. trzęsienia ziemi, powodzie)

• polityczne, prawne

• inne

Cech wspólne rodzin kryzysów:

Świat jest cykliczny reguła PARETO

80% sukcesu jest efektem pracy 20 %

• mogą być cykliczne

narastanie kryzysu

stan krytyczny

rozwiązanie kryzysu

(lekceważenie wprowadzania zmian)

można to osiągnąć poprzez zarządzanie stanami krytycznymi czyli wiedząc jak:

• ocenę ryzyka kryzysu

• diagnozowanie kryzysu

• określenie fazy stanu kryzysu

• sprawne podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu

• kształtowanie informacji kryzysowej

• chronienie uczestników kryzysu

• przywrócenie sprawności organizacji

• zastosowanie wniosków z tego kryzysu do całej organizacji

Wiedz zawczasu gdzie jest twoja “latarka”:

• plan postępowania

• zespół

....................................................

• Skala działań obronnych?

• Koszt działań zapobiegawczych?

• Zasoby ludzkie

• Środki finansowe

• Czy wszystkie zdarzenia możemy przewidzieć i odpowiednio się do nich przygotować

Przykłady kryzysów:

• rozległy zawał systemu komputerowego

• atak konkurencji

• sprzedaż / prywatyzacja firmy

• plajta głównego dostawcy

• załamanie budżetu firmy

• plajta głównego klienta

• napad zbrojny (ofiary w ludziach)

• złe zarządzanie firmą

• błędna inwestycja

• strajk pracowniczy

• wymiana kierownictwa

• ustawa zmieniająca regulujące branże

• spadek morale załogi

• pożar

• matactwo w księgach firmy

Każdy z przykładów może:

• zwiększyć intensywność

• wpłynąć na kluczowe funkcje firmy

• wywołać zainteresowanie mediów

• popsuć dobrą reputację firmy na rynku

• uszkodzić główne zasoby (kluczową technologię firmy)

Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań aby rozpoznać i rozbroić niebezpieczeństwa ZANIM kryzys stanie się groźny.

W większości sytuacji podejmujemy nie pojedynczą decyzję ale łańcuch decyzyjny.

Zadajemy sobie pytania:

• Jakie katastrofy są historycznie najczęstsze na terenie twojego działania ( branża, region, )?

• Jakie rodzaje sytuacji krytycznych zostały przez twoją firmę wyłączone?

• Jakie były kryteria wyboru ( pełna analiza)

• Na jaki rodzaj jesteś najgorzej przygotowany?

• Jaki rodzaj jest dla ciebie najbardziej ryzykowny??

• Czy mamy system wczesnego ostrzegania

• Jak rozpoznać, że to już - diagnostyka

Umiejętne używanie intuicji opartej na wiedzy ( informacji):

• co dotknęło sąsiadów, konkurentów itd.? Zależność kryzysowa

branża motoryzacyjna rynek paliw, ogumienie itp.

• Kryzys i prawie kryzys? Działa przypadek, ocena istotności

Diagnostyka zagrożenia:

• Co może być dla mnie groźne

• Czy to zagrożenie zbliżające się jest dla mnie groźne

• Czy to już jest groźne

• Czy to wymaga reakcji

• Czas - czy to wymaga reakcji już, jeśli nie to kiedy

• Koszty reakcji

- Procedury decyzyjne

Reaktywne zapobiegawcze

W teorii przypadków uderzenie następuje tam gdzie jesteśmy najsłabiej przygotowani

03.11.2002

Przygotowanie poprzez świadome zarządzanie stanem krytycznym:

• ocena ryzyka

• diagnozowanie kryzysu

• określić fazy stanu krytycznego

Planuj swoje katastrofy.

Firmy, które twierdzą, że kryzysy ich nie dotyczą:

• to się nie może zdarzyć tutaj

• jesteśmy dość wielcy, aby nie bać się kryzysów

• wypadki są po prostu kosztem prowadzenia interesów

• zarządzanie kryzysowe to luksus na który nas nie stać

• większość kryzysów sama się rozwikła

• jeżeli wpadniemy w rzeczywisty kryzys to ktoś nas z tego wyciągnie

Z zagrożenia wychodzą dobrze tylko ci którzy akceptują ryzyko, są przygotowani na kryzys i znają pułapki działania pod presją

Badanie w 1999 r.:

• 18 m-cy od erupcji kryzysu - 36 % firm przestało istnieć

• 28 % zmieniło właściciela

• ryzyko dla zarządu katastrofę dla .....

Ocena wyników FORTUNE:

• firmy bez planu kryzysowego nioe tylko znikają z rynku, a jeśli przezyły to dwa i pół raza dłużej przechodziły stan chroniczny ( to rodzi wielokrotnie wyższe koszty)

• kryzysy pozostawione same sobie zazwyczaj stają się cykliczne

Lista symptomów - miary:

- spadek obrotów o a %

- liczba telefonów - ß / mies

- spadek zamówień o y / mies,

• wzrost kosztów operacyjnych

• wzrost reklamacji

• wzrost kosztu pozyskania

• spadek udziału w rynku

• alarm z oddziału

• postulaty organizacji związkowej

• niekorzystna kampania prasowa

• ciecia w budżecie państwa

• katastrofy ( pożary, powodzie)

• niepokoje społeczne

• prace nad nową ustawą

• ryzyko związane z wprowadzaniem nowego produktu

• przesądy, modna niewiedza (BSO)

• ujawnienie niekorzystnych danych ( szczególnie dane firmy notowanej na giełdzie

• prace konkurencji nad nowym modelem produktu

• stan finansowy moich głównych odbiorców

• status moich poddostawców

• symptomy wrogiego przejęcia

• przeciek informacji

• atak informatyczny

• “niezobowiązująca “ rozmowa z szefem np. o podwyżce cen jednego z naszych kluczowych dostawców

1.

Etapy diagnozowania stanu krytycznego:

• stan ostrzegawczy

• stan ostry

• stan chroniczny (wydłużony stan kryzysu - wychodzenie z kryzysu)

• rozwiązanie kryzysu

Stan ostrzegawczy kryzysu:

• może być bardzo krótki, ale na ogół bywa,

• nawet jeśli nie zdążysz zareagować w zwiastunie to masz szansę przygotowania się na ostrą fazę wcześniej nieco,

• zapowiedź TMI+ Czarnobyl, Challenger, Marynarze

• Stan ostry jest zazwyczaj najkrótszy ze wszystkich etapów, ale przez swą intensywność - subiektywnie najdłuższy

• Stan chroniczny - teren powrotu leczenia ran, zbierania ofiar i

• ..................gratulacji

Drzewo decyzji sekwencyjnych

• decyzja sekwencyjne zwiększają ryzyko kumulacji błędu

17.11.2002

Wrogie przejęcie na rynkach kapitałowych

• rynek na prawa do zarządzania przedsiębiorstwami,

• transfer kontroli nad gorzej zarządzanymi firmami do firm lepszych,

• zapewnia, że firmy znajdują się w rękach tych, których przykładają najwyższą wagę do dobrobytu akcjonariuszy.

- oferta przejęcia kontroli nad firmą na wstępnie odrzucona przez zarząd przejmowanej firmy,

• zwykle zgłaszana nieoczekiwanie,

Jakich firm dotyczy wrogie przejęcie?

• firmy publiczne - notowane na giełdzie

• z kontrolnym pakietem akcji pozostających w rękach publicznych,

Dla kogo jest to stan krytyczny?

• dla zarządów i (czasem) załóg przejmowanych firm,

Dla kogo może być to interesujące?

• dla przejmujących ( dobrze!),

• dla akcjonariuszy!!

Motywacje oferentów:

• strategiczne cele przejmującego, dążenie do ekspansji na nowych rynkach,

• uzyskanie korzyści skali lub synergii,

• oferenci twierdzą że wyniki firm stanowiących cel przejęcia mogłyby być lepsze,

• słaba kondycja finansowa firmy- celu,

• z reguły zarząd nic nie wie o potencjalnej ofercie, dopuki nie zorientuje się że inwestor wszedł w posiadanie znacznego pakietu akcji firmy,

Metody obrony:

• odpowiedź finansowa

• kreowana odpowiedź przez zarząd

• - ogłoszenie dotyczące zysku.

• - ogłoszenie dotyczące dywidendy,

• przeszacowania majątku,

• restrukturyzacji firmy,

• - sprzedaż aktywów,

• - zmiany w zarządzie,

• - wykupy menadżerskie,

• “biały rycerz: (walka; wymiana usług grup korporacyjnych),

• trujące pigułki (prawna obrona,; koszty przejęcia mogą wzrosnąć),

• posunięcia prawne/ polityczne.

Skutki wrogiego przejęcia:

• zmiana właścicieli firmy,

• zmiana kontroli nad firmą,

• radykalna restrukturyzacja firm powstałych po udanym przejęciu (nawet w przypadku pomyślnie odpartej)

Co przemawia za wrogim przejęciem:

• korzyści dla akcjonariuszy,

• bodziec dla dotychczasowych zarządów, do bardziej efektywnego działania,

• do prowadzenia polityki będącej w interesie akcjonariuszy ich firmy,

Co przemawia przeciw?

• istnienie zagrożenia zmniejsza zdolność obecnego zarządu do maksymalizacji długookresowej wartości firmy,

• zakłóca długookresowe wzajemne stosunki gospodarcze- może doprowadzić......

• może przekreślić długookresową akcję...

• zagrożenie dla załóg.

01.12.2002

Stosunek do niepewności; ryzyko straty w aspektach ilościowych

Zakładam: - wygrywam +500 gdy - orzeł

• przegrywam -500 gdy - reszka

(PS) prawdopodobieństwo straty =1/2

Naturalna miara ryzyka to kombinacja użyteczności możliwej straty

Im wyższa możliwa strata (WS) i im większe jej prawdopodobieństwo (PS) tym bardziej zdarzenie oceniam jako ryzykowne.

Oczekiwana strata (OS)

OS=PS x U(WS)

Oprócz kryteriów jakościowych- aspekty jakościowe decydują o ocenie ryzyka

Najczęstsze pułapki przy ocenie ryzyka:

1. ryzyko w działaniu koniecznym i dobrowolnym na ogół nie oceniamy ryzyka dobrowolnego, a przeceniamy konieczne

2. kontrolowalność ryzyka; ślepy los kontra umiejętności.

Z reguły nie doceniamy ryzyka które możemy kontrolować i przeceniamy ryzyko niekontrolowalne.

3. Ryzyko może mieć charakter katastrofalny i chroniczny. Przeceniamy ryzyko katastrofalne, nie doceniamy chronicznego.

4. Skutki zagrożeń mogą być opóźnione w czasie.

Ludzie słabo doceniają ryzyko odroczone.

Musimy nastawić się na rzeczy WAŻNE a nie na rzeczy pilne

Ilościowe aspekty działania (PS, WS) oraz aspekty jakościowe (1-4) decydują o indywidualnej ocenie poziomu ryzyka.

Kahnemann i Tversky:

Teoria perspektywy

Zdarzenia pomyślne? Co wybierasz?

1. Możesz dostać 500 na pewno, lub

2. Bierzesz udział w loterii o nagrodach

• 1000 za orła

• 0 za reszkę

* Ludzie zmieniają swą ocenę ryzyka w zależności od perspektywy od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK lub jako STRATA.

Standardowe procedury operacyjne grają główną rolę w procesie zarządzania kryzysem, ale nie dopuści, aby stłumiły one improwizacje

kryzys= stres

• przy decyzjach sekwencyjnych złudzenie decyzyjne ( dotyczę szczególnie decyzji pod presją) zwiększają ryzyko błędu

Odpowiedzialność managera

• ludzie liczą na ciebie

• ludzie spoza managementu w całości zależą od umiejętności zarządzania kryzysem przez szefów

• przez ciebie

Przydatne umiejętności managera stanów kryzysowych

• umiejętność unikania pułapek decyzyjnych

• umiejętność myślenia zespołowego w przygotowaniu i ocenie RKK

• umiejętność szybkiej i dobrej oceny danych

• nie uleganie złudzeniom decyzyjnym związanym z ryzykiem

• planowanie

Planowanie antykryzysowe

• przygotowanie - na co?

• Zespół sterujący

• Zapobieganie

• Rozpoznawanie i rejestracja kryzysu

• Zasoby i rezerwy

• Informacja kryzysowa

• Wychodzenie z zagrożenia

• Trening

• Wnioski i ich zastosowanie

Po co plan?

• Planowanie reakcji kryzysowych stosowanie do typów kryzysu, to układanie mapy drogowej zdarzeń,

• Zbudowany- zaoszczędza czas zespołu- na właściwe działanie,

• Na jakie typy stanów krytycznych wrażliwa jest twoja organizacja?,

• Jakie zdarzenia rodzaje kryzysów były w twojej branży?,

• Jakie kryzysy zdarzały się w twojej firmie wcześniej?,

• Jakie katastrofy są historycznie najczęściej na terenie twojego działania?,

• Jakiego rodzaju sytuacje krytyczne zostały przez twoją firmę “wyłączone”?,

• Jakie były kryteria wyboru?,

• Na jaki rodzaj kryzysu jesteś najgorzej przygotowany?,

• Co dotknęło sąsiadów, konkurentów itd.? (zależność krzyżowa, kryzys w branży samochodowej pociąga za sobą kryzys w branży paliwowej, gumowej, szklanej itd.),

• Kryzys i prawie - kryzys?,

• Wybierz rodziny kryzysów, które są najbardziej prawdopodobne,

• Zaplanuj ich pojawienie się. Jak odczytasz że to już?,

• Zaplanuj przeciwdziałanie,

• Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie doświadczeń,

• W kryzysie nawet najodporniejsi popełniają błędy,

• Mniej błędów popełniają przygotowani i działający w zaprogramowanym zespole,

Cel zespołu: udział profesjonalistów; zapadają decyzje profesjonalnie, z zimną głową.

• kryzysem zarządza powołana do tego grupa, a nie cała firma,

• członkowie zespołu działają, nawet w oderwaniu od ich pracy, ALE wszyscy inni wykonują swą codzienną pracę normalnie ( a nawet lepiej)

Zespół kryzysowy

• stan krytyczny nie jest miejscem zbierania doświadczeń

• w kryzysie nawet najodporniejsi popełniają błędy

• mniej błędów popełniają przygotowani i działający w zaprogramowanym ZESPOLE

• cel zespołu: udział profesjonalistów = zapadają decyzje profesjonalne, z zimną głową

• zespół kryzysowy: różne taktyki organizacyjne

• np. jądro zespołu stałe - uzupełnione specjalistami od konkretnej rodziny kryzysów (technologii finansów)

• sporządź listę nazwisk w zależności od typu kryzysu

• kryzysem zarządza powołana do tego grupa a nie cała firma

• członkowie zespołu działają nawet w oderwaniu od ich pracy, ale wszyscy inni wykonują swą codzienną pracę normalnie

Zapowiedź tematyczna:

• pejzaż psychiczny życia managera

• dane służące do podejmowania decyzji

• zasada Heidenberga

• decyzje w sytuacjach ; jak ludzie odczuwają ryzyko?

Standardowe procedury operacyjne grają główną rolę w procesie zarządzania kryzysem, ale nie dopuści, aby stłumiły one improwizacje

Nagradzaj kreatywność w kryzysie: nagradzaj przedstawienie dobrych pomysłów na zarządzanie konkretnymi zdarzeniami

Yehezkel Dror - badacz dezyzji podejmowanych w ramach katastrof

• efekt labiryntu w zagrożeniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne co do pojawiających się wyizolowanych symptomów a potem decydyjemy spazmatycznie

• - mamy tendencje do +++/--- “uczenia się ze zdarzeń” (Delta Project w NL, Japonia Tajwan, Turcja)

Działalność pod presją czasu: idziemy na skróty myślowe i procedury oszczędzające czas, co wpływa erodująco na jakość decyzji

Tragiczne wybory: ograniczone zasoby należy rozdzielić między nadmiar potrzeb . Moralność wyboru.

Tragiczne wybory. Forma jakiej formułuje się pytanie do decyzji podczas katastrof wpływa decydująco na zmianę ustanowionych wag.

Decyzje sekwencyjne zwiększające ryzyko kumulacji błędu .

Złudzenie decyzyjne zwiększa ryzyko błędu

Podejmowanie decyzji wg. Simona:

• decyzje są programowalne, jeżeli mają charakter rutynowy i powtarzalny. Można dla nich opracować ścisłe procedury podejmowania

• decyzje są nieprogramowalne jeżeli dotyczą spraw nowych, o nie wypracowano szczegółowych procedurach decydowania

System / organizacja musi szukać ratunku w swych ogólnych możliwościach podejmowania działań rozumnych.

“Prawo planowania decyzji” Greshama

• w strategii przetrwania managera działalność programowania wypiera działalność nieprogranowalną

Unikaj złudzeń decyzyjnych:

1. złudzenia posybilne (złudzenia Aleksego Iwanowicza)

2. złudzenia walentne

3. złudzenia przeciwstawności decyzji P/NP

4. inne

Złudzenia posybilne

1. “ To, co jest wartościowe jest jednocześnie prawdopodobne” w naszej ocenie sytuacji: podwyższamy prawdopodobieństwo wyników pożądanych ignorując szansę wystąpienia niepożądanych . Decydujemy tak, aby wzmocnić szansę powodzenia.

Złudzenie Aleksego Iwanowicza “ Po sekwencji przegranych wzrasta szansa wygranej

Po serii klęsk musi przyjść powodzenie.

Pozytyw: zwiększają szansę sukcesu decydenta, bo dają mu optymizm.

Niestety: prawdopodobieństwo jest takie samo.

2. Złudzenie walentne (wartościotwórcze)

• “To, co nieznane jest wartościowe”. Przypisywanie wielkiej wartości mglistym szansom pozornie cennego zdarzenia w przyszłości. Aspekt negatywny: w pewnych sytuacjach zdarzenia nieznane budzą lęk.

• “ To co mało prawdopodobne jest wartościowe”

(+) podwyższanie wartości rozwiązania trudno dostępnego

(-) złudzenie walentne zmniejszają realizm ocen użyteczności

1. złudzenie przeciwstawności decyzji p/np

• W stanach kryzysowych pojawiają się potrzeby decydowania w obu formach,

• Nie wykluczają się. Nie można polegać wyłącznie na procedurach ani/ albo wyłącznie na decyzjach reaktywnych,

• Standardowe procedury operacyjne grają główną rolę w procesie zarządzania kryzysem, ale nie dopuścić aby stłumiły one improwizację,

• Nagradzaj kreatywność w kryzysie; nagradzaj przedstawienie dobrych pomysłów na zarządzanie konkretnych zdarzeniami składającymi się na katastrofę,

• Yehezkel Drol - badania decyzji w ramach katastrof

• Efekt labiryntu w zagrożeniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne, co do pojawiających się wyizolowanych symptomów, a potem decydujemy spazmatycznie,

• Mamy tendencje do +++/--- “ uczenie się ze zdarzeń”,

• Działanie pod presją czasu, idziemy na skróty myślowe i procedury oszczędzające czas, co wpływa erodująco na jakość decyzji,

• Tragiczne wybory: ograniczone zasoby należy rozdzielić między nadmiar potrzeb,

• Tragiczne wybory: forma w jakiej formułuje się pytania do decyzji podczas katastrof wpływa decydująco na zmianę priorytetów i zmianę rozkładu ustanowionych wag,

• Tragiczne wybory. Przydział uwagi w natłoku spraw oczekujących decyzji, zdarzenia dramatyczne przejmują więcej uwagi, niż wymaga ich obiektywna ważność

• Tragiczne wybory. Losowa kolejność napływu informacji potrafi wpłynąć decydująco na nasz przydział uwagi dla poszczególnych zdarzeń. Nie zawsze najważniejsze nadbiega pierwsze

• “ Ironia tragiczna” Jest duże prawdopodobieństwo, że pod presją nasze niezbędne działania wywołują skutki absolutnie na wspak do naszych intencji.

Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie doświadczeń

1. Inne błędy decyzyjne:

• Decydent dopuszcza małe zmiany,

• nie używaj plastra, gdzie potrzeba ostrej chirurgii, decydentowi nadmiernie zależy na popularności (politycy)

• Decydent zbyt wiele uwagi poświęca histerycznym analogiom, bez brania w ocenie aktualnej sytuacji.

• Decydent polega na ogólnym planie nie adresuje konkretnego rozwiązania do konkretnego zdarzenia. Nie uwzględnia wagi konkretnej sytuacji.

Podsumowanie

• Decyzje pod presją,

• przygotuj się, aby wykorzystać stres, aby pracował na ciebie

• plan redukuje stres, widząc, że masz plan, mniej się stresujesz

• zaplanowany zespół - twoim sojusznikiem (skład, terminu stawienia się na zew)

Lęk przed stresem:

• w kryzysie będziesz działał źle, jeśli nie będziesz pod wpływem stresu

• sam kryzys jest stresem, więc i ty musisz się z tym zestroić przez swój stres.

Może także być okresem przejścia wymiany managementu, bankructwa etc.

Stan ostrzegawczy: coś się gotuje w wulkanie, stan ostry - że już wybuchło

Marynarze:

• przyjąć front, na którym będą walczyć np. odejść....................

Trudność na tym etapie lawinowość zdarzeń, ich szybkość intensywność

Na ogół firmy wiele sił i środków przeznaczają na ograniczenie strat, a znacznie mniej na najbardziej zyskowne przygotowanie i zapobieganie.

Zgubne pytanie w I etapie Dlaczego

W chwili zwiastowania kryzysu pytanie Dlaczego jest marnotrawstwem

Identyfikacja sygnałów:

Jakimi sygnałami zapowiadają się jakie kryzysy??? Zorganizuj monitoring

Na przykład co zapowiada kryzys:

• pracowniczy,

• dostawy do klienta,

• załamania wypłacalności

• wrogie przejęcie

Umiejętność wyseparowania istoty kryzysu/ sygnałów zapowiadających:

• właściciel dużego dziennika nie możesz dostarczyć gazet na czas;

2. jeżeli przerwa prądu (kryzys bazowy)

3. jeżeli przez strajk (kryzys wtórny)

Ocenianie potencjalnie wczesne sygnały ostrzegawcze A ZAWCZASU;

• czy masz mechanizm w firmie na najbardziej prawdopodobne kryzysy?

• Czy masz wewnętrzne procedury testowania czułości swych systemów wczesnego ostrzegania?

• Oceniaj czynniki - techniczne, ludzkie i organizacyjne - które mogą powodować kryzysy,

• Czy masz bazę danych sygnałów........

• O pożytku rozglądania się po środowisku, branży, konkurencji,

• Kryzys dotyka firmę w branży to pada cieniem na całą branżę

• Dla celów zarządzania stanem ostrzegawczym udział biorą:

• mój stopień wpływu na zdarzenia

• przykładowa miara,

jaką i za ile chcę podjąć interwencji?

Koszty interwencji

• jaki jest koszt interweniowania proaktywnego, zanim kryzys nastąpi

• A jaki jest koszt reaktywnego - po uderzeniu?

• Ile kosztuje cię kryzys bez interwencji? Może lepiej nie robić nic?.

Opierając się na aktualnej ocenie sytuacji na wczesnym etapie kryzysu możesz orzec, że twoja interwencja dzisiaj nie jest opłacalna:

• Ocena prawdopodobnej straty,

• Negatywna wartość straty (NWS), do ewentualnych kosztów,

“Dziś nie mam zamiaru zrobić nic, ale jeśli nastąpi zdarzenie X grożące NWS=Y, to zainterweniuję tak a tak za koszt Z.

• (WkiD)

• (Z <<<Y)

Kluczowa technologia

Każda firma ma swą kluczową technologię służącą wytwarzaniu jej podstawowego produktu.

Minimalne założenia dotyczące inwestycji:

• w stanie ostrzegawczym miej taktykę ochrony kluczowej technologii,

• zdefiniuj uczestników twego łańcucha produktu/ usług, którzy mogą wpłynąć kryzysotwórczo na twą technologię kluczową,

• zawczasu,

• zapowiedz kryzysu musisz umieć ocenić czy jest rzeczywisty. Zazwyczaj kryzysy chodzą parami, a nawet pęczkami,

• na etapie zwiastowania buduj scenariusz “najgorsza możliwość/ co wtedy,

• 3 zadania podczas narastania kryzysu:

1. rozpoznaj kryzys- szybko!!!

2. wyizoluj kryzys - szybko!!

3. zarządzaj kryzysem- szybko

Pamiętaj stan krytyczny jest otoczony mgławicą towarzyszących kryzysów. Aby przeżyć, musisz wyselekcjonować ten bazowy.

Oceń czy bazowy kryzys może:

• zwiększyć intensywność,

• uszkodzić główna zasoby twej firmy,

• wywołać zainteresowania mediów,

• popsuć dobrą reputację firmy na rynku,

• jzoluj kryzys od kibiców,

• uruchom zespół kryzysowy (kryzysem zarządza powołana do tego grupa, a nie cała firma),

• członkowie zespołu działają , nawet w oderwaniu od pracy, ALE wszyscy inni wykonują swą pracę normalnie,

• nie pozwól , aby każdy się wtrącał lub czuł włączony,

• przy zarządzaniu narastającymi kryzysami 5- komponentów:

1. technologia,

2. infrastruktura organizacyjna,

3. czynnik ludzki (informacja w kryzysie),

4. kultura korporacyjna (samoświadomość organizacji),

5. emocje (ludzkie).

Kamienie milowe; co musi zadziałać, po 4h, po 1 dniu, po tygodniu...

kryteria wg których ocenisz:

• uruchomienie systemu informatycznego......godzin,

• otwarcie łączy telekomunikacyjnych dla zamówień......godzin,

• zamknięcie inwentaryzacji szkód ......godzin,

• przekazanie informacji dla inwestorów ......godzin,

• wznowienie wysyłki zamówień ......godzin.

• organizacje w kryzysie na ogół koncentrują .................

• znikomo mało organizacji uznaje że emocje mogą wpływać intensyfikująco na kryzys,

• dlaczego zbyt wiele planów kryzysowych skupia się na analizie zagadnień...........

• dalsze etapy kryzysu

• zarządzaj kryzysem!!

• Po upadku

• stan chroniczny, jest długi, czasem bez końca,

• im lepiej przygotujesz się nań planując kryzys

KTO

KIEDY

GDZIE? -WINIEN

• w fazie chronicznej - sporządź zapis kryzysu, szczególnie jego fazy ostrej,

• zapis na taśmie magnetofonowej, zdjęcie, video,

• “zamroź konkretny punkt czasu”,

• dzięki zapisom będziesz mógł.....,

• w stanie chronicznym już masz czas aby zanalizować (sam albo przez zespół do tego powołany),

• jak ludzie działają jako jednostki w zespołach?,

• kto podołał, widząc szansę, a nie tylko niebezpieczeństwo?,

• jakie wady systemu i ludzi się ujawniły?.

Stan chroniczny - naczelne zadanie odbudowa szkód.

• Ograniczenie szkód - to utrzymanie poza zasięgiem zarazy nie zatrutych części funkcjonującej organizacji,

• .....

• trzeba mieć przygotowane sekwencje izolowania grup ważnych dla kluczowej działalności firmy,

• w etapie wychodzenia - oceniaj i opisuj straty, zdarzenia udział poszczególnych uczestników (grup uczestników),

• wychodzenie...

Krytyczne pytania przy budowie planu (i treningu) na etap wychodzenia:

• czy są jakieś luki w twej organizacji umiejętności i zapobieganiu?

• Kto/ co jest największą ........

• Czy znasz najbardziej potrzebnych uczestników, aby powrócić?,

• Zidentyfikuj minimum zadań, usług, zasobów aby powrócić,

• Zapas/ źródło minimalnego zaopatrzenia w ludzi i rzeczy do powrotu,

• Zapasowa lokalizacja.

Diagnozuj:

• czy jest formalnie przypisana odpowiedzialność do osoby za aktualizowanie procedur/planu

• zespół istnieje i spotyka się regularnie

• prowadzisz po kryzysowe audyty

• ile kosztuje cię nie przygotowanie

• jak dobrze systemy informacyjne i ostrzegawcze są zintegrowane

Informacja w kryzysie wewnętrzna i zewnętrzna

• plan informacji kryzysowej

• wewnętrzna dla firmy i najbliższych

• praca nad informacją musi się zacząć grubo przed kryzysem

• w mediach utworzyć rezerwę dobrej woli dla ciebie

• twoje notowania w mediach muszą być wysokie też dostępność wysokich oficjeli

• spóźnione działanie w budowaniu polityki informacyjnej spowodowane brakiem planowania potraja koszty odbudowy strat

Przygotowanie planu informacji kryzysowej - jednorazowy wysiłek

• Potem podparty kilkoma masowymi przeglądami i treningami

• Tworzysz Bazę

• Zespół Kryzysowy myśli 24/h dzień

• Funkcje rzecznika - komunikuje do głównych wewnętrznych i zewnętrznych uczestników kryzysu .Umie nie być defensywny.

Udziałowcy kryzysów:

wewnętrzni

• dostawcy, management, akcjonariusz, pracownicy, związki zawodowe,

zewnętrzni:

• media, konsumenci, specjalnie zainteresowani, pracodawcy, konsumenci- klienci.

Grupa dla której przygotowujesz informację kryzysową:

• pracownicy (nawet jeśli dowiedzieli się skądinąd - zawiadom ich specjalnie),

• klienci- że kontrolujesz ich sprawy,

• inwestorzy- informuj aby nadal utrzymywali zaufanie do kwalifikacji kierownictwa,

• władze terenowe, centralne i/lub lokalne,

• twoi ubezpieczyciele, prawnicy,

• rodziny ofiar lub zaangażowanych w kryzys,

• kogo tu nie ma? (mediów, konkurentów).

Linie zawiadomienia:

• kto odpowiada za poinformowanie pracowników? (np. osoba zatelefonowała, obdzwania X następujących wg. Jej listy. Co z ewentulnie zmienionymi numerami, brakującymi numerami?)

• kto jest zastępcą?

• Kto zawiadamia media?

• Kto jest zastępcą, itd.?

• Kto obsługuje “strefę plotki”: infolinię?

• Zespół: specjaliści od konkretnego rodzaju kryzysu + rzecznik + ........??

• Przewidź i nominuj zastępców ,

• Rzecznik (nie prezes, nie prezesa) nawet kilku- speców od rodzin kryzysów. (najlepsi managerowie II-go stopnia)

MEDIA

• “Jakie rzeczy i w jakiej formie powinniśmy podać publicznie?”

• wyprzedzaj pytania mediów,

• zawsze dąż do wpływania na media,

• np. powinien być: -profil firmy, biografie głównych postaci (nie tylko nekrologi, na wypadek śmierci),

• ....... media ignorują wszystkie DOBRE rzeczy, które zrobiłeś,

• (np. załoga 1000 osób, zwalniasz 200 osób, ale niestety - musisz je zredukować, aby ocalić POZOSTAŁE 800....),

• konferencja prasowa , gotowce, wywiady, videokonferencje etc. - szansę, aby wpłynąć na media,

• integracja planu informacji w Generalny Plan Firmy.

Informacja kryzysowa: zarządzanie nieprzyjazną prasą.

• co znaczy nieprzyjazna?

Media

1. poważne versus

2. sensacyjne

Dowiedz się i zastosuj do tej wiedzy jakie są profesjonalne wymagania 1i 2.

- Poważne media: Jeśli robota widowiskowa do zrobienia to dziennikarze .......... Ale nie znaczy - nieprzyjaźnie.

• chyba, że “robią w sensacji”.......

• dlatego nastawiaj się na poważne media.

Jeśli zdecydowałeś się informować media:

- Jasne, krótkie informacje, nie mąć,

• bądź inicjatorem, nie czekaj, aż cię zmuszą do kontaktu,

• bądź dostępny i widoczny,

• nie znaczy, że sam szef musi na wszystko odpowiadać, ale dziennikarze cenią dostępność PIERWSZYCH UST,

• plan wcześniejszych kontaktów z prasą,

• np. “podsumowanie, im ciekawych tematów z twojej branży. Pozytywnych informacji o nowych produktach twojej firmy. Nagrodach.

• Możliwe jest zapraszanie dziennikarzy do zwiedzania fabryki, odwiedzenia twojej centrali w USA, udziału w sponsorowanym przez ciebie sympozjum w Madrycie.

• Nagroda np. za kampanię ekologiczną (pracuje to na pozytywny obraz jako uczestnika globalnego),

• Budowa kanałów na wypadek, gdybyś w stanie krytycznym potrzebował zarządzać informacją via media,

• ?,

• zaprzyjaźnione autorytety: “znam tę firmę, ich produkty, są OK. nie wierzę w ich złą wolę, nieprofesjonalizm.........”,

• autorytety mają stosunkowo łatwy dostęp do mediów, czasem media ich “szukają”.

Funkcja konferencji prasowych:

• paniczny przymus KONFERENCJI,

• polityka firmy; możesz wybrać inny kanał,

• za i przeciw: Jeśli stronisz od zwołania konferencji, to podsuwasz, że nie kontrolujesz sytuacji,

• Ale: można podać odległy termin konferencji ...... a bieżąco........

• Podczas konferencji- przygotowano wzorce- gotowce. Dziennikarzowi ułatwiasz życie......

• Ale: dobrze zrobione, papier + nośnik elektroniczny,

• Odpowiadaj wciąż i wciąż na te same pytania, tak samo cierpliwie ...... Nie mów: już było,

• Chcesz ich przeciągnąć na swoją stronę,

• Wywiad 1na 1 czy na konferencji rzeczowa uczciwość,

• Gra z mediami jest pożyteczna, ale także może być niebezpieczna. Musisz to umieć,

• Pomoc: konsultant medialny (kanał i FORMA),

• Uczyć się, jak występować, jak unikać pułapek itd.....,

• Złudzenia umiejętności ...(sztab p. Walędziaka),

• Uwaga na pytania , które są same w sobie niechętne: (czerwone światełka!!!)

+ czy prawdą jest jakoby .............?

+ czyżby chciał pan powiedzieć, że ..............,

+ jak odnosi się pan do wiarygodności pogłoski iż .......,

+ czy jest pan świadom, że ........., itd.

• możesz nie odpowiedzieć. Czy warto?

• Ale zanim odpowiesz, odwróć to pytanie z negatywnego słownictwa w pozytywne (powtórz po swojemu),

Trudne pytania:

• “zamortyzuj i ciągnij do siebie”

agresywne pytanie rozbroić równie dynamicznie, a potem przejść do własnych pozytywnych komentarzy o sytuacji,

“Złoty strzał”,

• utrzymaj odpowiedź w ryzach 20 sekund!!! Nie gmeraj w słowach,

• powiedz i skończ,

“buduj mosty”

pytanie zadane przez Pana jest bardzo istotne, ale jeszcze istotniejsze jest dla Państwa, co nasza firma zrobiła aby polepszyć stan sprawy. Na przykład......”

“Kaskada pytań”:

podsumowanie, a nie następnie zacznijmy więc od podstawowej kwestii,

prosto i efektywnie:

• nie dezinformuj ani nie kłam,

• maniery: np. “bez komentarza”,

• nie sprzeczaj się z dziennikarzami,

• to do nich należy ostatnie słowo.

Precz ze sztampą!!!

• “ to dobre pytanie, dziękuję za nie....”

• albo “ To jedna strona medalu, proszę pozwolić mi zaprezentować inny punkt widzenia”

• lub “Zazwyczaj gdy zadają mi to pytanie to sądzę, że słuchacze/ czytelnicy chcą wiedzieć....”

• Nie używaj formy “Poza protokołem....” -nie wierz w to,

• Kreowanie faktów prasowych,

• Nie pozwól dziennikarzowi wkładać ci do ust słów “jego” . mów: “ nie, to nie jest tak jak powiedziałem.” Autoryzacja tekstu.

Wykorzystywać błędy mediów!!

• 1 na 1,

• ciągle przerwa?

• Jak ON gada, to ty masz mniej czasu na popełnienie błędów,

• Dziennikarz zamieści to co rzeczywiście powiedziałeś,

• Gaduła wykorzysta gotowca, z którego będzie musiał skorzystać, bo ma wydanie, antenę, drukarnię,....

10 PRZYKAZAŃ INFORMACJI KRYZYSOWEJ

1. powołanie zespołu odpowiedzialnego za informację. Udział doradcy prawnego??

2. Nominacja rzeczników,

• każdy wie, kto ma prawo mówić w imieniu firmy, Szef?? Kilku specjalistów mających wiedzę, dar, wygląd,

• trening dla rzeczników,

• wszyscy słuchający potrafią błędnie interpretować nawet najjaśniejsze- naszym zdaniem- nasze wypowiedzi. Jak się strzec? Jak się nie dać? Trening,

• rzecznik firmy Z:

• “to nie jest kryzys. W ogóle nie ma tego słowa w słowniku naszej firmy. Wydarzenie które zaszło nie jest krytyczne. To jest po prostu bardzo ważny fakt dla naszej firmy, w obliczu którego musimy działać szybko i dobrze. I wspaniała okazja, aby ulepszyć kontakty.......”

3. Zwykle pierwszy wie.......

• ...............nocny dozorca,

• określ, kto jest odbiorcą twoich informacji,

• - inaczej dla wewnętrznych

• - inaczej dla zewnętrznych

• - dla akcjonariuszy/ właścicieli.

Dla każdego typu odbiorcy / uczestników musisz mieć przygotowanie osobne wzorce informacyjne

• ustal kolejność zawiadamiania:

• A kto po dozorcy?

• Protokoły/ procedury zawiadamiania

• “drzewo informacyjne”= lista z preferencjami, nazwiskami, etc.

• Nieaktualne telefony ...(weryfikacja baz danych)

4. Uprzedzaj stan krytyczny

• niektórym zdarzeniom można zapobiec przez proste zmiany w zarządzaniu; zastanów się teraz.......

• niekiedy sam wiesz, że kryzys się zdarzy np. planujesz duże redukcje zatrudnienia, “wylewy Nilu”

5. Ustal punkty czasowe ( po 4 h, po 1 dniu, po tygodniu) i kryteria (uruchomienie ..., zamknięcie...., otwarcie...,, przekazanie....,) według których ocenisz:

• rozwój sytuacji kryzysowej,

• i czy paralelnie do tego rozwija się twój plan informacyjny,

• niekoniecznie wynajmuj konsultantów- ale tu mogą pomóc,

• wiesz już, jakie informacje powinieneś wysłać do której kategorii uczestników,

6. Teraz: co chcesz aby wiedzieli?

• uprość dla każdej kategorii nie więcej niż 3 kluczowe informacje. Kluczowa dla TEJ kategorii,

3 informacje dla prasy po pożarze szpitala

• 1.” Jesteśmy zasmuceni, iż siedmioro pacjentów utraciło życie. Łączymy się w żalu z rodzinami. Ta tragiczna strata jest bolesna także dla nas, bo byli naszymi przyjaciółmi”

• 2. Nasz szpital ma certyfikowane systemy zabezpieczeń......”

• 3. “Współpracujemy ze służbami ratunkowymi i policyjnymi, aby potwierdzić wszystkie okoliczności. Najwcześniej jak można a więc.......”

7. Wybieraj TY- metody, jakimi chcesz przekazywać informacje:

• komu osobisty raport,

• komu list (akcjonariusze / pracownicy)

• komu fax,

• co na stronie www

8. dla mediów:

• przygotowane gotowce,

• konferencja, Briefing,

• dla mediów każdy sposób ma inną wagę, więc warto zdefiniować ze specjalistą kanały dystrybucji informacji

9. Świadomie steruj tą burzą: zawczasu PR, kanały, kontakty, autorytety

10. Outsiderzy

• zawsze będzie część.....

• weź głęboki oddech,

• czy ich reakcja to twój błąd, czy ich indywidualna interpretacja?

• Czy jakiś inny przekaz do tej grupy może zmienić jej nastawienie na lepsze?

• A może na gorsze?

• Zdecyduj czy jeszcze jedna informacja do tej “niezadowolonej” grupy warta jest twego starania.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---