Cel - przyszły, pożądany stan rzeczy ukierunkowujący działania i wyznaczający ich strukturę. Głównym celem przedsiębiorstwa jest osiąganie i maksymalizacja zysku, ale też do podstawowych celów należy zaliczyć:

• pozycję na rynku (zdobycie odpowiednio dużego udziału na rynku)

• obniżanie kosztów

• reprodukcję zasobów materialnych

• świadczenie na rzecz społeczeństwa i środowiska naturalnego

Cele firmy są niejednorodne, wynika to z tego, że przedsiębiorstwo obejmuje różne grupy interesów o odmiennych celach (właścicieli lub dostawców kapitału, kierownictwo, pracowników). Celem właścicieli jest głównie osiąganie zysku, pewna lokata kapitałowa. Celem kierownictwa jest wygospodarowanie zysku, wysokie dochody osobiste, kariera zawodowa, zaspokajanie ambicji zawodowych. Celem pracowników jest maksymalizacja wynagrodzenia i utrzymanie miejsca pracy.

Na cele przedsiębiorstwa ma wpływ typ i rodzaj przedsiębiorstwa. Są takie, które są nastawione na zysk i takie, w których zysk nie jest głównym celem. Inna jest hierarchia celów w przedsiębiorstwach prywatnych, inna w państwowych, spółdzielczych. Hierarchia celów jest zróżnicowana w poszczególnych krajach.

Klasyfikacja celów

Dwa podstawowe podejścia:

1. podejście podmiotowe - charakteryzuje cele z punktu widzenia podmiotu, który je formułuje (czyj to jest cel), pozwala wyróżnić klasę celów formalnych i nieformalnych

2. podejście przedmiotowe - charakteryzuje cele z punktu widzenia przedmiotu, którego te cele dotyczą, biorąc pod uwagę stopień ogólności sformułowania wyróżniamy klasę celów ogólnych i szczególnych (skonkretyzowanych).

Z punktu widzenia operacjonalizacji (nadawania celom określonego sensu empirycznego) ważna jest jakościowa i ilościowa charakterystyka celu. Charakterystyka jakościowa odzwierciedla ogólną treść celu. Charakterystyka ilościowa przekształca tę treść w pewne mierniki umożliwiające również ocenę stopnia osiągnięcia celów. Cele nie zawsze są formułowane wyraźnie i formalnie. Cele jasno i formalnie określone stanowią bodziec do działań usprawniających.

Aby dokonać dekompozycji celów należy wziąć pod uwagę:

1. typ sformułowania celu

• cel - potrzeba (stan niepożądany)

• cel działania (stan pożądany)

2. typ przeformułowania

• cel potrzeba => finalny cel działania

• finalny cel działania => pośredni cel działania

Cel - potrzeba: stanowi stwierdzenie braku czegoś, jest tym typem sformułowania, który potwierdza fakt, że sytuacja podmiotu jest przezeń oceniana jako niezadowalająca.

Cel działania: wyraża pożądany w jakimś stopniu stan rzeczy zaspokajający potrzebę.

Że względu na hierarchiczną strukturę celów i potrzeb zachodzi potrzeba ich przeformułowania. Cel potrzeba zostaje przeformułowany w cel finalny, a ten znowu w pośredni cel działania (zadania cząstkowe, których realizacja pozwoli osiągnąć finalny cel działania).

Cele niższego rzędu są środkami do realizacji celów wyższego rzędu.

Klasyfikacja celów :

1. że względu na następstwo celów

• cele finalne

• cele pośrednie

2. rodzaj potrzeby leżącej u podłoża formułowania celów

• cele przetrwania

• cele rozwoju

3. znaczenie celów w zarządzaniu przedsiębiorstwem

• cele strategiczne - ich realizacja pociąga za sobą nieodwracalne skutki, są to cele dalekosiężne, długofalowe np. wejście na nowe rynki zbytu, są to cele zewnętrzne

• cele nie strategiczne

4. przynależność

• cele zewnętrzne

• cele wewnętrzne - obrazują pożądany stan i strukturę wewnętrzną przedsiębiorstwa

5. podmiot formułujący cel

• cele przedsiębiorstwa jako całości

• cele grup pracowniczych

• cele indywidualne pracowników

6. przedmiot formułowania

• cele techniczno - produkcyjne

• cele ekonomiczne

• cele społeczne

• cele regionalne

• cele ekologiczne

Cele ekonomiczne - np. poprawa rentowności, wzrost produktywności czynników produkcji, sprowadzają się do osiągnięcia na koniec okresu przewidzianego nadwyżki wartości sprzedanych dóbr lub usług nad kosztami ich wytworzenia. Wysokość nadwyżki zależy od wielu czynników, ale przede wszystkim od ilości sprzedanych dóbr lub usług, od uzyskiwanych za nie cen, od poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji.

Cele techniczno - produkcyjne - formułowane w kategoriach rzeczowych jako przewidziane do osiągnięcia wielkości produkcji i sprzedaży dóbr i usług. Decyzje co do wyboru celów tego typu zależą od kształtowania się potrzeb społecznych, od zdolności istniejącego aparatu wytwórczego przedsiębiorstwa i możliwości jego dostosowania do zmieniających się potrzeb otoczenia.

Cele społeczne - dotyczą warunków i stosunków pracy wewnątrz organizacji, określają pożądany stopień zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracowników (samorealizacja, prestiż, zadowolenie z pracy), socjalno bytowych i kulturalnych potrzeb zbiorowych, a także potrzeb społeczno - politycznych związanych z uczestnictwem w sprawowaniu władzy. W tej sferze dokonywany jest wybór między zaspokojeniem potrzeb indywidualnych a zbiorowych.

Cele regionalne - dotyczą oddziaływania organizacji na region, w którym działa, związane z aktywizacją społeczno - gospodarczą z drugiej strony z ochroną środowiska naturalnego.

Te cele powinny być traktowane jako równoważne, bo nie są one substytucyjne (zastępowalne). Wszystkie one określonym stopniu powinny być jednocześnie, równorzędnie realizowane jeśli organizacja ma zachować równowagę. W sytuacjach kryzysowych należy jednak ustalić pewną hierarchię tych celów po to, aby przywrócić zachwianą równowagę. Ustalenie tej hierarchii jest jednym z istotnych zadań kierownictwa.

Z punktu widzenia osiągalności tych celów i czasu ich zaistnienia wyróżnia się:

• ideał

• zamierzenie

• cel

Ideał - doskonały stan lub rezultat, którego nie można osiągnąć w żadnym okresie czasu, lecz ku któremu powinno się zmierzać. W skali makro będzie to np. powszechny dobrobyt, w mikro np. samokontrola pracownicza, bezbrakowa produkcja. Ideał jest nieosiągalny.

Zamierzenie - określony przedmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania przewidziany do osiągnięcia w jakiejś na ogół dłuższej, lecz bliżej nie sprecyzowanej perspektywie czasu (określamy co chcemy osiągnąć). Zamierzenie jest możliwe do osiągnięcia.

Cel - określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania przewidziany do osiągnięcia w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania (określamy co ma być zrobione, kto ma to zrobić i kiedy).

Zadanie - z zadań składają się cele, jest to wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół także proceduralnie część celu przewidziana do wykonania w określonym okresie (co ma być zrobione, kto ma to zrobić, kiedy gdzie i na ogół także w jaki sposób).

Misja przedsiębiorstwa - przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa. Formułując misję przedsiębiorstwa wyrażamy chęć jak chcielibyśmy jako przedsiębiorstwo być widziani z punktu widzenia społeczeństwa. Misja nie jest kategorią planistyczną, raczej socjologiczną. Inaczej misja to zbiór celów kierunkowych, posłannictwo firmy. Misja to organizacyjne samookreślenie się firmy w następujących kategoriach:

• po co firma istnieje

• do czego dąży

• co ma osiągnąć

• czyje i jakie potrzeby zaspokaja

• jakie jest jej społeczne przeznaczenie

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa to określenie wyrobów, rynku, na którym firma działa itd.

Struktura organizacyjna jakiejś całości to całokształt stosunków między elementami taj całości rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów (to zbiór relacji określony na zbiorze elementów), zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzania.

Stosunki organizacyjne sformalizowane (ujęte) są zawarte w dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, przedstawiają formalną strukturę organizacji.

Stosunki nieformalne - w postaci stosunków poza formalnych i niesformalizowanych. Poza formalne stosunki (poza organizacyjne) - zachowania indywidualne, grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej. Stosunki nieformalne przejawiają się w funkcjonowaniu grup nieformalnych np. pod postacią kliki - najgorszy przejaw grupy nieformalnej, jej cele są niezgodne z celami organizacji formalnej. Stosunki niesformalizowane - margines swobody działań, im ten margines jest szerszy tym organizacja jest mniej sformalizowana, jest mniej przepisów krępujących działania członków organizacji.

Typy więzi organizacyjnych:

1. służbowa - określa zależność podwładnego od przełożonego, cecha: uprawnienia przełożonego o decydowaniu o zadaniach podwładnego w czasie pracy

2. funkcjonalna - polega na doradzaniu, pomaganiu

3. techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w działalności związanej z wymianą zasileń, ta więź eksponowana jest jeżeli mamy bardzo silny podział pracy

4. informacyjna - polega na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach

Struktura organizacyjna pełni w przedsiębiorstwie istotne funkcje regulacyjne, kształtuje szeroko pojęty ład wewnętrzny, wyznacza miejsce i rolę każdego uczestnika organizacji - strukturalizacja elementów, wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego - strukturalizacja działań organizacyjnych. Te funkcje spełniane są w zakresie strukturalizacji elementów przez rozczłonkowanie przedsiębiorstwa na grupy i kategorie uczestników, strukturalizacja działań następuje przez wyznaczenie uczestnikom organizacji pewnych ram postępowania względem siebie i całej instytucji. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej powinno być stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększania efektu organizacyjnego, współdziałania jego elementów składowych.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

strukturalizacja strukturalizacja

elementów działań

rozczłonkowanie rozmieszczenie podział system system

organizacji uprawnień pracy przepisów ujednoliconych

decyzyjnych regulujących sposobów

postępowanie postępowania

konfiguracja centralizacja specjalizacja formalizacja standaryzacja

Wymiar konfiguracji odzwierciedla kształt, strukturę, przedstawia usytuowanie, liczbę komórek, członków, poziomów organizacji w schemacie organizacyjnym. Wymiar centralizacji określa wewnętrzną strukturę i podział władzy czyli rozmieszczenie na poszczególnych szczeblach, uprawnienia decyzyjne. Miarą centralizacji jest stopień skoncentrowania uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach. Specjalizacja - charakteryzuje stopień ograniczenia dowolności uczestników instytucji w realizacji zadań, obowiązków organizacyjnych. Określona jest zakresem działań zleconych do wykonania przez jednostkę wewnątrz przedsiębiorstwa - specjalizacja pozioma, podział zadań podwładny przełożony - specjalizacja pionowa. Formalizacja - odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji. Miarą jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczności regulacji zachowań pracowników (jaki zakres zachowania się określony jest przepisami wewnętrznymi). Standaryzacja - określa stopień typowości działań i zachowań wynikających z przyjętego w instytucji systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur, przestrzeganych zwyczajów. Miarą standaryzacji jest stopień i zakres ograniczenia dowolności prowadzenia działań organizacyjnych.

Czynniki strukturotwórcze: należą do nich

• specyfikacja celów jakie organizacja ma osiągnąć

• wielkość organizacji (im większe przedsiębiorstwo tym bardziej rozczłonkowane)

• podejście do centralizacji bądź decentralizacji zarządzania

• stosowane technologie w prowadzonej działalności

• zmienność i złożoność otoczenia

Zależność między strategią, strukturą i otoczeniem

strategia

struktura

otoczenie

Przedsiębiorstwo formułuje swoją strategię obserwując co dzieje się w otoczeniu. Struktura powinna być dostosowana do strategii i zmian w otoczeniu. Niektórzy nie zgadzają się z tym, bo w wielu wypadkach nie są możliwe szybkie zmiany struktury (raczej struktura wywiera wpływ na strategie przedsiębiorstwa). Wpływ otoczenia na strukturę - jeżeli otoczenie jest stabilne to struktura powinna mieć charakter mechanistyczny, jeżeli otoczenie jest burzliwe to struktura powinna mieć charakter organiczny. Struktura organizacyjna typu mechanistycznego - jest raczej smukła, tendencja do centralizacji decyzji, duża liczba reguł formalnych, mała rozpiętość kierowania. Struktura organiczna - liczba reguł formalnych jest niewielka, duża rozpiętość kierowania, są to struktury płaskie o niewielkiej liczbie szczebli zarządzania, rady, wzajemne konsultacje między członkami.

Dokumentacja organizacyjna przedsiębiorstwa

Proces formalizacji instytucji powinien przebiegać w 3 etapach:

1. wyodrębnienie instytucji z otocznia a zwłaszcza precyzyjne określenie celu i przedmiotu działania oraz podstawowych ram i zasad działania - dokumentacja ogólna (statut, regulamin organizacji)

2. opracowanie szczegółowej dokumentacji poszczególnych komórek i stanowisk pracy oraz szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach ujętych w różnego rodzaju instrukcjach organizacyjnych

3. stała aktualizacja, wzbogacenie, uzupełnienie, doskonalenie dokumentacji.

Podstawowym dokumentem jest statut przedsiębiorstwa - zawiera najistotniejsze, ogólne informacje dotyczące działalności przedsiębiorstwa (nazwa, cel, przedmiot działania, siedziba, region, podstawy prawne działania przedsiębiorstwa).

Regulamin organizacyjny składa się z 4 części:

1. stała część określa w sposób ramowy ogólne zasady budowy i doskonalenie struktury

2. schemat organizacyjny ujmuje kształt struktury organizacyjnej, występują tu tylko więzi służbowe

3. księga służb określa w sposób szczegółowy przedmiot działania, zakresy zadań, schematy organizacyjne wszystkich ponów i komórek, a także zakresy obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności wszystkich pracowników umysłowych

4. instrukcje organizacyjne precyzujące główne wzorce działania, procedury postępowania przedsiębiorstwa. W nich formułuje się np. tryb planowania wewnątrz zakładowego, przebieg procesów technologicznych, zasady gospodarowania składnikami majątkowymi, tryb załatwiania reklamacji.

Metody budowy struktury organizacyjnej

Wyróżnia się 2 podstawowe metody konstrukcji:

1. metoda podmiotowa - stosowana w praktyce, posiada wiele wad, nazwa jej pochodzi od sposobu przydziału zadań komórkom organizacyjnym i stanowiskom pracy, poszczególnym podmiotom przypisuje się funkcje do realizacji

2. metoda przedmiotowa - zaleca się w niej przeciwstawny tryb postępowania, mamy funkcje, które musimy zrealizować, aby osiągnąć cel i te funkcje przydziela się do realizacji określonym podmiotom. Tryb postępowania: dokonuje się najpierw podziału celu finalnego na cele pośrednie określonego rzędu, dzielimy aż dojdziemy do funkcji elementarnych, które przydzielamy podmiotom. Przydzielając kierujemy się roczną pracochłonnością realizacji tych funkcji. Przekształca się przedmiotowe stanowiska w podmiotowe, ale najpierw trzeba określić ile czasu trzeba na realizację kolejnych funkcji. Jeżeli roczna pracochłonność = efektywnej pracy jednego pracownika to przekształca się stanowisko przedmiotowe w podmiotowe. Jeżeli pracochłonność przekracza efektywny czas pracy jednego pracownika to dzieli się funkcję między kilku pracowników.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---