Polityka zatrudnienia
Synonimem polityki zatrudnienia w zakładzie pracy jest polityka kadrowa, którą określa się również mianem polityki personalnej lub osobowej. Termin „polityka zatrudnienia w zakładzie pracy” oznacza działalność służby pracowniczej, która polega na ustaleniu i realizacji zamierzeń ilościowych i jakościowych odnoszących się do obsady osobowej stanowisk pracy w danym zakładzie pracy. Działalność każdego zakładu pracy wymaga zaangażowania odpowiednich rzeczowych środków, oraz ludzi. Powołane dlatego są odpowiednie służby pracownicze, mające spełniać podstawowe zadania i funkcje w sferze gospodarowania czynnikiem ludzkim. Organizacja i funkcjonowanie służby pracowniczej opierają się na następujących zasadach:
służba pracownicza integruje komórki organizacyjne lub stanowiska pracy do spraw osobowych, zatrudnienia i płac, socjalnych, psychologiczno-socjologicznych, szkolenia oraz szkoły przyzakładowe,
Rola jaka ma do spełnienia w zakładzie pracy służba pracownicza, stawia wobec jej przedstawicieli wysokie wymagania kwalifikacyjne. Pracować w niej powinny osoby z wykształceniem ekonomicznym, prawniczym, socjologicznym, psychologicznym, pedagogicznym - w zależności od wykonywanych funkcji. Zadania służby pracowniczej można usystematyzować według następujących zakresów spraw:
osobowych,
zatrudnienia i płac,
dokształcania i doskonalenia zawodowego,
społecznych,
socjalnych.
Zakres spraw osobowych obejmuje całokształt zagadnień związanych z rekrutacją i adaptacją pracowników oraz ich rozmieszczeniem w zakładzie pracy.
Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów spośród których będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Przykładem tu może być firma SONY wciąż poszukuje ona najbardziej uzdolnionych inżynierów, nie ustalając z góry na jakie stanowisko zostaną oni przydzieleni w firmie, ale oczywiście dobiera także ludzi na konkretne stanowiska.
Rekrutacja ma za zadanie nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji. „Celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do zatrudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego właściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia”.(wyraził to Keep)
GŁÓWNE ZADANIA KAZDEGO DZIAŁU PERSONALNEGO
Dział personalny służy wszystkim pracownikom i odpowiada przed naczelnym
kierownictwem firmy za wdrożenie polityki personalnej w życie. Podstawowym celem tej
polityki jest połączenie potrzeb dotyczących rynkowego funkcjonowania przedsiębiorstwa z
oczekiwaniami zatrudnionych, tak aby zaowocowało to zadowoleniem pracowników oraz
sukcesem organizacji.
Nowoczesna komórka kadrowa jako jednostka opiekuja.ca się newralgicznym zasobem -
potencjałem ludzkim powinna uczestniczyć w kształtowaniu polityki firmy, w szczegółności polityki personalnej.
Polityka personalna firmy może stanowić podstawę bardziej szczegółowej strategii
personalnej przedsiębiorstwa, która z kolei znajduje odzwierciedlenie w bardzo
konkretnych programach o charakterze operacyjnym dotyczących na przykład:
rekrutacji pracowników,
adaptacji i integracji pracowników,
rozwoju zawodowego i systemu szkoleń,
motywacji płacowej i pozapłacowej.
Komórka kadrowa w większości przedsiębiorstw jest funkcyjna. jednostka. organizacyjna. podporządkowana. bezpośrednio naczelnemu kierownictwu firmy.
Gt6wnymi zadaniami każdego działu personalnego są.:
pomoc wszystkim pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, umożliwianie
im dalszego rozwoju zawodowego,
koordynacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami procesu pracy w danym przedsiębiorstwie,
pomoc świadczona kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych w przeprowadzaniu wszelkich działań dotyczących
zatrudnionych.
Warunkiem użyteczności tej pomocy jest bardzo wysoka sprawność pracowników kadr w działaniu, ich wysokie kwalifikacje oraz umiejętności.
Na podstawie polityki i strategii personalnej określane są. szczegółowe zadania dla struktur kadrowych. Dla większości przedsiębiorstw mogą one być następujące:
- koordynowanie planów organizacji z możliwościami wykorzystania potencjału ludzkiego,
- analizowanie wewnętrznego rynku pracy (analiza potencjału ludzkiego organizacji),
- monitorowanie i analizowanie zewnętrznego rynku pracy,
- określanie długofalowych potrzeb kadrowych w skali całej firmy,
zestawianie i opracowywanie informacji kadrowej (dane o charakterze ewidencyjnym i
sprawozdawczym odzwierciedlające stan zatrudnienia oraz formalne elementy procesu pracy, informacje
dotyczące procesów i problemów w obszarze potencjału społecznego organizacji oraz otoczenia zewnętrznego),
- prowadzenie rekrutacji na wszelkie stanowiska,
- prowadzenie adaptacji zawodowej i organizowanie działań integracyjnych,
- ocenianie efektywności procesu pracy, przygotowywanie opinii
i raportów dla naczelnego kierownictwa firmy oraz zainteresowanych i upoważnionych kierowników liniowych,
- przygotowanie oraz organizowanie systemu ocen kadrowych,
współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji kadrowych dotyczących większości stanowisk w przedsiębiorstwie, formalnoprawne obsługiwanie procesu zatrudnienia na wszystkich
stanowiskach,
- monitorowanie procesu realizacji, przez poszczególne jednostki
organizacyjne firmy, decyzji naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dotyczących zatrudnionych,
- koordynowanie i organizowanie przedsięwzięć szkoleniowych,
(ewentualnie także socjalnych) w ramach firmy,
- wykonywanie funkcji doradczych w odniesieniu do wszelkich
problemów z obszaru zasobów ludzkich pojawiających się miedzy kierownictwem firmy
a zatrudnionymi,
- archiwizowanie akt dotyczących zatrudnienia i rozwoju zawodowego,
- planowanie ścieżek karier i rozwoju zawodowego na różnych poziomach.
Można założyć, ze każde przedsiębiorstwo wykazujące tendencje rozwojowe, posiadające rozwiniętą strukturę funkcjonalną. lub dywizjonalną jest gotowe budować lub przekształcać swoje słuzby personalne pod kątem realizacji potrzeby pozyskiwania i rozwijania zasobów ludzkich. Im dana firma jest wewnętrznie bardziej skomplikowana i podlega wpływom zmiennego otoczenia konkurencyjnego, tym większa jest potrzeba budowy profesjonalnych służb kadrowych.
Połączenie coraz bardziej skomplikowanego rynku pracy z bardzo dynamicznymi zmianami w otoczeniu rynkowym organizacji powoduje wręcz konieczność wyspecjalizowania i wydzielenia funkcji kadrowych związanych z szeroko pojętym procesem rekrutacji. Rekrutacja ta powinna być zawsze ukierunkowana na pozyskiwanie pracowników o dużym potencjale, nastawionych na dalszy rozwój zgodnie z realnymi możliwościami kariery zawodowej w organizacji, co umożliwia stosunkowo szybkie zintegrowanie nowo zatrudnionych z firma..
USTALENIE ZAPOTRZEBOWANIA NA PRACOWNIKÓW
Punktem wyjścia w procesie doboru jest prawidłowe określenie zapotrzebowania na pracowników, tj. określenie ilu i jakich pracowników powinno być zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Decyduje o tym kilka podstawowych czynników:
poziom techniki i technologii,
poziom organizacji wytwarzania,
koszty pracy i koszty nowej technologii,
dostępność czynników produkcji,
warunki pracy i inne czynniki o charakterze socjalnym.
Przy danym programie produkcji są to podstawowe czynniki determinujące zapotrzebowanie na pracę. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników można podzielić na dwie fazy:
faza prognostyczna, obejmuje analizę celów przedsiębiorstwa i to zarówno bieżących jak i długookresowych. Niedocenianie roli i znaczenia planowania potrzeb kadrowych w długim okresie jest przyczyną wielu nieprawidłowości m.in. przyjmowania pracowników bez kwalifikacji, nieodpowiedniej struktury zatrudnienia, trudności w obsadzaniu stanowisk specyficznych. Następnie dokonuje się analizę wewnętrznych zasobów ludzkich. Analiza powinna obejmować wszystkich pracowników z opisem kwalifikacji, umiejętności oraz doświadczenia zawodowego. ich ocenę możliwości i dalszego rozwoju także. wynikiem tej analizy jest określenie możliwości i szans wykorzystania własnych pracowników, czyli określenia ich mocnych i słabych stron
faza programowo-realizacyjna obejmuje analizę środowiska zewnętrznego, a więc sytuacji demograficznej i ekonomicznej, istniejących regulacji prawnych oraz charakterystykę rynku pracy. Na podstawie tej analizy uzyskuje się informacje o możliwościach i zagrożeniach w sferze pozyskania nowych pracowników.
RESTRUKTURYZACJA ZATRUDNIENIA
Diagnoza potrzeb kadrowych i bilansowanie ich z podażą na wewnętrznym rynku pracy stanowią podstawę planowania restrukturyzacji zatrudnienia w skali mikroekonomicznej tj. przedsiębiorstwa. Jest to skala w której zachodzą podstawowe procesy kreowania nowych miejsc pracy lub ich likwidacji według zasad rachunku ekonomicznego w warunkach racjonalnego gospodarowania. Przez agregację zdarzeń ekonomicznych w zakładach pracy dochodzimy do skali gałęziowej czy działowej oraz makroekonomicznej, tj. całego gospodarstwa społecznego.
DEREKRUTYZACJA ZATRUDNIENIA
Proces ograniczania zatrudnienia i zmieniania jego struktury następuje wówczas , gdy analizy prowadzone w ramach diagnozowania i planowania wykażą nadwyżkę zatrudnionego personelu w stosunku do przewidywanych potrzeb bądź co gorsza - możliwości finansowania. Na ogół program redukcji personelu stosowany jest w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa. Najszybciej zwalniani są kooperanci i pracownicy zatrudnieni na czas określony. Okrojenie załogi oznacza wprawdzie obniżkę kosztów ale nie gwarantuje efektywności..
Pracownicy bowiem, którzy utrzymali zatrudnienie w firmie, wykazują zniechęcenie oraz apatię i tym samym wcale nie przyczyniają się do zrewitalizowania potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa.
OPIS STANOWISKA PRACY I STANOWISKA KIEROWNICZEGO
Przed przystąpieniem do rekrutacji osoby które będą zatrudniać pracowników muszą dokładnie znać obsadzane stanowisko pracy. Więc pierwszym krokiem w procesie rekrutacji będzie analiza pracy. Jak już zostanie przeanalizowane konkretne stanowisko to dołącza się pisemny jej opis, nazywany „opisem stanowiska pracy” bądź „opisem stanowiska kierowniczego”. Zawarte są w nim obowiązki oraz miejsce gdzie praca będzie wykonywana. Każde stanowisko zostaje przedstawione z wymienieniem tytułu służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Na przykład opis taki może mieć treść: „kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielką grupą handlowców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu”. Opracowuje się też specyfikacje zatrudnienia określa ona niezbędne wykształcenie, doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne na danym stanowisku do jak najefektywniejszej pracy. Dla wyżej wymienionego przykładu specyfikacja może być następująca: „na stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; 5 lat doświadczenia w dziale sprzedaży; dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, o wysokiej motywacji; umiejąca pracować z ludźmi”.
ŹRÓDŁA REKRUTACJI
Rekrutacja następuje na rynku pracy, lecz rynek pracy ulega zmianom reagując na czynniki otoczenia. Źródła rekrutacji zależą od dostępności na danym terenie odpowiednich ludzi, a także charakteru stanowisk do obsadzenia. Możliwość przeprowadzenia rekrutacji pracowników często zależy w równym stopniu od reputacji danej organizacji i atrakcyjności jej lokalizacji, jak i atrakcyjności konkretnej propozycji pracy. Jeżeli na miejscowym rynku niema odpowiednich ludzi trzeba ich przyciągnąć z innych miejscowości lub konkurencyjnych firm. Przykładem może tu być Federal express ma ona 25 ośrodków rekrutacyjnych w całym kraju w których dokonuje się wstępnych selekcji kandydatów. Często korzysta się z tzw. Werbownika koleżeńskiego to znaczy kogoś mającego praktyczne doświadczenie w tego typu pracy, do jakiego poszukuje się kandydata. System ten przynosi podwójną korzyść: kandydat styka się bezpośrednio z typem osoby nadającej się do danej pracy, a jednocześnie werbownik może na podstawie własnego doświadczenia przedstawić realistyczny obraz danego stanowiska.
WPŁYW POPYTU I PODAŻY
Oceny popytu i podaży na rynku pracy dokonuje się w odniesieniu do planów strategicznych i zawartych w nich wymagań stawianych pracownikom, a także poprzez badania liczby osób poszukujących pracy, przepływu pracowników wewnątrz i na zewnątrz firmy. Opracowując krótkoterminowe i dalekosiężne plany firma powinna pamiętać o takich aspektach jak:
planowanie przedsięwzięcia,
podejmowanie działalności na nowym rynku,
tworzenie nowych sfer aktywności lub nowych stanowisk,
wprowadzanie nowych produktów i usług,
wprowadzanie nowych technologii operacyjnych i informacyjnych,
redukcja wydatków na inwestycje,
ograniczenia zakresu istniejących działań,
łączenie lub przesunięcie funkcji i stanowisk,
decentralizacja,
restrukturyzacja organizacji, np. likwidacja regionalnych lub regionowych oddziałów,
redukcja kosztów,
podnoszenie produktywności.
KRYTERIUM ZGODNOŚCI KANDYDATA Z OGÓLNĄ STRATEGIĄ FIRMY
Kluczowe stanowiska powinny być obsadzone pracownikami, którzy identyfikują się ze strategią przedsiębiorstwa. Przykładem tutaj może być tu General Electric klasyfikuje ona swych dyrektorów według podziału macierzą BCG opracowanego przez Boston Consulting Group:
Typ organizacji |
Osobowość dyrektora generalnego |
Dziki kot |
Hodowca/plantator |
Gwiazda |
Obrońca |
Krowa mleczna |
Dozorca |
pies |
Właściciel zakładu pogrzebowego |
Jeśli na przykład stwierdzi się że w firmie która jest dzikim kotem jest za dużo hodowców albo że w dziale postępu technicznego jest za dużo dozorców można podjąć odpowiednie kroki do zatrudnienia ludzi o potrzebnych cechach charakteru.
Można też styl zarządzania dopasować do cyklu produkcji jest tak w firmie w Texas. W miarę jak produkt przechodzi kolejne fazy produkcji, od kierownictwa wymaga się innych cech. Przykładowo: gdyby menedżerom lubiącym ryzykowne akcje powierzyć kierowanie poważnym dochodowym przedsięwzięciem, czyli mleczną krową mogłoby to się skończyć katastrofą. Kandydaci na menedżerów powinni posiadać następujące cechy:
jasno sprecyzowaną wizję przyszłych sukcesów,
praktyczne podejście,
umiejętność opracowywania wstępnych strategii oraz nowych produktów,
dobrą znajomość przydatnych zagadnień technicznych,
szeroką wiedzę na temat kluczowych zagadnień działalności firmy,
zdolności organizacyjne,
umiejętność budowania zespołu,
umiejętność doboru personelu.
Miles i Snow wyróżnili trzy typy postaw jakie przyjmują organizacje w odniesieniu do zatrudnienia:
OBROŃCA - rozwój organizacji zależy głównie od wydajnej technologii i produkcji. Obrońcy koncentrują się najbardziej na usprawnieniach wydajności poprzez doskonalenie technologii i procesy transformacyjne. Kierowników cechuje dobra znajomość wąskiej dziedziny nauki, a wybierani są spośród złogi.
POSZUKIWACZ - koncentruje swoje działania na poszukiwaniu i wykorzystaniu nowych możliwości rynku. Zdolność szybkiego reagowania i wychwytywania nowych szans jest podejmowana przez kierowników pochodzących z zewnątrz organizacji.
ANALITYK - tego typu organizacje działają zarówno na rynkach stabilnych jak i zmiennych. Młodych talentów przywódczych szuka się zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Pilnie obserwują oni działania konkurencji oraz nowe pomysły, by szybko opracować efektywne metody wytwarzania tych produktów, które wydają się odnieść sukces.
ANALIZA „ZAPASÓW” I PRZEPŁYWU PRACOWNIKÓW
Analiza ta określa kondycję wewnętrznego rynku pracy, tzn. ilustruje ruch wewnątrz organizacji, ścieżki awansu, a także przyczyny odchodzenia ludzi z firmy. Zapisuje liczbę osób zatrudnionych w każdym dziale i na podobnych stanowiskach, ujmuje również staż pracy i przebieg kariery. Taka informacja daje pewien obraz systemu kontrolującego stan ludzkich zasobów oraz przedstawia sposoby oceny alternatywnych rozwiązań, które mogą się przydać w przyszłości.
PLANY ZATRUDNIENIA
Plany zatrudnienia powinny obejmować takie kwestie jak:
rekrutacja - określenie liczby kandydatów, umiejętności, wymaganych podstaw oraz metod pozyskiwania kandydatów,
utrzymanie - wzbudzanie poczucia przywiązania do firmy w celu zatrzymania cennych pracowników,
szkolenia i kursy - organizowane w celu doskonalenia już posiadanych umiejętności lub nabycia nowych.
Plany mogą wskazywać metody rozwiązania takich problemów jak nadrabianie braku konkretnych umiejętności lub zmniejszanie się liczby młodych ludzi wkraczających na rynek pracy. powinno się tu rozważyć także:
ustanowienia silniejszych więzi z szkołami średnimi i wyższymi w celu pozyskania absolwentów,
opracowania atrakcyjnych dla młodych ludzi ścieżek awansu i programów szkoleniowych, dostosowania godzin pracy i innych warunków kontraktu do potrzeb nowo przyjętych pracowników,
opracowania bardziej atrakcyjnych warunków wynagrodzenia,
zapewnienia korzystnych warunków opieki nad dziećmi,
gwarancji przeszkolenia w celu nabycia innych potrzebnych umiejętności.
DZIAŁANIA KTÓRE SŁUŻĄ ZATRZYMANIU PRACOWNIKÓW W FIRMIE
Powinniśmy się zastanowić jakie przyczyny skłaniają ludzi do odejścia z firmy. Informacji na ten temat mogą udzielić pracownicy odchodzący z firmy lecz istnieje ryzyko że nie powiedzą oni prawdziwych przyczyn odejścia, dlatego przeprowadza się ankiety w regularnych odstępach czasu. Najłatwiej o niezadowolenie pracownika z następujących powodów:
płace - niesprawiedliwy system wynagradzania, także w stosunku do konkurencji,
praca - nie ma możliwości wykazania się i ujawnienia swoich umiejętności, wszelkie próby wykazania się są niezauważane,
wyniki - pracownicy mogą stracić motywację gdy nie rozumieją wymagań swoich pracodawców, gdy standardy działania są niejasne,
szkolenie - jeśli wymaga się od ludzi rzeczy których nie są w stanie wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia, niezadowolenie może wzrosnąć.
Możliwość awansu i kariery - brak możliwości awansu,
„przereklamowanie pracy”- jeśli praca lub stanowisko nie spełniają oczekiwań, które zostały rozbudzone przez obietnice bez pokrycia.
Rozwiązanie tych problemów może zapewnić usprawnienie systemu rekrutacji, szkolenia i doskonalenia zawodowego, ulepszenie metody oceniania działalności i wynagradzania. Główny ciężar za odchodzenie ludzi z pracy ponoszą głównie kierownicy i przełożeni.
OGÓLNE UWAGI O PRAWIE PRACY
Prawo pracy w systemie prawa polskiego traktowane jest jako samodzielna gałąź prawna. O wyodrębnieniu prawa pracy zdecydowało coraz większe nasycenie stosunków pracy elementami innymi niż majątkowe, powodujące coraz większe zróżnicowanie typowych stosunków cywilnoprawnych i stosunków pracy, a także rosnąca rola przepisów regulujących stosunki między pracodawcą a pracownikiem. Przepisy prawa pracy obejmują coraz to nowe dziedziny, dotąd nie regulowane przez prawo cywilne. Przykładem tu mogą być rozbudowane przepisy dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisy o ochronie pracy, szczególnie młodocianych i kobiet.
Podstawowym źródłem prawa pracy jest kodeks pracy z 1974 r. kodeks pracy reguluje wszystkie podstawowe zagadnienia związane z pracowniczymi stosunkami pracy:
zasady prawa pracy,
formy nawiązania stosunku pracy i jego rozwiązanie,
wynagrodzenie za pracę,
obowiązki pracownika i obowiązki zakładu pracy,
odpowiedzialność materialną pracowników,
zasady ustalania czasu pracy,
urlopy pracownicze,
zatrudnienie młodocianych i ich ochronę oraz ochronę pracy kobiet,
bezpieczeństwo i higienę pracy,
oraz rozstrzyganie sporów między pracownikami oraz zakładami pracy.
Uzupełnienie kodeksu pracy stanowi kilkadziesiąt rozporządzeń rady ministrów i innych naczelnych organów administracji państwowej zawierających przepisy wykonawcze.
-Pojęcie stosunku pracy-
Stosunek pracy jest to stosunek prawny, w którym pracownik obowiązany jest do osobistego i zgodnego z poleceniami pracodawcy świadczenia pracy określonego rodzaju i na określonym stanowisku, a pracodawca do stworzenia warunków umożliwiających jej wykonanie oraz wypłaty wynagrodzenia i świadczeń dodatkowych.
Charakterystyczną cechą stosunku pracy jest podporządkowanie pracownika pracodawcy w toku świadczenia pracy. Pracownik ma obowiązek przestrzegać obowiązującego w zakładzie porządku pracy i wykonywać polecenia przełożonych. Mówimy, że pracownik świadczy pracę przyporządkowaną.
Łączy się z tym zagadnienie ryzyka osiągnięcia zamierzonych efektów gospodarczych i finansowych. Ryzyko to ponosi pracodawca, natomiast pracownika ono w zasadzie nie obciąża. Złe wyniki finansowe i poniesione przez zakład pracy straty nie mogą się odbić ujemnie na wynagrodzeniu pracownika, skoro właściwie spełniał on swoje obowiązki. Na pracodawcy ciąży też ryzyko strat związanych z przestojem produkcji, awariami w zakładzie pracy, brakiem surowca, gdyż w takich przypadkach pracownikowi przysługuje prawo do wynagrodzenia za samą gotowość do pracy. Skutki wadliwej pracy pracownika w pewnym zakresie obciążają też pracodawcę, bowiem pracownik odpowiada za nie tylko wtedy, gdy można mu przypisać winę. Wreszcie istotną cechą stosunku pracy jest obowiązek osobistego świadczenia pracy przez pracownika, który nie może się wyręczyć inną osobą.
-Powstanie stosunku pracy-
Nawiązanie stosunku pracy między pracownikiem a zakładem pracy powodują:
Umowa o pracę.
Nawiązania stosunku pracy jest umowa o pracę. Dotyczące umowy o pracę przepisy stosowane są w dość szerokim zakresie także do stosunków pracy wynikających z mianowania (nominacji), wyboru i innych źródeł.
Powołanie.
W drodze powołania nawiązuje się stosunek pracy z niektórymi pracownikami służby państwowej - w wojsku, służbie zdrowia i in. Osoby na te stanowiska powołuje właściwy organ. Pracownik zatrudniony na podstawie powołania może być w każdym czasie odwołany ze stanowiska. Odwołanie ze stanowiska jest równoznaczne z wypowiedzeniem umowy o pracę.
Wybór.
Na podstawie wyboru nawiązuje się stosunek pracy wówczas, gdy z wyboru wynika obowiązek wykonywania pracy w charakterze pracownika. Dotyczy to na przykład członków władz organizacji społecznych pracujących etatowo, członków zarządu spółdzielni i spółek kapitałowych, w których zgodnie z obowiązującymi przepisami lub statutami obsadzanie kierowniczych stanowisk wymaga aktu wyboru.
Mianowanie
W drodze mianowania (nominacji) powstaje stosunek pracy niektórych kategorii pracowników państwowych, na przykład prokuratorów, funkcjonariuszy policji, żołnierzy w służbie zawodowej, sędziów, urzędników administracji sądowej. Mianowania jest jednostronnym aktem organu państwowego. Do powstania stosunku pracy potrzebna jest zgoda pracownika, wyrażająca się w przyjęciu nominacji.
Spółdzielcza umowa o pracę.
Spółdzielcza umowa o pracę jest źródłem stosunku pracy pomiędzy spółdzielnią pracy a jej członkiem.
-Treść stosunku pracy-
podstawowym obowiązkiem pracownika wynikającym ze stosunku pracy jest świadczenie pracy na rzecz pracodawcy. Obowiązek ten jest skonkretyzowany w umowie o pracę (akcie mianowania itd.) określającej stanowiska pracownika, a precyzuje go porządek organizacyjny danego zakładu pracy , oznaczający czas pracy, miejsce pracy, przełożonego i konkretne obowiązki pracownika. Pracownik ma obowiązek wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych. W szczególności powinien przestrzegać czasu pracy, przepisów o bezpieczeństwie i higienie pracy, dbać o dobro zakładu, zachowywać w tajemnicy informacje istotne dla interesów pracodawcy, przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego. Pracownikowi nie wolno prowadzić działalności konkurencyjnej wobec pracodawcy ani pracować dla innej osoby prowadzącej taką działalność.
Podstawowym obowiązkiem pracodawcy jest obowiązek zapłaty wynagrodzenia za pracę. Wysokość wynagrodzenia wynika z czasem z obowiązujących przepisów, określających stawki dla poszczególnych stanowisk pracy (przede wszystkim w służbie państwowej). W innych przypadkach określa je umowa stron.
Wynagrodzenie pracownika podlega szczególnej ochronie prawnej. Wyraża się ona w szeregu zasad, do których należy m.in. obowiązek wypłacania wynagrodzenia wyłącznie w formie pieniężnej. Ochrona wynagrodzenia znajduje także wyraz w zakazie dokonywania potrąceń, z wyjątkiem przypadków przewidzianych w ustawie. Z wynagrodzenia mogą być potrącone:;
zaliczki na podatek dochodowy,
składki na cele emerytalne,
należności alimentacyjne na podstawie tytułów wykonawczych,
inne należności na podstawie tytułów wykonawczych,
zaliczki pieniężne,
kary pieniężne za naruszenie porządku i dyscypliny pracy.
ALTRNATYWNE FORMY ZATRUDNIENIA
Umowa na czas próbny. umowa ta może poprzedzać każdy rodzaj umowy o pracę, a jej zawieranie ma charakter fakultatywny i pomyślane zostało jako zabezpieczenie interesów pracodawcy i umożliwienie mu automatycznego rozwiązania stosunku pracy po upływie okresu próbnego. Umowę tę pracodawca może także wypowiedzieć przed upływem tego terminu jeśli pracownik nie wywiązał się z powierzonych mu zadań na danym stanowisku. Celem uzyskania w tej materii wiarygodnych wyników stanowiących podstawę decyzji pracodawcy zakłada się, że optymalny czas potrzebny do oceny zatrudnionego nie powinien przekroczyć 3 miesięcy. Po upływie okresu próbnego pracodawca może podjąć decyzję w sprawie ewentualnego dalszego zatrudnienia na podstawie terminowej bądź bezterminowej umowy o pracę. Może on również podjąć się ponownego zatrudnienia pracownika na czas próbny na innym stanowisku w danym zakładzie pracy.
Umowa na czas określony. Forma ta zyskała w ostatnim czasie na znaczeniu z uwagi na istotne możliwości, jakie stwarza w zakresie modelowania stanu i struktury zatrudnienia.. umowa wiąże strony tylko do pewnego określonego terminu końcowego.
Umowa na czas wykonywania określonej pracy. Umowa ta stanowi odmianę umowy na czas określony z tą różnicą ze graniczny termin rozwiązania wyznacza tu przyjęty przez strony czas realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Umowa ta znajduje częste zastosowania przy pracach sezonowych, których cykle można z dużą dokładnością ustalić przed nawiązaniem stosunku pracy.
BIBLIOGRAFIA
Marian E. Egeman Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999.
Wojciech Siuda Elementy prawa dla ekonomistów, Scriptum, Poznań 2000.
Jarosław Marciniak Pozyskiwanie pracowników, WPE Warszawa 1999.
Monika Kostera Zarządzanie Personelem, PWE Warszawa 1999.
Alicja Sajkiewicz Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999.
Zdzisław Jasiński Zarządzanie Pracą, Placet Warszawa 1999.
J. Stoner Kierowanie PWE Warszawa 1999.
M. Olędzki, Polityka zatrudnienia, PWE Warszawa 1978
J.Stoner Kierowanie Warszawa 1997
Jarosław Marciniak, Pozyskiwanie pracowników WPE Warszawa 1995, str.13
Zdzisław Jasiński zarządzanie pracą Warszawa 1999, str.156
M. Olędzki, polityka zatrudnienia, PWE Warszawa 1978, s.245
Alicja Sajkiewicz , Zasoby ludzkie w firmie, Warszawa 1999, s.132
R.Henkoff „Fortune” 1994, nr.1
Monika Kostera, Zarządzanie personelem, PWE Warszawa 1999, str.53
J. Stoner, Kierowanie Warszawa 1997, s.374
J. Stoner Kierowanie, PWE Warszawa 1997, str.372
Marian Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext Warszawa 1999, str.56
Alicja Sajkiewicz, Zasoby Ludzkie w Firmie, Warszawa 1999, str. 113
Wojciech Siuda, Elementy prawa dla ekonomistów, Poznań 2000,str.278
Wojciech Siuda Elementy prawa dla ekonomistów, Poznań 2000, str.279
E. Szemplińska, Stosunek Pracy PWE Warszawa 1998, s.55