Polityka socjalna

I. Istota, rola i problemy współczesnej polityki zatrudnienia.

Polityka socjalna jest wynikiem wspólnej działalności i porozumień państwa, pracodawców i pracobiorców. Jako dziedzina działalności państwa może być realizowana przez różne polityki szczegółowe, np. politykę zabezpieczenia społecznego i ochrony zdrowia, politykę rodzinną, politykę mieszkaniową, politykę zatrudnienia. Polityka zatrudnienia wyrosła na gruncie polityki społecznej jest to działalnością organów państwowych i społecznych zmierzającą do sterowania procesami zatrudnienia i rozmieszczenia kadr w gospodarce stosownie do jej obecnych i przyszłych potrzeb w celu efektywnej jej obsługi i racjonalnego wykorzystania naturalnych i nabytych przez ludzi umiejętności.
Zgodnie z Konwencją nr 122 Międzynarodowej Organizacji Pracy ratyfikowaną przez Polskę (Dziennik Ustaw 1967, nr 8, poz. 31) polityka zatrudnienia powinna zmierzać do realizacji trzech podstawowych celów: pełnego, racjonalnego i swobodnie wybieralnego zatrudnienia. Urzeczywistnienie tych celów wymaga tworzenia warunków, które by umożliwiały:

• zatrudnienie wszystkich zdolnych do pracy i jej poszukujących;

• zapewnienie najbardziej racjonalnego (produktywnego) zatrudnienia przy danym poziomie technicznego uzbrojenia pracy, przez dobór odpowiednich pracowników i miejsc pracy;

• wolny wybór zawodu i miejsca pracy, co oznacza możliwość zdobywania przez każdego najlepszych form kwalifikacji niezbędnych do wykonywania pracy, która mu odpowiada oraz wykorzystania w tej pracy swoich umiejętności i zdolności, bez względu na rasę, kolor skóry, płeć, wyznanie, poglądy polityczne, przynależność narodową lub pochodzenie społeczne.

Polska jako kraj zmierzający do włączenia się w struktury Unii Europejskiej jest zobowiązana do dostosowania prowadzonej polityki zatrudnienia do zasad panujących w krajach unijnych. Współcześnie przed polityką zatrudnienia stoi trudne zadanie - zapewnienie maksymalnie wysokiego poziomu zatrudnienia. Dzięki działaniom wspólnie podjętym przez kraje Wspólnoty Europejskiej opracowana została koncepcja czterech filarów polityki zatrudnienia, na których Komisja Europejska oparła swe pierwsze wytyczne w dziedzinie zatrudnienia. Z biegiem czasu poszczególne filary są tylko uzupełniane i rozbudowywane. Każdy z filarów dysponuje stosownymi narzędziami do realizacji wytyczonej polityki.

Filar pierwszy: Zdolność do uzyskania zatrudnienia

W ramach tego filaru państwa członkowskie UE zwalczają bezrobocie wśród młodzieży oraz bezrobocie długookresowe. Na nadzwyczajnym szczycie w Lizbonie postanowiono, iż ciągu pięciu lat wszystkie państwa członkowskie mają być zdolne do umożliwienia nowego startu wszystkim młodym ludziom poszukującym pracy, przed upływem sześciu miesięcy pozostawania przez nich bez pracy, a wszystkim dorosłym - przed upływem roku. Ten nowy start może polegać na podjęciu nauki, przeszkoleniu, praktykach zawodowych, uzyskaniu docelowej pracy itd. Również w ramach pierwszego filaru mieści się decyzja stopniowego przechodzenia od pasywnych do aktywnych metod zwalczania bezrobocia. Państwa członkowskie UE postanowiły stworzyć możliwości korzystania z aktywnych form zwalczania bezrobocia co najmniej dla 20 proc. bezrobotnych. Działania wyłącznie po stronie rządu nie są jednak wystarczające dla uzyskania pożądanych rezultatów. Dlatego też zachęca się partnerów społecznych, na różnych szczeblach, do zawierania stosownych porozumień mających na względzie zwiększenie możliwości szkolenia, zdobywania doświadczeń w pracy, praktyki itd., a także tworzenia możliwości kształcenia ustawicznego. Kolejnym kierunkiem działań jest ułatwienie młodzieży przejścia od nauki na rynek pracy. W tym celu niezbędna jest poprawa jakości systemów nauczania i wyposażenie uczniów w umiejętności, które umożliwią im dostosowanie się do zmian zachodzących w technologii i w otoczeniu gospodarczym.

Filar drugi: Przedsiębiorczość

Drugi filar polityki zatrudnienia wywodzi się ze zrozumienia, iż stworzenie większej liczby lepszych miejsc pracy wymaga korzystnego klimatu dla rozwoju biznesu. Spectrum możliwych w tym kontekście działań jest więc bardzo szerokie, poczynając od ułatwienia podejmowania działalności gospodarczej (m.in. poprzez lepszy dostęp europejskich firm do kapitału ryzyka, nowe linie kredytowe oferowane przez Europejski Bank Inwestycyjny, zniesienie różnych formalności biurokratycznych, stworzenie zachęt - również podatkowych - dla samozatrudnienia itd.), poprzez zbadanie i wykorzystanie wszelkich możliwości tworzenia miejsc pracy na szczeblu lokalnym, m.in. w celu zaspokojenia potrzeb miejscowych społeczności, a kończąc na odpowiednim dostosowaniu systemu podatkowego do potrzeb tworzenia zatrudnienia.

Filar trzeci: Zdolność adaptacyjna

Dążenie do pełnego zatrudnienia wymaga większej niż obecnie zdolności adaptacyjnej do nowych warunków zarówno po stronie pracodawców, jak i pracowników. Trzeci filar polityki zatrudnienia koncentruje się więc na umiejętnościach adaptacyjnych obu stron do zmian zachodzących w technologii i na rynku, przeprowadzeniu restrukturyzacji i tworzeniu nowych produktów oraz usług, zmianach organizacji pracy, metod pracy i rodzajów umów o pracę, a także gotowości do organizowania oraz uczestniczenia w szkoleniach. W ramach tego filaru dąży się do osiągnięcia nowego poziomu równowagi pomiędzy zgłaszaną przez biznes potrzebą uelastycznienia stosunku pracy, a potrzebą bezpieczeństwa ze strony pracowników. Partnerzy społeczni są więc zachęcani do zawierania różnego rodzaju porozumień stwarzających podstawę do unowocześnienia organizacji pracy, w tym wprowadzenia elastycznych umów o pracę, a rządy państw członkowskich są zobowiązane, ze swej strony, do wprowadzania do swego porządku prawnego bardziej elastycznych rozwiązań odnoszących się do pracy.

Filar czwarty: Równość szans

Czwarty filar ma na celu wspomaganie zmian zachodzących w europejskich społeczeństwach w kierunku pełnego przestrzegania zasady równości płci w odniesieniu do pracy. Efektem tych zmian powinno być zwiększenie aktywności zawodowej kobiet, a więc wzrost stopy zatrudnienia kobiet. Ma to istotne znaczenie w kontekście starzenia się europejskich społeczeństw i obaw o trwałość systemów emerytalnych. Chodzi też o lepsze zrównoważenie udziału kobiet w zatrudnieniu w poszczególnych sektorach gospodarki. Do ważnych kierunków działań w ramach czwartego filaru należy rozwój usług zapewniających opiekę nad dziećmi i osobami starszymi, a także wszelkie programy ułatwiające kobietom powrót, po dłuższej przerwie, do aktywności zawodowej. Poza zapewnieniem równości szans kobiet i mężczyzn, w czwartym filarze mieszczą się również działania na rzecz integracji społecznej i zwiększenia aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych.

Polityka zatrudnienia oznacza działalność polegającą na tworzeniu i realizacji programu rozwoju potrzebnej liczby miejsc pracy, zapewniającego wykorzystanie istniejących zasobów pracy zgodnie z zasada racjonalności gospodarowania oraz zasadą wolności wyboru pracy. Środki oraz metody rozwiązywania problemów zatrudnienia i pracy powinny być bezwzględnie zharmonizowane w ramach jednolitej polityki społecznej i ekonomicznej. Zwłaszcza od polityki zatrudnienia, polityki ochrony pracy oraz zabezpieczenia społecznego należy oczekiwać kształtowania sytuacji pracowniczych ze zbliżonego punktu widzenia. Rola i działalność ruchu zawodowego powinna być istotnym czynnikiem coraz bardziej humanitarnej organizacji ochrony pracy i zabezpieczenia społecznego oraz coraz skuteczniejszego kształtowania warunków pracy zgodnie z wymaganiami fizjologii, psychologii, bezpieczeństwa i higieny pracy. Niemniej ważna kwestią pozostaje sprawna i bardziej zhumanizowana organizacja pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego oraz innych instytucji kierujących migracjami, adaptacją, szkoleniem i przekwalifikowaniem zawodowym. Polityka rozwiązująca problemy zatrudnienia nie może być tylko polityką gospodarczą, musi być jednocześnie polityką społeczną godzącą interesy pracobiorców z interesami pracodawców. I tu ważną rolę odgrywa polityka zatrudnienia prowadzona przez przedsiębiorstwa. Głównym źródłem dochodów ludzi, umożliwiającym zaspokojenie potrzeb materialnych i duchowych, motywujących do aktywnej działalności stanowi płaca, której poziom zależy od indywidualnej wydajności pracy, od rodzaju wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, a także efektywności pracy przedsiębiorstwa. Rozpiętości płac powinny być zgodne z podziałem wg pracy, czyli odpowiadać różnicom wkładu i rezultatu pracy poszczególnych pracowników. Różnice te są często ograniczone przez czas wykonywania pracy, przez możliwości intensywności i wydajności pracy, przez czas potrzebny na uzyskiwanie kwalifikacji. Innym kryterium jakości pracy, które powinno mieć wpływ na wysokość wynagrodzenia jest stopień odpowiedzialności na stanowisku pracy. Przy wykonywaniu pracy szczególnie odpowiedzialnej, wymagającej zwiększonej koncentracji i staranności, należy przewidywać podwyższenie wynagrodzenia. Dotyczy to także dodatków kierowniczych. Ważnym kryterium różnicowania płac powinny być trudne i szkodliwe warunki pracy. Za prace w warunkach utrudnionych lub szkodliwych dla zdrowia stosuje się dodatki, będące częścią płacy zasadniczej. Wszystkie zasady wynagradzania i tworzenia funduszu płac są zbudowane z reguł obowiązujących w dziedzinie płac, norm, przepisów a także metod i środków ich realizacji.

2. Ocena pracownicza jako narzędzie polityki zatrudnienia przedsiębiorstwa.

Jednym ze sposobów różnicowania płac we współczesnym przedsiębiorstwie, będącym zarazem sprecyzowaniem oczekiwań pracodawcy wobec pracownika, oceną kompetencji zawodowych i potencjału zawodowego zatrudnionego oraz bodźcem motywującym do jego rozwoju zawodowego jest ocena pracownicza. Istnieje szereg systemów ocen, które są skuteczne i efektywne w zależności od charakteru firmy i etapu rozwoju na jakim się znajduje. Są systemy oparte na mierzalnych wynikach osiąganych przez pracownika np. w dziale sprzedaży: uzyskana marża, ilość nowych klientów, itp. Takie systemy koncentrują się na efektach pracy i zazwyczaj szybko funkcjonują w firmie. Trudność powstaje, kiedy to już nie wystarcza. Kiedy poszukuje się narzędzia skutecznie mierzącego realizację wszystkich celów strategicznych firmy. Można stworzyć system oceny, który pozwoli badać wymagane przez firmę umiejętności. Aby to zrobić musimy mieć narzędzie pozwalające uzyskać informację na temat elementów jakościowych pracy. Np. jak ocenić u menedżera umiejętność zarządzania zespołem, lub przedsiębiorczość; czy u pracownika działu sprzedaży postępowanie etyczne lub orientację na klienta. W takim przypadku nie sposób zmierzyć poziomu danej cechy lub umiejętności i ująć jej w formie liczbowej. Na ocenę takich jakościowych kryteriów pracy pozwala system oparty na kompetencjach ponieważ one najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy. Jest to system odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Kompetencje to zdolność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. 
Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Kompetencje są sformułowane jako konkretne kryteria zachowań i umiejętności: np. orientacja na klienta, umiejętność planowania i organizowania lub umiejętność tworzenia wizji rozwoju organizacji. System ocen staje się we współczesnym przedsiębiorstwie narzędziem pozwalającym na efektywne i kompleksowe zarządzanie ludźmi i procesami w organizacji. System ocen oparty na kompetencjach jest doskonałym punktem wyjścia do stworzenia spójnego systemu zarządzania ludźmi. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe Kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Raz wykonana praca stanowi podstawę innych działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery.

Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

System ocen pozwala na to, że zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas oceny z naciskiem na obszary rozwoju jakie zostały podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska. Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika, kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę kompetencji dla firmy (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste, ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane kompetencje. Rzecz, o której warto pamiętać to fakt, iż każdy system ocen usztywnia organizację. Wprowadzając pewne ramy (to za co pracownik będzie oceniany) wprowadzamy jednocześnie granice. System ocena pracowniczych oznacza dla organizacji zmianę. Z wszystkimi jej konsekwencjami pozytywnymi oraz trudnościami, które występują podczas procesu wprowadzania zmiany.

Wyniki oceny pracowniczej służą:

• Zobiektywizowaniu decyzji dotyczących wynagradzania pracowników dzięki usystematyzowaniu informacji o efektywności pracy poszczególnych pracowników,

• Zidentyfikowaniu predyspozycji osobowościowych pracowników do określonego rodzaju aktywności zawodowej, umożliwiającemu optymalną alokację kadr,

• Motywowaniu pracowników do poprawy wyników swojej pracy poprzez modelowanie postaw i ukierunkowywanie zachowań na pożądane z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa,

• Formułowanie wniosków co do perspektyw rozwoju zawodowego pracowników,

• Identyfikacji najbardziej wartościowych i efektywnych pracowników w celu tworzenia rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa-wnioskowanie o włączenie do kadry rezerwowej,

• Usprawnieniu komunikacji miedzy pracownikami i ich przełożonymi,

• Planowaniu szkoleń z uwzględnieniem faktycznych potrzeb ustalonych na podstawie wyników osiąganych rezultatów pracy.

Cele oceny pracowniczej winny być jasno sprecyzowane, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie.

Z oceny pracowniczej płyną również korzyści dla pracownika:

• Pracownik uzyskuje informację odnośnie oczekiwań, jakie ma jego przełożony w zakresie jakości rezultatów pracy, sposobów wykonywania czynności, standardów świadczonych usług,

• Możliwość regularnych spotkań z bezpośrednim przełożonym, poświęconych omówieniu wykonywanych zadań i sposobów ich realizacji,

• Pracownik uzyskuje ocenę posiadanych kwalifikacji i kompetencji ze wskazaniem tych obszarów, które powinien modyfikować lub doskonalić, aby móc efektywnie realizować postawione przed nim zadania,

• Obiektywna ocena atutów zawodowych pracownika pozwala dobrać dla niego zadania i powierzyć funkcje, które będzie w stanie realizować na poziomie najwyższego profesjonalizmu,

• Możliwość prezentacji przełożonemu swoich oczekiwań odnośnie rozwoju zawodowego.

Podstawą oceny mogą być następujące kryteria:

• Kompetencje zawodowe - ocena wiedzy zawodowej pracownika i umiejętności jej praktycznego zastosowania,

• Postawa wobec przedsiębiorstwa - znajomość przedsiębiorstwa umożliwiająca efektywne funkcjonowanie w jego strukturach oraz znajomość wewnętrznych uregulowań, określających kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, jego misję i strategię, a także znajomość procedur wewnętrznych wymaganych na danym stanowisku,

• Umiejętności wpływające na efektywność pracy,

• Sposób wykonywania zadań,

• Rezultaty pracy,

• Umiejętności kierownicze.

Ocena pracownicza powinna być starannie zaplanowana. Dla zapewnienia sprawności i uzyskania oczekiwanych efektów, obie strony biorące udział w ocenie zobowiązane są do kompleksowego przygotowania. Poniżej przedstawione zostały wskazówki dotyczące przygotowania do oceny pracowniczej proponowane przez Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu: „porady, które będąc zbyt oczywistymi są po prostu zapominane:

• poinformuj pracownika o czekającej go rozmowie, uprzedź o jej zaplanowaniu na co najmniej siedem dni przed jej terminem,

• podczas rozmowy pomóż pracownikowi przygotować się do niej, przypomnij jaki jest jej cel i czego będzie dotyczyć: okres oceny, kryteria jakie będą brane pod uwagę,

• zachęć podwładnego do przygotowania się do rozmowy, jeżeli dysponujesz narzędziami pomocniczymi tj. karta oceny , zadbaj aby trafiły one do twoich rozmówców,

• pamiętając, że ocena odbywa się raz na X czasu, nie wystarczy na pracownika klika minut. Na rozmowę z pracownikiem powinieneś poświęcić ok. 40-50 minut- wydaje Ci się, że to zbyt wiele czasu?- zaufaj przekonasz się o tym,

• zagwarantuj możliwość skupienia zarówno dla siebie jak i podwładnego. Wyłącz telefon, zamknij drzwi, pamiętaj, iż rozmowa jest trudna dla pracownika. Postaraj się stworzyć miłą atmosferę. Nie zapomnij zapewnić swojego rozmówcę o poufałości tego spotkania,

• ważne jest, aby zaplanować pomiędzy kolejnymi rozmowami, krótkie przerwy. Niech będą one chwilami odpoczynku na uspokojenie emocji oraz na przygotowanie się do kolejnej rozmowy i skupienie uwagi na kolejnym pracowniku,

• głównym tematem rozmowy powinna być praca zawodowa ocenianego. Obowiązuje zasada - mówimy nie jaki jest Kowalski, ale mówimy o tym co robił i robi. Pamiętajmy, że my nie oceniamy charakteru, ale jego pracownicze zachowania, które przynoszą konkretne rezultaty,

• podczas rozmowy poddaj się refleksji nad pracownikiem, skup się na osiągniętych rezultatach, odnoś się do celów jakie ustaliliście podczas ostatniej oceny, przyjrzyj się jego dyscyplinie i zaangażowaniu,

• rozmowę oceniającą należy rozpocząć od przypomnienia celu spotkania, którym jest przedyskutowanie ocenianego okresu czasu, wydajności pracownika w firmie a także jakości tejże pracy. Na tym etapie powinniśmy zadać kilka pytań dotyczących: zadowolenia z wykonywanej pracy, oceny subiektywnego funkcjonowania w firmie, ewentualnych zmian niezbędnych do lepszego zdaniem pracownika działania,

• pamiętając o empatii okażmy naszemu Kowalskiemu zrozumienie i zainteresowanie jego punktem widzenia (własne uwagi zapisujmy - jeżeli twierdzimy, że je zapamiętamy jesteśmy w błędzie). Nie przerywajmy, nie komentujmy- bądźmy cierpliwi nawet wtedy gdy nie zgadzamy się z jego opiniami,

• w dalszej części rozmowy przychodzi pora na pytania o osiągnięcia pracownika i o trudności jakie napotyka on w codziennej pracy,

• główna zasada jaką powinniśmy się kierować przy wypowiadaniu naszych opinii brzmi „trzy rzeczy pozytywne jedna negatywna”. Trzy pozytywne to osiągnięcia pracownika, jedna to taka, którą oceniany powinien poprawić. Zasady tej nie musimy stosować w jej pierwotnej formie trzy do jednego, jednak zaleca się zachowanie równowagi w wyliczaniu osiągnięć i porażek pracownika,

• nie bójmy się chwalić pracownika, nie zapominajmy o podkreśleniu jego mocnych stron. Niech to będzie element motywujący pracownika i pobudzający go do dalszego rozwoju,

• faktach, które były nieefektywne postarajmy się mówić w sposób delikatny i bardzo taktowny. Ostra krytyka nie jest konstruktywna jeżeli będzie zbyt surowa, tutaj potrzebny jest umiejętny dobór słów, które z negatywów utworzą konstruktywny komunikat będący drogowskazem dla pracownika i jego dalszej pracy,

• mówiąc o porażkach pracownika komunikujemy prawdę wprost bez jakiegokolwiek komentarza i próby tłumaczenia, po czym zamilczmy. Właśnie w tym czasie dajemy pracownikowi czas na oswojenie się z naszą opinią. W sytuacji kiedy Kowalski nie zgadza się z naszym osądem twierdząc przy tym, że go krzywdzimy najlepsze co możemy zrobić to wysłuchać go i ponownie zastosować wyrażenie empatyczne,

• końcową fazę oceny powinniście poświęcić na wspólne opracowanie planu przyszłego działania, który posłuży pracownikowi w jego pracowniczym rozwoju a przede wszystkim w eliminacji złych zachowań. We wspólnym ustalaniu priorytetów na najbliższą przyszłość starajmy się, aby w procesie planowania uczestniczył sam zainteresowany. Unikajmy sytuacji kiedy to my mówimy narzucając plan a Kowalski milcząco przytakuje. Działanie razem zobliguje pracownika do większego zaangażowania w realizację wcześniej wspólnie podjętych decyzji i zobowiązań.”

Dokonując oceny oceniający powinien usystematyzować zadania powierzone podwładnemu w okresie podlegającym ocenie pod kątem pomyślności ich realizacji, zidentyfikować przyczyny zauważonych problemów i niepowodzeń oraz zaproponować działania zaradcze, przeanalizować wyniki samooceny, szczególnie rozbieżności pojawiające się między ocena i samooceną, wykorzystywać pełną skalę ocen, stosownie do rezultatów pracy, obserwowanych zachowań i postaw pracownika, w każdym przypadku przeanalizować argumenty przemawiające za przyznaniem pracownikowi określonej oceny cząstkowej w poszczególnych kryteriach tak, aby każdą z ocen móc uzasadnić wskazaniem konkretnych zachowań, które się na nią złożyły.

3. Typowe błędy oceniania.

Obie strony procesu oceniania - oceniający i oceniany narażone są na zagrożenia związane z naturą ludzką a raczej z jej niedoskonałością. Świadomość istnienia zagrożeń współwystępujących, którymi są typowe błędy oceniania wpływa obiektywizująco na proces oceny. Opanowanie ich zmniejsza lub częściowo eliminuje ich wpływ na ocenę. Poniżej zostały przedstawione najczęstsze z nich.

1. Brak jasności co do kryteriów ocen.

Podstawowym błędem procesu oceniania jest brak wiedzy pracowników dotyczących pytania „Czego się ode mnie oczekuje ?”. Kolejnym pytaniem nasuwającym się jest niewiedza co do kryteriów, według jakich będzie się ocenianym. Dlatego też oceniający nie może z góry zakładać, że kryteria ocen są jasne i znane ( pomocne byłyby arkusze ocen, z którymi pracownik zapoznałby się odpowiednio wcześniej). Brak jasności co do kryteriów ocen doskonale ilustruje sytuacja, w której pracownik wykazuje aktywność w pewnych obszarach swoich działań pracowniczych natomiast oceniający bierze pod uwagę przy ocenie obszar zupełnie inny.

2. Jednostronność ocen.

Błąd ten w naszej rzeczywistości jest prawie niemożliwy do wyeliminowania. Najczęściej wygląda to tak, iż bezpośredni przełożony ocenia pracowników bazując na słabej, powierzchownej znajomości swoich pracowników i ich pracy ( a może warto byłoby o wszystkich błędach lub sukcesach rozmawiać z podwładnym na bieżąco, nie trzeba dodawać iż stosunki na linii przełożony - podwładny będą wtedy bardziej sympatyczne a ocena bardziej obiektywna). Jednostronność oceny można starać się skorygować również rzetelnym zebraniem opinii od wielu pracowników o osobie ocenianej po czym rozmawiać z nim na temat kwestii rozbieżności pojawiających się w ocenach.

3. „Hallo efect”.

Tendencja ta polega na skrajnej pozytywnej lub negatywnej ocenie, która to ocena została sformułowana (zgeneralizowana ) na podstawie jednego zachowania tzn., jeżeli jakaś jedna z cech osoby ocenianej zyskała opinię pozytywną to mamy skłonność do przypisania tej osobie wielu innych cech pozytywnych, o których tak naprawdę przy braku informacji nie powinniśmy wnioskować.

Sytuacje obrazujące:

(+) - osoby posiadające atrakcyjny wygląd, dobrze ubrane są oceniane jako te które z natury posiadają pozytywne cechy osobowości tj. serdeczność, uczciwość, inteligencja, są po prostu oceniane przychylnie

(-) - pracownik, który się spóźnia się do pracy w oczach innych widzących to zachowanie dostaje od nich świadomą etykietkę „kiepski”. Już nie zwraca się uwagi i nie widzi się tego, że aby nadrobić stracony czas zostaje on po godzinach, by odpracować spóźnienie i w żaden sposób nie wpływa to dobre wyniki w pracy.

Błąd ten można starać się wyeliminować poprzez formułowanie ocen z pytaniami, na podstawie których oceniający, otrzymawszy odpowiedzi jest w stanie sformułować własną opinię na podstawie danych i faktów.

4. Błąd projekcji.

Dokonując oceny osoba oceniająca dokonuje jej przez własny pryzmat, przez wymagania dotyczące swojej osoby tzn. jeżeli „ja” odczuwam potrzebę rozwoju to inni według mnie również powinni tak jak ja doskonalić się i dokształcać. Sytuacja ta powoduje iż pracowników , którzy nie przejawiają potrzeby rozwoju zaczynamy traktować jako gorszych. Lubimy ludzi podobnych do nas samych im jesteśmy przychylni natomiast tych którzy są inni nie lubimy - podświadomie dyskryminujemy ich. Pamiętajmy każdy z nas ma inny potencjał inne potrzeby, inaczej je realizuje i również inaczej rozwija i kieruje swoim samorozwojem.

5. Błąd tendencji centralnej - trzymanie się środka skali.

Błąd ten związany jest ze stosowaniem skali ocen ze świadomym niewykorzystywaniem krańcowych ocen, a ze świadomym przesuwaniem wszystkich ocen w kierunku środka skali. Co powoduje taką ostrożność oceniającego? Rezygnacja ze skrajnych ocen, podświadomie zabezpiecza oceniającego przed popełnieniem znacznego błędu przy ocenieniu w stosunku do ocenianego. „Złoty środek” - czyli oceny średnie, nie tylko nie dają faktycznego stanu o ocenianych, ale również skutkiem tego błędu jest uzyskanie wielu bardzo podobnych, przeciętnych ocen dla większości ocenianych osób.

6. Efekt naśladownictwa.

Oceniający może przy ocenie brać od uwagę poprzednie wyniki oceny okresowej, sugeruje się nimi. Błąd ten trzeba przyznać bardzo upraszcza całą procedurę oceny, powoduje proces myślowy który przywołuje w naszej pamięci wydarzenia z ubiegłej oceny tego pracownika i podpiera się nimi. Myślimy, że zapewne oceniany nadal był, jest i zachowuje się podobnie jak wskazuje na to wcześniejsza ocena więc cóż zatem robimy ? Powtarzamy ocenę. Można ulec pokusie szybkiego oceniana pracowników przez przełożonego bez zbytniego wysiłku. Jednakże miejmy nadzieję, iż świadomość tego efektu powstrzyma nas przed tym.

7. Last behavior.

Należy również wspomnieć o zjawisku ostatniego zachowania, w myśl którego ostatnie zachowanie osoby ocenianej zarówno pozytywne jak też negatywne może pozostawić po sobie tak wielkie wrażenie i spowodować usunięcie wszystkich innych wydarzeń w cień i nie branie ich pod uwagę przy ocenie. Pamiętajmy iż pracownik na ocenę pracuje przez określony okres czasu w danej organizacji a jego pojedyncze zachowania składają się na całość. To właśnie tą całość jako przełożeni musimy rzetelnie ocenić.

Własne upodobania, uprzedzenia, wymagania mogą przy braku wiedzy łatwo zastąpić obiektywne kryteria przy ocenie. Oceniający winien się postarać aby nie stały się one dominującymi w tym procesie.

Profesjonaliści mając na uwadze zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy, jego zaangażowanie i motywację wprowadzają jako stały element w codziennej pracy rozmowę z pracownikiem, podczas której na bieżąco jest on informowany o swoich sukcesach i błędach. Taka sytuacja pozwala podwładnemu przyzwyczaić się do częstych spotkań (couching) i rozmów a sama ocena przestaje być tak stresogennym wydarzeniem.

4. Zasady oceny pracowników.

Ocena obiektywna to ocena przemyślana. Zgodnie z tym stwierdzeniem ocena pracownicza winna być przeprowadzana wg określonych zasad:

• Obiektywność - oceny są dokonywane na podstawie faktów, sposobów działania i zachowań, mających miejsce w trakcie wykonywania przez ocenianego pracownika powierzonych mu zadań; ocena jest dokonywana z wykorzystaniem narzędzi, w maksymalnym stopniu eliminujących subiektywność sądów osób oceniających,

• Kompleksowość - ocena jest z jednej strony odzwierciedleniem stopnia realizacji ustalonych uprzednio celów dla poszczególnych poziomów organizacyjnych przedsiębiorstwa, z drugiej -dostarcza informacji na temat potencjału rozwojowego pracownika i jego możliwości adaptacyjnych do zmieniających się wymagań otoczenia,

• Systematyczność - zakłada się powtarzalność procedury oceny w określonych przedziałach czasowych (kwartalnych, rocznych) pozwalających na obserwowanie zmian w efektywności i rozwoju zawodowym pracowników,

• Jawność - pracownicy są informowani i celach i kryteriach oceniania, znają procedury dokonywania ocen; każdy pracownik uzyskuje w procesie oceny informację dotyczącą własnych osiągnięć zawodowych i konsekwencji dokonanej oceny dla dalszego rozwoju zawodowego w przedsiębiorstwie,

• Powszechność - ocenie podlegają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, niezależnie od zajmowanego stanowiska i miejsca zatrudnienia,

• Poufność - ochronie podlegają wszystkie informacje dotyczące pracownika, uzyskane podczas oceny; wgląd do wyników ocen ma ograniczona liczba osób.

Ocena jest wynikiem obserwacji osiągnięć pracownika w trakcie pracy podczas całego okresu oceny - obowiązkiem każdego kierującego zespołem pracowników jest ciągła ocena wyników, postępów w realizacji zadań, zachowań i postaw podległych mu pracowników. Ocena stopnia wywiązania się z powierzonych obowiązków w każdym przypadku jest poprzedzona wspólnym z pracownikiem ustaleniem zakresu zadań do wykonania i miar, które będą stanowiły podstawę oceny. Bardzo ważne jest ciągłe wsparcie menedżerów w początkowym okresie funkcjonowania systemu w firmie. Wsparcie dla organizacji jest również istotne w dalszych latach funkcjonowania systemu. Menedżerowie powinni mieć możliwość prowadzenia konsultacji jeżeli będą mieli jakiekolwiek wątpliwości .Dodatkowo firma powinna podtrzymywać wysoką jakość oceny poprzez ciągłe szkolenia i informacje dla pracowników.

V. System ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie „PERPEKTYWA”.

Przedsiębiorstwo „PERSPEKTYWA” jest organizacją działającą w sektorze usług finansowych. System ocen pracowniczych został wdrożony kilka lat temu i jest kontynuowany do dziś. W ramach strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi zostały przygotowane wytyczne, narzędzia oraz procedury postępowania podczas całego procesu przeprowadzania ocen pracowniczych. Podstawowe założenia wprowadzonego systemu ocen pracowniczych to:

• Ocena pracownicza to wieloaspektowy proces analizy i weryfikacji kompetencji pracownika w odniesieniu do wymagań stanowiska, na którym pracuje, oraz oceny poziomu realizacji celów i zadań, jakie postawiono przed pracownikiem,

• Ocena pracowników przedsiębiorstwa jest realizowana poprzez System Zarządzania Efektywnością Pracowników, którego celem nadrzędnym jest wspomaganie procesu zarządzania zasobami ludzkimi,

• System Zarządzania Efektywnością Pracowników obejmuje ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych pracowników; polega na ocenie efektów pracy oraz zachowań, umiejętności i predyspozycji indywidualnych w ramach realizowanych zadań,

• System Zarządzania Efektywnością Pracowników służy kształtowaniu właściwych kompetencji pracowników przedsiębiorstwa, które powinny łączyć ze sobą wyuczone umiejętności, zdolności, cechy osobowości z wymaganiami zadaniowymi na danym stanowisku pracy,

• System składa się z Systemu Okresowych Ocen Pracowniczych, który służy kompleksowej ocenie poziomu kompetencji pracowników oraz z Systemu Oceny Realizacji Celów, ukierunkowanego na ocenę poziomu realizacji indywidualnych celów/zadań pracowników,

• Systemy maja charakter cykliczny, powszechny i kompleksowy.

System Okresowej Oceny Pracowników polega na dokonywanej raz w roku kompleksowej ocenie kompetencji pracowników według katalogu dobranych i spójnych kryteriów, uznanych za szczególnie ważne dla realizacji misji i strategii przedsiębiorstwa. W trakcie rocznej oceny następuje również planowanie celów pracy na następny okres podlegający ocenie, które to cele są przekładane na konkretne zadania do wykonania przez pracownika w kolejnych kwartałach. Ocena ta jest dokonywana z wykorzystaniem Karty Przygotowania do Oceny (przeznaczonej dla pracownika) oraz Karty Oceny Pracownika (przeznaczonej dla przełożonego). Ocena ta ma charakter rozwojowy i stanowi podstawę do wnioskowania w sprawie przeszeregowań, awansów i szkoleń pracowników. Etapy przeprowadzania okresowej oceny pracownika obejmują:

• przygotowanie do oceny z elementami samooceny pracownika w oparciu o Kartę Przygotowania do Oceny,

• ocenę przez przełożonego w oparciu o kryteria zawarte w Karcie Oceny Pracownika,

• rozmowę oceniającą czyli omówienie wyników oceny, określenie celów oraz wytyczenie planu szkolenia i rozwoju,

• podsumowanie oceny czyli ocena opisowa, wyliczenie ocen w poszczególnych modułach i wnioski kadrowe, potwierdzenie zapoznania się ocenianego z Karta Oceny Pracownika.

System Oceny Realizacji Celów jest ocena obejmująca kwartał, która służy planowaniu, a następnie rozliczaniu zadań powierzonych pracownikowi do wykonania. Pozwala ona na identyfikację pojawiających się w trakcie pracy trudności i wspólne z pracownikiem wypracowanie sposobów ich eliminacji. Ocena ta jest dokonywana z wykorzystaniem Karty Oceny Realizacji Celów przeznaczonej dla przełożonego. Jest ona rozliczeniem rezultatów pracy i stanowi podstawę do wnioskowania w sprawie wysokości przyznawanych indywidualnych premii pracowników. Ocena ta ma formę spotkania pracownika z bezpośrednim przełożonym podczas którego przełożony dokonuje oceny realizacji zadań i przedstawia ją pracownikowi a następnie ma miejsce planowanie zadań na następny okres.

W przypadku oceny niesprawiedliwej pracownikowi przysługuje odwołanie od oceny, które rozpatruje komisja w składzie: przełożony oceniającego, oceniany oraz osoba reprezentująca ocenianego i powoływana na jego wniosek. Procedura odwoławcza nie ma zastosowania w przypadku oceny w Systemie Ocen Realizacji Celów.

Wyniki ocen są wykorzystywane do kształtowania systemu wynagradzania i awansowania pracowników:

• podwyżki indywidualnych wynagrodzeń przyznawane są z uwzględnieniem wyników okresowej oceny pracowniczej,

• niskie wyniki oceny mogą stanowić podstawę do okresowego wstrzymania podwyżki wynagrodzenia, szczególnie jeśli pracownik nie poprawił efektów pracy od czasu poprzedniej negatywnej oceny;

• tworzenia kadry rezerwowej: pracownicy, których ocena od dłuższego czasu utrzymuje się na wysokim poziomie są proponowani do włączenia do kadry rezerwowej odpowiedniego szczebla zarządzania;

• planowania rozwoju zawodowego w ramach indywidualnych ścieżek karier.

Przedsiębiorstwo „PERSPEKTYWA” w trosce o wyznaczone cele oraz o rozwój potencjału pracowniczego konsekwentnie realizuje swoje założenia strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

1

---