kolos2sciaga


WYKŁAD 7 organizowanie, struktury organizacyjne, efektywna struktura organizacyjna, struktura organizacyjna - charakterystyka, struktura płaska, struktura smukła, wymiary struktury organizacyjnej, tworzenie struktury organizacyjnej, struktura liniowa, struktura funkcjonalna, struktura sztabowo- liniowa, struktura techniczna pomostem miedzy strukturami klasycznymi a nowoczesnymi, klasyczne struktury organizacyjne - podsumowanie.

WYKŁAD 8 struktura dywizjonalna, zalety i wady struktury dywizjonalnej

, struktura macierzowa, struktura zadaniowa, struktury amorficzne, idealna struktura organizacyjna H.M.Mintzberga

, pięć głównych części organizacji, pięć mechanizmów koordynujących, dziewięć parametrów struktury organizacyjnej

, cztery grupy uwarunkowań, idealna struktura organizacyjna powinna.

WYKŁAD 9 przewodzenie, zarządzanie, przywódca - lider, cechy osobowościowe kierownika

, mistrz dobrej roboty, autokrata, trener, demokrata, wybór stylu kierowania, styl dyrektywny, styl konsultatywny, styl uczestniczący, styl delegujący, podstawy władzy kierowniczej, władza kierownicza, trzy główne style kierowania, styl autokratyczny, styl demokratyczny, styl liberalny, R.Likert wyróżnił dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu, podsumowanie.

WYKŁAD 10 pobudzanie i utrwalanie motywacji, dla organizacji ważne jest by pracownicy, polityka motywowania jest kształtowana przez, czynniki psychologiczne, czynniki ekonomiczne i kulturowe, czynniki wewnątrz - organizacyjne, środki motywacji pracowników

, środki przymusu, środki zachęty, środki perswazji, zasady motywowania, teorie motywacji, teorie motywacji można podzielić na 3 grupy, teorie treści, teorie procesu, teorie wzmocnienia, kierownicy mogą posługiwać się 4 technikami modyfikowania zachowań podwładnych, teoria oczekiwań opiera się na następujących, modele motywacji, model tradycyjny, model stosunków współdziałania, model zasobów ludzkich.

WYKŁAD 11 czym jest konflikt, Wg J.Stonera, cechy charakteryzujące konflikt to, konflikt występuje, przyczyny powstawania konfliktów w organizacji, przyczyny osobowe, przyczyny organizacyjne, przyczyny społeczne, typowe sytuacje konfliktowe, konflikt indywidualny, konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji, konflikt między jednostką a grupą, konflikt między grupami w tej samej organizacji, konflikt między organizacjami, podsumowanie, przyczyna konfliktu, zasięg konfliktu, czas trwania konfliktu, formy konfliktu, podłoże konfliktu, tradycyjny i interakcyjny pogląd na konflikt, tradycyjne podejście do konfliktu, pogląd przedstawicieli stosunków międzyludzkich, rodzaje konfliktów - ich oddziaływanie na organizację, konflikty eufunkcjonalne, konflikty dysfunkcjonalne

, funkcje konfliktów, funkcje motywacyjne, funkcje innowacyjne, funkcje identyfikacyjne, przebieg konfliktu, stadium I, stadium II, stadium III, stadium IV, co powinien zrobić kierownik by wybrać metodę kierowania konfliktem, sposoby rozwiązywania konfliktów, współpraca, negocjacje, walka, uczmy się rozpoznawać konflikt!

Wykład 7

ORGANIZOWANIE
STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna jest to całokształt stosunków między elementami organizacji: ludźmi i składnikami organizacji. Jest to sposób uporządkowania organizacji. Struktura organizacyjna określa stosowany podział pracy w organizacji i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Wskazuje również na stopień specjalizacji pracy.

Efektywna struktura organizacyjna powinna:

• stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)

• regulować działania poszczególnych pracowników, zespołów

• wynikać ze strategii i być do niej dostosowana

• uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnić realizację celów organizacji

• umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

Struktura organizacyjna - charakterystyka

Struktura płaska

Rozpiętość kierowania - liczba komórek bezpośrednio podległych wyższemu szczeblowi hierarchicznemu

Struktury płaskie: wiele szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania.

Zalety - duża samodzielność pracowników

Wady - pracownik nie przygotowany do podejmowania decyzji może podejmować działania nie zawsze zgodne z celami organizacji

Struktura smukła

Wiele szczebli zarządzania

Rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie

Duża liczba menedżerów różnego stopnia.

Zalety - możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy podwładnych (bezpośrednie oddziaływanie menedżera na pracownika) - pracownik ma duże możliwości awansu pionowego.

Wady - długi przepływ informacji (zniekształcenia) - trudności w dostosowaniu struktury do zmian - możliwości przerwania łańcucha decyzji (np. w razie choroby).

Wymiary struktury organizacyjnej

•Wymiar konfiguracji informuje o liczbie, różnorodności i wzajemnym powiązaniu stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Pokazuje układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, ile jest szczebli zarządzania, jaka jest rozpiętość kierowania i jakie są ilościowe relacje stanowisk i komórek zarządczych do wykonawczych.

Wymiar centralizacji odzwierciedla rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w hierarchicznym układzie stanowisk i komórek organizacyjnych.

Centralizacja jest procesem utrzymania władzy w rękach najwyższego kierownictwa organizacji.

Decentralizacja jest procesem delegowania władzy na niższe szczeble organizacji.

•Wymiar specjalizacji określa podział i przydział pracy, obowiązków i zadań na stanowiskach organizacyjnych i zajmujących je ludzi oraz stopień wykorzystania kwalifikacji pracowników.

•Wymiar standaryzacji służy ujednoliceniu - poprzez ograniczanie dowolności rozwiązań strukturalnych statycznych np. typów stanowisk i związanych z realizacją komórek organizacyjnych jak również procedur odnoszących się do działań i zachowań związanych z realizacją zadań np. korzystanie z uprawnień i ponoszenia odpowiedzialności.

•Wymiar formalizacji Formalizacja to proces, w którym misję, cele i strukturę organizacyjną utrwala się przez tworzenie i wprowadzanie pożądanych wzorców zachowania się i komunikowania ludzi w określonych sytuacjach, a także dokumentowania zachodzących zdarzeń.

Miarami stopnia formalizacji są: - liczba przepisów, określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji - stopień szczegółowości tych przepisów - stopień ich rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisów.

Tworzenie struktury organizacyjnej

•Elementarną częścią organizacji jest stanowisko pracy jego elementy to:

a. cel, który realizuje się na danym stanowisku

b. wyjścia, czyli to co jest na danym stanowisku realizowane (produkcja, usługi)

c. wejścia - doprowadzone zasoby

d. otoczenie - warunki społeczne, organizacyjno-techniczne itd.

e. wyposażenie, jego rozplanowanie i sposoby wykorzystania

f. czynnik ludzki i stawiane mu wymagania.

Na podstawie tych elementów określa się zakres obowiązków pracownika.

Komórka organizacyjna (stanowiska pracy są łączone w komórki organizacyjne)

składa się z kierownika (szefa i jego bezpośrednich podwładnych).

Komórki liniowe bezpośrednio realizujące misję i cel organizacji

Komórki sztabowe,

Komórki pomocnicze np. finansowe, doradcze itp..

Jednostka organizacyjna

to większy zbiór komórek organizacyjnych ( składa się z kierownika wyższego szczebla i podległych mu komórek organizacyjnych.

Pion organizacyjny (np. pion finansów, księgowości, marketingu) na jego czele stoi menedżer ze ścisłego kierownictwa w organizacji

Struktura liniowa

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest zasada jedności rozkazodawstwa: Każdy otrzymuje polecenia od jednego zwierzchnika i przed tym zwierzchnikiem jest odpowiedzialny za ich realizację. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania nadzorowanej przez siebie grupy ludzi i włada stosownymi uprawnieniami decyzyjnymi. Kanały zarządzania i informacji biegną z góry w dół i z dołu do góry a wszystkich poziomach hierarchii (łączą i spinają wszystkie stanowiska na wszystkich poziomach hierarchii).

Grupowanie elementów organizacji w tej strukturze oparte jest na zasadzie przedmiotowej. Zespoły ludzi są tu budowane wokół zadań.

Zalety: Klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Umożliwia szybkie i operatywne , skoncentrowane działanie. Sprzyja utrzymaniu dyscypliny i pomaga w niezwłocznym podejmowaniu decyzji.

Wady: Ogranicza rolę specjalistów w zarządzaniu i wymaga uniwersalnej wiedzy i umiejętności od kierowników. Centralizuje organizację.

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie określonych funkcji. Podwładni nie podlegają tylko przełożonemu służbowemu, ale wielu kierownikom funkcjonalnym. Każdy wykonawca posiada jednocześnie wielu przełożonych. Więzi funkcjonalne nie pokrywają się na ogół z sprzężeniami hierarchicznymi.

Zalety Struktura funkcjonalna pozwala na wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i korzystanie z umiejętności specjalistów. Sprzyja podnoszeniu i doskonaleniu poziomu fachowego komórek funkcjonalnych ze względu na konieczność opanowania stosunkowo wąskiego wyspecjalizowanego kręgu zagadnień.

Wady Odrzucenie zasady jedności rozkazodawstwa. Stwarza to zagrożenie nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego, konfliktów kompetencyjnych miedzy kierownikami, rozmycie odpowiedzialności (wielokanałowość poleceń osłabia ogólne kierownictwo, nadzór i kontrolę pracy).

Struktura sztabowo- liniowa dąży do zachowania jedności rozkazodawstwa oraz jasnego układu władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystuje wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Obok komórek liniowych tworzy się sztaby, których zadaniem jest dostarczanie informacji i porad. W postaci Jest to wyspecjalizowany aparat pomocniczy mający wspomagać podejmowanie decyzji przez kierowników liniowych. Ta struktura dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej ( służą one radą, ekspertyzą, gromadzeniem i przetwarzaniem informacji - formułowaniem opinii - zarówno kierownikom, którym podlegają jak i innym stanowiskom i komórkom organizacyjnym.

Zalety: Zachowując zasady jednoosobowego kierownictwa pozwala na wykorzystanie specjalistycznej pomocy w podejmowaniu decyzji.

Wady: Powstanie sporów kompetencyjnych na linii kierownik liniowy - sztab. Przerostu sztabu i identyfikowanie się jego z pionem kierowniczym. Zniekształcanie i opóźnianie informacji przez sztaby czy kierowników w celu udowodnienia swojej racji.

Struktura techniczna pomostem miedzy strukturami klasycznymi a nowoczesnymi

W tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne odchodzą na dalszy plan, decydujące znaczenie ma podział pracy oraz przekaz zasileń materialnych i informacyjnych między poszczególnymi elementami organizacji. O zachowaniu się członków zespołu decyduje więź techniczna - tj. to czego jedni pracownicy mogą oczekiwać od innych w ramach przyjętych formalnie lub zwyczajowo norm. Kierownik staje się tutaj taktykiem działania ( koordynatorem ) skupiającym uwagę na sprawach kluczowych.

Klasyczne struktury organizacyjne - podsumowanie.

•Są to struktury hierarchiczne,

•W większości obowiązuje w nich zasada jedności rozkazodawstwa,

•Ze względu na więzi organizacyjne ich funkcjonowanie opiera się na następujących zasadach:

- stałego podziału zadań i władzy

- jednolitości kierowania i zachowania drogi służbowej ( tzn. nie pomijania kolejnych szczebli w procesie zarządzania) i kontroli.

- eksponują więzi służbowe i pełnię zakresu uprawnień i odpowiedzialności kierowników na wszystkich szczeblach.

• Są to struktury typu mechanistycznego - ich elastyczność jest niska.

Cechuje je wysoki stopień trwałości oraz ujętych na piśmie (szczegółowo) procedur i norm.

Wykład 8

Struktura dywizjonalna

Strukturę dywizjonalną wyróżnić można na podstawie stopnia i sposobu decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Pokazuje ona podział organizacji na względnie niezależne elementy (jest to przedmiotowe grupowanie i wyodrębnienie wewnętrznych segmentów divisions organizacji o dużym stopniu samodzielności.

Istnieją różne możliwości takiego podziału:

• ze względu na kryteria geograficzne,

• ze względu na odrębność asortymentową,

• ze względu na różne grupy odbiorców towarów i usług …itd.

W strukturze dywizjonalnej następuje podział zadań, uprawnień do decydowania, odpowiedzialności między centralą firmy i jej samodzielnymi oddziałami. Następuje przesunięcie większości problemów zarządzania operacyjnego na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej.

Centrala - Zarząd firmy zatrzymuje uprawnienia do decyzji strategicznych w takich obszarach jak: planowanie, polityka inwestycyjna, polityka finansowa, marketing czy polityka kadrowa.

Zalety i wady struktury dywizjonalnej

Zalety

•Pozwala przybliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania,

•Decyzje są podejmowane szybciej w związku z dobrą znajomością oczekiwań bezpośredniego otoczenia ( w jakim funkcjonuje segment),

Samodzielność kadry kierowniczej oddziału i jej odpowiedzialność za wyniki ma duże znaczenie motywacyjne,

•Istnieją korzyści wynikające z elastyczności i zdolności przystosowawczych cechujących małe organizacje gospodarcze ( segmenty),

•Możliwość wdrażania zarządzania przez cele i zachęcania kierowników do efektywnego działania (są oni oceniani na podstawie konkretnych wyników - mają dużą swobodę w wyborze drogi do osiągania tych wyników)

Wady struktury dywizjonalnej

•Daleko posunięta autonomia wydzielonych jednostek może powodować konflikty między nimi a centralą i utrudniać proces koordynacji,

•Porządek przełożony - podwładny może zostać rozmyty przez nadmierne przejęcie kompetencji kierowników segmentu ( są to jednak struktury hierarchiczne),

•Optymalizacja działalności całej organizacji jest trudna do uzyskania (optymalizacja na poziomie jednostek organizacyjnych i optymalizacja na wyższym poziomie),

•Brak przepływu kadry między jednostkami organizacji = rywalizacja

Struktura macierzowa ma zastosowanie tam, gdzie działalność organizacji ma charakter podejmowania przedsięwzięć mających swój wyraźny początek i koniec( budowa obiektu, prace projektowe itp..)

Struktura macierzowa jest połączeniem struktury przedmiotowej i funkcjonalnej.

Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy:

-w kolumnach umieszczone są powtarzalne funkcje

- w wierszach umieszczone są zmieniające się określone zadania.

-

Kolumny i wiersze powstają w ten sposób, że na pionową strukturę zależności funkcjonalnych nakłada się poziomą strukturę przedmiotowo utworzonych zespołów, których zadaniem jest realizacja jakiegoś przedsięwzięcia lub wytwarzanie jakiegoś wyrobu.

Na czele każdego zespołu przedmiotowego stoi kierownik odpowiedzialny za koordynację działań uczestników zespołu i za realizację celów - zadań, dla których zespół został powołany.

W skład zespołu wchodzą specjaliści z różnych dziedzin, a ich praca nadzorowana jest przez odpowiednie komórki funkcjonalne.

Te dwa krzyżujące się układy podporządkowania i funkcjonalnych zależności muszą być kontrolowane na szczeblu naczelnego kierownictwa.

1.Naczelny kierownik - stojący na czele dwóch łańcuchów podporządkowania, utrzymujący równowagę między nimi.

2.Macierzowi kierownicy - mający wspólnych podwładnych.

3.Pracownicy - podwójnie podporządkowani, odpowiadający równocześnie wobec dwóch przełożonych

Zalety struktury macierzowej

•Dobra koordynacja działań dotyczących jakiegoś przedsięwzięcia, czy wybranego produktu, którą zapewniają kierownicy zespołów przedmiotowych.

•Zapewniony jest fachowy a nawet specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.

Dobre wykorzystanie kadr, ze względu na zadaniowy w większości przypadków a nietrwały charakter zespołów przedmiotowych.

Jest to: całościowe rozpatrywanie i kierowanie projektem, skrócenie kanałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, elastyczność.

Wady struktury macierzowej

•Podwójne podporządkowanie - co może prowadzić do niejasności i sporów kompetencyjnych,

•Między kierownikami zespołów ( i tylko między nimi), a także kierownikami zespołów i kierownikami funkcjonalnymi mogą powstać konflikty na tle podziału zasobów,

•Może wystąpić ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych.

•Często jest tak, że pracownik może pracować w różnych komórkach organizacyjnych i realizować tam odmienne role ( np.. Jako menedżer i członek zespołu realizującego.)

•Pracownicy czują się często niepewnie, wynika to z niestałości zadań (dzisiaj pracuję, jutro już nie?).

Struktura zadaniowa

Cechą struktury zadaniowej jest oparcie organizacji firmy na układzie zespołów problemowych (zadaniowych), powołanych do rozwiązania i realizacji konkretnych projektów w określonym czasie. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczne, projektowe, wdrożeniowe) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział itp..). Zespoły te tworzone są na ogół do rozwiązywania trudnych problemów. Rolą kierownika zespołu jest koordynacja i śledzenie przebiegu realizacji działań i zapewnienie możliwości ich wykonania.

Członkowie grupy wykonywującej dane zadanie podlegają nadal swoim dotychczasowym przełożonym z komórek w układzie hierarchicznym i powoływani w skład zespołu zadaniowego są na czas trwania zadania.

Zaletą tej struktury jest fakt, iż uelastycznia ona funkcjonowanie instytucji bez burzenia dotychczasowych stosunków hierarchicznych. Koncentruje zespół na określonym zadaniu, koordynując jego wykonanie.

Wadą tej struktury jest możliwość konfliktu interesów między stałymi komórkami a zespołami zadaniowymi oraz sprzeczności ról uczestnika zespołu i uczestnika komórki.

Struktury amorficzne

•Poszczególne komórki organizacji są całkowicie samodzielne i niezależne,

•Cechuje je niestały podział zadań ( zespoły zadaniowe powoływane są ad hoc w celu realizacji konkretnego zadania lub rozwiązania konkretnego problemu,

•Widoczne jest rozproszenie władzy ( władza w znacznym stopniu jest zdecentralizowana),

•Cechuje je niski stopień sformalizowania (normy organizacyjne i przepisy są ograniczone do minimum - zakres swobody uczestników jest duży),

•Struktura ta należy do struktur „czystych” i charakteryzuje się brakiem powiązań o charakterze hierarchicznym i poziomym.

Jest tworzona na zasadach dobrowolności.

Zalety - jest elastyczna, z jej działaniem nie są związane duże koszty gdyż brak tutaj komórek koordynacji i obsługi.

Wady - jest nietrwała, po zakończeniu działania rozpada się.

Taką strukturę można spotkać w zespołach adwokackich, zespołach rzeczoznawców, przychodniach lekarskich itp..

Idealna struktura organizacyjna H.M.Mintzberga

Jest to zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji miedzy takie elementy jak: stanowiska, komórki organizacyjne i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne a następnie doprowadza się do ich koordynacji.

W idealnej strukturze występują:

Pięć głównych części organizacji:

- Wierzchołek strategiczny ( naczelni menedżerowie odpowiedzialni za całość polityki organizacji = za strategię, alokację zasobów, politykę personalną, system kontroli i kontakty zewnętrzne.

- Rdzeń operacyjny - to pracownicy, na których opiera się bieżąca działalność organizacji( dostarczanie surowców i materiałów, wykonywanie usług czy produktów i ich dystrybucja.

- Linia średnia - to menedżerowie stanowiący ogniwo między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Np. naczelnicy wydziałów

- Technostruktura - pracownicy zajmujący się np.. Aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązkowych standardów (informatycy)

- Personel pomocniczy - pracownicy zajmujący się tworzeniem lepszych warunków pracy ( bufetowa, straż przemysłowa

Pięć mechanizmów koordynujących

- wzajemne dostosowanie to: forma uzgadniania działań między pracownikami,

- bezpośredni nadzór kierowniczy (menedżer bezpośrednio ocenia i kontroluje pracę podwładnego)

- standaryzacja przebiegu pracy - ujednolicenie form i zasad funkcjonowania np.. Instrukcja postępowania w sytuacjach awaryjnych

- standaryzacja wyników - dotyczy sprecyzowania rezultatów

- standaryzacja kwalifikacji - ujednolicenie wymogów.

Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej

1. Specjalizacja

2. Formalizacja

3. Szkolenie i indoktrynacja (wpajanie pewnych wartości)

4. Departamentalizacja (grupowanie stanowisk i jednostek wg kryteriów np. produkcyjnego, rynku, regionu

5. Wielkość jednostek organizacyjnych mierzona liczbą pracowników

6. Planowanie i system kontroli (standaryzacja wyników poszczególnych jednostek organizacyjnych

7. Mechanizmy spajające - koordynujące działanie komórek organizacyjnych

8. Pionowa decentralizacja - rozkład uprawnień decyzyjnych w dół

9. Pozioma decentralizacja - czyli na ile można przenieść uprawnienia ze szczebli liniowych do sztaby czy rdzenia operacyjnego.

Cztery grupy uwarunkowań

1.Wiek i wielkość organizacji

2.System techniczny ( o ile standardowy produkt jest wytwarzany przez organizację - projektowanie faz działania organizacji)

3.Otoczenie analizowane ( jego dynamika zmian i zagrożenia)

4.Władza - kto, jaka grupa odgrywa w organizacji najważniejszą rolę.

Biorąc to wszystko pod uwagę H.M Mintzberg w projektowaniu struktury

organizacyjnej stawia wymagania, którymi są spójność i dopasowanie struktury

do układu czynników sytuacyjnych. Pokazał on jakie czynniki należy brać przy

projektowaniu struktury organizacyjnej, jak diagnozować sytuację, w której

organizacja się znajduje.

Idealna struktura organizacyjna powinna:

•Stanowić ramy działań organizacyjnych

•Regulować działania wszystkich pracowników i zespołów

•Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

•Zapewnić efektywną realizację celów

•Umożliwić realizację potrzeb pracowników.

Wykład 9

Przewodzenie

Zarządzanie jest relacją władzy między przynajmniej jednym menedżerem i jednym podwładnym, która to relacja koordynuje ich aktywność dla realizacji celów firmy.

Przewodzenie to realizacja określonych celów firmy poprzez określony wpływ na zwolenników (np. wyznawców, pracowników itp.) w sposób nadający kierunek ich opinii i działania.

•Przywódca intelektualny

•Przywódca polityczny

•Przywódca religijny

•Przywódca związkowy

•Przywódca w biznesie

Przywódca - lider

- to osoba stwarzająca wizję skupiającą uwagę pracowników,

- to twórca prawdziwej komunikacji (dla realizacji celów),

- to osoba rozumiejąca ludzi, pracowników takimi jakimi są,

- to osoba ufająca inspirująca innych i poszukująca rozwiązań

osiągnięcia konsensusu.

Każdy przywódca powinien uzależnić sposób kierowania personelem od stopnia koncentracji na obowiązkach wobec organizacji oraz na problemach podwładnych.

Przewodzenie to proces oddziaływania na zachowania członków grupy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w realizacji celów organizacji

Stylem kierowania jest względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania kierownika na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją.

Styl kierowania jest odzwierciedleniem określonego zbioru relacji istniejących między przełożonymi a podwładnymi. Te relacje przejawiają się w sposobie sprawowania władzy.

Cechy osobowościowe kierownika

Mistrz dobrej roboty

•Decyzje podejmuje sam.

•Preferuje i forsuje te, które wiążą się z realizacją wysokich celów.

•Mobilizuje do dobrej roboty swoim przykładem (zachowaniem).

•Pogłębia w pracowniku poczucie odpowiedzialności.

•Daje dużo swobody, mało ingeruje pozostawiając własną odpowiedzialność pracownikom.

•Osobiście angażuje się w pomoc tylko w trudnej sytuacji.

Autokrata

•Decyduje sam i na własną odpowiedzialność.

Nie konsultuje się z niższym pracownikiem.

•Opiera się na groźbach i karach oceniając pracę, ocenia człowieka.

•Utrzymuje dystans.

Wymaga informacji, sprawozdań o realizacji nawet bardzo szczegółowych poleceń, przestrzega ścisłego podziału zadań i odpowiedzialności.

Udziela pochwał w wypadku bardzo sumiennej i dobrej realizacji jego poleceń.

Trener

•Samodzielnie podejmuje decyzje nastawione na realizację wysokich standardów.

•Informuje o sposobie realizacji Operuje nagrodami za osiąganie wysokich standardów.

•Namawia do doskonalenia umiejętności pracowników, rozwijania zdolności.

•Kładzie nacisk na sukcesy pracowników i możliwości ich zwiększenia.

•Doradza, przekazuje swoje sugestie i stara się mieć kontakt ze wszystkimi stanowiskami pracy.

Demokrata

•Podejmuje decyzje po konsultacji i uwzględnieniu sugestii swoich podwładnych.

•Nie podejmuje decyzji samodzielnie, na własną rękę.

•Podział nagród jest wynikiem konsultacji całej grupy.

•Nie przywiązuje wagi do sztywnej organizacji grupy, do ścisłego podziału zadań.

•Daje pracownikom duży zakres samodzielności.

•Udziela informacji o atmosferze i sytuacji w grupie.

Wybór stylu kierowania

Styl dyrektywny

Podejmuję decyzję, co należy robić i mówię grupie, co i jak ma wykonać.

Styl konsultatywny

Wyjaśniam sytuację, pytam o informacje i opinie grupy, a następnie decyduję co należy zrobić.

Styl uczestniczący

Wyjaśniam sytuację, proszę grupę o jej pomysły, następnie ustalamy co należy zrobić.

Styl delegujący

Wyjaśniam sytuację, ograniczenia nakładam na grupę odpowiedzialność za decyzję.

Podstawy władzy kierowniczej w firmie tworzą:

- porządek prawny,

- własność zasobów,

- formalny autorytet.

Władza kierownicza oparta jest na nagrodach, karach, przymusie legalnym, kwalifikacjach, wiedzy, doświadczeniu oraz na jej akceptacji przez podwładnych.

Uniwersalna przesłanka władzy kierownika zakłada, że podwładni akceptują formalne prawo kierownika do wydawania poleceń i działają w ramach struktury hierarchicznych podporządkowań.

Trzy główne style kierowania

Styl autokratyczny

•Przywódca zachowuje całą władzę i odpowiedzialność.

•Decyzje podejmowane są bez konsultacji z podwładnymi.

•Zadania i sposób ich wykonania są określane przez przywódcę

•Dokonywane przez kierownika oceny są arbitralne.

•Komunikowanie się z pracownikami ma charakter głównie jednokierunkowy.

•Następuje monopolizacja informacji w celu umocnienia władzy kierownika.

Zalety: Zapewnia porządek i przewidywalność wyników działań w organizacji.

Wady: Krępuje inicjatywę i samodzielne myślenie podwładnych. Wykonywanie zadań często odbywa się pod przymusem (kary).

Styl demokratyczny

•Przywódca deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu.

•Podział zadań między poszczególnymi członkami jest zależny od decyzji całej grupy (w zespole nie ma ostrego podziału na rządzących i rządzonych).

•Dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym.

•Sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji.

Zalety: Zwiększa motywację do pracy i sprzyja wytworzeniu dobrych stosunków między członkami grupy zadaniowej.

Wady: Partycypacyjny sposób podejmowania decyzji jest czasochłonny

Styl liberalny

•Kierownik dąży do jak najdalej idącej delegacji władzy i odpowiedzialności.

•Pozostawia podwładnym całkowitą swobodę decydowania o podziale zadań i sposobach ich wykonania.

•Dominuje komunikacja pozioma między członkami grupy.

•Odpowiedzialność za realizację zadań spada na grupę.

•Kierownik udziela informacji tylko wtedy, gdy jest pytany i zmuszany do odpowiedzi.

•Kierownik nie ingeruje w działania grupy i nie ocenia pracowników.

Zalety: Umożliwia rozwiązywanie niektórych problemów bez niepotrzebnej ingerencji kierowników.

Wady: Grupa narażona jest na niebezpieczeństwo działania w złym kierunku lub anarchii.

R.Likert wyróżnił dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu:

Orientacja na zadania Lider skupia się na precyzyjnym określeniu metod pracy i systematycznej kontroli podwładnych. ( styl autokratyczny)

Orientacja na ludzi Lider stara się stworzyć dobre stosunki pomiędzy pracownikami, troszczy się o pracowników i stale ich motywuje. (styl demokratyczny)

Prof. Jerzy Kisielnicki w książce „Zarządzanie” przedstawia charakterystykę najczęściej stosowanych stylów ( uzupełnienie stylów podstawowych).

Styl separujący - menedżer nie angażuje się w kontakty z pracownikami i realizację zadań organizacji.

Styl dyrektywny, poświęcający -menedżer jest wysoko nastawiony na cele, a nisko na pracownika.

Styl towarzyski, integratywny - menedżer jest nastawiony wysoko na pracownika a nisko na cele.

Styl idealny, zintegrowany - menedżer jest zarówno nastawiony na pracowników jak i na realizację celów.

Podsumowanie

•Nie ma jednego najbardziej efektywnego stosowanego do wszystkich okoliczności stylu kierowania!

•Konieczna jest umiejętność dopasowywania sposobu kierowania pracownikami do sytuacji.

•Ważne jest uwzględnianie cech indywidualnych pracowników (stopnia ich dojrzałości - pragnienie osiągania dobrego poziomu wykonania zadań i ponoszenia odpowiedzialności).

•Należy określić jaka tak naprawdę jest władza kierownika i charakter jego stosunków z pracownikami.

•Należy określić cechy wykonywanego zadania (głównie stopnia jego jasności).

•Należy zwrócić uwagę na pełnione role i posiadane umiejętności (zwłaszcza interpersonalne) kierownika.

Wykład 10

Pobudzanie i utrwalanie motywacji

Motywowanie to: system bodźców, środków i warunków mających zachęcić pracownika do angażowania

się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla organizacji i dający pracownikowi osobistą satysfakcję z wykonywanej pracy.

Dla organizacji ważne jest by pracownicy:

chcieli być uczestnikami organizacji,

byli skłonni z nadwyżką realizować postawione przed nimi zadania,

byli gotowi wykraczać poza przydzielony zakres zadań twórczo angażując się w działalność innowacyjną.

Polityka motywowania jest kształtowana przez:

- czynniki psychologiczne,

- czynniki ekonomiczne,

- czynniki kulturowe,

- czynniki wewnątrz - organizacyjne.

Motywacje organizacyjnych zachowań ludzi - to powody dla których ludzie pracują mniej lub bardziej wydajnie, z mniejszą bądź większą chęcią, przejawiają większą bądź

mniejszą odpowiedzialność.

Czynniki psychologiczne

Są to powody oddziałujące na ludzi w sytuacji pracy i realizujące ich indywidualne potrzeby.

(Ludzie o tzw. ”zewnętrznym umiejscowieniu kontroli” będą przywiązywać większą

wagę do poczucia bezpieczeństwa i przynależności społecznej, zaś ludzie o „wewnętrznym umiejscowieniu kontroli” do potrzeby samorealizacji i uznania).

Potrzeba dominowania, popęd agresji też mogą szukać w pracy możliwości zaspokojenia tych potrzeb. Wiek też ma znaczenie - młodzi bardziej nastawieni są na samorealizację, na rozwój, na akceptowanie ryzyka.

Czynniki ekonomiczne i kulturowe

Podział społeczeństwa na bogatych i biednych, kultura klasy do jakiej należymy kształtuje osobowość człowieka, warunki życiowe, materialne, potrzeba nieustannej walki o byt itd..

Czynniki wewnątrz - organizacyjne

Stosowane przez organizację sposoby oceniania, wynagradzania i awansowania pracowników, przepływ informacji o sukcesach lub porażkach firmy, mobilność załogi do ponoszenia ciężaru trudnej sytuacji firmy - to organizacyjne formy kształtowania zachowań, postaw ludzkich w procesie pracy.

Środki motywacji pracowników

Środki przymusu

Nakazy, rozkazy, zakazy, polecenia, własne zobowiązania i powinności przyjęte dobrowolnie, ale zmuszające do określonego zachowania i działania (rozkazy i polecenia mają charakter obligatoryjny i zawierają termin wykonania a ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami).

Środki zachęty

Materialne (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe itp..)

Niematerialne ( awanse, uznanie społeczne, udział w decyzjach firmy - zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju itp..).

Środki perswazji mające zmienić postawę, nawyki i odczucia pracownika. Odwołują się do motywacji wewnętrznej pracownika.

Motywacja jednostronna ( wmawianie, sugerowanie…)

Motywacja dwustronna ( oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji -na negocjacji i konsultowaniu).

Zasady motywowania

  1. Indywidualizacja polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny(należy uwzględnić ich faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków).

  2. Konkretność przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji, zrozumiałych, wyraźnych kryteriów oceny.

  1. Kompleksowość polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczna i materialna podwładnego.

  1. Systematyczność powinna przejawiać się w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego - podwładny powinien odczuwać ze jest przez przełożonego widziany i oceniany.

5. Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyna -

dokonywać w krótkim odstępie czasu po wykonaniu danego zadania. Zaplata za cos co miało miejsce w czasie odległym jest tylko ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej pracy.

  1. Zasada ograniczonej dostępności - rozdawanie podwyżek i premii każdemu pracownikowi nie zwiększa motywacji. Podwyżka musi być nagroda jeśli otrzymują ja wszyscy bez wyjątku - nie spełnia funkcji motywacyjnej.

  2. zasada proporcjonalności przyrostu - nie każda podwyżka jest motywująca. Podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywacje.

  3. Zasada prawidłowej orientacji - pracownik musi być poinformowany za co został nagrodzony.

  4. Nie należy karać w obecności innych - kara powinna zostać udzielona za konkretne przewinienie a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia się.

Pracownik powinien postrzegać prace jako sensowna.

Pracownik powinien ponosić odpowiedzialność za rezultaty swojej pracy.

Pracownik powinien mieć możliwość poznania rezultatów swojej pracy.

Teorie motywacji

Czym zajmują się teorie motywacji?

Wyjaśniają jak kształtują się i czym są uwarunkowane nasze zachowania.

Pomagają w zrozumieniu środowiska i indywidualnych właściwości każdego z nas.

Teorie motywacji można podzielić na 3 grupy:

-teorie treści(zajmujące się tym co się motywuje)

-teorie procesu(koncentruje się na tym jak się motywuje)

-teorie wzmocnienia(kładąc nacisk na sposoby uczenia się)

Teorie treści kładą nacisk na zrozumienie czynników wewnętrznych człowieka, powodujących jego zachowanie. Zakładają ze człowiek zmusza do działania chęć zaspokojenia jego potrzeb.

Model motywacji przedstawia się jako ciąg następujących zależności:

Potrzebadążenie do jej zaspokojeniadziałania nakierowane na celezaspokojenie potrzebypowstanie nowej potrzeby.

Teorie procesu określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowani są poszczególni pracownicy. Podstawa teorii procesu jest pojecie oczekiwań czego człowiek oczekuje w wyniku swoich zachowań.

Teorie wzmocnienia - teorie modyfikacji zachowań - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowanie ludzi w przyszłości. Te działania czy zachowania będą wynikiem doświadczeń.

Proces takich zachowań: BodziecReakcjaKonsekwencjePrzyszłe reakcje

Chcąc zmienić postępowanie, czy zachowanie swoich podwładnych kierownik winien zmienić konsekwencje tych zachowań.

Kierownicy mogą posługiwać się 4 technikami modyfikowania zachowań podwładnych:

-pozytywnym wzmocnieniem - konsekwencje poprzedniego zachowania zachęcają do powtarzania danego zachowania.

-uczeniem unikania - wtedy gdy poszczególne osoby unikają nieprzyjemnych konsekwencji np.: poprzez lepsza prace pracownik stara się uniknąć krytyki

-wygaszanie - stosuje się wobec nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych pracowników,

karanie - poprzez karanie kierownicy starają się poprawić niewłaściwe zachowanie podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji = ostra krytyka, potracenie plac, odebranie przywilejów, degradacja, ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zadań.

Teoria oczekiwań opiera się na następujących założeniach dotyczących zachowań ludzi w organizacji:

-zachowanie jest wypadkowa sil danej osoby i środowiska,

-ludzie świadomie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach,

-ludzie maja różne potrzeby, pragnienia, cele,

-ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, ze dane zachowanie będzie owocowało pożądanym efektem,

Modele motywacji

Model tradycyjny

Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. Mniej ważne jest co ludzie robią niż to ile zarabiają. Niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.

Zasady postępowania: kierownik powinien ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. Powinien rozkładać zadania na proste, powtarzalne i łatwe do wyuczenia. Powinien ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymusić ich przestrzeganie.

Oczekiwania: ludzie mogą tolerować prace jeśli praca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy. Jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani ich wydajność będzie zgodna z normami.

Model stosunków współdziałania

Założenia: ludzie chcą się czuć ważni i użyteczni. Ludzie pragną przynależności i uznania ze są indywidualnymi jednostkami. Te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.

Zasady postępowania: kierownik powinien każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. Powinien informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. Powinien pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.

Oczekiwania: dzielenie się informacjami z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowaniu rutynowych decyzji zaspokoi ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia znaczenia. Zaspokojenie tych potrzeb podwyższy morale i zmniejszy opory wobec autorytetu formalnego - podwładni będą chętnie współpracować.

Model zasobów ludzkich

Założenia: Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania, niż tego wymaga obecna praca.

Zasady postępowania: kierownik powinien spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.

Oczekiwania: rozszerzenie wpływu podwładnych, zwiększanie stopnia samokierowania i samokontroli doprowadzi do wyższej efektywności operacji. Zadowolenie z pracy może się pojawić jako uboczny produkt wykorzystywania swoich możliwości przez podwładnych.

Wykład 11

Czym jest konflikt?

Antagonizm, rozbieżność poglądów, spór, zatarg, walka, niezgodność celów.

Konflikt to chęć przeforsowania na swoją korzyść różnych zadań, lub uzyskania pozycji np. władzy.

Konflikt to chęć wyeliminowania lub większego uzależnienia od siebie drugiej strony.

Konflikt to sprzeczność interesów.

Wg J.Stonera

„Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji rożnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie lub działy organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych.”

Cechy charakteryzujące konflikt to:

•Udział co najmniej dwóch stron,

•Zależność stron w jakimś stopniu od siebie,

•Sprzeczność interesów między stronami,

•Emocje towarzyszące

Konflikt występuje wtedy, gdy:

•wartości, o które strony zabiegają są ograniczone i ich podział wywołuje nieunikniony spór.

•Wartości, o które strony zabiegają są niepodzielne np. stanowisko pracy, pozycja

Przyczyny powstawania konfliktów w organizacji

Przyczyny osobowe

-Nieumiejętność przekonywania

-Silne zaznaczanie swojej woli

-Dominacja wysokich potencjałów (zdolności, umiejętności)

-Interesy osobiste,

-Nieumiejętność dostosowania się,

-Nieprzystępność,

-Nadpobudliwość,

-Frustracja,

-Małe zaufanie do samego siebie,

-Nie rozwiązane problemy…

Przyczyny organizacyjne:

-Niejasne kompetencje, niedokładne instrukcje,

-ciągle na nowo formułowane reguły dla pracowników,

-Zmiana struktury podzielonych już ról i stanowisk,

-Bariery komunikacyjne wynikające z istniejącej struktury organizacji

Przyczyny społeczne

-Mała gotowość do kompromisów,

-Technika zwodzenia stosowana przez przełożonych,

-Zatrzymanie informacji,

-Stosowanie siły,

-Stosunki zależności,

-Życzenia, skargi, interesy osobiste,

-Stosowanie strachu.

Typowe sytuacje konfliktowe

1.Konflikt indywidualny - konflikt wewnętrzny (odnoszący się głównie do sfery przeżyć psychicznych człowieka):

a) konieczność dokonania wyboru między celami równie atrakcyjnymi,

b) konieczność dokonania wyboru między przykrymi a koniecznymi celami (problem wyboru mniejszego zła),

c) konieczność osiągnięcia wartości pozytywnej związanej z wyrzeczeniami (ponoszenie przykrości w celu poprawy dalszego życia),

d) kiedy nie mamy informacji o postrzeganiu osoby w organizacji ( jaką postawę przyjąć, by mnie zaakceptowano w zespole),

2.Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji

a) daną sytuację różnie oceniamy.

3.Konflikt między jednostką a grupą

a) między kierownikiem a podwładnym,

b) często w wyniku błędnej polityki kadrowej,

c) często poprzez przekraczanie przez jednostkę norm ustalonych w grupie (przekraczanie norm wydajności).

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji

a) między różnymi działami i pionami,

b) między komórkami liniowymi a sztabowymi,

c) między związkami zawodowymi a pracodawcami,

d) między różnymi grupami w związku z decyzjami związanymi z poprawą efektywności funkcjonowania organizacji.

5. Konflikt między organizacjami

a) nieuczciwa konkurencja

Podsumowanie
Typy konfliktów, ich przyczyny, formy, zasięg wg J.A.Stonera, Ch.Wankela „Kierowanie”.

Przyczyna konfliktu:

•ekonomiczna - wynikająca z zasad podziału pracy i płac, stosunków własnościowych.

•socjalna - na tle spraw bytowych,

•polityczna- na tle przynależności, rasowym, narodowościowym, światopoglądowym itp.

Zasięg konfliktu:

•makroskala - między państwami, regionami, miastem a wsią

•mikroskala - w firmach, szkołach itp.

Czas trwania konfliktu:

•długotrwałe - najczęściej polityczne, ekonomiczne;

•krótkotrwałe - często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcie innej grupy.

Formy konfliktu:

•Jawne - ludzie otwarcie manifestują przyczyny i cele konfliktu np..strajki, skargi itp.

•Ukryte - nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn, uwidoczniają się one pośrednio( np. kursowanie plotek, anonimów, rozgrywki personalne).

•Zorganizowane - przeprowadzane wg z góry określonych zasad np.. Strajk

•Nie zorganizowane - żywiołowe, spontaniczne.

Podłoże konfliktu:

•Racjonalne - wynikające z rzeczowych przesłanek

•Irracjonalne - zachodzące z przyczyn fikcyjnych, urojonych np.. Wskutek podejrzliwości, obsesji, zawiści

Tradycyjny i interakcyjny pogląd na konflikt

Tradycyjne podejście do konfliktu:

•Konflikt jest czymś złym.

•Konfliktów należy unikać.

•Konflikt jest niekorzystnym skutkiem złej komunikacji, braku szczerości i zaufania między ludźmi oraz małej wrażliwości menedżerów na potrzeby i aspiracje podwładnych.

•Występowanie konfliktów świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy, zespołu.

Pogląd przedstawicieli stosunków międzyludzkich:

•Konflikt jest zjawiskiem naturalnym.

•Konflikt może stanowić pozytywną siłę działającą na grupę i wpływającą na jej efektywność.

•Należy podtrzymywać konflikt na poziomie minimalnym, aby przyczyniał się do zachowania aktywności, samokrytycyzmu i kreatywności.

•Konfliktu nie da się wyeliminować więc trzeba go zaakceptować.

Rodzaje konfliktów - ich oddziaływanie na organizację

Konflikty eufunkcjonalne

- umacniają organizację przez ukazanie błędów w jej działaniu i dają możliwość, bodziec do ich usunięcia.

- strony konfliktu powinny zrozumieć jego istotę definiując swoje stanowisko i wysuwając argumenty uzasadniające swoją postawę wobec konfliktu.

- konflikt może stymulować do szukania nowych, lepszych rozwiązań.

Konflikty dysfunkcjonalne

- osłabiają organizację, ponieważ pokazują nieprawidłowości, których nie da się usunąć, lub sposoby naprawy takiej sytuacji stały się bezskuteczne.

- narastanie różnic między grupami konfliktowymi.

- powodują daleko idącą centralizację władzy.

Funkcje konfliktów

1.Funkcje motywacyjne

- następuje pobudzenie obu stron do zwiększenia aktywności, spojrzenia na siebie i swoje działania z pewnego dystansu, dokonania obiektywnej oceny swojego postępowania i oceny działań drugiej strony konfliktu.

- wyzwala chęć czynienia porównań, chęć rywalizacji poprzez podniesienie wydajności i jakości wykonywanej pracy co w rezultacie przyczynia się do sukcesu firmy.

2.Funkcje innowacyjne

- konflikty rodzą potrzebę poszukiwania nowych, korzystniejszych rozwiązań i możliwości zmian na lepsze.

- pozwalają na określenie co jest słabością systemu i to pozwala na uruchomienie procesów innowacyjnych.

3.Funkcje identyfikacyjne

- pozwalają na określenie swojego miejsca w organizacji i w konflikcie.

Przebieg konfliktu

Stadium I: Nieujawniona Opozycja

Stadium II: Rozpoznanie i personalizacja

Stadium III: Zachowanie

Stadium IV: Wyniki

Stadium I

Pojawienie się warunków stwarzających możliwości powstania konfliktu.

- Komunikacja: (trudności językowe, nieporozumienia, szumy komunikacyjne, niedostateczna wymiana

informacji, ograniczona lub zbyt nasilona komunikacja, zły wybór kanału komunikacyjnego itd..)

- Struktura: ( wielkość grupy, stopień zrutynizowania, specjalizacji, standaryzacji, style przywództwa, stopień zależności między grupami, zmiany przynależności do grup itp.)

- Zmienne osobowe: (indywidualne systemy wartości różne systemy wartości, różnice i uprzedzenia typy osobowości -jednostki autorytarne, dogmatyczne czy o niskiej samoocenie.

Stadium II

W tym stadium potencjalna sprzeczność zaczyna się urzeczywistniać.

Warunki poprzedzające konflikt mogą doprowadzić do jego wybuchu wtedy gdy jedna ze stron konfliktu zaczyna go postrzegać, uświadamiać sobie istnienie warunków poprzedzających. Fakt postrzegania konfliktu nie oznacza jeszcze jego personalizacji. Dopiero gdy konflikt jest odczuwalny, gdy poszczególne osoby angażują się weń emocjonalnie, strony zaczynają doświadczać lęku, napięcia, frustracji lub wrogości.

Stadium III

Angażowanie się w działanie, które utrudnia innym dążenie do celu.

-Rywalizacja: (gdy jedna ze stron realizuje swoje osobiste interesy bez względu na interesy innych - wykorzystując np. swój autorytet ).

- Współpraca: We współpracy nastawiamy się na rozwiązywanie problemów i wyjaśnianie różnic. Rozważa się pełną gamę możliwości i szuka się podobieństw i tłumaczy różnice, rozbieżności. Rozwiązanie ma być korzystne dla wszystkich.

-Unikanie: Obojętność, wycofanie się, tłumienie konfliktu. Zmęczenie uczestnictwem w konflikcie, jako uniknięcie otwartej deklaracji sprzeciwu (fizyczna separacja, niedopuszczenie do ujawnienia się różnic).

-Kompromis: Każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować. Podział? Gdzie zwyciężcy a gdzie przegrani? Dzielimy się przedmiotem konfliktu. Wyróżniajacą cechą konfliktu jest warunek , że każda ze stron z czegoś rezygnuje.

Stadium IV

Konsekwencje konfliktu.

-Skutki funkcjonalne, gdy poprawia jakość decyzji, pobudza kreatywność, sprzyja zainteresowaniom członków grupy, umożliwia łagodzenie napięć- gdy konflikt przyczynia się do poprawy efektywności grupy/zespołu.

Konflikt jest konstruktywny, poprawia jakość podejmowanych decyzji, podważa utrwalony stan rzeczy i wprowadza nową jakość. Jest odtrutką na myślenie grupowe, pobudza kreowanie nowych pomysłów.

-

Dysfunkcjonalność kiedy konflikt powoduje mniejszą efektywność grupy. Budzi niezadowolenie - prowadzi do rozpadu grupy. Hamowanie komunikacji, osłabienie spójności grupy, zerwanie więzów wspólnoty, podporządkowanie celów grupowych osobie dominującej w sporze.

Co powinien zrobić kierownik by wybrać metodę kierowania konfliktem
•Precyzyjne rozpoznanie uczestników,

•Diagnostyka przyczyn konfliktu,

•Ocena ewentualnych skutków,

•Zrezygnowanie z emocji i animozji personalnych

•Dążenie do utrzymania kontaktów między stronami

•Wybór metody kierowania konfliktem.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Współpraca

Konflikt postrzegany jako wspólny problem. Strony przedstawiają swoje problemy bardzo dokładnie. Informacja podstawowa jest prawdziwa. W drodze dyskusji strony starają się określić wspólne cele.

Często potrzebny jest udział ekspertów do wspomagania pewnych decyzji.

Negocjacje

Konflikt postrzegany jest jako zderzenie różnych, ale wspólzależnych interesów.

Strony wyolbrzymiają własne interesy lecz zwracają uwagę na obszary możliwego porozumienia.

Tematy rozmów są formułowane z uwzględnieniem alternatywnych rozwiązań mimo, że podawane informacje są bardziej jednostronne. Świadomie podkreślane są fakty korzystne dla podtrzymania własnej pozycji.

Rozumienie drugiej strony postrzegane jest jako narzędzie taktyczne.

Walka

Nikt nie stara się zrozumieć przeciwnika.

Albo MY

Albo Oni

Strony podkreślają wyższość swoich celów.

Często podają nieprawdziwe informacje i podkreślają preferencje dla własnego rozwiązania.

Osoby z zewnątrz są mile widziani gdy są ślepymi poplecznikami.

Uczmy się rozpoznawać konflikt!

Musimy zrozumieć, że tymczasowe kompromisy nie rozwiążą problemu.

Należy perspektywistycznie podchodzić do rozwiązywania problemu.

Kompleksowe podejście i analityczne - to sposób na zrozumienie.

Budowanie nowych postaw, zachowań by znaleźć takie rozwiązania, które każdemu oferują określone korzyści.

Dogodne rozwiązanie dla wszystkich…

1



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
kolos2 rozw id 242277 Nieznany
kolos2grunty, mechanika gruntów, mechanika gruntów
kolos2
fizy2 kolos2
lach kolos2 opracowane
kolos2
Przykłady do rozwiązania - tablica korelacyjna, Informatyka i Ekonometria SGGW, Semestr 2, Statystyk
kolos2
HMS kolos2
ekologia kolos2
Algorytmy kolos2
gotowe kolos2
sip 2 kolos sem 7, sip7 kolos2, SIP VII sem kolos2
sip 2 kolos sem 7, sip7 kolos2, SIP VII sem kolos2
mat kolos2
lach kolos2 opracowane
Mathcad, kolos2

więcej podobnych podstron