CZĘŚĆ I

GENEZA, POJĘCIA, PODSTAWY BADAWCZE I METODY BADAŃ

ROZDZIAŁ 1

GENEZA I CHARAKTERYSTYKA ZINTEGROWANEGO I WIRTUALNEGO SYSTEMU

ZARZADZANIA ŁAŃCUCHAMI DOSTAW

Przestawiona tu analiza modeli systemów zarządzania logistycznego zobrazuje wymuszoną potrzebami rynku ewolucję procesów integracji, a następnie synchronizacji tworzącego się systemu zarządzania łańcuchem dostaw, z ogniwa systemu logistycznego do systemu globalnego, w którym logistyka stanowi jedną z funkcji.

1.1. Etapy tworzenia zintegrowanego i wirtualnego systemu zarządzania łańcuchem dostaw

Opierając się na wynikach analizy blisko 40-letniego funkcjonowania systemów zarządzania logistycznego, zarządzanie to można podzielić na 5 etapów. Cechy charakteryzujące poszczególne etapy przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Etapy tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania sieciami dostaw

Nr etapu - lata	Funkcje zarządzania	Techniki zarządzania
ETAP I. Lata 50. Segmentacja działalności logistycznej	Wspomaganie zakupów, magazynowanie i kontrola zapasów, organizacja dystrybucji gotowych produktów.	Decentralizacja funkcji logistycznych. Brak integracji funkcji logistycznych. Niski autorytet logistyki.
ETAP II. Lata 60-70 Integracja kosztów logistycznych	Zarządzanie kosztami logistycznymi. Optymalizacja procesów/zasobów. Poziom obsługi klienta.	Centralizacja funkcji logistycznych. Wzrost autorytetu logistyki. Zastosowanie technik komputerowych.
ETAP III. Lata 80. Zintegrowane zarządzanie logistyką	Planowanie logistyczne. Strategie łańcucha dostaw. Integracja wewnętrzna funkcji logistycznych. Integracja zewnętrzna funkcji logistycznych.	Ekspansja funkcji logistycznych. Planowanie łańcucha dostaw. Wspomaganie JIT/TQM. Strategie integracji partnerskiej.
ETAP IV. Lata 90. Zarządzanie łańcuchami dostaw	Model przedsiębiorstwa „rozszerzonego”. Wykorzystanie Ekstranetu. Konkurencja między łańcuchami.	Sieci handlowe - partnerskie. Organizacja wirtualna. Bench-marking/Reengineering.
ETAP V. Lata 2000+ Zarządzanie e-sieciami dostaw	Zastosowanie Internetu do SCM. Niskie koszty baz danych. e-Informacja/e-Komunikacja. Synchronizacja SCM.	Integracja marketingu - logistyki. Integracja strateg. sieci dostaw. Synchronizacja cyfrowa. Czas rzeczywisty.

Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management. St. Lucie Press, 2003, s. 6, C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski: Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, 2003, s. 24-31.

ETAP I. Lata 50.

Był to okres, w którym rozwiązywano problemy logistyki w sposób fragmentaryczny. Oddzielnie formułowano i rozwiązywano zadania związane z organizacją zakupu materiałów i innych czynników produkcji (prognozowaniem popytu, planowaniem potrzeb, kontrolą zapasów), osobno magazynowaniem (składowaniem, transportem wewnętrznym, pakowaniem), a osobno organizacją dystrybucji, tj. magazynowaniem wyrobów gotowych, transportem do klientów i ich obsługą.

Logistyka jako termin przyjmowała się powoli, a realizacja jej zadań była rozbita pomiędzy funkcje przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Powodem decentralizacji zadań logistycznych był brak odpowiednich kadr, które umiałyby je zintegrować w oddzielną funkcję przedsiębiorstwa; jak stwierdził w 1969 r. D. Bowerson: „nauka zarządzania logistyką była w fazie niemowlęctwa”. [Ross 2003].

ETAP II. Lata 60.-70.

Był to okres stopniowej integracji funkcji logistyki w jeden zintegrowany system zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie. Integracja rozsianych w przedsiębiorstwie funkcji logistycznych w jeden dział, który w sposób scentralizowany rozwiązuje wszystkie zadania logistyczne, przyczyniła się do zmniejszenia kosztów logistycznych, a przez to do wzrostu znaczenia logistyki. Lata 70. to kryzys energetyczny, wzrost konkurencji międzynarodowej i walki o klienta. Wzrost znaczenia techniki komputerowej i pojawienie się nowoczesnych technik zarządzania produkcją ( Toyota Production System, Just in Time) spowodowały stworzenie na poziomie przedsiębiorstwa zintegrowanego sys-temu zarządzania logistycznego, elastycznie dostosowującego się do wymagań klienta. Era masowej produkcji i dystrybucji coraz bardziej zaczynała być uzależniona od organizacji obsługi klienta. Tak więc źródłem przewagi konkurencyjnej stawała się koordynacja zasobów logistycznych.

ETAP III. Lata 80.

Lata 80. to okres początków budowy łańcuchów logistycznych, to okres wzrastającej konkurencji na poziomie globalnym. Przedsiębiorstwa zaczynają rozbudowywać swoje kontakty z dostawcami i nabywcami poprzez łączenie operacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa w jeden łańcuch dostaw, zarządzany poprzez systemy komputerowe. Tak zarządzanie łańcuchem dostaw rozumiała w 1986 r. Rada Zarządzania Logistycznego (ang.Council of Logistcs Management). Lata 80. to powsta-nie nowych technik zarządzania, takich jak: lean management - „odchudzanie organizacji” (zmniej-szanie kosztów stałych), budowa kompetencji firmy i outsourcing pozostałych obszarów, a także alia-nsów z innymi podmiotami rynku. Powstała koncepcja kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management), która miała służyć stworzeniu podstaw systemu zarządzania jakością w przed-siębiorstwie od strategii po działania operacyjne. Spowodowało to wzrost znaczenia narzędzi logisty-cznych, między innymi poprzez doskonalenie procedur planowania i koncepcji łańcucha wartości do-danej M. Portera wykorzystywanych w budowie strategii łańcuchów dostaw. Jednym z osiągnięć było uzyskanie przez logistykę znaczenia narzędzia uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez konkuru-jące ze sobą podmioty. W połowie lat 80. okazało się, że poprzez stosowanie strategii ciągłego uspra-wniania (ang. Continuous Process Improvement CPI) podmioty mogą uzyskać przewagę bądź koszto-wą, bądź związaną z poziomem świadczenia usług.,

ETAP IV. Lata 90.

W latach 90. rozwinięto koncepcję zarządzania zintegrowanymi łańcuchami dostaw, korzystając z pojęcia przedsiębiorstwa rozszerzonego, która umożliwiła wdrożenie nowoczesnych technik zarzą-dzania, powstałych jeszcze w poprzednim okresie, w przebudowę łańcucha dostaw, wykorzystując w tym celu technologie informatyczne (Ekstranet). Budowa zintegrowanego modelu łańcucha dostaw, łączącego strategiczne i operacyjne funkcje zarządcze, pozwoliła na kompleksową obsługę klienta i redukcję całkowitych kosztów wzdłuż łańcucha dostaw, a także na stworzenie możliwości wyboru wariantu tego łańcucha ze względu na wartość dodaną, dostarczaną indywidualnemu klientowi. Zarządzanie logistyczne stało się częścią składową zarządzania łańcuchami dostaw, co znalazło swoje odzwierciedlenie w definicji Logistyki, sformułowanej przez Radę Zarządzania Logistycznego w 1998 roku. Temu też służyło stworzenie nowego narzędzia pozwalającego na optymalizację i integrację działalności każdego z partnerów łańcucha dostaw poprzez wybór poziomu wartości dodanej kliento-wi. Temu służyła budowa modelu referencyjnego zarządzania łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Operations Reference - SCOR). Model SCOR czteroszczeblowy: planowania zasobów, pozyskania, wykonania, dostawy - umożliwia wybór rozwiązania opartego na podstawowych kompetencjach i za-sadach współpracy partnerów, tworzącego wartość dodaną dla każdego z nich.

ETAP V. Lata 2000 +

Zastosowanie Internetu do realizacji koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw wiąże się z wykorzy-staniem technologii informacyjnych w sieci (e-informacji i e-komunikacji), poprzez tworzenie wiel-kich, tanich w eksploatacji baz danych, szybkich metod przekazu wystandaryzowanej informacji wew-nątrz i między organizacjami, umożliwiających ciągłe przyspieszanie przepływu e-informacji i ładun-ków. Internet staje się narzędziem ciągłego procesu reinżynierii. Temu też służy internetowa wersja Wspólnego Planowania, Prognozowania i Uzupełniania Zapasów Web - CPFR (ang. Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment). Możliwość e-komunikacji za pomocą Internetu tworzy sieć powiązań, w której odbywają się transakcje biznesowe. Istotnym warunkiem ich trwałości jest ksz-tał-towanie nowego rodzaju związków pomiędzy partnerami łańcucha dostaw, odmiennych od związków tradycyjnych. Orientacja na klienta, realizowana przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, oparta zos-tała na zasadach: wzajemnego zaufania, precyzyjnie określonych oczekiwań wartości do-danej przez każde z ogniw oraz właściwego zdefiniowania wskaźników oceny uzyskanych wyników.Na nowo zos- tały sformułowane relacje z dostawcami (ang. Supplier Relationship Management - SRM) oraz z odbio -rcami (ang. Customer Relationship Management - CRM), a także ze wszystkimi uczestnikami łańcu-cha logistycznego (ang.Logistics Relationship Management - LRM), co tworzy sieciową e-komunika-cję. Ich wsparcie stanowią partnerzy 4PL, świadczący usługi logistyczne. Kompresja czasu, koniecz-ność działania w czasie rzeczywistym powodują potrzebę zastosowania narzędzi działalności

e-biznesowej w zarządzaniu łańcuchem dostaw w sieci. Prowadzi to do synchronizacji podstawowych funkcji zarządczych uczestników łańcucha dostaw, w układzie strategicznym i operacyjnym, ze wzglę-du na wartość dodaną dostarczaną indywidualnemu klientowi. Jest to wynik utworzenia internetowej sieci partnerów, która pozwala dostarczyć produkt w określonym miejscu i czasie, spełniając wyma-gania klienta, dostosowując rozwiązania organizacyjne produkcji i dostawy. Znajduje to odzwiercied-lenie w przyjętej przez Globalne Forum Łańcuchów Dostaw w 2001 roku nowej definicji e-zarządza-nia łańcuchem dostaw (por. tab. 2).Drogę rozwoju koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw (tj. sys-temu SCM - Supply Chain Management) przedstawiono na rys. 1.

Rysunek 1. Ewolucja modeli zarządzania łańcuchem dostaw (SCM)

Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2003, s.15; D.M. Lambert, M.E. Emmelhainz, J.T. Gardner: Development & Implementing Supply Chain Partnerhipment, The International Journal of Logistics Management, 1996, vol. 7, nr 2.

Na rys. 1. przedstawiono 4 modele realizowane w omówionych etapach rozwoju łańcuchów dostaw, które obejmują:

Optymalizację działań logistycznych (Etap II), polegającą na koordynacji wewnątrz przedsiębiorstwa obszarów funkcjonalnych: zaopatrzenia, wytwarzania, sprzedaży, logistyki, finansów. Celem tej dzia-łalności było osiągnięcie poziomu codziennej współpracy prowadzącej do redukcji kosztów, optymalizacji wykorzystania zasobów oraz przepływów rzeczowych i informacyjnych;

Operacyjną integrację łańcuchów dostaw (Etap III), polegającą na optymalizacji działań 4 obszarów działalności: zarządzania zaopatrzeniem, zarządzania wytwarzaniem produktów i usług, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania działalnością wspomagającą. Celem tego etapu była identyfikacja działalności tych samych działów funkcjonalnych u różnych podmiotów tworzących łańcuch dostaw. Ta koordynacja przyspieszyła przepływ rzeczowy i informacji, optymalizację wykorzystania zasobów wewnątrz łańcucha, a dzięki temu ciągłą redukcję kosztów wewnątrz łańcucha dostaw;

Strategiczną integrację łańcuchów dostaw (Etap IV), która prowadzi do utworzenia partnerskich więzi na poziomie współpracy międzyorganizacyjnej, tworzących na rynku jedną sieć w miejsce indy-widualnych podmiotów;

Zarządzanie wirtualnym łańcuchem dostaw - e-SCM (Etap V) - etap, w którym Internet tworzy no-wy wymiar dla teorii i praktyki łańcuchów i sieci dostaw. Obszar e-SCM zarządzania strategicznego i taktycznego sieciami dostaw dzięki wykorzystaniu technologii internetowych prowadzi do synchroni-zacji w czasie rzeczywistym dostaw produktu zaspokajającego zindywidualizowane potrzeby klientów, wykorzystując istotne informacje rynkowe i logistyczne możliwości jego dostawy.

Modele łańcuchów dostaw

Na rys. 2 przedstawiono 3 modele kosztów łańcuchów dostaw. Model pierwszy pozwala budować sta-bilne łańcuchy dostaw, oparte na statycznym modelu kosztów, charakterystycznym dla II etapu ewo-lucji łańcuchów dostaw, w którym powstają wewnętrzne łańcuchy dostaw na podstawie optymalizacji przepływów materiałowo-informacyjnych w pojedynczej organizacji.

Rysunek 2. Modele kosztów łańcuchów dostaw

Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2003, s. 152; M. Bedeman: Is 3 more then 3+1, Logistics Europe, 2001.

Drugi rodzaj modeli obejmuje tworzenie między innymi dwustronnych łańcuchów dostaw z dostawcami i odbiorcami, realizujących wspólne cele, charakterystycznych dla wstępnego etapu two-rzenia więzi partnerskich o charakterze krótkookresowym. Partnerstwo tego typu obejmuje współpracę tylko jednego działu lub obszaru funkcjonalnego dwóch organizacji. Gdy modele zostaną uzupełnione o długookresowe (strategiczne) zasady współpracy, związane z budową różnych form aliansów doty-czących sfery B+R lub sfery zarządzania (planowania strategicznego), będą miały wtedy charakter mo-deli reaktywnych (ang. Reactive Supply Chains) o zintegrowanych zasadach współpracy. Tworzenie zewnętrznych łańcuchów dostaw opartych na więziach partnerskich charakterystyczne jest dla III i IV etapu ewolucji łańcuchów dostaw. Różnice pomiędzy obu rodzajami więzi partnerskich krótko- i dłu-go- okresowych przedstawiono na rys. 3.

Ostatni z modeli, model dynamiczny, dotyczy wykorzystania technologii informacyjnych (ICT), mię-dzy innymi Internetu, do e-synchronizacji działań uczestników e-łańcuchów dostaw. Partnerstwo wir-tu alne polega na tworzeniu biznesu opartego na możliwościach i kompetencjach wielu niezależnych organizacji połączonych technologią informacyjną, w celu dzielenia się umiejętnościami i kosztami dla zdobycia nowych rynków i możliwości [ J.A. Byrnes, R. Brandt 1993 ]. Dzięki partnerstwu wirtualne-mu powstają skuteczne modele współpracy (ang. Efficient Reactive Supply Chains), które koncentrują się na konkurencji pomiędzy łańcuchami dostaw, a nie pomiędzy poszczególnymi partnerami.

Rysunek 3. Podstawowy model łańcucha logistycznego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ch.C. Poinier: Advanced Supply Chain Management, Berret-Koehler Publ. Inc., San Francisco, 1999, s. 9.

2. Podstawowe pojęcia i cechy zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw

Poniżej zestawiono w dwóch tabelach najistotniejsze dla tego opracowania definicje dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw (SCM), a następnie zarządzania siecią dostaw (SNCM).

.2.1.Charakterystyka zarządzania łańcuchami dostaw

Przegląd definicji zarządzania łańcuchami dostaw przedstawiono w poniższej tabeli 2.

Tabela 2. Przegląd definicji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM)

Autor/Autorzy (rok)	Definicje: Zarządzanie łańcuchem dostaw/SCM to:
Council of Logistics Management [1986]	... proces: planowania, wdrażania i przechowywania towarów, usług i odpowiednich informacji, od miejsca wytworzenia do miejsca konsumpcji, podjęty w celu spełnienia wymogów klienta.
J. Houlihan [1988]	... zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje przepływ od dostawcy, poprzez producenta i dystrybutora, do ostatecznego użytkownika.
G.C. Stevens [1989]	... planowanie, koordynacja i kontrolowanie przepływu materia-łów, części i wyrobów gotowych od dostawców do odbiorców. Obejmuje dwa oddzielne strumienie przepływów: materiałów i informacji.
M. Ellram, M.C. Cooper [1990]	... filozofia integrowania w celu zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawców do ostatecznych klientów
M. Christopher (1992)	... sieć wzajemnie ze sobą powiązanych organizacji zaangażowa-nych w różne procesy i działania, których celem jest dostarczenie ostatecznemu odbiorcy pełnej oferty produktów i usług.
J. Turner [1993]	... technika zorientowana na wszystkie punkty styku w łańcuchu od dostawców surowców, poprzez różne szczeble produkcji, skła-dowanie i dystrybucję, do ostatecznego klienta.
E. Gołembska [1994]	... łańcuch logistyczny to taki łańcuch magazynowo-transportowy, który stanowi technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozu towarów oraz organizacyj-ną i finansową koordynację: operacji, procesów, zamówień i poli-tyki zapasów wszystkich ogniw tego łańcucha.
L. Johansson [1994]	. założenie, że wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli właściwie informowani. W zarządzaniu łańcuchem dostaw „punkty styku” oraz przepływy informacji pomiędzy różnymi jego ogniwami są krytycznymi ogniwami dla ostatecznych wyników jego funkcjo-nowania.
T. Villmann, C. Cordon, H. Raabe [1995]	... praktyki ukierunkowane na zarządzanie całą siecią dostaw, od dostawców surowców do finalnych konsumentów. Ich celem jest osiągnięcie efektu synergii w całym łańcuchu, a nie koncentrowa-nie się na poszczególnych elementach łańcucha.
A.J. Battaglia, G. Tyndal [1996]	... strategiczna koncepcja polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań od dostawcy do klienta, dodających wartości produktom przepływającym przez „rurociąg” dostaw.
D. Bowerson [1997]	... strategia oparta na współpracy zorientowanej na powiązania operacji biznesowych pomiędzy przedsiębiorstwami w celu osiąg-nięcia wspólnej wizji rynkowych szans.
UK Institute of Logistics & Transport [1998]	... koordynacja materiałów, informacji, przepływów finansowych pomiędzy uczestniczącymi przedsiębiorstwami.
D. Lambert, M. Cooper, J. Pagh [1998]	... integracja kluczowych procesów działalności biznesowej od końcowych użytkowników, poprzez początkowych dostawców, którzy dostarczają produkty, usługi i informacje oraz dodają war-tość dla klientów i innych uczestników łańcucha dostaw.
M. Christopher [1998]	... zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami w górę i w dół łańcucha w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klientów przy kosztach najniższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości.
S.Simchi-Levi, Ph. Kaminsky, E. Simchi-Levi 2000	... zestaw sposobów podejścia stosowanych do efektywnego integ-rowania: dostawców, producentów, składów i punktów sprzedaży detalicznej, w celu wytwarzania i dystrybuowania produktów we właściwych ilościach, dostarczania ich do właściwych miejsc i we właściwym czasie oraz w celu minimalizacji kosztów systemowy ch przy założeniu osiągnięcia wymaganego poziomu obsługi
J.G.A.J. van der Vorst [2000]	Zarządzanie łańcuchem dostaw jest zintegrowane z planowaniem, koordynacją i sterowaniem wszystkimi logistycznymi procesami biznesowymi i działaniami w łańcuchu dostaw. Zapewnia konsu-mentom najwyższą wartość po najniższych kosztach,spełniając jed nocześnie wymagania innych grup nacisku.
J.B. Ayers 2001	... cykl życia procesów obejmujących przepływy fizyczne, infor-macyjne, finansowe i wiedzy, których celem jest spełnienie wymo-gów końcowego użytkownika produktów i usług od wielu dostaw-ców.
J.B. Ayers 2001	... projektowanie, utrzymanie niezawodności i działalności opera-cyjnej dla satysfakcji końcowego użytkownika.
Global Supply Chain Forum 2001	... integracja kluczowych procesów biznesowych od finalnego od-biorcy poprzez producenta do dostawców oraz w kierunku odwro-tnym, która zapewnia: produkty, usługi i informacje zwiększające wartość dla nabywców i udziałowców.
J.Witkowski 2003	... proces decyzyjny związany z synchronizacją fizycznych, infor-macyjnych i finansowych strumieni popytu i podaży przepływają-cych pomiędzy jego uczestnikami, w celu osiągnięcia przez nich przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości dodanej z korzyścią dla wszystkich jego ogniw, klientów i pozostałych interesariuszy.
S.Chopra, P. Meindl 2004	zarządzanie przepływami pomiędzy ogniwami w łańcuchu dostaw w celu maksymalizacji globalnej rentowności łańcucha dostaw.

Źródło: J.M. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2001, s. 4,7; A.J. Battaglia, G. Tyndall: Implementing World Class Supply Chain Management, Penn University, 1996; Council of Logistics Management, USA 1986, 1998, M. Christopher: Logistics & Supply Chain Management, Strategies for Reducing Costs & Improving Services, Pitman Publ., 1992, 1998; L.M. Ellram, M.C. Cooper: Supply Chain Management Partnerships & the Shipper-Third Party Relationship, International Journal of Logistics Management, vol. 1, nr 2; The Global Supply Chain Forum 2001, E. Gołembska: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, Ak. Ekonom., Poznań 1994; Institute of Logistics & Transport, Glossary of Inventory & Material Management, 1998, s. 10; D.M. Lambert: International Center for Competitive Excellence, University of North Carolina, 1994; G.C. Stevens: Integrating the Supply Chain, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, vol. 19 no. 8; J.G.A.J. van der Vorst: Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain, Scenarios, University of Wageningen, 2000; J.H. Houlihan: International Supply Chains: A New Approach, w: Management Decision, vol. 26, no. 3, 1988; J.R. Turney: Integrated Supply Chain Management: What's Wrong with this Picture? w: Industrial Engineering, vol. 25, no. 12, 1993; L. Johansson: How Can a TQEM. Approach. Add. Value to Tour Supply Chain? W: Total Quality Environmental Management, vol 3, no. 4, 1994; D.M. Lambert, M.C. Cooper, J.D. Pagh: Supply Chain Management: Implementation Issue Research Opportunities, w: International Journal of Logistics Management, vol. 9, no. 2, 1998; D. Simchi-Levi, Ph. Kaminsky, E. Simchi-Levi: Designing & Managing the Supply Chain, Irving / McGraw-Hill, Boston, 2000; J.R. Stock & D.M. Lambert: Strategic Logistics Management, Irvin Mc Graw-Hill, Boston, 2001; J. Witkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, 2003, s. 29; S. Chopra, P. Mendl: Supply Chain Management, Printice-Hall, New Jersey, 2004.

Pierwszej próby klasyfikacji terminu łańcuch dostaw na podstawie zebranych definicji dokonali w 1997 roku Ch. Bechtel i J. Jayaram, którzy zidentyfikowali cztery podstawowe szkoły analizowania łańcuchów dostaw: szkołę świadomości funkcjonalnej łańcucha, szkołę wspólnych powiązań (logistyczną), szkołę informacyjną oraz szkołę integracyjną (procesową). W pierwszym z tych podejść zwrócono uwagę na rolę przepływu produktów oraz na fakt, że w procesy dodawania wartości do produktu włączonych jest wiele podmiotów, między innymi dostawcy i producenci por. J. Houli-han 1988 Szkoła logistyczna podkreśla rolę powiązań pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi w łańcuchu dostaw, na styku których istnieje możliwość poprawy zarządzania, a przez to osiągnięcia znacznej przewagi konkurencyjnej względem innych łańcuchów dostaw por. J. Turner 1993 Zwolennicy szkoły informacyjnej podkreślają, że oprócz przepływu produktów przez łańcuch istotny jest także przepływ informacji, będący istotnym elementem ostatecznych jego wynikówpor. L. Johan- sson 1994 Najdalej w swoich założeniach idzie szkoła integracyjna, która dzieli łańcuch dostaw na bloki horyzontalne, obejmujące pojedyncze procesy biznesowe, będące przedmiotem działań optyma-lizacyjnych. Najlepszym tego przykładem jest definicja D. Lamberta, M. Coopera i J. Pagha z 1998 roku (por. tab. 2), w której łańcuch dostaw powstaje w wyniku integracji kluczowych procesów bizne-esu jego uczestników.

3.Uwarunkowania międzynarodowe i specyfika łańcuchów dostaw

Zjawisko umiędzynarodowienia działalności gospodarczej nasiliło się w drugiej połowie XX w. i związane było ze znoszeniem barier w handlu międzynarodowym, ekspansją ponadnarodowych kor-poracji , realizujących prawie ¾ wymiany handlowej, a także rewolucją w środkach transportu i komu nikacji. Internacjonalizacja działalności gospodarczej poszczególnych przedsiębiorstw rozumiana jest jako jej umiędzynarodowienie. Na poziomie korporacji można mówić o strategii internacjona­liza­cji, gdy przynajmniej jeden produkt lub usługa z portfela produktów korporacji jest związana poprzez:zao- patrzenie, bądź produkcję, czy sprzedaż na rynku zagranicznym.[logistyka 2004] Czynnikami inter­na-cjonalizacji są:

• motywy rynkowe wynikające ze stagnacji na rynku krajowym i możliwościami sprzedaży na rynkach zagranicznych,

• motywy kosztowe wynikające ze wzrostu rentowności przedsiębiorstwa wynikającej ze skali działalności i możliwości obniżki jednostkowych kosztów wytwarzania,

• motywy zaopatrzeniowe związane z dostępem do zasobów naturalnych i wykwalifikowanej siły roboczej,

• motywy polityczne obejmujące działania rządów wspierających wymianę międzynarodo wą i bezpośrednie inwestycje zagraniczne.

Pod koniec XX w. zjawisko motywy polityczne obejmujące działania rządów wspierających wy-mianę międzynarodową i bezpośrednie inwestycje zagraniczne. internacjonalizacji zaczęto zastę-pować globalizacją rozumianą jako :całościowe myślenie o światowych procesach gospodarczych społecznych i innych. Obecnie siłą sprawczą globalizacji są : obok handlu międzynarodowego i przepływów kapitału w skali międzynarodo-wej działalność inwestycyjna korporacji ponadnaro-­dowych oraz przepływ technologii. [Szyszko 2004] Rozwój technologii informacyjnych i komu-nikacyjnych (ang. Information and Comunication Technologies ICT) prowadzi do tworzenia społe-czeństwa informacyjnego, u którego podstaw leży globalna sieć Internet. Sieć ta jest nie tylko po-wszechnym medium komunikacji dzięki narzędziu WWW ( World Wide Web ),ale także instru-mentem działalności gospodarczej , w której dochodzi do tworze rzenia i wymiany wartości, prze-prowadzane są transakcje (e-handel ) .Powstaje e-gospodarka ,która przekracza granice czasu i prze strzeni i tworzy firmy działające w gospodarce opartej na sieciach logistycznych zintegrowanych z Internetem.

Uwarunkowania rozwoju łańcuchów w skali międzynarodowej związane są z następującymi grupa-mi czynników:[Logistyka 2004]

• potrzeby i wymagania klientów i rynku na produkty i usługi;,

• globalizacja rynków zaopatrzenia i dystrybucji,

• dostępność zasobów naturalnych i ludzkich,

• deregulacja i polityka gospodarcza,

• rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych. (I.C.T.) :

W obszarze potrzeby i wymagania klientów i rynku można wyróżnić nastepujące uwarunkowania:

• .Frangmentaryzacja rynków nabywcy. Zachodzenie przyspieszonych zmian na rynku nabyw-ców poprzez kreowanie i zaspokajanie indywidualnych potrzeb oraz potrzeb mniejszych grup na-bywców, co prowadzi do powstania rynku symetrycznych relacji dostawca-nabywca (ang.„one to one”) ;

• Cykl życia produktów. Większość sektorów znajduje się w fazie dojrzałości, co stwarza konie-czność stosowania narzędzi związanych z utrzymaniem , a nie pozyskiwaniem nowych na-bywców, do których należą: zarządzanie asortymentem, sterowanie promocją, kreowanie nowych wartości dla klienta np. .dodatkowych informacji;

• Wzrost innowacyjności przedsiębiorstw .Zjawisko to znajduje swoje odzwierciedlenie w poja-wianiu się dużej liczby: nowych produktów , procesów wytwórczych i rozwiązań organizacyj-nych ,co prowadzi do skracania ich cyklu życia, a jednocześnie zwiększa czasowo- przestrzenne wymagania w zakresie logistyki :wielkości przesyłki,terminu i miejsca dostawy i zakresu usług. Są to usługi nie tylko przewozowo - magazynowe i związane z konfekcjonowaniem produktu ,lecz także związane ze świadczeniem usług serwisowych,ubezpieczeniowych związanych z fi- nansowaniem i kontrolingiem płatności i świadczeniem usług informacyjnych na rzecz klien-tów;

• .Kompresja cen. Wspomniane wyżej uwarunkowania prowadzą do wzrostu konkurencji na ryn-ku krajowym, a przez to do walki także cenowej o klienta i do obniżek cenowych.

Do uwarunkowań rozwoju łańcuchów dostawi związanych z globalizacją rynków zaopatrzenia i dystrybucji należą:

• Centralizacja i geograficzna koncentracja miejsc dystrybucji wyrobów poprzez likwidację w la-tach 90 XX w. liczby lokalnych i krajowych centrów dystrybucji na rzecz centrów dystrybu-cyjnych i logistycznych o zasięgu europejskim.Wraz ze zmniejszeniem liczby centrów lo­gisty-cznych obserwuje się geograficzną ich koncentracje na terenie państw Beneluksu, gdzie na terenie samej Holandii zlokalizowanych jest blisko 56% [Logistyka 2005]. Centra te są przy-gotowane do realizacji przewozów multi i intermodalnych tj przewozów kontenerowych na różnych rodzajach transportu, zapewnienia kompleksowych usług logistycznych i ich realizacji za pomocą wirtualnych platform logistycznych;

• Outsourcing logistyczny realizowany poprzez wyspecjalizowane firmy świadczące usługi logi- styczne -4 PL (ang. Fourth Party Logistics ,które na zasadach wydzielenia się z firm, posiada-jących własne zaplecze transportowo-magazynowe, stworzyły operatorów świadczących wy-sokiej jakości usługi po obniżonych cenach w skali ogólnoeuropejskiej;

• .Nowe techniki i technologie produkcji .Postęp techniczny i technologiczny objął obszar infras truktury procesów produkcyjnych , a przede wszystkim wdrażania nowych rozwiązań w zakre -sie technologii informacyjnych , co stwarza nowe możliwości interaktywnego kontaktu dosta-wca- nabywca. Należą tu takie techniki organizacji produkcji, jak: elastyczna organizacja pro-dukcji- synchronizacja procesu produkcji ze spływem zamówień ,zarządzanie zapasami, znana też jako zasada ciągłego uzupełniania zapasów u dostawcy, prowadząca do drastycznego obniżenia się poziomu za-pasów w firmach;

• Nowe techniki planowania popytu i sprzedaży. Z inicjatywy wielkich sieci handlowych przy współ udziale wielkich producentów żywności powstała na początku lat 90 koncepcja ECR ( ang.Effi-cient Customer Reponce ) łańcucha dostaw zorientowanego na klienta , która ma służyć lepszemu zas-pokojeniu potrzeb, prowadząc do wzrostu sprzedaży przy jednoczesnej obniżce kosztów. Rozwiązaniu tego problemu służy te-chnika wspólnego planowania, prognozowania i uzupełniania CPFR (ang. Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment),która wspo maga synchronizację prognozowania i planowania pomiędzy sieciami handlowymi, a producen- tami,prowadząc do wzrostu efektywności ich działania.Jednocześnie stwarza to warunki do wyo drębniania ,w tak działających firmach, wyspecjalizowanych komórek logistycznych.

Kolejną grupę uwarunkowań stanowi dostęp do zasobów naturalnych i ludzkich, który polega na ustanowieniu stałych więzi z wybraną w określony sposób grupą dostawców, determinując formy powiązań z ni-mi , zasady dostępu do korzystania z zasobów naturalnych dla celów produkcyjnych i logistycznych ,a także zasad korzystania z zasobów ludzkich i kadrowych. Dotyczy także opraco-wania zasad zagospodarowania odpadów poprodukcyjnych w tym opakowań, często nieprzyjaznych dla środowiska naturalnego, w sposób efektywny, tworząc systemy logistyki utylizacji.

Procesy deregulacji i tworzenia europejskiej polityki transportowej polegają na powstaniu po traktacie z Maasttricht z 1995 roku transeuropejskiej sieci transportowej TEN ( ang.Trans-European Network )Sieć TEN stanowi podstawowy element infrastruktury sieci logistycznych .Charakteryzujących się dużą ilością i częstotliwością przewożonych ładunków Na sfinansowanie niezbędnych inwestycji inf-rastruktury transportowej w 1997 roku Unia Europejska powołała program :Szacunek niezbędnej infra struktury transportowej - TINA (ang.Transport Infrastructure Needs Assessment ).Realizacja programu TINA wymaga poniesienia nakładów inwestycyj nych na poziomie 86,5 mld EUR ,z czego na terminale przeznaczono 286 mln.EUR.[Logistyka 2005]

Program budowy centrów logistycznych, przez ich uniwersalną obsługę wszystkich rodzajów transpor-tu i realizację przewozów intermodalnych,będą służyły odciążeniu sieci transportu kołowego, środowis ka naturalnego i poprawie warunków życia w dużych aglomeracjach miejskich.

Ostatnia grupa uwarunkowań rozwoju łańcuchów dostaw związana jest z rozwojem technologii informacyjnych i komunikacyjnych. (I.C.T.).,która obejmuje : [Logistyka 2005]konieczność stworze-nia globalnego międzybranżowego standardu informacyjnego pozwalającego na zapewnienie kompa-tybilności podstawowych danych o produktach i usługach partnerów biznesowychTakim standardem jest model Globalnej Synchronizacji Danych-GDS (ang. Global Data Synchronization),zbudowany na bazie certyfikowanej sieci krajowych katalogów elektronicznych produktów.Katalogi takie budowane są wg systemu EAN - UCC ( ang. European Article Number Association i Unified Code Council ),

zwanym “systemem kodów kreskowych, którym posługują się detal i hurt, a także jednostki logistyczne i przewozowe .Zakres systemu EAN-UCC ciagle ulega poszerzeniu, co spowodowało że pełni funk- cję podstawowego języka w elektronizacji procesów biznesowych.Systemem ,który umożliwia wyko-rzystanie standardu EAN - UCC jest system wymiany dokumentacji EDI (ang. Electronic Data Inter- change). Jest to technika, korzystająca z pozapapierowych nośników wymiany informacji pomiędzy systemami informatycznymi partnerów handlowych odpowiadających tradycyjnym dokumentom, jak: faktura, zlecenie zakupu, harmonogram produkcji. Technika EDI wyrosła na bazie poczty elektronicz-nej. Zaletą EDI jest niezależność od platformy sprzętowe i programowej. Obowiązującym ogólno—światowym standardem EDI jest system UN/EDIFACT (ang. United Nations rules for EDI for Admi-nistration,Commerce and Transport).Jednym z rodzajów połączeń pomiędzy partnerami jest Internet.

Za pomocą technologii WebEDI możemy, korzystając z serwisu WWW dokonać połączenia pomiędzy partnerami handlowymi poprzez INTERNET.

Wymienione cechy łańcucha dostaw określają podstawowe zasady zarządzania łańcuchem dostaw [Christopher, 2000]:

Łańcuch dostaw powinien być traktowany jako jedna całość, a nie jako zbiór osobnych podmiotów odpowiedzialnych za poszczególne sfery działalności w jego ramach;

Zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga strategicznego podejmowania decyzji. Zapewnienie dostaw ostatecznemu odbiorcy jest celem wszystkich ogniw łańcucha, ponieważ w istotny sposób wpływa na całkowite koszty i pozycję konkurencyjną łańcucha w rynku;

Zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga nowego podejścia opartego na integracji działań jegoogniw, a nie jedynie na ich koordynacji;

W zarządzaniu łańcuchem dostaw inną funkcję przyznaje się zapasom, które są wykorzystywane jako instrument pomocniczy w integracji ogniw łańcucha, a nie jako instrument podstawowy.

Ponadto zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje [Ellram & Cooper 1993]:

szereg etapów integracji wewnątrz- i międzyorganizacyjnej całego łańcucha od dostawcy do ostatecznego odbiorcy;

dwukierunkowe przepływy operacyjne wewnątrz- i międzyorganizacyjne umożliwiające zarządzanie strumieniami materialnymi i informacyjnymi.

Różnice pomiędzy tradycyjnym zarządzaniem logistycznym a zarządzaniem łańcuchami dostaw przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Porównanie tradycyjnego zarządzania logistycznego z zarządzaniem łańcuchami dostaw

Cecha	Zintegrowane zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem	Zarządzanie łańcuchem dostaw
Zarządzanie kosztami	Minimalizacja w skali firmy	Minimalizacja w skali łańcucha
Zarządzanie zapasami	Optymalizacja w skali firmy	Optymalizacja w skali łańcucha
Kontrola zapasów	Kontrola wewnątrz firmy	Kontrola wzdłuż całego łańcucha
Kontrola informacji i jej monitoring	Kontrola przez firmę bieżących transakcji	Dostęp do wspólnych działań i ich monitorowanie
Horyzont czasowy	Krótki horyzont czasu	Długi horyzont czasu
Planowanie	Wewnątrz firmy - np.transakcji	Wspólne
Przywództwo	Podejmowane przez kierownictwo firmy	Podejmowane przez koordynatora łańcucha
Ryzyko i korzyści	Duże zwiększające konkurencję i indywidualne ryzyko	Malejące i wynikające ze wspólnego działania
Kontakty między partnerami	Wewnątrz sfer funkcjonalnych firmy	Pomiędzy różnymi sferami funkcjonalnymi ogniw łańcucha na różnych szczeblach zarządzania
Zgodność kultur pomiędzy partnerami	Nieistotna	Istotna dla tworzenia związków między partnerami
Szybkość przepływu towarów i informacji	Wolna orientacja na magazyn	Szybka orientacja na centrum dystrybucyjne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chains. Generating Modeling & Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 25; P. Blaik: Logistyka. PWE, 1996, s. 118; J. Witkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, 2003, s. 33.

4. Podstawowe pojęcia i cechy sieci dostaw

Wybrane definicje sieci dostaw zostały przedstawione w tabeli 4.

Tabela 4. Przegląd definicji sieci dostaw wykorzystywanych w ich zarządzaniu

Autor/Autorzy (Rok)	Definicje: Sieć dostaw to:
1. W.W. Powell [1990]	... transakcje, które nie są ani prostą wymianą, ani wynikiem administracyjnych działań, a jedynie siecią podmiotów, które angażują się we wzajemne wspomagające działania. Bazowym założeniem relacji w sieci jest, że jedna część zależy od sposobów kontrolowanych przez inną, co powoduje wygraną we wspólnym gospodarowaniu zasobami. W efekcie części sieci wyrażają zgodę na rezygnację z praw dotyczących eksponowania ich interesów kosztem innych;
2. S.G. Lazzarini, F.G. Chaddad, M.L. Cook [2001]	... sieć powiązań poziomych (transakcje) przedsiębiorstw w określo- nym sektorze w taki sposób, że jest zorganizowana na podstawie pio-nowych powiązań (transakcji) pomiędzy firmami z różnych szczebli;
3. J. Zheng, T. Johnsen, C. Harld, R. Lamming, [2001]	... termin „sieć” rozumiany jest bardziej jako koncepcja strategiczna w sensie konkurencji pomiędzy sieciami, niż pomiędzy firmami.
4. J. Witkowski [2000]	... grupa niezależnych firm konkurujących i kooperujących w celu pop-rawy sprawności i efektywności przepływu produktów i towarzyszą-cych im informacji, zgodnie z oczekiwaniami klientów.

Źródło: S.G. Lazzarini, F.R. Chaddad, M.I. Cook: Integrating Supply Chain & Network Analyses: the Study of Netchain, Journal on Chain & Network Science, vol. 1, 1, 2001, s. 7-22; W.W. Powell: Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, Research in Organizational Behaviour, 12, 1990, s. 295-336; J. Witkowski: Logistyka w organizacjach sieciowych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka,7-8, 2000;J.Zheng,T.Johnsen,C.Harld,R. Lam-ming : A Taxonomy of Supply Networks, 10^th International Annual IPSERA Conference, 2001.

Przykład sieci dostaw przedstawiono na rys. 4.

Rysunek 4. Przykład logistycznej sieci dostaw produktów żywnościowych

Źródło: S.G. Lazzarini, F.R. Chaddad, M.I. Cook: Integrating Supply Chain & Network Analyses: the Study of Netchain, Journal on Chain & Network Science, vol. 1, 1, 2001, s. 7-22

Łańcuchy i Sieci Dostaw Żywności (FSCN) charakteryzują 4 składowe pozwalające je analizo-wać i rekonstrułować. Są to [van der Vorst, Beulens, van Beek 2005]:

• struktura sieci ,która przedstawia głównych aktorów (uczestników) i ich wzajemne relacje;

• łańcuch procesów biznesowych określający zbiory biznesowych działań pozwalające wypro-dukować produkty o szczególnych cechach,świadczących określone usługi (Lambert,Cooper, 2000 );

• zarządzanie łańcuchami i sieciami dostaw, które opisują zarządzanie i koordynację struktu-ry sieci dostaw ułatwiające realizację zadań uczestników za pomocą odpowiednich działań i wykorzystania ich zasobów;

• zasoby łańcuchów dostaw wykorzystywane do produkcji wyrobów i ich dostaw do klientów obejmujące: ludzi, sprzęt , i systemy informacyjne i ich infrastrukturę. Każdy proces jest iden tyfikowany w sieci ,aby wykorzystać go do przebudowy FSCN.

Na podstawie przedstawionych definicji sieci dostaw możemy określić następujące ich cechy:

1. Uczestnicy sieci logistycznych zarówno ze sobą konkurują, jak współpracują, co jest uzależ-nione od sytuacji rynkowej (okazji rynkowej), w jakiej się w danym momencie znajdują. Utworzona konfiguracja (łańcuch) ma poprawić sprawność i efektywność przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów;

2. Powstające i zanikające okazje rynkowe powodują brak trwałości powiązań partnerskich, a przez to prowadzą do powstawania rozmytych struktur organizacyjnych;

3. Wzrostowi indywidualizacji potrzeb klientów i czasowej presji dostaw towarzyszy wzrost zróż-nicowania oraz częstotliwości transakcji i fizycznych dostaw, a dzięki temu wzrost potrzeby dużej elas-tyczności działania i podatności na wysoką dynamikę zmian w organizacji dostaw;

4. Koordynatorem działalności w sieci logistycznej na rynkach elektronicznych stają się platfor-my (giełdy) elektroniczne, które zaczynają pełnić funkcję centrów dystrybucyjnych i logistycznych;

5. Obsługa sieci logistycznych jest realizowana przez wirtualnych operatorów logistycznych (4 PL). Wzrost centralizacji i synchronizacji, a także koncentracji geograficznej powoduje powołanie nowego typu koordynatora przepływów rzeczowych i informacyjnych w rozbudowywanych sieciach logistycznych. Funkcję taką zaczynają pełnić wirtualni operatorzy logistyczni typu 4 PL (ang. Fourth Party Logistics), którzy scalają i zarządzają wspólnymi zasobami, organizacją dostawy lub dystrybucją produktów i usług.Operatorzy ci, działając na zasadach outsourcingu logistycznego, realizowanego po- przez wyspecjalizowane firmy świadczące usługi logistyczne (4 PL), zakładającego wydzielanie się z firmy, posiadającej własne zaplecze transportowo-magazynowe, tworzenie podmiotów świadczących wysokiej jakości usługi po obniżonych cenach w skali ogólnoeuropejskiej.

Na przytoczone cechy sieci dostaw wpływ miały następujące czynniki [Szyszka 2004]:

• konieczność uwzględniania zindywidualizowanych preferencji klientów i związana z tym potrzeba wykorzystania zdecentralizowanych sieci logistycznych o strukturach lokalnych oraz wzrostu elastyczności i częstotliwości dostaw. Służy temu strategia masowej personalizacji, polegająca na wykorzystaniu cech produkcji rzemieślniczej kreowanej przez zamówienie klienta i systemu produkcji masowej, opartej na systemie informatycznym obejmującym: zamawianie, przygotowanie produkcji i jej realizację oraz pakowanie i wysyłkę do klienta;

• nietrwałość relacji i powiązań kooperacyjnych, tworzonych w chwili pojawienia się okazji i ich likwidacja w chwili zakończenia realizacji wspólnego zadania;

• wysoka częstotliwość i fluktuacja dostaw i związana z tym potrzeba dużej elastyczności dzia-łania sieci;

• presja na obniżanie kosztów logistycznych przez obniżanie zapasów bezpieczeństwa i stabili-zację fizycznych przepływów, przy jednoczesnym wzroście poziomu obsługi klienta;

• zapewnienie w sieci logistycznej sprawnej komunikacji opartej na zaawansowanych technolo-giach informacyjnych, zapewniających zintegrowanie planowania i kontrolingu logistycznego;

• wprowadzenie w sieci logistycznej zintegrowanych systemów wspólnego planowania, służą-cych sprawnemu zarządzaniu logistycznemu i wykorzystujących elektroniczne platformy logis-tyczne;

• włączenie do działalności koordynacyjnej centrów logistycznych operacji logistycznych w for-mie organizacji przewozów ładunków i świadczenia usług energooszczędnych i przyjaznych środowisku naturalnemu za pomocą przewozów inter- i multimodalnych.

Przedstawienie kierunków rozwoju bardziej efektywnego funkcjonowania sieci logistycznych ułatwi nam dokonanie porównania cech łańcuchów i sieci dostaw.

Sieci charakteryzują następujące zalety i wady :[Lysons & Gillingham,2003]

Do zalet należą:

• możliwość specjalizacji partnerów sieci zgodnie z ich kompetencjami, co daje sieci prze - wagę konkurencyjną, oraz

• umożliwia zjawisko synergii tj. wynikające ze współpracy partnerów sieci.

Do wad sieci należą:

• struktury sieciowe gorzej kontrolują działania partnerów;

• organizacje sieciowe wystawione są na działania konkurencyjne ze strony kontraktorów;

• jeśli partnerzy sieci zbankrutują,bądź zrezygnują z działalności odbija się to działalności całej sieci;

• trudno jest kontrolować działalność: innowacyjna, projektową i produkcyjną partnerów sieciowych;

• organizacje sieciowe tracą swoja dynamikę, gdy przestrzegają prawa i stają się nieufne wobec pozostałych partnerów.

Najważniejsze różnice pomiędzy cechami łańcuchów dostaw i sieci logistycznych zestawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Cechy łańcuchów dostaw i sieci logistycznych - różnice

Cechy łańcuchów dostaw	Cechy sieci logistycznych
1. Partnerstwo i współpraca uczestników łańcuchów dostaw	1a. Konkurowanie i współpraca uczestników sieci logistycznych
2. Duża trwałość relacji partnerskich	2a. Nietrwałość relacji partnerskich i powiązań kooperacyjnych
3. Istnienie dominującego ogniwa struktury międzyorganizacyjnej	3a. Rozmyta struktura powiązań międzyorganizacyjnych
4. Ustabilizowana częstotliwość transakcji i struktury dostaw	4a. Nieustabilizowana częstotliwość transakcji i struktury dostaw prowadząca do dużej styczności działania sieci wynikającej ze zmienności popytu
5. Orientacja na centra dystrybucyjne	5a. Orientacja na centra logistyczne
6. Usługi logistyczne świadczone przez wyspecjalizowanych zewnętrznych operatorów logistycznych (3 PL)	6a. Obsługa sieci logistycznych przez wirtualnych operatorów logistycznych (4 PL)

Źródło: G. Szyszko: Sieci logistyczne - nowy wymiar logistyki, w: Sieci logistyczne na zintegrowanym rynku europejskim, Logistics 2004, Biblioteka Logistyka, Poznań 2004, s. 15.

Graficzną konfigurację sieci logistycznych z podziałem na policentryczne (tworzące sieci rozproszone) i hierarchiczne, wykorzystywane w łańcuchach dostaw, przedstawiono na rys. 5.

Uwarunkowania funkcjonowania przedstawionych w tabeli 5 cech sieci logistycznych oparte są na:

- inteligentnych sieciach transportowych wspartych rozbudowaną infrastrukturą logistyczną o zdecen tralizowanej strukturze (uwzględniającej rozwój sieci zdecentralizowanych), zaspokajających zindy-widualizowane preferencje nabywców;

- logistycznych platformach komunikacyjno-transportowych, funkcjonujących na bazie własnej infra-struktury logistycznej, bądź bazujących na zasobach innych podmiotów gospodarczych;

- sprawnej komunikacji w sieci logistycznej, opartej na zaawansowanych technologiach informatycz-nych zapewniających zintegrowane planowanie działalności logistycznej, wspartej systemami symula- cji i prognozowania, zintegrowanej z systemami informatycznymi uczestników sieci;

- wysokiej i wystandaryzowanej jakości: surowców, półproduktów, wyrobów finalnych (pozwalającej na ich wzajemne zastępowanie się);

- inter- i multimodalności operacji logistycznych podejmowanych w celu zintegrowania niewykorzys-tanych, a energooszczędnych i przyjaznych środowisku naturalnemu rodzajów transportu;

- elastycznych systemach produkcji, których organizacja sprzyjać będzie dostawom terminowym i niezawodnym.

Dokonując porównania łańcucha i sieci logistycznych (por. rys. 5) należy stwierdzić wyższość sieci logistycznych nad łańcuchami dostaw, ponieważ:

- wyższa jest elastyczność struktury sieci, która lepiej dostosowuje się do zmienności zindywiduali-zowanego popytu;

- sieć lepiej służy przeprowadzaniu obniżek cen produktów (surowców, wyrobów finalnych), wyni-kających z warunków konkurencji;

- sieć optymalizuje wykorzystanie zasobów i technologii w tworzeniu wartości dodanej, dzięki dzia-łalności operatorów logistycznych (4 PL), a ponadto [S.W.E Onno Omta, J.H. Trienekens, C. Beers]:

• sieć dostaw staje się łańcuchem, gdy powstaje jedyne połączenie z centrum (ang. hube), ułat-wiające i koordynujące przepływ informacji pomiędzy podmiotami tworzącymi relacje dwu-stronne (ang. Dyadic), tj. pomiędzy grupą dostawców (ang. upsteam partner),a grupą klientów (ang. downstream partners), oraz

• ułatwianie transakcji pomiędzy podmiotami tego samego poziomu (ang. layer), a wymianą info-rmacji (wiedzy), zawierając poziome transakcje pomiędzy dostawcami a klientami.

Uwarunkowaniom, które służą wzrostowi efektywności sieci dzięki obniżce kosztów logistycznych i lepszemu zaspokajaniu wzrastających wymagań klientów, towarzyszą czynniki wpływające z jed-nej strony na ich podwyższenie poprzez obciążenie transportu kosztami zewnętrznymi (zatłoczenie dróg, zanieczyszczenie środowiska spalinami, niepewność terminów dostawy, konieczność skraca-nia czasu realizacji zadań transportowych),a z drugiej strony na ich obniżenie dzięki lepszej kontro- li potoków transportowych (poprawie jakości i standardów usług logistycznych, wdrażaniu techno- logii ICT oraz Internetu).

Rysunek 5. Rodzaje konfiguracji sieci logistycznych

Źródło: M. Ciesielski: Sieci logistyczne, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2002, s. 22.

5. Strategia przebudowy łańcucha dostaw z orientacji produkcyjnej na orientację na klienta

5.1. Nowe uwarunkowania działalności łańcuchów dostaw

Zjawiskom globalizacji na rynkach produktów szybko rotujących(Fast Moving Consumer Goods - FMCG) towarzyszy zmniejszanie wzrostu, a nawet stagnacja ich sprzedaży. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa produkujące i sprzedające te towary,aby zrealizować długookresowe zyski, mu-szą zastosować strategię orientacji na klienta, strategię tworzącą przewagę konkurencyjną na ryn ku względem innych podmiotów. Czynnikami determinującymi tę strategię są [Christopher,Peck 2003]:

1. działalność innowacyjna w zakresie: produktów, procesów ich wytwarzania i sposobów orga nizacji ,zarówno w rolnictwie ,jak i w przetwórstwie,co powoduje: coraz częstsze prowadza- nie nowych produktów, skracanie ich cyklu życia, rozszerzenie asortymentu, a przez to pono-szenie coraz wyższych nakładów na badania i rozwój, a także:

• zjawisko presji na spadek cen, co wymusza oszczędności w kosztach produkcji; dystry-bucji i magazynowania wyrobów i towarzyszących im usług; oraz

• zjawisko erozji lojalności klienta względem marki, która przejawia się we wzroście jego możliwości przetargowych umożliwiających realizację zindywidualizowanych potrzeb. Jest to zjawisko tzw. masowej personalizacji (mass customisation);

2. budowa stałych relacji z klientami poprzez:

• fragmentaryzację rynków zbytu, obejmujących coraz to węższe nisze rynkowe, takie jak: produktów kuchni orientalnych, regionalnych,żywności prozdrowotnej i ekologicznej,wy- godnej, funkcjonalnej( por R.6.4);

• ograniczanie rozmiarów działalności do podstawowych kompetencji i podzlecanie pozos-tałej działalności instytucjom zewnętrznym; oraz

• tworzenie silnych więzi z klientami poprzez ukierunkowanie działań strategicznych na wy-dzielone subrynki, polegające na formułowaniu polityki prozdrowotnej, zaleceń ży-wieniowych oraz wspomagającego je prawa żywnościowego, a także partycypacji klie-ntów w określaniu i realizacji wartości dodanej; wspomagane przez:

3. efektywnie działające łańcuchy dostaw, których zarządzanie polega na tworzeniu relacji pomiędzy: dostawcami, dystrybutorami a klientami pozwalających na osiąganie przez klie-ntów wyższej wartości dodanej, co jest możliwe dzięki jednocześnie niższym całkowitym kosztom: transportu, przetwarzania i przesył informacji i wyższemu poziomowi ich obsługi. Wyższa efektywność dostaw może być realizowana poprzez:

• synchronizację działań uczestników tworzących organizacje sieciowe za pomocą stron www dzięki budowie strategii internetowej, a także

• poprzez strategię kompresji czasu zapewniającą współpracę dostawców z klientami na zasadach korzystnych dla obu stron (ang.win-win);

• wzrost przezroczystości powiązań pomiędzy partnerami dzięki systemom automatycznej identyfikacji ładunków na podstawie zunifikowanego systemu kodów kreskowych oraz technik komunikacji pomiędzy jego uczestnikami; oraz

• wzrost poziomu integracji rynku dzięki stworzeniu aktualizowanych baz danych uczestni-ków rynku.

5.2. Istota strategii orientacji na klienta w zarządzaniu łańcuchem dostaw

Tak więc strategię orientacji na klienta (ang. customer demand-driven system) można realizo-wać przez działania zapewniające utrzymanie klienta, tworząc z nim długofalowe korzystne związki realizowane między innymi poprzez jego obsługę na odpowiednim poziomie. Wspom-niane wyżej czynniki prowadzą do stworzenia koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw zorientowanych na klienta, co przedstawiono na rys. 6.

Cechą specyficzną takich łańcuchów są „rurowe” - ciągłe przepływy produktów, którym towa-rzyszy szybki, harmonijny i „bezpapierowy” obieg informacji. Cechą specyficzną takich łańcu-chów są „rurowe” - ciągłe przepływy produktów, którym towarzyszy szybki, harmonijny i „bez-papierowy” obieg informacji. Dostawy oparte na tej koncepcji przyjmują za punkt wyjścia wsze-lkich działań potrzeby konsumenta. które się stają punktem odniesienia dla wszystkich

Rysunek 6 Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw zorientowanych na klienta

Źródło: A. Heydt: ECR Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren globale

Implementierungs-plan, Peter Lang, Frankfurt am Main,1998, s. 72

operacji w łańcuchu dostaw. To decyzje konsumenta wyrażone w postaci danych dotyczących pozio-mu zakupów wędrują do składów detalistów i do producentów,którzy w odpowiednim momencie uru- chamiają produkcję. Tak więc źródłem zadowolenia konsumenta jest osiągnięcie wartości dodanej,uru eliminujące wszystkie procesy niezapewniające jej zwiększenia, a jednocześnie gwarantujące wszyst- kim uczestnikom tego łańcucha korzyści wynikające z partnerskiej współpracy. Problemy obsługi klienta leżą w zakresie działań zarówno marketingowych, jak i logistycznych. Działania marketingo-

we poprzez zastosowanie swoich narzędzi i analiz pozwalają na rozpoznanie i badanie popytu. W ten sposób kreują się nowe produkty i są klientom propozycje działań umożliwiających zaspokajanie po-pytu .W praktyce działania logistyczne w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw odpowiadają za fi-zyczne przemieszczanie i przechowywanie produktów oraz dostarczanie ich: we właściwej: ilości i sta- nie, miejscu i czasie. W ten sposób działania logistyczne przyczyniają się do realizacji działań marke-tingowych firm. Obie koncepcje wzajemnie się uzupełniają, a obszarem największego współdziałania jest uzyskanie odpowiedniego poziomu obsługi klienta.(por. rys. 7)

Rysunek 7. Zintegrowane zarządzanie marketingiem i logistyką

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dembińska-Cyran I.: Zarządzanie relacjami z klientem, R. 2, Difin, Sp. z o.o, Warszawa, 2004, s. 40

Obsługę klienta można więc określić jako zdolność systemu logistyczno-marketingowego do zaspo- kajania wymagań klientów pod względem: czasu, niezawodności, dyspozycji, elastyczności i komuni-kacji. Aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów przy jednoczesnej minimalizacji kosztów koniecz ne jest dostrzeganie mechanizmów i związków, jakie zachodzą między instrumentami marketingu a lo-gistyki. Kształtowanie relacji z klientem jest celem nie tylko działań marketingowych, ale i logistycz-nych, by uzyskać efekt synergistyczny należy więc zarządzać nimi jako zintegrowaną całością.

5.3.1. Cele i efekty działań logistyczno -marketingowych

Współdziałanie instrumentów marketingu i logistyki jest podstawą nowoczesnego zarządzania

Rysunek 8. Obsługa klienta jako obszar wspólnych działań marketingu i logistyki

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dobrzyński M.,D.: Poziom obsługi klienta w zarządzaniu łańcuchem dostaw, R.1, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok, 2004, s. 12.

przedsiębiorstwem. Elementy logistyki i marketingu wzajemnie się przenikają i dopełniają. Wszelkie problemy i rozwiązania w zakresie logistyki jak i marketingu są od siebie uzależnione

.Integracja działań marketingowych i logistycznych ma swoje odzwierciedlenie w koncepcji zarządzania marketingowo-logistycznego, które jest wynikiem sprzężenia dwóch orientacji:

• marketingu - jako koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem;

• logistyki - zorientowanej na przepływy materiałów i produktów finalnych.

Działania marketingowe umożliwiają w logistyce wykorzystanie badań rynku, za pomocą których możliwe jest kształtowanie odpowiednich kanałów logistycznych, przez które przepływają dobra. Działania. logistyczne zaś poprzez redukcję kosztów ułatwiają operowanie instrumentami marketingu głównie: dystrybucją, ceną i promocją. Dlatego też według Rutkowskiego [1993] celem zarządzania logistyczno - marketingowego jest zadowolenie klienta oraz długookresowa maksyma-lizacja zysku. Dlatego też P.Blaik uważa,że:” zarządzanie logistyczno - marketingowe:”stanowi swego rodzaju wy-raz sprzężenia i integracji dwóch koncepcji tj .z jednej strony - logistyki jako koncepcji zarządzania przekrojowo zorientowanej na przepływy ,a z drugiej- marketingu jako zorientowanej rynkowo kon-cepcji zarządzania przedsiębiorstwem.[ Blaik,2001 ].W dzisiejszej radykalnie zmieniającej się rzeczy-wistości rynkowej osiąganie sukcesu przez przedsiębiorstwo staje się zadaniem bardzo trudnym. Ry-nek stawia coraz to nowe wyzwania. Klasyczne narzędzia marketingu stają się coraz mniej skuteczne i nowoczesne; klientowi nie wystarcza sama oferta produktu. Towar musi znaleźć się na półce, a dzia-łania logistyczne powinien zapewnić, że produkt znajdzie się tam.

Rysunek 9. Istota zarządzania logistyczno-marketingowego

Źródło: Blaik P.: Logistyka, PWN, Warszawa, 2001, s. 56

Koncepcja logistyczno- marketingowa umożliwia realizację zasady 7R,aby produkt był:

• w odpowiednim czasie;

• w odpowiedniej ilości;

• we właściwym miejscu;

• we właściwym stanie i strukturze (zostanie bezpiecznie dostarczony);

• o właściwej jakości;

• z właściwą informacją;

• po właściwych kosztach zgodnie z zamówieniem.

Obydwa podsystemy: logistyczny i marketingowy, są ze sobą sprzężone, co zwiększa możliwość efektywnego wykorzystania potencjałów i zdolności, a w rezultacie wpływa na uzyskanie wymaga-nego: poziomu obsługi, lojalności klientów, zadowolenia oraz długotrwałego zysku.

5.3.2. Marketingowa koncepcja tworzenia wartości dodanej

Marketing-mix jest programem zintegrowanych działań przedsiębiorstwa, a jednocześnie jego kompleksową ofertą przeznaczoną dla klientów z zamiarem uzyskania ich aprobaty, której następstwem jest zakup. Jednym z głównych założeń marketingu jest właściwe rozpoznanie oczekiwań klientów w celu zapewnienia im odpowiedniej wartości dodanej.

Poszczególne elementy marketingu-mix powinny zagwarantować:

• Produkt powinien zaspokajać wymagania nabywcy;

• Cena powinna być na poziomie akceptowalnym przez nabywcę;

• Dystrybucja powinna zapewnić dostępność produktu, wygodę zakupu;

• Promocja powinna uatrakcyjnić produkt a jednocześnie przekazać wiarygodne informacje.

5.3.3. Logistyczna koncepcja tworzenia wartości dodanej

Podstawowym zadaniem zarządzania logistycznego jest osiąganie odpowiedniego poziomu zadowo-lenia klienta, przy ponoszeniu przy tym jak najniższych kosztów. Działania logistyczne pozwalają na dostarczenie wytworzonej wartości i zaoferowanie jej we właściwym, z punktu widzenia odbiorcy, miejscu i czasie. W ten sposób logistyka zapewnia maksymalizację użyteczności miejsca i czasu. W rezultacie suma wartości i korzyści rynkowo-ekonomicznych, wytworzonych i zaoferowanych przez obszar produkcji i wspomaganych za pomocą różnorodnych programów i działań marketingowych, zostaje dodatkowo wzbogacona o walory, jakie oferują działania logistyczne.

Nasuwa się wniosek, że obok marketingowych sposobów zaspokajania potrzeb klientów równorzędne miejsce powinno zajmować świadczenie usług logistycznych. Jednak, aby można było zapewnić ciągłe dostosowywanie oferowanej na rynku wartości dodanej do nieustannie zmieniających się wymagań odbiorców, zadania realizowane przez przedsiębiorstwo zarówno w zakresie marketingu, jak i logistyki powinny być stale udoskonalane.

5.3.4.Logistyczna koncepcja: podwyższania jakości ,obniżki czasu realizacji i kosztów.

• Analizując etapy tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania logistycznego (por.tab.1)

w latach 80 zaczęła się rozwijać koncepcja zarządzania przez jakość i cząstkowego akurat na czas-JIT, zaś w latach 90 reingeneeringu i benchmarkingu ,które znalazły swoje odzwierciedlenie w realizacji

ogólnej koncepcji zarządzania logistyczno - marketingowego. Pierwszą z nich była koncepcja zarzą-dzania wyszczuplającego (ang. Lean Management-LM ).Polega ona na zbudowaniu takiej koncepcji logistycznej, która prowadzi do „szczupłego wytwarzania w łańcuchu dostaw-lean supply chains”.Ce-chą tej koncepcji jest organizacja dostaw dokładnie na czas w całym łańcuchu dostaw.

• Równolegle rozwijającą się koncepcja w latach 80 była koncepcja zarządzania przez jakość,w

której działalność przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw orientuje się na klienta. Dotyczy ona zatem wszystkich procesów związanych z kreowaniem i dostarczaniem wartości klientowi. Właśnie procesy logistyczne oddziaływują na jakość ,z jednej strony określając obiektywne cechy jakości ,z drugiej zaś realizując w sposób funkcjonalny tę jakość .Koncepcja jakości kompleksowej polega na likwidacji róż-nic pomiędzy jakością oczekiwana a dostarczana klientowi(por R.3).Koncepcja logistycznego zarządza nia jakością ma na celu likwidację„luk” wystepujących na styku:”dostawca - przedsiebiostwo -klient.”

i podlega bezpośredniej ocenie przez klienta. Reinżyniera procesów powstała na początku lat 90 zwią-zana jest z od odchodzeniem od przestarzałych i i skostniałych struktur funkcjonalnych na rzecz ela-stycznych i bardziej efektywnych struktur procesowych. Reiżynieria dotyczy przede wszystkim klu-czowych procesów ,połączonych ze sobą zasadą maksymalnej redukcji czasu (ang.Time Based Mana-gement) która pozwala na wdrożenie zintegrowanego zarządzania marketingowo - logistycznego. Wieloaspektowa ocena przez klienta wiąże się z rozwojem metod opartych na koncepcji JIT tj.(VIM-Vendor Inventory Management i ECR- Efecient Customer Reponse) Wszystkie te zasady połączone ze sobą stwarzają zdolność do konkurowania i działań innowacyjnych. nie tylko w obszarze poszczegól-nych przedsiębiorstw, ale i całych łańcuchów dostaw i zostały przedstawione na rys.10.

Źródłem integracji partnerów w łańcuchu dostaw jest także wyodrębnienie kluczowych procesówbiz- nesu, których realizacja prowadzi do wzrostu wartości produktów dla klienta i dla poszczególnych

jego członków (por. rys. 11).

Współpraca między odbiorcą i dostawcą tworzy istotę zarządzania łańcuchem dostaw na zasadach: długofalowości działania, stabilności, partnerstwa, rozwoju innowacji, podziału osiągnięć i ryzyka oraz poprawy w zakresie jakości, struktury kosztów, terminowości dostaw, czasu trwania cyklu dos-taw.

Rys.10. Koncepcje wspomagania zintegrowanego zarządzania procesami przedsiębiorstwa i

jego otoczenia.

Żródło:P.Blaik:”Logistyka jako systemowa determinanta wspomagania zarządzania i transformacji

Przedsiębiorstwa:.Eurologistics,nr.1,2001,s.53.

6.CHARAKTERYSTYKA ŻYWNOŚCI I JEJ DYSTRYBUCJI

6.1 Definicja żywności,

Pojęcie „żywności” jest bardzo szerokie i dlatego definiowane jest na wiele sposobów. W międzyna-rodowej społeczności funkcjonuje definicja żywności zamieszczona w Kodeksie Żywnościowym FAO/ WHO. Zgodnie z nią: „żywność (środki spożywcze) stanowią przetworzone i nieprzetworzone substa-ncje przeznaczone do żywienia ludzi, służące do pokrycia zapotrzebowania na składniki odżywcze i energię, niezbędne do utrzymania funkcji życiowych, wzrostu i aktywności fizycznej psychicznej” [Świderski, 2003].

Rysunek 11. Integracja i zarządzanie kluczowymi procesami w poprzek łańcucha dostaw

Źródło: Lambert D.M., Cooper M.C., Pagh J.P.: Supply Chain Management: Implementation Issues & Opportunities, The International Journal of Logistics Management, 1998, vol. 9, no. 2, s. 2

W Polsce wiążącą definicję żywności określa „Ustawa o bezpieczeństwie żywności i żywienia”. Ustawa ta przyjmuje definicję zawartą w rozporządzeniu nr 178/2002 Parlamentu Europejskiego: „środek spożywczy oznacza jakiekolwiek substancje lub produkty, przetworzone, częściowo przet-worzone lub nieprzetworzone, przeznaczone do spożycia przez ludzi lub, których spożycia przez ludzi można się spodziewać. Środek spożywczy obejmuje napoje, gumę do żucia i wszelkie substancje, łącz-nie z wodą, świadomie dodane do żywności podczas jej wytwarzania, przygotowania lub obróbki”. Definicja ta obejmuje wodę zgodną z normami określonymi zgodnie z art. 6 dyrektywy 98/83/WE i bez uszczerbku dla wymogów dyrektyw 80/778/EWG i 98/83/WE⁴. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na tak naprawdę nie do końca właściwe użycie w tej definicji słowa produkt. Produkty rozumiane są według Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług jako wyroby i usługi [Świderski, 2003]. Tak więc są pojęciem bardzo szerokim, którego użycie za każdym razem wiążę się z pominięciem części mówiącej o usługach. Bez wyżej wspomnianej nieścisłości moglibyśmy używać słowa wyroby definiowanego w tej samej klasyfikacji jako: surowce, półfabrykaty, wyroby finalne oraz zasoby i części tych wyrobów - o ile występują w obrocie. Nie mniej jednak do użycia weszło pojęcie produktu i to ono używane jest we wszelkich opracowaniach.

6.2.Klasyfikacja żywności

Według definicji, żywność jest bardzo niejednorodną i dużą grupą produktów. Właśnie dlatego została bardzo dokładnie sklasyfikowana. Z punktu widzenia towaroznawczego żywność możemy po-zielić na: żywność pochodzenia roślinnego i zwierzęcego [Świderski, 2003] lub żywność pochodzenia roślinnego, zwierzęcego i mieszanego [Pijanowski i wsp., 1998]. Do pierwszej z tych grup zalicza się: zboża, owoce, warzywa, nasiona strączkowe ziemniaki i inne a do drugiej: mięso, mleko, jaja, ryby, [Świderski, 2003]. Grupa trzecia obejmuje żywność przetworzoną zawierającą w swoim składzie subs-tancje pochodzenia zarówno roślinnego jak i zwierzęcego. Innym podziałem opartym na kryterium po-chodzenia żywności jest podział na: produkty rolnicze, morskie,leśne i przemysłowe [Pijanowski i wsp 1998]. Z punktu widzenia analitycznego właściwości poszczególnych produktów determinowane są przez składnik występujący najczęściej w ich suchej masie. Dlatego właśnie możemy mówić o:

- produktach białkowych (mięso, ryby, jaja, ser);

- produktach tłuszczowych (masło, oleje roślinne, smalec);

- produktach cukrowcowych z rozbiciem na cukrowe (cukier buraczany, cukier trzcinowy, miód psz-

czeli, syropy) i skrobiowe(mąka ze zboża, mączka ziemniaczana, kasza, pieczywo) [Świderski, 2003]

Drugą bardzo ważną grupą podziałów są podziały oparte na stopniu przetworzenia surowca. W trakcie procesów technologicznych substancje zawarte w żywności zmieniają swoje właściwości fizyczne i chemiczne i tym samym znacząco wpływają na wygląd produktu końcowego. Zgodnie z tym podziałem w obrocie występują:

- naturalne produkty spożywcze nie przetworzone ani nie utrwalone, np. mleko, ziemniaki, ryby, jaja,; - konserwy, produkty utrwalone w różny sposób, a więc przez zamrażanie (np. owoce i warzywa mrożone), sterylizację (np. suszone mleko, płatki ziemniaczane), zwiększenie ciśnienia osmotycznego (np. solone śledzie, owoce z cukrem), dodatek środków chemicznych (np. pulpy owocowe z dodatkiem SO₂);

- przetwory czyli produkty, w których surowiec zatracił swą pierwotną indywidualność. Zalicza się do nich np. produkty mleczarskie (takie jak masło, sery), mięsne (wyroby wędliniarskie), owocowo-warzywne (marmolady, dżemy), piekarskie (pieczywo);

- wytwory czyli produkty spożywcze samoistnie wytwarzane przez przemysł spożywczy, często przy wykorzystaniu odpadów lub nawet czystych składników mineralnych. [Pijanowski i wsp., 1998]

Żywność wysokoprzetworzona w większości przypadków należy do grupy żywności wygodnej.(por R.6,4.) Produkty tej grupy są albo od razu gotowe do spożycia albo wymagają bardzo niewielu zabiegów kulinarnych. Grupy te znalazły się w podziale żywności opartym na kryterium stopnia przygotowania do bezpośredniej konsumpcji:

- naturalne produkty spożywcze nie przetworzone i nie wymagające przygotowania (obróbki kulinar-nej) przed spożyciem, np. miód, owoce, mleko otrzymane od zdrowych krów ( w warunkach higieni-cznych);

- naturalne produkty spożywcze nie przetworzone, wymagające przygotowania przed spożyciem (obró-

bki kulinarnej, jak gotowanie, pieczenie, smażenie), np. ziemniaki ryby;

- półprzetwory lub półprodukty - surowce żywnościowe poddane częściowej obróbce technologicznej, - przetwory gotowe do spożycia - produkty spożywcze całkowicie przygotowane do bezpośredniejkon-

sumpcji, np. chleb, wędlina lub ser pokrojony w plasterki przed zapakowaniem,płynne sterylizowane

odżywki dla niemowląt,płatki śniadaniowe,wyroby cukiernicze,garmażeryjne[Pijanowski i wsp.1998].

We wszystkich z wyżej wymienionych grup możemy znaleźć produkty definiowane jako żywność przeznaczona bezpośrednio dla konsumenta - żywność znajdująca się w obrocie w postaci gotowej do spożycia lub używania przez konsumentów, nie przeznaczona do produkcji żywności [Dz. U. Nr 135, poz. 1145].

6.3.Specyfika produktów częstego zakupu- Fast Moving Consunmer Goods-FMCG.

Do tej grupy produktów zaliczamy: artykuły spożywcze, używki, leki nierecepturowe i para-leki, kosmetyki, chemia gospodarstwa ,drobne wyroby galanteryjne oraz niektóre tekstylia. Do grupy produktów częstego zakupu zaliczamy także nośniki informacji: prasa, książki, płyty, kasety audio

i wideo.

Produkty spożywcze, świeże, które należą do grupy Fast Moving Consumer Goods nie są łatwym towarem do magazynowania i przewozu. Zważywszy na specyfikę produktu musimy uwzględnić, takie aspekty jak:

• krótki termin przydatności do spożycia (kilkanaście - kilkadziesiąt dni),

• obecność żywych kultur bakterii,

• kontrolowane ciągiem chłodniczym (od +2 º C do +6º C),

• restrykcyjne wymogi sanitarne dotyczące logistyki [magazynowania i transportu) [Szymczak i Murzyński, 2004].

Czas, który jest ważny, bo sięga czasem do 24 godzin od momentu złożenia zamówienia wpływa na koszty dostawy. Logistyk musi pamiętać, że ma do czynienia z produktami, które w warunkach fizyko-chemicznych stracą prawidłowe właściwości smakowe i odżywcze. Jako przykład możemy podać zbyt długotrwałe poddanie sera pleśniowego temperaturze wyższej niż +6°C, co powoduje gwałtowne przyspieszenie procesów „starzenia się” i w rezultacie daje niezdolność do spożycia. Aby zapewnić produktom optymalną rotacje powietrza rezygnuje się z folii stretch. Rozciągliwa siatka często zastępuje folie. Ułożenie produktów na nośnikach, np. paletach EUR, musi zapewniać cyrkulacje powietrza. Obniża to wykorzystanie przestrzeni magazynowej i przestrzeni ładunkowej środków transportu, obniżając efektywność kosztowa. Kolejnym utrudnieniem jest temperatura transportu i magazynowania [Szymczak i Murzyński, 2004].

Rozporządzenie UE 178/2002 nakłada na wszystkie polskie przedsiębiorstwa branży spożywczej obo-wiązek monitorowania przepływu produktów i śledzenia ich w łańcuchu dostaw, w celu bezpieczeńs-wa żywności, i innych substancji będących lub mogących stać się składnikami żywności lub paszy przez wszystkie etapy produkcji, przetwarzania i dystrybucji. Proces ten może być zorientowany w dwóch kierunkach: śledzenie naprzód, zaczynając od pierwszego ogniwa w łańcuchu dostaw oraz śle-dzenie w tył, zaczynając od końcowego ogniwa w łańcuchu dostaw np. produktu. Wymagania nowego prawa żywnościowego najłatwiej spełnić stosując narzędzia usprawniające zarządzanie logistyczne firmy, system EAN. UCC [Kosmak- Chodorowska,2004 ].

Istniejące normy czy strona prawna stają się następną barierą do pokonania. Rozwiązania informatyczne i elektroniczne zaczynają odgrywać teraz bardzo dużą role. W Polsce jednak ze względu na cenę urządzeń mało jest używanych rozwiązań tego typu.„ Odsetek środków transportu wyposażonych w urządzenia monitorujące i zapisujące wyniki temperaturowe jest niewystarczający.” Utrzymanie wysokiego zapasu nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż produkt traci z czasem swoje walory odżywcze i smakowe [Kosmak- Chodorowska, 2004 ].

Polepszenie świadczenia usług logistycznych przyczynia się do ogromnych korzyści. Wzrost zainteresowania zarządzaniem logistycznym wynika głównie z możliwości znacznego obniżenia kosztów produkcji. Przyśpieszenie przepływu strumieni towarów sprzyja wzrostowi efektywności wytwarzanych dóbr i usług. Zmniejszenie kosztów logistycznych może przyczynić się do poważnego obniżenia kosztów produkcji i wzrostu przychodów ze sprzedaży

6.4.Główne trendy w produkcji i segmentacji rynku żywności.

Główne trendy w produkcji i segmentacji rynku żywności wynikają z omawianych w R.5.1. nowych. uwarunkowań rozwoju rynku żywności i jego segmentacji. Na rynku żywności występują trzy megatrendy i związane są one z:

• zachowaniem zdrowia poprzez produkcję żywności funkcjonalnej, dodatków do żyw-ności, żywności ekologicznej

• wygodą-dzięki produkcji żywności „gotowej do spożycia, na wynos, itp.

• sprawiającej przyjemność t, produktów kuchni etnicznych(egzotycznych),regionalnych,

,oraz żywności nowej⁵(ang.novel food).

Zostały one przedstawione na rys.12.

Żywność funkcjonalna to żywność spełniająca jedną, bądź więcej funkcji (zadań) względem zdrowia ludzkiego, powodująca określone skutki zdrowotne lub zmniejszająca ryzyko wystapienia określonej choroby. Jest to żywność, której efekty powinny być oczekiwane w trakcie realizacji określonej diety. Możemy wyodrębnić następujące grupy żywności funkcjonalnej:[Cencić, Krygier 2006]

• żywność ekologiczna-organiczna- jako wynik malejącego zaufania do żywności konwen-cjonalnej i wzrostu znaczenia zdrowia. To żywność: zdrowa, bezpieczna dla środowiska, o lepszy smaku i wyższej wartości odżywczej (witamin, soli mineralnych) od żywności konwencjonalnej;

• żywność o zwiększonej ilości uzupełnionych składnikach odżywczych, bądź żywność o zmniejszone ilości tych składniki .Odbiorcami wzbogaconej żywności w skladniki odżyw-cze są głównie :małe dzieci, osoby w podeszłym wieku, chore, kobiety ciężarne i karmiące

Rysunek 12. Megatrendy kształtujące segmenty rynku żywności

Zródło:G.Schaafsma,F.J.Kok:Nutritional Aspects of Food Innovations:a Focus on Functional Foods,w:Innovation in Agri-Food Systems, Wageningen Academic Publishers,2005,s.209.

Także kobiety w wieku średnim chętnie akceptują żywność tego typu;. Żywność o zmniej-

szonej zawartości składników odżywczych preferują: dzieci i osoby chore ,głównie starsze i są to produkty o obniżonej zawartości tłuszczu i cholesterolu ,a także cukru i soli.

- żywność o zwiększonej ilości składników bioaktywnych to żywność aplikowana ludzom pracu-jącym w warunkach wymagających zwiększonego wysiłku, uprawiających sport itp.

Do żywności wygodnej ;zaliczamy:” wygodne produkty i usługi, które pozwalają konsumentom oszczędzić czas na przygotowanie posiłków. Pojęcie to obejmuje również posiłki przygotowywane w stołówkach i restauracjach [Babicz- Zielińska, Zabrocki 2007].W warunkach polskich najczęś-ciej korzystają z nich ludzie młodzi oraz o wyższych dochodach.

Do żywności sprawiającej przyjemność możemy zaliczyć żywność -potrawy kuchni etnicznych,

(chińskiej, śródziemnomorskiej) ,kuchni regionalnych (kaszubskiej) ,czy też kuchni wegetariańskiej, oceniane jako zdrowsze i smaczniejsze od kuchni polskiej [Babicz-Zielińska, Zabrocki 2007]

Do ostatniej grupy, która dopiero zaczyna się rozwijać ,żywności genetycznie modyfikowanej zaliczamy żywność słabo zaakcentowaną na naszym rynku, której konsumpcja jest ryzykowna, gdyż nie są znane długookresowe skutki zdrowotne jej spożycia, jak i wpływ na środowisko naturalne.

7.Przykład wykorzystania SCM do analizy systemu zaopatrzenia w środki ochrony dla produkcji zbóż na rynku niemieckim.[Fritz,Hansen,2006]

7.1.Przesłanki wyboru przykładu

Przedstawiony poniżej przykład dotyczy wykorzystania modelu Zarządzania Łańcuchem Dostaw -SCM narzędzia międzyfuncyjnego i międzyorganizacyjnego slużącego poprawie koordynacji działania jego uczestników w przepływie informacji o produktach i usługach oraz wzrostu efektyw-ności ,dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnych.

Sieć dotycząca przepływu zbóż i produktów zbożowych stanowi przykład złożonej sieci obejmującej wielu uczestników, czterech poziomów działania, o zróżnicowanej różnorodności, poczynając od produkcji środków chemicznych ochrony roślin dla produkcji zbóż, produkcji tych zbóż, ich przetworzenia w ziarno, a następnie w produkty zbożowe i dystrybucji, kończąc na ich sprzedaży w sieci handlowej. Tradycyjny system jest nieefektywny, ze względu na :czas czas ,fragmentaryczność i zróżnicowanie sieci dostaw, przerwy w jej realizacji .Dlatego też przykład poniższy przedstawia diagnozę tego systemu, i problemy pojawiające się do ich rozwiązania

Celami tej analizy jest wykorzystanie koncepcji Zarządzania Sieciami Dostaw Żywności jako narzędzia do podniesienia wartości dodanej uzyskiwanych przez poszczególnych uczestników, jak i w na podstawie koordynacji pomiędzy nimi. Będzie to możliwe dzięki redukcji czasu dostawy, poprawie poziomu obsługi klientów i elastyczności reakcji prowadzącej do zmniejszenia zużycia kapitału w całej złożonej sieci , dzięki wspólnym działaniom w postaci Współpracy :Planowania, Prognozowania i Przemieszczania (ang.Collaborative,Planning,Forcasting & Replenishment-CPFR) realizowanego wzdłuż łańcucha wartości. Prowadzi to do przeprojektowania relacji dostawca-odbiorca poprzez redukcję i eleminację interfejsów pomiędzy nimi., dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnych (ang. Information Technology -IT ). W reorganizacji zarządzania łańcuchami dostaw IT. wspomaga poprawę koordynacji działań i komunikacji wewnątrz organizacji i pomięorganizacjami., prowadząc do wzrostu efektywności i spadku kosztów. Poprawa zarządzania łańcuchami dostaw następuje dzięki zastosowaniu bardziej zaawansowanych narzędzi IT, jak np.: Zaawansowanego Planowania i Harmonogramowania (ang., Advanced Planning &Scheduling-APS ),

Współpracy :Planowania, Prognozowania i Przemieszczania (ang.Collaborative, Planning, Forcas-ting & Replenishment-CPFR), Efektywnej Obsługi Klienta (ang.Eficient Customer Responce-ECR),

Zarządzania Zapasami Dostawcy( ang.Vendor Managed Inventories-VMI).Przesłanką dynamizacji sieci dostaw jest jej standaryzacja i personalizacja [Davenport 2005]

7.2.Przykład analizy złożonej sieci zaopatrzenia w środki ochrony dla produkcji i dystrybucji

zbóż.

Przykład złożonej sieci produkcji i dystrybucji produktów zbożowych przedstawiono na rys.16, zaś jego cechy w tab.6.Holistyczne podejście do analizy sieci dystrybucji pozwala ją zbadać w czterech wymiarach :konfiguracja sieci, ,jej produkty, podstawowe procesy, oraz infrastruktura IT ( por.R.I.4).

7.2.1.Konfiguracja sieci.

Siec dostaw dla produktów zbożowych to złożona sieć składająca się z czterech szczebli poczy- nając od dostaw chemicznych produktów ochrony produkcji zbóż, do dystrybucji produktów.

Rysunek 13.Sieć zaopatrzenia w środki ochrony dla produkcji i dystrybucji zbóż.

Zródło:M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Ba-rriers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in Agri-Food Chains & Networks,Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

zbożowych do sieci handlowej. Dystrybucja chemicznych środków ochrony dokonuje się poprzez centralny magazyn, hurtownie i handel. Duża liczba producentów rolnych wymaga jedno,bądź dwu- szczeblowej dystrybucji. Zróżnicowana wielkość gospodarstw rolnych powoduje fragmentaryzację rynku i siły, kultury organizacyjnej i infrastruktury IT. Relacje pomiędzy uczestnikami dystrybucji wahają się od transakcji jednorazowych do długoterminowych kontraktów (por tab.7).

Tabela 6.Kryteria holistycznej analizy sieci dostaw zbóż.

Wymiar Kryteria

Konfiguracja sieci Liczba szczebli, rozmiar podmiotów, fragmentaryzacja rynku,

dostaw związki pomiędzy podmiotami

Produkty Liczba i rodzaj produktów, ich charakterystyka, struktura popytu

prognozy, struktura produkcji

Łańcuchy dostaw i Liczba procesów, ich kompetencje, współzależność,fazy

procesy logistyczne

Infrastruktura IT Koncepcje infrastruktury IT wykorzystywane w SCM, systemy IT

międzyorganizacyjne i wewnątrzorganizacyjne

Żródło: M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Bar-riers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in Agri-Food Chains & Networks, Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

Charakterystykę konfiguracji sieci dostaw produktów zbożowych przedstawiono w tab.7.

Tabela7.Wymiary konfiguracji sieci dostawśrodków ochrony dla produkcji zboż.

_______________________________________________________________________________

Kryteria Charakterystyka sieci dystrybucji produkcji zbóż

Liczba szczebli w sieci Cztery

Rozmiar podmiotów i Zaopatrzenie duże, międzynarodowe, wysoko zintegrowane

Poziom fragmentaryzacji Dystrybucja podmioty średnie; rolnicy-wiele małych, mikro

gosp.

Relacje pomiędzy podmiot. Od zaopatrzenia z 1 źródła do integracji pionowej,

Od transakcji jednorazowej do kontraktów długoterminowych

Żródło: M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Ba-riers Potecials and Path Dependencies w:7 International Conference on Management in AgriFood Chains & Networks ,Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

7.2.2.Charakterystyka produktów w sieci dostaw

Produkty chemiczne ochrony wykorzystywane w produkcji zbóż mają duży i niekorzystny wpływ na zdrowie człowieka i jakość jego życia -środowiska naturalnego. Stąd konieczność bardzo rygo-rystycznych przepisów prawnych związanych z ich :produkcją,magazynowaniem i dystrybucją.

Rynek tych produktów charakteryzują duża zmienność , dywersyfikacja oraz subsytytucja skladników produkcja tych produktów jest kapitałochłonna, obciążona dużym ryzykiem, produkcją sezonową na magazyn, co powoduje wysokie koszty magazynowania (od kilku miesięcy do dwóch lat) i dystrybu-cji. Proces przygotowania do dystrybucji jest realizowany centralnie na poziomie krajowym ,a następ-nie przez hurtownie regionalne. Zapakowane produkty są transportowane przez operatorów logistycz-nych typu 3 Pl. Popyt na środki ochrony jest nieciągły i ma charakter sezonowy. Na poziomie handlu hurtowego i detalicznego występuje duża konkurencja substytutami oferowanymi przez różnych pro-ducentów. Charakterystykę produktów wykorzystywanych w produkcji zbóż oraz zasad ich progno-

zowania przedstawiono w tab.8.

Tabela 8.Charakterystka produktów.

Kryteria Sytuacja w sieci produkcji środków dla produkcji zbóż

Charakterystyka produktów Produkcja środków ochrony produkcji zbóż

Rygorystyczne regulacje prawne dla środków ochrony

Krótki okres trwałości

Duże zróżnicowanie - liczba substytutów

Duże nakłady na innowacje produktowe

________________________________________________________________________________Struktura produkcji i Centralne planowanie i produkcja na magazyn

ciągłość dostaw Okres składowania do dwóch lat

Lokalne zamówienia i kompletowanie przesyłek

Struktura popytu i jego Popyt nieciągły, sezonowy na chemiczne środki ochrony

Prognozowanie Nie dający się prognozować popyt, duże zapasy

Popyt dla elastycznego i o wysokim poziomie obsługi podaży

na środki ochrony

Tradycyjne prognozowanie od „góry do dołu”,uzupełnione

prognozowaniem „dół- góra”

Prognozowanie nie uwzględniające informacji o zapasach w

łańcuchu dostaw

Żródło: M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Ba-rriers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in AgriFood Chains & Networks,Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

7.2.3.Charakterystyka procesów w sieci dostaw środków ochrony dla produkcji zbóż.

Duża ilość podmiotów biorąca udział w dystrybucji chemicznych środków ochrony i w produkcji zbóż stwarza dużą ilość procesów występujących pomiędzy nimi o złożoności i znaczeniu dla koo-rdynacji przepływów materialnych i informacyjnych. Liczba tych procesów rośnie wraz z ich deza-gregacją .Na liczbę tych procesów ma także wpływ występowanie zróżnicowania struktur i zacho-wań zarządczych., co wpływa na zmniejszenie efektywności tych procesów w dystrybucji i jestwąs- kim gardłem w funkcjonowaniu całej sieci dostaw.Przetwarzanie zamówień stanowi kluczowy czy-nnik sukcesu dla hurtowników i handlu w sieci i wpływa na poziom obsługi w dystrybucji. Proces przetwarzania zamówień składa się z szeregu subprocesów: zamówień, przetwarzania,zaopatrzenia, dokumentowania, komunikowania i pokrewnych subprocesów związanych z magazynowaniem i trans-portem.Błędy w przetwarzaniu zamówień powodują błędy w zakresie pomocy w zakresie: do-boru produktu, planowania tras dostaw,czy komunikacji z klientami.Charakterystyka procesów zos- tała przedstawiona w tab.9.

Tabela 9.Charakterystyka procesów.

________________________________________________________________________________

Kryteria Sytuacja w sieci produkcji środków dla produkcji zbóż

Liczba procesów Duża liczba zróżnicowanych procesów na szczeblu dystrybucji

Kluczowe procesy,ich współ- Proces zamówień z subprocesami: recepcji zaopatrzenia, doku-

zależność mentacji, komunikacji, magazynowania i transportu

Niestabilność procesów Załamanie procesów w sezonie, brak procedur automatyzacji

Żródło: M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Ba-rriers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in AgriFood Chains & Networks,Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

7.2.4.Infrastruktura Technologii Informacyjnych -IT dla zarządzania siecią dostaw.

Wykorzystanie infrastruktury opartej na technologiach informacyjnych- IT wykorzystane jest w fazach zarządzania siecią dostaw (produkcji środków ochrony, dostawie do producentów rolnych, produkcji zbóż).Na rys.17 przedstawiono aktualne koncepcje wykorzystania narzędzi IT do zarzą-dzania sieciami dostaw zarówno wewnątrz organizacji, jak i w powiązaniach międzyorganizacyj-nych. Aby poprawić koordynację i efektywność producenci chemicznych środków ochrony tworzą działające w czasie rzeczywistym Systemy Zaawansowanego Planowania i Harmonogramowania -(ang.Advanced Planning & Scheduling -APS) oraz Zaawansowanego Planowania i Optymalizacji-(ang.Advanced Planning & Optimizer-APO.) oraz Systemów Zarządania Zasobami Przedsiębiors-twa-(ang.Enterprise Resource Planning-ERP.) .Postępujące przejęcia wśród producentów wyrobów chemicznych powodują, że wykorzystanie IT wzrasta.

Rysunek 14.Koncepcja SCM i systemów informacyjnych w sieci produkcji produktów zbożowych.

Zródło:M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Ba-rriers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in AgriFood Chains & Networks, Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

7.2.5.Diagnoza przyczyn braku efektywności systemu-propozycje zmian.

Analiza przyczyn braku efektywności zarządzania systemem sieci dostaw pozwala sformułować przykładowe warianty restrukturyzacji systemu i poprawy efektywności jego działalności. (por.tab. 10). W poniższej tabeli 10.przedstawiono przykładowo trzy warianty poprawy efektywności działania systemu: wariant 1-automatyzacji procesu zamówień, wariant 2-redukcji liczby inter-fejsów pomiędzy partnerami ,,wariant 3-celowe określenie zasad uzupełniania zapasów przez dostawcę VMI (ang.Vendor Management Inventory-VMI ).

Tabela 10.Warianty poprawy efektywności systemu

Przyczyny braku efektywności organizacji Warianty poprawy efektywności wykorzystujące IT

i procesów sieci dystrybucji

Brak efektywności procesu zamówień Automatyzacja procesów: skrócenie czasu, zmniej-

szenie liczby błędów, redukcja interfejsów

Duża liczba interfejsów z klientami o redukcja liczny interfejsów tworząc wiązanki pro-

Dużej częstotliwości zamówień duktów i ich informacji oraz partnerów

Zabezpieczenie zapasów na wypadek Celowe uzupełnianie dostaw zapasów (VMI

zmiennnego popytu )

Zródło:M.Fritz,T.Hausen:Electronic Supply Network Coordination in the Agrifood Network .Bar-riers Potencials and Path Dependencies w:7 Internastional Conference on Management in Agri-Food Chains & Networks, Ede, Holandia, Czerwiec 2006.

Metody restrukturyzacji tak złożonych systemów sieci dostaw produktów żywnościowych zostaną przedstawione w kolejnych rozdziałach książki.

W literaturze przedmiotu toczy się dyskusja na temat terminu łańcuch dostaw, ponieważ siłą napędową działań w łańcuchach są nie dostawy, które najczęściej nie mają charakteru liniowego, a popyt kreowany przez klientów. Dlatego M. Christopher twierdzi, że terminem lepszym i bardziej akceptowanym zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania biznesem byłoby określenie sieć popytu (ang. demand network). M. Christopher: Logistics & Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost & Improving Service (2 ed.), Financial Times Management, London 1998, s. 18.

Ch. Bechtel, J. Jayaram: Supply Chain Management: A Strategic Perspective, International Journal of Logistics Management, vol. 8, no. 1, 1997, s. 15-34. Bliżej na ten temat por.: K. Rutkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i związków z logistyką, Gospodarka materiałowa i logistyka, nr 12, 2004.

J. Witkowski wyodrębnia jedynie 3 szkoły: logistyczną, integracyjną i synchronizacyjną, zwracając uwagę na rolę tej ostatniej w synchronizacji zarządzania strumieniami popytu i podaży, tworzącej przewagę konkurencyjną łańcucha: Zarządzanie łańcuchami dostaw, PWE, 2003, s. 31.

⁴ Środek spożywczy nie obejmuje:

1. pasz;

2. zwierząt żywych, chyba że mają być one wprowadzone na rynek do spożycia przez ludzi;

3. roślin przed dokonaniem zbiorów;

4. produktów leczniczych w rozumieniu dyrektyw Rady 65/65/EWGi 92/73/EWG;

5. kosmetyków w rozumieniu dyrektywy Rady 76/768/EWG;

6. tytoniu i wyrobów tytoniowych w rozumieniu dyrektywy Rady 89/622/EWG;

7. narkotyków lub substancji psychotropowych w rozumieniu Jedynej konwencji o środkach odurzających z 1961 r. oraz Konwencji o substancjach psychotropowych z 1971 r.;

pozostałości i kontaminantów.” (Dz. U. Nr 171, poz. 1225, Rozporządzenie nr 178/2002).

⁵ Nową żywność jest to żywność i składniki żywnościowe nie były stosowane w żywieniu ludzi w krajach członkowskich Unii Europejskiej przed 15 maja 1997 r, (rozporządzenie WE nr.258/97), a które zaliczają się do żywności i składników żywności:

- o nowej lub celowo zmodyfikowanej podstawowej strukturze molekularnej,składające się lub wyizolowane z: drobno-

ustrojów, grzybów i wodorostów;

- składającej się lub z wyizolowanej z roślin i składników pochodzących od zwierząt z wyłączeniem składników otrzyma-

nych tradycyjnymi metodami wytwórczo-hodowlanymi, mających historię bezpiecznego spożycia;

- które zostały poddane nowemu procesowi produkcji,w wyniku którego zachodzą istotne zmiany w składzie lub strukturze żywności lub w ich składników,co ma wpływ na ich wartośc odżywczą,metabolizm i poziom niepożądanych substancji.

Według.ustawy z 25.08.2006 o bezpieczeństwie żywności i żywienia (Dz.U.nr.171,poz.1225 z 2006) Nowa żywność to żyw-ność i składniki żywności, do których ma zastosowanie Rozporządzenie WE znr,258/97 i zgodnie z którą nowa żywność

nie może stanowić zagrożenia dla zdrowia lub życia człowieka oraz środowiska, wprowadzać konsumenta w błąd, różnić się od żywności lub składników żywności ,które ma zastąpić w stopniu powodującym że jej spożycie byłoby niekorzystne żywieniowo dla konsumenta. Produkty wprowadzane do obrotu jako nowa żywnośc muszą uzyskać decyzje Komisji Europejskiej,.Wprowadzajacy do obrotu nową zżywność na rynek Wspólnoty składa wniosek do państwa członkowskiego, w którym produkt ma być wprowadzony po raz pierwszy ( w Polsce jest to Główny Inspektorat Sanitarny).

Klient/

Użytkownik ostateczny

Klient

Warstwa 2

Dostawca

Warstwa 1

Dostawca

Przepływ informacji

Marketing

i sprzedaż

Logistyka

Zakupy

Finanse

B+R

Produkcja

Zarządzanie obsługa klienta

Zwroty

Rozwój produktu i komercjalizacja

Zarządzanie relacjami z dostawcami

Zarządzanie przepływami produkcyjnymi

Realizacja zamówienia

Zarządzanie popytem

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem

lojalność

max.

zadowolenie

klienta

marketing

logistyka

Obsługa klienta

zaufanie

szacunek

wierność

Obsługa klienta

Obszar działań

marketingowych

Obszar działań

logistycznych

Zamówienia

Transport

Produkt

Dystrybucja

Magazynowanie

Cena

Promocja

Zarządzanie

zapasami

• Przepływowo zorientowane zarządzanie przedsiębiorstwem

Rynkowo zorientowane zarządzanie przedsiębiorstwem

Logistyka i marketing

jako podstawowe orientacje zarządzania -

determinanty ich rozwoju

Logistyka i marketing jako równorzędne sfery funkcjonalne i zintegrowane procesy w przedsiębiorstwie

Handel detaliczny

Produkcja żywności

przetwarzanie

handel

Agro- produkcja

handel

Handel hurtowy

Producenci agrochemiczni

Aktywne składniki produkcji

Wytwarzanie i pakowanie

Magazynowanie

Procedury przemysłowe

APS- Systemy Zaawansowanego Planowania i Harmonogramowania
ERP- System Zarządania Zasobami Przedsiębiorstwa
CPFR- Planowania, Prognozowania i Przemieszczania
ECR- Efektywnej Obsługi Klienta

VMI- Zarządzania Zapasami Dostawcy

TPS- System Przetwarzania Transakcyjnego,

EC- Handel Elektroniczny.

Żywność funkcjonalna

suplementy

“organiczna”

“ekologiczna”

“bioaktywna”

Przekąski,

żywność gotowa do spożycia,

na wynos,
usługi dostawy żywności

Potrawy kuchni etnicznej,
regionalnej, kuchni wegetariańskiej.

Nowe doświadczenia konsumenta, przekonania konsumenta

Mega trendy

Wpływ czynników

Wygoda

Przyjemność

Zdrowie

---