Maciej BIELECKI^*

Zbigniew WIŚNIEWSKI*

WDROŻENIE ZMIANY SystemU zarządzania logistyczną obsługą klienta

Autorzy przedstawiają wnioski z analiz dotyczących logistycznej obsługi klienta w oparciu o analizy potrzeb informacyjnych. Badania przeprowadzono m.in. w przedsiębiorstwie zajmującym się projektowaniem i produkcją systemów transportu wewnętrznego dla innych przedsiębiorstw. W oparciu o metodykę CRM stworzono unikatowe rozwiązania umożliwiające doskonalenie logistycznej obsługi klienta przez cały czas życia produktu. Unikatowość rozwiązań polega na tym, że mogą one być zastosowane dla producentów dóbr przemysłowych, gdzie wykorzystanie klasycznego CRM jest sprawą dyskusyjną. Ponadto, proponowane podejście umożliwia skupienie w jednym systemie wielu funkcji technicznego przygotowania produkcji i zarządzania całym projektem. Rozwiązanie daje możliwość podniesienia efektywności funkcjonowania wytwórców dóbr przemysłowych, jednostkowych, wytwarzanych w ramach zarządzania projektami.

Słowa kluczowe: CRM, produkcja jednostkowa

1. WSTĘP

Organizacja produkcji jednostkowej, zmusza do podejmowania swoistych wyzwań wraz z każdym nowo realizowanym projektem. Niesie to za sobą poważne konsekwencje polegające głównie na ograniczonych możliwościach wykorzystania tradycyjnych metod planowania produkcji. Szczegółowa analiza takich procesów dokonana w warunkach produkcji jednostkowej pozwoliła wypracować pewien model, który oparty został na potrzebie realizacji funkcji klasycznego systemu CRM.

Mimo produkcji jednostkowej, istnieje w wielu przypadkach pilna potrzeba kompleksowego zarządzania relacjami z klientami. Nie jest możliwe, z uwagi na typ produkcji, zastosowanie gotowych rozwiązań typu CRM. Dlatego na podstawie analizy zbudowano model systemu umożliwiającego zarządzanie relacjami z klientami a właściwie należałoby powiedzieć „partnerami”.

Proponowany system dostarcza szeregu informacji niezbędnych w bieżącej działalności firmy zarówno o projektach jak i o pracownikach biorących udział w pracach nad projektami. Przy odpowiednim wykorzystaniu staje się on nie tylko źródłem informacji, lecz można powiedzieć, iż jest on źródłem wiedzy o bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Projekt systemu powstał w oparciu o analizy specyficznego przedsiębiorstwa branży elektromaszynowej. Specjalizuje się ono w produkcji urządzeń transportu wewnętrznego - technologicznego i magazynowego. Urządzenia produkowane w firmie są produktami jednostkowymi tworzonymi w ramach projektów o unikatowym charakterze. W rozmowach z klientami firma reprezentowana jest przez konsultantów regionalnych i to głównie poprzez nich utrzymywany jest kontakt z klientem.

2. Założenia budowy systemu

Mimo dynamicznego rozwoju technologii, nadal o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa decyduje klient i sprzedaż. Problem zdobycia i utrzymania klienta jest istotny również dla dostawców dóbr przemysłowych o unikatowym, jednostkowym charakterze. Specyfika produkcji ukierunkowanej na realizacje projektów dla innych przedsiębiorców zmusza do szczególnej troski o odbiorcę z uwagi na wielkość zamówień i czas ich realizacji.

Bezpośrednie kanały dystrybucji często są wykorzystywane na rynku dóbr inwestycyjnych i surowców. Maszyny, urządzenia, narzędzia itp. często bywają niestandardowe, dopasowane do indywidualnych potrzeb. Korzysta się z nich przez długi okres i osiągają wysokie ceny. Nabywcy instytucjonalni, którzy kupują takie produkty są mniej liczni, ale za to bardziej skoncentrowani w przestrzeni i dzięki temu łatwiej można ich zidentyfikować i do nich dotrzeć. Bywa też tak, że ze względu na niechęć pośredników do przejmowania ryzyka związanego z wprowadzeniem na rynek i sprzedażą ich produktów, producenci dóbr przemysłowych zmuszeni są korzystać z kanałów bezpośrednich [1, s. 89].

Przykładem takich związków z klientem jest przedsiębiorstwo produkujące systemy transportu wewnętrznego i kompletne systemy magazynowe. Firma realizuje zlecenia w postaci konstruowania i budowy a także instalacji linii transportowych dla przemysłu spożywczego, elektromaszynowego i innych. Każde zlecenie ma odmienny charakter i rozpoczyna się od odpowiedzi na zapytanie ofertowe. Na tym etapie dochodzi do bardzo licznych kontaktów między przedstawicielami klienta oraz różnymi działami w firmie. Celem tych kontaktów jest opracowanie szczegółów, które umożliwią przedstawienie optymalnej oferty. Jeśli oferta satysfakcjonuje klienta, dochodzi do podpisania umów na realizacje inwestycji i rozpoczyna się etap produkcji. Wówczas częstotliwość kontaktów zwiększa się jeszcze bardziej i coraz więcej osób i działów jest zaangażowanych w realizację zlecenia. Bardzo często te same osoby biorą udział w realizacji kilku różnych projektów. Po zakończeniu etapu produkcji oraz po zainstalowaniu urządzeń u klienta, niezmiernie istotną kwestią jest zapewnienie właściwego poziomu obsługi serwisowej a po zakończeniu okresu rękojmi i gwarancji, zapewnienia właściwej obsługi w zakresie dostaw części zamiennych. Lecz nie tylko o części zamienne tu chodzi. Niemniej ważne jest utrzymanie wiarygodnego wizerunku by klient skłonny był kontynuować współpracę w ramach nowych inwestycji.

Nie wystarczy zapewnienie zaspokajania potrzeb klienta w zakresie odpowiedzi na jego artykułowane żądania, ale o wiele ważniejsze jest antycypowanie jego potrzeb i kreowanie wizerunku partnera, odpowiedzialnego za sukces klienta.

Pokonanie barier oddzielających producentów od finalnych nabywców należy do zadań, które w praktyce sprawiają logistykom najwięcej problemów.

Rosnąca globalizacja i specjalizacja procesów gospodarczych wymusza na przedsiębiorcach poszukiwania nowych rozwiązań technicznych i organizacyjnych w zakresie przemieszczania produktów, tak by były one skuteczne z punktu widzenia klienta.

Takie podejście jest niestety obce dostawcom dóbr przemysłowych, którzy traktują klientów jako odbiorców, których potrzeby zaspokaja się w takim zakresie, w jakim sobie tego życzą. W praktyce skutkuje to rozczarowaniami z powodu tego, że klient wybiera na wykonawcę kolejnej inwestycji inną firmę mimo poprawnej współpracy z dotychczasową. Właśnie „poprawna” współpraca jest powodem braku kontynuacji współpracy.

Coraz częściej jest tak, że na rynkach dóbr przemysłowych zaczynają obowiązywać podobne prawa jak na rynku dóbr konsumpcyjnych.

Na kanwie takich wniosków powstał projekt systemu, który umożliwi zastosowanie praktyk CRM w produkcji jednostkowej.

Mimo tego, że taka produkcja i organizacja procesów marketingowych, produkcyjnych i procesów zbytu bardzo różni się od procesów w produkcji dóbr konsumpcyjnych, to analizy związków między elementami systemu Klient - Wytwórca i ich wpływu na przyszłe zachowania obu partnerów doprowadziły do wniosków o konieczności zaimplementowania w systemie funkcji typowych dla rozwiązania CRM a jednocześnie charakterystycznych dla produkcji jednostkowej w ramach projektów o wysokim stopniu złożoności. Funkcje te to:

- planowanie i zarządzanie sprzedażą,

- analiza konkurencji,

- nadzorowanie etapów realizacji inwestycji,

- automatyzacja uciążliwych działań administracyjnych,

- utrzymywanie stałego kontaktu z klientem podczas realizacji zadań i po nich,

- utrzymywanie właściwego kontaktu między służbami klienta oraz działami we własnej firmie, odpowiedzialnymi za poszczególne etapy realizacji projektu,

- rejestrowanie i nadzór realizacji zgłoszeń serwisowych,

- planowanie przeglądów okresowych,

- śledzenie cyklu życia produktu,

- ustalanie priorytetów zadań do wykonania,

- analiza ryzyka związanego z realizacją inwestycji oraz zaniechaniem działań,

- wyznaczanie terminów realizacji poszczególnych etapów,

- zarządzanie marszrutami i zasobami produkcyjnymi,

- zarządzanie zapotrzebowaniem materiałowym.

Ostatnie funkcje są właściwie odrębnymi, potężnymi systemami, którym można by poświęcić nie mniej miejsca i zaangażowania oraz środków niż samemu CRM. Jednakże w proponowanym rozwiązaniu udało się wypracować koncepcję łącząca te wszystkie systemy w oparciu o wspólną bazę wiedzy.

Ze względu na zakres gromadzonych przez system informacji, możliwe stanie się wykorzystanie go do rozbudowy o moduły służące do obsługi zarządzania produkcją. Model systemu ma charakter na tyle uniwersalny, że w przedstawionej postaci dotyczy nie tyle konkretnego przedsiębiorstwa, co przedsiębiorstwa realizującego produkcję jednostkową w oparciu o zarządzanie projektami i zarządzanie relacjami z partnerami biznesowymi.

W związku ze specyfiką działalności przedsiębiorstwa istnieje duże zapotrzebowanie na rzetelną informację wewnętrzną zarówno o samym procesie projektowania i wytwarzania jak i informację o klientach i kontaktach z nimi podejmowanych. To na podstawie tych kontaktów i wymiany informacji z klientem realizowany jest projekt. W związku z powyższym istnieje potrzeba stworzenia systemu, którego zadaniem będzie dostarczenie informacji przede wszystkim o kontaktach z partnerami, z którymi współpracuje przedsiębiorstwo (zarówno klientami jak i szeroko pojętymi dostawcami), dostarczenie informacji o procesach zachodzących w przedsiębiorstwie począwszy od złożenia zapytania ofertowego do stworzenia projektu oraz informacji związanych z serwisem i naprawą wyprodukowanych urządzeń. Kontakt z otoczeniem zewnętrznym przedsiębiorstwa jest sprawą kluczową dla tego rodzaju działalności. To dzięki wymianie informacji z klientami firma jest w stanie wyprodukować towar zgodny z oczekiwaniami zamawiającego oraz zgodny z wymiarami miejsca gdzie ma zostać produkt zamontowany. Nie bez znaczenia są również kontakty z dostawcami, to dzięki tego rodzaju wiedzy osoby odpowiedzialne za stworzenie oferty są w stanie dokładnie określić cenę i jakość części wchodzących w skład urządzenia. Te wszystkie informacje znajdują się w przedsiębiorstwie, trzeba je tylko właściwie wykorzystać.

Bardzo istotną cechą takiego systemu jest również to, by można było oszacować czas realizacji danego projektu, aby możliwe stało się przedstawienie wiarygodnej oferty klientowi.

Rys. 1. Diagram kontekstowy systemu zarządzania wiedzą dla opracowanego systemu

Źródło: [5, s. 88]

Jest to duży problem, ponieważ system musi realizować w tym celu funkcje zarządzania warsztatem i zasobami produkcyjnymi włącznie z harmonogramowaniem. Wymaga to ustalania priorytetów dla poszczególnych projektów oraz dla poszczególnych zadań w ramach danego projektu i zarządzania marszrutami w najbardziej optymalny sposób. Analiza taka jest bazą do stworzenia takiego systemu, który umożliwi realizowanie cech klasycznego CRM, ale dla produkcji jednostkowej a poprzez uwzględnienie w systemie elementów związanych z realizacją projektu dla klienta i jego obsługą w ramach technicznego przygotowania produkcji, będzie podstawą budowy kompleksowego systemu zarządzania produkcją.

Rys. 2. Model dla obszaru funkcjonalnego zarządzania zasobami w notacji E-R

Źródło: [5, s. 111]

W chwili obecnej przedsiębiorstwo nie ma spójnego systemu zarządzania informacją wewnętrzną ani pochodzącą z otoczenia firmy. Osoby podejmujące strategiczne decyzje w przedsiębiorstwie nie widzą potrzeby wprowadzania takiego systemu jednak w niedalekiej przyszłości może okazać się, iż ich decyzje są błędne. Właściwy przepływ informacji daje obecnie znaczną przewagę konkurencyjną a blokowanie świadome bądź nieświadome tego przepływu działa niekorzystnie na rozwój przedsiębiorstwa.

3. PODSUMOWANIE

Analiza przedsiębiorstw wykazała duże braki w przekazie informacji. Przepływ informacji jest niedostateczny w większości obszarów działalności. Sytuacja ta nie ogranicza się jedynie do wnętrza przedsiębiorstwa. Brakuje w nim nie tylko rzetelnego przekazywania informacji o procesach zachodzących wewnątrz firmy, lecz również o kontaktach firmy z jej otoczeniem.

Przedstawiony schemat systemu wyznacza tok postępowania przy budowie spójnego rozwiązania dla wszystkich procesów związanych z obsługą klienta i realizacją zarządzania zasobami produkcyjnymi. System został zrealizowany dla przedsiębiorstwa w postaci dokumentacji doprowadzonej do postaci diagramów E-R. Jego implementacja wymaga zbudowania aplikacji obsługującej zaprojektowane funkcje wg wyznaczonego schematu. Ze względu na podejście podczas analizy istniejących zasobów, stworzone rozwiązanie ma charakter na tyle uniwersalny, że może być stosowane w innych przedsiębiorstwach, przy ograniczonej do minimum koniecznej kastomizacji.

Wdrożenie tego systemu pozwoli na zminimalizowanie strat informacji, które to straty prowadzą do upośledzenia przepływu informacji w przedsiębiorstwie.

LITERATURA

1. Czubała A., Dystrybucja produktów, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., 1996

2. Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Warszawa, Difin, 2001

3. Lewandowski J., Projektowanie systemów informacyjnych zarządzania w przedsiębiorstwie produkcyjnym, Łódź, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, 1999.

4. Roszkowski J., Analiza i projektowanie strukturalne, Gliwice, Helion, 2002

5. Torzewski S., Projektowanie systemów CRM dla produkcji jednostkowej, Praca magisterska, Łódź, Nakład własny, 2006

6. Torzewski S., Wiśniewski Z., Zarządzanie produkcją w warunkach produkcji jednostkowej, [w:] „Metody i techniki zarządzania” pod red. J. Matuszka, Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko - Biała, 2006

7. Yourdon E., Współczesna analiza strukturalna, Wydawnictwo Naukowo-techniczne, Warszawa, 1996

8. Wiśniewski Z., Wdrażanie zmian - metodyka oparta na właściwościach dynamicznych organizacji, [w:] „Nowoczesne Zarządzanie - Koncepcje i Instrumenty” pod red. S. Gregorczyka i M. Trockiego, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, 2006

* Katedra Zarządzania Produkcją, Politechnika Łódzka.

6

Maciej BIELECKI, Zbigniew WIŚNIEWSKI

7

Wdrożenie zmiany systemu zarządzania logistyczną obsługą klienta

Logistyka 1/2007

---