1.Pojęcie nauki administracji

a.nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania

b.zajmuje się organizacją i funkcjonow amin.państwowej

c.stanowi dyscyplinę dotyczącą badań prawidłowości występujących w dziedzinie zjawisk administracyjnych

d.nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedm. jest wiedza o istniejącej w danym ustroju administracji publicznej

2.Rozwój nauki administracji w Europie i USA - koncepcje:

a) Lorenza von Steina -twórca nauki adm. i tą naukę wyprowadzi z wyższej koncepcji państwa i zgodnie z tą koncepcją adm. obejmuje całą działalność państwa z wyłączeniem ustawodawstwa. Nauka adm. miała łączyć to co wspólne w różnych działach adm.

b) J. Jastrowa - twierdzi, że nauka adm. ma przed sobą dwa problemy.1 to jak się administruje a 2 jak należy administrować.

c) F. Stier - Somlo - podzieli całą wiedzę adm. na trzy dyscypliny: na prawo adm., na naukę adm., na politykę administr. nauka adm. opisuje, systematyzuje ale też analizuje rzeczywistość administracyjną.

d) H. Fayola -problematyka zarządzania w przedsiębiorstwach,formułował też zasady ogólne, które można przenieść na grunt adm. publ. wyodrębnił w org. przemysłowej funkcję administracyjną, która składała się z 5 etapów: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie działalności, kontrola.

e)E. Taylor - sformułował zasady racjonalnej organizacji pracy, które zostały przeniesione na grunt adm. publ. Podkreślał, że należy tworzyć właściwe warunki organizacyjne i techniczne pracy w celu podnoszenia jej,należy dokonywać wyboru odpowiednich osób do wykonywa. określonych prac, sformułował reguły służące podnoszeniu wydajności pracy.

3. Nauka administr jako dyscyplina kompleksowa - koncepcje:

G. Langroda - twierdzi, że nauka adm. jest nauką samoistną o nie prawniczym charakterze ponieważ opiera się na wkładzie różnych gałęzi nauk społecznych.

W. Thieme- twierdził, że przedmiotem nauki adm. jest adm. publ. W ujęciu materialnym i funkcjonalnym. W ujęciu materialnym rozumiał, że są to wszystkie gałęzie nauk administrac. z wyjątkiem prawa adm.,a w ujęciu funkcjon. stwierdził, że jest to nauka o działaniach bądź nauka o podejmowaniu decyzji.

4. Związek nauki administracji z innymi naukami:

a) z nauką prawa administracyjnego

- wspólny przedmiot zainteresowania tj. administracja publiczna. Istnieją też jednak różnice między nimi.

Nauki prawa administracyjnego - nie interesuje administracja publiczna jako całość, ale koncentruje swoje badania na normach prawnych dot. tej administracji.

Nauka administracji - bada administrację rzeczywistą i różne mechanizmy jej działania. Różne są też metody badawcze w tych naukach.

Nauka administracji- opiera się na metodach empirycznych,

a nauka prawa administracyjnego - stosuje przede wszystkim metodę analityczno-prawną, która polega na badaniu związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi instytucjami określonymi przez normy prawne. Ta metoda ma na celu ułożenie norm w jedną całość, która ma umożliwić poznanie ustawodawstwa.

Nauka administracji - badając instytucje administracyjne dostarcza materiału do oceny istniejących rozwiązań prawnych, a także wskazuje na konieczność wprowadzenia pewnych zmian bądź reform.

b) z polityką administracyjną - nauka administracji ma dawać odpowiedź na pytanie jaka w rzeczywistości jest adm. natomiast polityka adm. na podstawie dorobku nauki adm. ma ocenić określone instytucje adm. i urządzenia i wysuwać postulaty jak należy adm. usprawnić, zmienić.

c) ze statystyką - wtedy gdy bada zjawiska administracyjne od strony liczbowej, czy też ilościowej

d) z prakseologią - nauka adm. wiąże się z prakseologią czyli nauką o sprawnym

działaniu. Zadaniem jest opis i analiza form celowego działania a także formułowanie zasad postępowania, które prowadzą do sprawnego funkcjonowania instytucji czy jednostek.

5. Metody i techniki badawcze

a)pojęcie metody badawczej oznacza pewien świadomy sposób postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu. W postępowaniu badawczym wyróżnia się 3 etapy: etap zbierania materiałów, etap analizy, etap formułowania twierdzeń.

b)etapy w postępowaniu badawczym i stosowane metody badawcze:

- Pierwszy etap zbierania materiałów -może być dokonywane w różnych formach. Z uwagi na ilość zebranych materiałów można wykorzystać metodę doboru próby- wyselekcjonowanie materiału w taki sposób aby zebrana próba stanowiła w możliwie największym stopniu odzwierciedlenie badanej rzeczywistości. Druga metoda to metoda obserwacji migawkowych. - rejestracjia co pewien czas czynności badanych pracowników. W odniesieniu do materiałów urzędowych stosuje się dwie metody: 1metoda technika analizy konkretnych przypadków-bada się dokładnie na podstawie dokumentów, akt i danych urzędowych tylko wyselekcjonowane sprawy, następnie analizuje się czynności podejmowane w toku załatwiania sprawy i na tej podstawie ocenia się pracochłonność podejmow. czynności jak również eliminuje się czynności niepotrzebne.2 metoda technika dodatkowej kopii - gromadzenie w celach badawczych kopii pism związanych z określoną jednostką w określonym czasie. Zgromadzony materiał daje podstawę do analizy pracy tej komórki w różnych aspektach.

-Drugi etap analizy -ocena zebranego materiału, sprawdzenie jego prawdopodobieństwa i jego klasyfikacji. przeprowadzona przy zastosowaniu metod badawczych. Można wykorzystać metodę statystyczną, stosowana jest wówczas gdy zjawiska zachodzące w adm. należy ująć od strony ilościowej. metoda historyczna jest pomocna gdy należy ustalić czy zjawisko ma charakter trwały czy przejściowy. metoda porównawcza zakłada porównanie zjawisk adm. muszą to być zjawiska tego samego rodzaju w różnych jednostkach adm., w różnych organach, w różnych państwach. Metoda normatywna porównanie danego zjawiska ze stanem normatywnym aby ocenić czy dane zjawisko jest prawidłowe z punktu widzenia prawa.

- Trzeci etap formułowania twierdzeń- mogą mieć charakter wyłącznie opisowy lub też mogą wskazywać sposoby usunięcia niepożądanych skutków

6.Pojęcie i cechy organów naczelnych

-- Organy naczelne są powoływane przez prezydenta bezpośrednio albo po uprzednim wyborze przez sejm

-- Są organami zwierzchnimi wobec pozostałych organów w strukturze adm. rządowej

-- Właściwość terytorialna tych organów obejmuje obszar całego kraju

-- Organy naczelne ponoszą odpowiedzialność polityczną przed sejmem i konstytucyjną przed Trybunałem Stanu

-- Do organów naczelnych zaliczamy: radę ministrów, prezesa rady ministrów,Ministrów, przewodniczącego określonych w ustawie komisji i komitetów sprawujących funkcje naczelnych organów adm. państwowej.

7. Pojęcie i grupy organów centralnych - to takie organy, które utworzone są w trybie ustawowym, których terytorialny zasięg działania obejmuje obszar całego państwa ale Kierownicy tych organów nie wchodzą w sklad Rady Ministrów. Organy centralne możemy sklasyfikować na podstawie kryterium podporządkowania. W ramach organów centralnych wyróżniamy: podporządkowanie radzie ministrów, podporządkowanie prezesowi rady ministrów, podporządkowanie określonym w ustawie ministrom.

8. Administracje rządowa w województwie

wykonują:

- wojewoda, który jest przedstawicielem Rady Ministrów w terenie,

- kierownicy zespolonych służb, inspekcji, straży, którzy wykonują zadania i kompetencje określone w ustawach w imieniu wojewody z ustawowego upoważnienia lub w imieniu własnym, jeżeli ustawy tak stanowią,

- organy administracji niezespolonej,

- organy samorządu terytorialnego, jeżeli wykonywanie zadań administracji rządowej wynika z ustawy lub z zawartego porozumienia,

- organy innych samorządów, jeżeli wykonywanie zadań administracji rządowej wynika z ustawy lub zawartego porozumienia,

- działający pod zwierzchnictwem starosty kierownicy powiatowych służb inspekcji, straży.

Wojewoda - sprawuje w województwie władzę administracji ogólnej i pod zwierzchnictwem wojewody nastąpiło zespolenie organów administracji specjalnej albo inaczej organów administracji zespolonej np. Inspekcja Handlowa, Sanitarna,Farmaceutyczna, Weterynaryjna.

a) rodzaje zespolenia

Zespolenie pod zwierzchnictwem wojewody przejawia się w kilku płaszczyznach:

- organizacyjnej - przejawia się to w łączeniu regulacji dotyczących organizacji służb inspekcji straży do statutu urzędu wojewódzkiego a także przejawia się to w łączeniu regulaminów tych organów do regulaminu urzędu wojewódzkiego,

- osobowa - przejawia się w prawie wojewody do powoływania kierowników służb inspekcji straży (wyjątek - wojewódzki komendant policji i straży),

- kompetencyjna -wojewoda jest organem zespolonej adm.rządowej w województwie a jego zadania i kompetencje są wykonywane przez wojewódzkich inspektorów i komendantów działających w jego imieniu z ustawowego upoważnienia chyba, że przepisy szczególne nakazują im działać we własnym imieniu,

Organy administracji zespolonej są także podporządkowane w ramach postępowania administracyjnego organom wyższego stopnia.

9. Organy zawodowe i społeczne

Organami społecznymi jednostki w skład, których wchodzą osoby traktujące swoją pracę honorowo czyli nie otrzymują stałego wynagrodzenia za pracę w organie społecznym będącą podstawą ich utrzymania. Mogą otrzymywać diety, ekwiwalenty za utracony zarobek,Są też takie organy społeczne, których członkowie nie otrzymują diet, np. członkowie rady wydziału w szkole wyższej.

Organy zawodowe składają się z osób traktujących swoją pracę jako źródło zarobku i są to osoby zatrudnione w danym organie na podst stosunku pracy czyli organy składające się z funkcjonariuszy państwowych lub samorządowych.

10. Organy monokratyczne i kolegialne

Org. monokratyczne.- tylko jedna osoba upoważniona jest do podejmowania rozstrzygnięć, Są wykorzystywane gdy istnieje potrzeba szybkiego, sprawnego i elastycznego działania.,

Zalety: 1)tani w utrzymaniu. 2)sprawny w działaniu, 3)łatwo ustalić odpowiedzial.

Org. kolegialne.(Rada Gm. Rada Min)- 2 znacz. kolegialności: 1).kolegial. metoda działania oznacza konieczność współpracy wielu osob ale nie znaczy to, że posiada strukt. wieloosobową., 2) kolegial. cecha strukturalna organizacyjna oznacza organ składający się z wielu osob powołanych do łącznego podejmowania rozstrzygniec, Istotne znacz. ma wewnętrzna organizacja pracy, Org. koleg. ma swojego przewodniczącego, a także jego zastęp, powołanego na całą kadencję bądź określony czas, Zad. przewodniczacego: zwoływanie posiedzeń, przygotowanie lub akceptacja projektu porządku obrad, przewodniczenie i kierow. przebiegiem posiedzeń.

Org. koleg. działają w okresach nazywanych. posiedzeniem lub sesją, Działal. org. koleg. określa regulamin obrad, Do jego działania wystarczy quorum, Org.koleg. powołany. jest na określ. czas - kadencję, Formę org. koleg. stosuje się przy podejmowaniu ważnych decyzji z punktu widz.interesu państwowego lub lokalnego,

Wady org. koleg.:1) Kosztowny w utrzym., 2) mniej sprawny w dział., 3) trudno ustalić odpowiedzialnego za pojedyncze rozstrzygnięcia.

11. Kształtowanie struktury organizacyjnej instytucji zależy od takich czynników jak:

a) cel powołania instytucji - prawidłowe sformułowanie celu ogólnego i celów szczegółowych jest istotnym warunkiem zorganizowania instytucji sprawnie działającej. Realizacja celów szczegółowych przez poszczególne komórki i stanowiska pracy powinna być elementem realizacji celu ogólnego. Jeżeli cele będą sformułowane zbyt ogólnie to kierownicy i pracownicy nie będą wiedzieli czego się od niech wymaga. Jeżeli natomiast cel będzie sformułowany zbyt szczegółowo to ograniczy możliwość wyboru odpowiedniej metody osiągania celów.

Trzeba uwzględnić cele końcowe, czyli takie dla osiągnięcia których zorganizowano działanie i też trzeba uwzględnić cele pośrednie. Należy też uwzględnić cele pokrewne (dotyczą tych samych rzeczy lub tych samych cech różnych rzeczy).

Cele różne rodzajowo (dotyczą różnych cech w różnych rzeczach)

Cele wewnętrzne - dotyczą osiągnięcia określonego stanu wewnątrz instytucji.

Cele zewnętrzne - dotyczą przedmiotów znajdujących się na zewnątrz instytucji.

Cele muszą być tak określone aby wynikało kto i za jakie sprawy jest odpowiedzialny.

Struktura organizacyjna powinna być tworzona w drodze łączenia celów szczegółowych najniższego stopnia w taki sposób aby można było je powierzyć indywidualnym stanowiskom pracy. Stanowiska pracy łączy się w zespoły robocze i powierza się im cele wyższego stopnia i działanie takie prowadzi do utworzenia całości zdolnej do realizacji celu ogólnego instytucji.

b) model biurokracji organizacji według M. Webera - sformułował model biurokracji org., który zakłada podległość adm. przepisom prawa i w ujęciu Webera urzędnicy wykonujący kompetencje nie działają w imieniu własnym lecz z tytułu sprawowania urzędu w organie administracji. Zgodnie z tą koncepcją obywatele są posłuszni prawu a nie realizującym je urzędnikom.Instytucja zbudowana na tych zasadach charakteryzuje się następującymi cechami:

1.Władzę sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie administrowania

2.Urzędnicy zatrudnieni w organizacji zorganizowani są w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej

3.Biura i stanowiska wyposażone SA w stałe zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności nie zależnie od osób, które aktualnie ja zajmują

4.Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność znajdują się na najwyższych szczeblach w hierarchii

5Sprawność działania poszczególnych członków org. oparta jest na motywach materialnych

6.Organizacja zapewnia zatrudnionym w niej osobom bezpieczeństwo zawodowe, stabilizację a także możliwość awansu

7.Wszystkie informacje są pisemnie dokument.

8Stosunki pomiędzy instytucjom a pracownikami oparte są na umowach o pracę

9.Każdy pracownik poddany jest formalnej kontroli i dyscyplinie pracy

10.Pomiędzy stanowiskami pracy istnieje określone przepisami pracy podział kompetencji, którego nie wolno naruszać

11W instytucji istnieje tzw. Standardowy sposób zarządzania polegający na wydawaniu poleceń ze stanowisk kierowniczych i wykonywaniu ich na stanowiskach wykonawczych lub kierowniczych niższego stponia

12.Przyjmowanie osób na stanowiska instytucji odbywa się poprzez selekcję kandydatów a podstawowym kryterium obsadzania stanowisk są udokumentowane kwalifikacje

13.Instytucja stwarza każdemu pracownikowi możliwość określonej przepisami prawa kariery zawodowej.

c) struktura macierzowa - składa się z dwóch części.1. część stała zbudowana z komórek organizacyjnych. 2 część zmienna składająca się z zespołów powoływanych do wykonania określonych przedsięwzięć a po ich wykonaniu zespoły rozwiązują się.

d) struktura hybrydowa

e) struktura organiczna - polega na tworzeniu grup dla realizacji określonych działań ale skład osobowy tych grup jest zmienny a powiązania pomiędzy członkami grup nie opierają się na więzach organizacyjnych ale na związkach wynikających ze specjalizacji członków.

12. Elementy określające stanowisko pracy w administracji

a)cel - staranne i prawidłowe opracowanie celu danego stanowiska decyduje o wykazie zadań i obowiązków. Postawienie celu przed każdym stanowiskiem może likwidować zjawisko nazywane autonomizacją poszczególnych prac. Świadomość celów pobudza inicjatywę pracownika ponieważ może samodzielnie poszukiwać sposobów do osiągnięcia tego celu. Świadomość celu wzmacnia motywację. Cel stanowi podstawę kontroli która powinna udzielać odpowiedzi na pytanie w jakim stopniu zbliżono się do celu i jakie okoliczności o tym zadecydowały.

b)wykaz zadań i obowiązków - zasady -- przystosowalności - polega na tym aby nie układać zestawów zadań i obowiązków w taki sposób aby nie było możliwe znalezienie osoby przygotowanej do pełnienia funkcji bądź stanowiska.

- mierników - polega na tym aby do każdego zestawu zadań i obowiązków dołączyć miernik wykonania, który powinny uwzględniać wyłącznie efekty zależne od pracownika.

- wywodliwości - polega na tym, że zadania znajdujące się w opisie stanowiska pracy powinno się wyprowadzić z zadań ogólniejszy też z celu danej instytucji

- racjonalnej reszty - polega na tym aby w wykazach zadań klauzuli „i inne zadania zlecone przez kierownika” nie była stosowana zbyt swobodnie, a sprawa powierzona pracownikowi w ramach innych zadań odpowiadała trzem warunkom: musi ona się mieścić w zadaniach i obowiązkach danej instytucji, zadanie nie jest wymienione w zadaniach któregokolwiek z pozostałych stanowisk, zadanie powinno być przydzielone przez kierownika

- automatycznego zastępowania nieobecnych, czyli w opisie zadań stanowisk powinna być wzmianka o konieczności opanowania problematyki sąsiadujących stanowisk.

13. Decyzje w systemie działania administracji publicznej

a) pojęcie decyzji - jest aktem wyboru pomiędzy możliwościami różnych alternatyw lub tylko jednej alternatywy i należy ją traktować jako akt woli organu adm. publ., którego celem jest zorganizowanie społeczeństwa. Decyzja jest wynikiem określonego procesu, który ma na celu dokonanie najbardziej trafnego wyboru.

b) identyfikacja decydenta - to podmiot posiadający kompetencje do wyboru określonej możliwości. może być osoba, pewna struktura organizacyjna i może być tak, że decyzje podejmuje i przygotowuje jeden decydent ale również często w procesie decyzyjnym uczestniczy kilka podmiotów. Wtedy powstaje konieczność identyfikacji decydenta. Aby decydenta można było zidentyfikować należy je podzielić na dwie kategorie: decydenci o kompetencjach materialnych i ta grupa posiada wiedzę niezbędną do przygotowania projektu decyzji. A drugą grupę stanowią decydenci o kompetencjach formalnych i oni dokonują wyboru określonego projektu.

c) rodzaje konfliktów decyzyjnych -

a.konflikty indywidualne - czyli takie, które dotyczą jednostki, dotyczą takiej sytuacji, w której jednostka dokonuje wyboru między różnymi interesami

b.konflikty organizacyjne (wewnątrzorganizacyjne) - występują między pracownikami organizacji, a także pomiędzy wewnętrznymi strukturami organizacji

c.konflikty pomiędzy pracownikami organizacji

d.konflikty międzyorganizacyjne - występują pomiędzy dwiema lub większą liczbą organizacji, które mają sprzeczne interesy.

d) sposoby rozwiązywania konfliktów decyzyjnych

--administracja może rozwiązywać sytuacje konfliktowe samodzielnie lub współdziałając z podmiotami politycznymi

--ukształtowanie właściwej struktury organizacyjnej i też przyjęcie właściwej procedury

--wyłączenie podmiotu pozostającego w konflikcie.

14. Typy i modele decyzyjne w administracji

a)Decyzje programowalne - to takie, które mają charakter powtarzalny, rutynowy, oraz w odniesieniu do których opracowano ścisłe procedury ich podejmowania. W ich przypadku nie ma obowiązku rozpatrywania od nowa każdego przypadku związanego z podjęciem decyzji. Przykłady tych decyzji: decyzje podatkowe, rentowo-emerytalne.

nieprogramowalne - są to decyzje, które dotyczą spraw nowych dla których nie istnieje ustalony schemat postępowania i nie są znane następstwa tych decyzji. Przykłady: decyzje w zakresie prywatyzacji gospodarki.

b) techniki podejmowania decyzji programowalnych

- nawyk - najb rozpowszechniona metoda. Jest on wynikiem zbiorowej pamięci członków danej organizacji. Nawyki kształtowane też są przez odpowiedni system szkolenia nowych członków organizacji, a niekiedy przez samą organizację.

- Struktura organizacyjna - ustanawia zbiór założeń i oczekiwań, a jednocześnie określa członków organizacji odpowiedzialnych za poszczególne kategorie decyzji. Również określa członków odpowiedzialnych za gromadzenie i selekcję informacji oraz określa członków odpowiedzialnych za przekazywanie informacji do punktów podejmowania decyzji.

- Stosowanie metod matematycznych w procesach decyzyjnych.

c) techniki podejmowania decyzji nieprogramowalnych

- W przypadku decyzji nieprogramowalnych w świadomości decydentów istnieje przeświadczenie, że decyzje te podejmowane są na podstawie tzw. głosu rozsądku, który zależy od doświadczenia, intuicji, wnikliwości.

- Należycie zaprojektowana struktura organizacyjna

- Zwiększenie zdolności poznawczych człowieka czyli wykorzystanie „burzy mózgów”

- Zastosowanie komputerów do wspomagania człowieka.

15. Racjonalność decyzji - warunkiem racjonalnego decydowania jest logicznie zbudowana procedura, która powinna obiektywizować podejmowane działania eliminując z nich elementy subiektywne.

16. Etapy procesu decyzyjnego

a) określenie problemu decyzyjnego -albo obszaru, którego decyzja ma dotyczyć a także określenie podmiotów, w których interesy i wartości decyzja ma ingerować.

b) określenie celów - najczęściej chodzi o kilka celów dlatego należy dokonać ich oceny a także wyznaczyć obszary konfliktowe.

c) system celów (metody formułowania systemu celów - indukcyjna i dedukcyjna)

d) określenie środków realizacji celu - mają odpowiedzieć na pytanie w jakim czasie mogą, a w jakim muszą warianty zostać zrealizowane.

e) ograniczenia decyzyjne - mogą mieć charakter prawny, moralny, finansowy, polityczny czy techniczny. mają istotny wpływ na selekcję wariantów decyzyjnych.

17. Pojęcie planu - plany zawierają projekt przyszłości jaki chcemy osiągnąć oraz określa skuteczne środki jej realizacji. Plany kierowane są na przyszłość i mają za zadanie kształtowanie przyszłych zdarzeń lub stanów. Plany mają charakter kompleksowy ponieważ w przeciwieństwie do decyzji indywidualnych plan stanowi podstawę do podjęcia większej ilości decyzji jednostkowych.

18. Systematyka planów

a) ze względu na horyzont czasowy - pozwala nam wyodrębnić plany krótkookresowe (trwające rok, np. budżet), średniookresowe (plany co najmniej pięcioletnie), długookresowe (wykraczające poza okres 10 lat).

b) ze względu na przedmiot planowania - wyróżniamy planowanie zadań (wyznacza cele jakie adm. ma zrealizować w dziedzinie oświaty, ochrony zdrowia, ekologii), planowanie zadań pociąga za sobą planowanie środków i to finansowych i osobowych.

c) ze względu na elastyczność planów - wyróżniamy plany sztywne (takie których postanowienia formułowane są w sposób jednoznaczny i nie wymagają zmian w trakcie realizacji), plany kroczące (takie plany, których postanowienia wymagają w trakcie realizacji systematycznych zmian).

d) ze względu na dokładność planów - wyróżniamy plany ramowe (są to plany, które nie podlegają bezpośredniemu wykonaniu, ponieważ ich postanowienia realizowane są przez kolejne plany cząstkowe), plany wykonawcze (takie, które podlegają bezpośredniemu wykonaniu).

e) ze względu na moc wiążącą planów - wyróżniamy plany dyrektywne (imperatywne)- są to takie plany których adresat jest prawnie zobowiązany do ich wykonania.

Plany indykatywne - nie zawierają bezwzględnego obowiązku ich wykonania lecz wskazują pewne generalne cele albo wyznaczają granice problemów wymagających rozwiązania.

19. Procedura planistyczna

a) określenie pola planu - jest pierwszym etapem procedury planistycznej.

b) sformułowanie problemu planistycznego - na tym etapie powinny zostać zidentyfikowane nieprawidłowości, powinny być poddane świadomemu sterowaniu aby nie wywoływały zagrożeń w przyszłości. na tym etapie należy sporządzić listę istniejących nieprawidłowości oraz przyszłych zagrożeń. Aby taką listę mógł stworzyć potrzebne są mu informacje. Informacji mogą dostarczyć podmioty administrowane, również informacji mogą dostarczyć opinie ekspertów.

c) system celów - wpływa na horyzont czasowy planowania ponieważ inne rezultaty można uzyskać przy planowaniu krótkookresowym a inne przy planowaniu średnio lub długookresowym.

d) poszukiwanie środków realizacji planu - po sformułowaniu systemu celów planista musi poszukać środków na ich realizację. Dla procesu planowania charakterystyczne jest że nie można poprzestać na przyjęciu tylko jednego środka ponieważ plan stanowi zbiór różnych środków wzajemnie od siebie zależnych.

e) informacja w procesie planowania - jakość planów zależy w dużym stopniu od tego czy podmiot planujący dysponuje odpowiednimi informacjami. W procesie planowania trudno z góry przewidzieć które informacje będą potrzebne lub niezbędne w kolejnych fazach. Dlatego gromadzenie informacji nie można uznać jako samodzielnej lub też autonomicznej fazy ponieważ występuje ona na etapie formułowania celów, określenia środków ich realizacji, jak też na etapie aktualizacji planów.

f) realizacja planu - postanowienia planu muszą być przełożone na konkretne wzorce zachowań a to następuje poprzez decyzje jednostkowe lub akty normatywne. A z tym z kolei wiąże się posiadanie odpowiedniego aparatu decyzyjnego. Realizacja przedsięwzięcia planistycznego często wymaga wyspecjalizowanego personelu a to z kolei powoduje konieczność zatrudnienia nowych pracowników albo dokształcenia dotychczasowych pracowników.

g) korekta planu - wyniki kontroli stanowią podstawę do dokonania aktualizacji planu. Plan powinien być zbudowany w taki sposób aby z natury rzeczy należało go korektować. Dlatego do procedury planistycznej należy wprowadzić mechanizm, który pozwoli na uelastycznienie tej procedury.

20. Organizacja aparatu planistycznego - procesy planowania mogą być realizowane w ramach podstawowego aparatu administracyjnego. Ale przyjmuje się, że celowe jest tworzenie na potrzeby planowania specjalnych struktur, dlatego że planowanie jest działalnością twórczą, więc aparatu planistycznego nie można oprzeć na zasadzie hierarchiczności. Planowanie ma charakter kompleksowy, dotyczy różnych sfer życia społecznego i gospodarczego, dlatego wymaga udziału specjalistów z różnych dziedzin wiedzy.

21. Modele doradztwa

a) model nawiązujący do konstrukcji biegłego-polega na udzieleniu pomocy organowi decydującemu w odtworzeniu stanu faktycznego lub poszczególnych jego elementow, biegły nie powinien sugerować skutkow prawnych ustalonego stanu. Wybór wariantow decyzyjnych należy wyłącznie do organu decydującego.

b) model nawiązujący do konstrukcji współdziałania - może przybierać forme współdecydowania, rola doradcy polega na formuowaniu alternatywnych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego, przepisy prawa regulują w różny sposób intensywność udziału doradcy w procesie decyzyjnym.

c) model decyzjonistyczny - decydent ustala cele, które mają zostać osiągnięte, a experci współdziałają z nim okreslając srodki realizacji celu. zakłada się prymat decydenta wobec doradcy.

d) model technokratyczny - jest przeciwieństwem modelu decyzjonistycznego i zakłada ze decydent jest wykonawcą postulatow expertów

e) model pragmatyczny -przyjmuje merytoryczną przewage experta w procesie decyzyjnym, pozostawiając decydentowi prawo podjęcia ostatecznej decyzji, (decyzja jest negocjacją miedzy expertem a decydentem), powinien wystepować w tym modelu expert, decydent i społeczeństwo.

f) model zintegrowany - powstał na gruncie 3 poprzednich podstawowych modeli, punktem wyjscia dla tego modelu jest przyjecie założenia ze w procesie decyzyjnym można wyróżnić dwa typy działan :działania inicjujące i korygujące.

22. Etapy tworzenia zespołów ekspertów

a) tryb powołania zespołów ekspertów

W tym procesie wyróżniamy IV etapy:

I.Powstanie inicjatywy utworzenia zespołu,

II.Wydanie aktu kreującego,

III.Wyznaczenie składu osobowego,

IV.Wyznaczenie zadań.

Akt kreujący - może mieć rangę ustawy,i może być aktem podstawowym tj. rozporządzeniem. Organem kreującym zespół ekspertów i określającym jego skład osobowy może być ten sam organ, przy którym zespół działa.

W sytuacji rozdzielenia kompetencji do utworzenia zespołu i określenia jego składu osobowego możliwe są następujące sytuacje:

--Skład osobowy zespołu zostaje określony przez organ, przy którym zespół działa, ale w akcie kreującym są określone kategorie osób, które powinny wejść w skład zespołu.

--Skład osobowy zespołu określony jest przez organ, przy którym zespół działa, ale w uzgodnieniu z organem nadrzędnym.

--Część składu osobowego jest ustalana w wyniku wyborów, a część powoływana jest w trybie nominacji przez organ administracji państwowej.

--Część członków zespołu delegowana jest przez zainteresowane podmioty, a część powołuje organ administracji.

b) sposoby uelastycznienia składu osobowego Jedną z form uelastycznienia składu osobowego zespołu ekspertów jest instytucja KOOITACJI upoważnione organy mogą do ustalonego pierwotnie składu osobowego włączać nowych członków. Zazwyczaj prawo do włączenia nowych członków przysługuje organowi powołującemu nowy zespół, a może to prawo przysługiwać samemu zespołowi ekspertów. Drugą formą uelastycznienia składu osobowego jest ZAPRASZANIE do udziału w pracach zespołu osób, nie będących członkami zespołu. Ta forma budzi szereg wątpliwości, nie wiadomo bowiem jaka jest forma prawna tego nowego członka.Trzecią formą jest ZLECANIE ekspertowi z poza zespołu opracowania szczegółowej ekspertyzy.

c) wygaśnięcie członkostwa

- może nastąpić z upływem terminu na jaki ekspert został powołany np. na roczną kadencję,

- może wygasnąć w wyniku odwołania, a odwołanie może mieć miejsce na wniosek eksperta lub z inicjatywy organu,

- może wygasnąć przez odwołanie przez organ, który delegował,

- może wygasnąć w wyniku śmierci.

23. Funkcje zespołów ekspertów

a) funkcja doradcza czyli ekspertyzowa

b) funkcja koordynacyjna- to wypracowanie rozwiązan kompromisowych

c) funkcja kontrolna która może być rozpatrywana w II aspektach:

1. skład mieszany zespołu powoduje uruchomienie mechanizmów samokontroli,

2. zespół ekspertów sprawuje kontrolę działalności organu decydującego.

24. Charakter prawny zespołów ekspertów - nie stanowią oni jednolitej kategorii prawnej, ponieważ wyróżniamy expertów zespoły exportów wykonujących działalność doradczą na podst. - umowy (umowy o dzieło, zlecenie)

- nominacji (mianowania, aktu administr) możemy przyjąć ze nominacja jest podstawową formą powoływania zespołu exportów.

Jeżeli expert działa na podst nominacjito jego pozycja prawna jest zblizona do statusu prawnego funkcjonariusza państwowego.

25. Kontrola doradztwa - katalog instrumentów - kontrola polega z jednej strony na odrzuceniu bądź zmodyfikowaniu jego wyników, a z drugiej strony na oddziaływaniu na przebieg procesu doradztwa.Istnieją określone instrumenty kontroli:

a. organ decydujący określa temat doradztwa a więc wyznacza merytoryczne ramy dla podmiotu doradczego.

b. organ decydujący określa hierarchię wartości, którą podmiot doradczy powinien uwzględnić formułując warianty rozwiązania problemu decyzyjnego.

c. podmiot decydujący określa skład osobowy podmiotów doradztwa.

d. poddanie ekspertyzy ocenie innych ekspertów

e. zagrożenie sankcją w postaci cofnięcia upoważnienia do wykonywania funkcji doradczej w przypadku opracowania wadliwej ekspertyzy.

f. przekazywanie podmiotowi doradczemu wytycznych oraz instrukcji iż organ decydujący nie może ingerować w działalność merytoryczną.

g. kontrola społeczna która odbywa się poprzez publikowanie efektów działalności doradczej.

26. Efektywność doradztwa

a) dostęp do informacji - doradztwo jest procesem w ramach którego następuje gromadzenie, przeważanie i przekazywanie informacji. jednym z warunków efektywności doradztwa jest posiadanie przez podmiot doradczy odpowiednich informacji. Podsti źródłami informacji dla podmiotów doradczych są dokumenty urzędowe, doświadczenia praktyczne, wyniki własnych lub specjalnie zleconych badań, informacje dostarczane przez wezwanych dodatkowo ekspertów. Aby umożliwić doradcą gromadzenie informacji należy im zagwarant prawo wglądu do dokumentacji urzędowej, także zagwarantować prawo inicjowania badań, prawo korzystania z pomocy ekspertów z poza zespołu doradczego.

27. Pojęcie kontrola-to zbadanie istniejącego stanu rzeczy, zestawienie tego co istnieje w rzeczywistości z tym co być powinno, ustalenie ewentualnych rozbieżności pomiędzy stanem istniejącym a postulowanym, wyjaśnienie przyczyn powstałych rozbieżności, sformułowanie zaleceń pozwalających na uniknięcie podobnych rozbieżności w przyszłości.

28. Kryteria kontroli

a) legalność - stosowanie tego kryterium wiązane jest z kwestiami interpretacyjnymi, z ustaleniem zakresu czasowego obowiązywania normy z wykazaniem niespójności a także sprzeczności rozwiązań prawnych.

b) celowość - obejmuje ocenę podejmowania działań niezbędnych do osiągnięcia bezpośrednio lub pośrednio zamierzonego efektu, zarówno cząstkowo jak i całościowo.

c) rzetelność - oznacza pozytywnie ocenioną cechę osoby, która podejmuje się wykonania tylko tych zadań jakim może sprostać.

d) gospodarność - odnosi się do oceny decyzji bądź działań, które w warunkach ograniczoności środków umożliwiają osiąganie maksymalnych możliwych efektów a jednocześnie oznaczają minimalizowanie strat.

29. Klasyfikacja kontroli

a) ze względu na zależność organizacyjną

• Kontrola wewnętrzna

• Kontrola zewnętrzna

b) ze względu na kryterium czasu

• Kontrola wstępna - ma charakter prewencyjny czyli zapobiegawczy, jej zadaniem jest ochrona instytucji przed zaistnieniem nieprawidłowych zjawisk

• Kontrola faktyczna- kontrola która towarzyszy działaniu i obejmuje ona badanie stanu aktualnego realizacji zadania

• Kontrola następcza - bada wyniki lub efekty działalności po zakończonym działaniu.

c) ze względu na sposób prowadzenia kontroli

• Inspekcja - kontrola polegająca na obserwacji zachowania się osób w jednostce kontrolowanej.

• Lustracja - polega na ocenie stanu rzeczywistego bądź wyników określonej działalności.

• Rewizja - oznacza kontrolę finansową

• Wizytacja - polega na bezpośrednim wglądzie, całokształt działalności podmiotu kontrolowanego.

d) ze względu na zasięg kontroli

• Kontrola zupełna

• Kontrola ograniczona.

30. Funkcje kontroli wewnętrznej.

Kontrola wewnętrzna spełnia 3 zasadnicze funkcje:

=funkcję instruktażową- czyli ujawnienie faktu niezgodnego ze stanem wyznaczonym jest początkiem instruktażu, który polega na fachowym wskazaniu błędów w działaniu;

==funkcję profilaktyczną( prewencyjną) - ma ona na celu zapobiegać powstawaniu wszelkiego rodzaju nieprawidłowości co jest możliwe w razie ich ujawnienia we właściwym czasie i w razie rozpoznania przyczyn ich powstania;

==funkcje sygnalizacyjną - polega ona na dostarczaniu decydentom niezbędnych

informacji o istniejących nieprawidłowościach.

31. Metody kontroli

Skuteczność kontroli zależy między innymi od stosowanych metod kontroli:

==metoda kontroli przez cele - podstawa tej metody jest cel traktowany jako pożądany rezultat,

==metoda kontroli przez porównanie

==metoda kontroli ankietowa - stosowana pomocniczo ankieta - dodatkowe źródło informacji,

==metoda kontroli przez fotografię,

==metoda kontroli przez inwentaryzację,

==metoda kontroli od ogółów do szczegółów-czyli sprawozdawczości do dokumentów.

W ramach kontroli wewnętrznej istotne znaczenie ma samokontrola - jest to typ kontroli

polegającej na kontrolowaniu samego sienie i mówi się, że jest ona cenna ponieważ pozwala na wcześniejsze wykrycie błędów i ich naprawę

32.Pozaorganizacyjne więzi prawne

Nadzór - oznacza prawo kontroli wraz z możliwością wiążącego wpływania na

organy i instytucje. Organy nadzoru ( podmioty nadzorujące) ingerują

w działalność podmiotów nadzorowanych przy pomocy środków

nadzoru.

Do środków nadzoru należą:

--uchylenie rozstrzygnięcia,

--zgłoszenie sprzeciwu,

--zawieszenie wykonania rozstrzygnięcia,

--środki personalne ( zawieszenie w pełnieniu funkcji)

Koordynacja - jest to taki rodzaj więzi podmiotów niezależnych, której istotą jest specyficzne zadanie administracyjne polegające na obowiązku:

- pozyskiwania przez organ koordynujący zasobów informacyjnych,

- ich przetwarzaniu

- następnie formułowaniu dyspozycji koordynacyjnych

-i przekazywaniu ich odpowiednim podmiotom.

Organ koordynujący nie odpowiada za wykonanie dyspozycji koordynacyjnych natomiast organ właściwy do ich wykonania może używać argumentacji i interweniować u organów przełożonych.

Współdziałanie - jest to taki rodzaj więzi, która łączy podmioty niezależne a powiązane są wspólną realizacją celów.

Podmioty te dokonują:

- wspólnej oceny stanu faktycznego,

- uzgadniają wolę wspólnej realizacji konkretnych celów,

- podejmują zgodne z prawem działania faktyczne,

- zawierają porozumienie administracyjne.

33. Źródła władzy organizacyjnej

a) koncepcja R. A. Webera -wyróżniamy III typy władzy:

I. władza charyzmatyczna (emocjonalna) - oparta na osobowości przywódcy,

II. władza typu tradycyjnego - oparta na przyjętych w danym społeczeństwie tradycjach i zwyczajach,

III. władza racjonalna - oparta na bezosobowej hierarchii pozycji - czyli na poleceniach wydawanych z pozycji hierarchicznie wyższych i podporządkowaniu im pozycji niżej umiejscowionych w hierarchii.

b) koncepcja H. A. Simona - władza jest jedynym typem oddziaływania odróżniającym działanie jednostek jako członków danej organizacji od działania poza tą organizację. Władza w organizacji związana jest ze sformalizowaną strukturą i opiera się na relacjach pomiędzy zwierzchnikiem i podwładnym. Zwierzchnik ­obmyśla i przekazuje decyzję i oczekuje, że podwładny ją zaakceptuje, z kolei podwładny - oczekuje tych decyzji, ponieważ wyznaczają one jego postępowanie .

c) koncepcja M. Croziera i E. Friedberga - - władza niezależnie od jej typu zawiera możliwości oddziaływania pewnych grup lub jednostek na inne grupy lub jednostki. Struktura organizacyjna jest czynnikiem, który wyznacza obszary, na jakich mogą zawiązywać się pomiędzy uczestnikami tej organizacji stosunki władzy. Twierdzili oni, ze istnieją 4 główne typy władzy, które odpowiadają charakterystycznym dla organizacji typom źródeł niepewności.

-Władza wynika z opanowania specyficznych umiejętności (władza eksperta),

-Władza wynikająca z kontroli powiązań organizacji z otoczeniem,

-Władza wynikająca z dostępu do określonych typów informacji,

-Władza wynikająca z ogólnie obowiązujących reguł organizacyjnych.

twierdzili, że przepisy organiz mają na celu likwid istniejących źródeł niepewności

d) koncepcja J. Ritza - wyróżniamy pięc źródeł władzy:

-Władza wynika z możliwości nagradzania.

-Możliwośc stosowania przymusu.

-Możliwośc stosowania przepisów prawnych.

-Prezentowanie godnego naśladowania wzoru osobowego.

-Wynika z pozycji eksperta.

34. Pojęcie kierownictwa i kierowania

kierownictwo występuje w 2 znaczeniach:

l. rzeczowe- kierownictwo to zespół ludzi stojących na czele jakieś instytucji.

2. czynnościowe w pojęciu czynności kierownictwa, to zespół procesów oddziaływania na ludzi i elementy bazy technicznej, realizowanych w zakresie obowiązującego-modelu instytucji i dla osiągnięcia, określonych celów.

Pojęcie kierownictwa w pojęciu czynnościowym jest równoznaczne z pojęciem kierowania. Kierowanie to splot określonych działań obejmujących kierowanie zespołem, jako całością, wyznaczaniem działań poszczególnych członków danego zespołu. W końcu obejmujący organizowanie, koordynowanie wewnętrznych stosunków w zespole.

35. Pojęcie zasięgu i spiętrzenia kierowania

Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio,

pośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi.

Spiętrzenie kierowania- mierzy się liczbą szczebli

(stopień w hierarchii org. instytucji)

36. Pojęcie rozpiętości kierowania oznacza liczbę pracowników podporządkowanych jednemu kierunkowi.

a) rodzaje rozpiętości kierowania

-potencjalna rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób jaką w danych okolicznościach jest w stanie bezpośrednio kierować jeden człowiek,

-formalna rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób formalnie podporządkowaną jednemu kierownikowi,

-rzeczywista rozpiętość kierowania jest to liczbę rzeczywiście podporządkowanych jednemu kierownikowi.

b) metody określania potencjalnej rozpiętości kierowania

-metoda analogii - opiera się na przyjęciu systemu dziesiętnego przy ustalaniu liczby osób podporządkowanych jednemu kierownikowi,

-metoda intuicyjna - jej twórcami są Fajol i Teylor i polega na określeniu liczby optymalnej podwładnych w drodze intuicji. W drodze intuicji określili oni, iż optymalna liczba osób wynosi od 10 do 30 osób na najniższych szczeblach i od 2 do 5 na wyższych szczeblach, metoda intuicyjna - polega na określeniu liczby optymalnej podwładnych w drodze intuicji. W drodze intuicji określili oni, iż optymalna liczba osób wynosi od 10 do 30 osób na najniższych szczeblach i od 2 do 5 na wyższych szczeblach

-metoda matematyczna - przyjęto założenie, że im więcej osób podlega jednemu kierownikowi tym więcej on musi mieć z nimi kontaktów, liczbę osób 5,

-metoda czynnikowa, jej twórcą jest St. Kowalewski i on przyjął założenie, że rozpiętość kierowania zależy od licznych i zróżnicowanych czynników. Przyjął, że potencjalna liczba osób waha się od 12 do 20 osób.

c) czynniki mające znaczenie dla określenia potencjalnej rozpiętości kierowania

--dekoncentracja decyzji, czyli im większa samodzielność podwładnych tym większa rozpiętość kierowania,

--płynność kadr, im mniejszy przepływ kadr tym większa rozpiętość kierowania,

--obieg informacji i system informacji, im bardziej płynny jest obieg informacji i szybszy dostęp do nich, tym większa rozpiętość kierowania,

--autorytet kierownika, czyli posiadanie odpowiednich kompetencji i skuteczne realizowanie ich w praktyce zwiększa potencjalność, rozpiętość kierowania,

--kwalifikacje kierowników i podwładnych, im wyższy poziom kwalifikacji u kierownika tym większa potencjalna rozpiętość kierowania,

--specjalizacja, im większy udział specjalistów w zespole, tym większa potencjalna rozpiętość kierowania,

--konflikty, im mniejsza liczba konfliktów tym większa rozpiętość kierowania.

37. Funkcje kierownicze - koncepcja H. Fayola

prognozowanie, organizowanie, dyrygowanie, koordynacja i kontrola,

38. Style kierowania

a) koncepcja R. Lippitt'a i R.K. White'a - klasyczne style kierowania

styl autokratyczny-polega na ścisłym sprecyzowaniu przez kierownika zadań i obowiązków, a także sposobów ich wykonania, bez zasięgania opinii podwładnych. Kierownik autokrata samodzielnie kieruje, a podwładni są jedynie wykonawcami.

Styl demokratyczny, nazywany jest stylem partycypacyjnym lub kolegialnym. oznacza kolegialną formę podejmowania decyzji, przy wykorzystaniu inicjatywy podwładnych i przejęciu przez nich zadań zespołu i uznania za własne. Kierownik demokrata pełni funkcje koordynatora zespołu, przekazuje uprawnienia decyzyjne podwładnym i pobudza ich samodzielność.

Styl bierny, polega na nie ingerowaniu w prace zespołu.

b) koncepcja Mc. Gregora kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na przyjętych nieświadomie założeniach, że określone jego działanie wywoła lub spowoduje u podwładnych łatwe do przewidzenia reakcje. Sformułował dwie przeciwstawne teorie:X i Y. Według teorii X przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej uniknąć. Dlatego zadaniem kierownika jest przełamanie naturalnej skłonności i zmuszenie ludzi do pracy, dokładne kontrolowanie ich działalności, grożenie karami a także karanie.

W wyniku przyjęcia teorii X sformułował następujące wnioski:

--Uznał koniecmość ścisłego sformalizowania struktur;

--Konieczność scentralizowania decyzji;

--Ustanowienie nadzoru w zakresie wykonywania zarządzeń i instrukcji.

Z kolei teoria Y przyjmuje założenie, że praca jest wrodzoną potrzebą człowieka. Człowiek, należycie umiejscowiony w strukturze i należycie traktowany, chętnie pracuje, przyjmuje odpowiedzialność i wykazuje inicjatywę. Przy takim założeniu, struktury należy odformalizować, czyli wprowadzić decentralizacje, pobudzać inicjatywę, częściej nagradzać nie karać. Zdaniem Mc. Gregor'a styl kierowania przełożony wypracowuje nieświadomie drodze prób i błędów, a następnie popada w określonym szablon postępowania, który często wiąże się z jego osobowością. Natomiast strategia kierowania to wypracowana i stosowana świadomie metoda, oparta na usystematyzowanej wiedzy i krytycznej refleksji.

c) koncepcja R.R. Blacke'a i J.S. Mouton'a

wprowadzili pojęcie siatki stylów kierowania. opiera się na założeniu, że w działalności kierowniczej można wyróżnić dwie podstawowe orientacje, tj. zadania i ludzie:

--styl bierny (nieingerujący),

--styl autokratywny (dyrektywny),

--styl demokratyczny,

--styl kompromisowy (mieszany),

--styl przywódczy oparty na osobowości przełożonego.

d) koncepcja Evansa - zarządzanie przez animację, zarządzanie wędrującenawiązuje do nowoczesnych metod zarządzania - ścieżka celów. Opiera się ona na założeniu, że kierownik wskazuje podwładnym ścieżki celów, określa je precyzyjnie dzięki czemu pracownicy mogą wykorzystać swoje kwalifikacje, a zadanie kierownika to wspieranie podwładnych, konstruktywne krytykowanie i nagradzanie. W oparciu o ścieżkę celów zostały opracowane koncepcje:

--zarządzanie przez animację,

--zarządzanie wędrujące.

--Zarządzanie przez animację polega na tym, że kierownik pełni rolę animatora, czyli przenosi swój entuzjazm na podwładnych, ponadto jego rolą jest przekonanie podwładnych do określonych przedsięwzięć.

Zarządzanie wędrujące polega na stałym kontakcie kierownika z podwładnymi poprzez stałe spacerowanie wokół stanowisk pracy podwładnych.

e) koncepcja P. Lebela - „trójkąt zarządzania”

Istotą tej koncepcji jest ścisłe powiązanie stylów kierowania ze stylem wykonawstwa. Wyodrębnił następujące style:

--absolutystyczny (nastawiony na rezultaty),

--nartystyczny - kierownik skupia uwagę na sobie,

--paternistyczny - opiera się na trosce o wykonawców,

--koncentracyjny - polega na utrzymywaniu dobrych stosunków z wykonawcami,

--partycypacyjny - opiera się na dążeniu do wytworzenia współpracy w zespole,

--technokratyczny - zakłada preferowanie kompetencji,

--zarządzający - koordynujący całość.

Wymienione style kierowania połączono ze stylami wykonawstwa i tak:

--pracuś - wykonawca skupia się na zadaniach, natomiast nie dba o stosunki z otoczeniem,

--styl zbuntowany - wykonawca promuje siebie ma problem z integracją w zespole i zaakceptowaniem kierownika,

--styl posłuszny - podwładny całkowicie podporządkowuje się kierownikowi,

--styl współdziałający - wykonawca godzi się na dialog z zespołem, nawet kosztem zmniejszenia rezultatów,

--styl uległy - wykonawca integruje się z zespołem tak daleko, że jego osobowość ulega zatarciu,

--styl niezależny - wykonawca zajmuje w zespole miejsce odpowiadające jego kompetencjom i umiejętnościom lecz nie przyjmuje ograniczeń ze strony kierownictwa,

--styl partner - wykonawca jest świadomy ograniczeń, potrafi umiejscowić się w zespole i nie będzie dążył do zostania liderem w zespole.

W wyniku skrzyżowania stylów kierowania ze stylami wykonawstwa, sformułowano następujące wnioski:

--nie do pogodzenia jest absolutystyczny styl kierowania ze zbuntowanym stylem wykonawstwa,

--w konflikcie pozostaje narcystyczny styl kierowania z niezależnym stylem wykonawstwa,

--nie do pogodzenia jest paternalistyczny styl kierowania ze zbuntowanym i niezależnym stylem wykonawstwa.

39.Środki oddziaływań kierowniczych jednostkowych

oddziaływania jednostkowe kierowane na pracownika

40. Środki oddziaływań kierowniczych zbiorowych

Oddziaływania formalno - prawne

Polecenie służbowe jest aktem administracyjnym ale w wewnętrznej sferze działania administracji charakteryzującym się nierównorzędną pozycją podmiotów stosunku administracyjnego oraz konkretnością adresata i sytuacji bądź tylko adresata. Polecenie służbowe aktualizuje założone w strukturze organizacyjnej kompetencje podstawową do kierowania funkcjonowaniem podporządkowanych w danej strukturze stanowisk pracy. Kierowanie przy pomocy polecenia służbowego ma zapewnić maksymalną skuteczność i równocześnie legalizację oddziaływań kierowniczych.

W praktyce często dochodzi do konfliktu pomiędzy dążeniem do skuteczności a legalnością. W sytuacji, w której podwładny przypuszcza, że otrzymane polecenie narusza prawo, godzi w interes społeczny lub zawiera znamiona pomyłki, ma obowiązek zawiadomić o zastrzeżeniach przełożonego, który wydał polecenie. Przełożony może wówczas potwierdzić polecenie w formie pisemnej, a podwładny musi niezwłocznie powiadomić o zastrzeżeniach kierownika urzędu a jeśli polecenie wydał sam kierownik urzędu to o zastrzeżeniach powiadamia organ nadrzędny nad organem, w którym jest zatrudniony. Podwładnemu nie wolno wykonywać poleceń, których realizacja powodowałaby przestępstwo lub groziła niepowetowanymi stratami.

41. Patologie w działalności kierowniczej

Do zachowań patologicznych w sytuacjach kierowniczych zaliczymy nadmierną obawę przed popełnieniem błędu przez podwładnych, która staje się istotnym hamulcem w usamodzielnianiu podwładnych.

Brak przejrzyście określanej sytuacji, co powoduje, że kierownik nie określając swojego postępowania czy też jego głównych kierunków będzie zmuszony szczegółowo wnikać w pracę podwładnych. Nieumiejętność prawidłowej kontroli. Kierownik nieumiejący prawidłowo kontrolować ani stosować należytych kryteriów kontroli, będzie poświęcał na nią tyle czasu ile poświęciłby na wykonanie kontrolowanego zadania.

Ucieczka przed trudnościami polega na tym, że kierownik wykonuje pracę swoich podwładnych, aby uniknąć trudności związanych z pełnieniem funkcji kierowniczych.

Atrakcyjne decyzje polegają na niechęci do przekazywania podwładnym zadań i kompetencji, które wiążą się z podejmowaniem przez kierownika „atrakcyjnych decyzji”.

Nacisk otoczenia polega na tym, że kierownik ulega naciskowi otoczenia bądź środowiska, które boi się decydować samodzielnie.

Konformizm polega na tym, że kierownik ulega stereotypowi, że dobry kierownik to zapracowany kierownik. W związku z tym nie koncentruje się na sprawach istotnych, aby nie zyskać opinii leniwych.

Fikcje organizacyjne polegają na tym, że decyzje podejmuje osoba nie ponosząca za nią formalnej odpowiedzialności lecz ponosi ją inny podmiot mimo, że nie miał na nią wpływu.

Konserwatyzm polega na tym, iż kierownik w swoim działaniu opiera się na doświadczeniu, a to prowadzi do naśladownictwa bez potrzeby poszukiwania nowych rozwiązań odpowiadających procesom zmian zachodzących w administracji.

Kierownik niszczyciel polega na sytuacji, iż kierownik kierując instytucją ma na uwadze własny interes, zniechęca do pracy ludzi ambitnych, zdolnych, otacza się przeciętnymi by na ich tle być dobrze postrzeganym.

42. Zasady zarządzania przyszłościowego - koncepcja G. Weigle'a

-potrzebny jest ten co swoją pracą służy drugiemu
-kontrola jest dobra lecz lepsze zaufanie
-zarządzanie oznacza żeglowanie - najpierw należy uważnie obserwować a
kierunek działania zmieniać przez nieznaczne sygnały
-lepiej zdecydować prawie dobrze niż zupełnie źle
-zakonna reguła zarządzania - ostateczną decyzję podejmuje jedna osoba i
pozostaje za nią odpowiedzialna
-zarządzaj przez własny przykład - kierownik powinien być wzorcem dla
podwładnych, bo inaczej będzie niewiarygodny

---