Komunikowanie i motywowanie

1. Ogólna charakterystyka firmy

Firma TARKON - GRADI powstała jako dwie oddzielne firmy działające w różnych regionach Polski. W 1991 roku we Wrocławiu powstała firma GRADI której założycielem był Pan Krzysztof Gradecki , a w 1992 roku w Poznaniu TARKON której założycielem był Pan Sławomir Gołuchowski.

Obecnie firma liczy 12 oddziałów i swoją działalnością handlową obejmuje teren od Pomorza aż po Dolny Śląsk. Dziś TARKON-GRADI to autoryzowany dealer Gillette, Lever, Henkel, Benckiser, Uroda, Soraya, Miraculum, BDF-Lechia, L`oreal, Laboratoires Garnier i wielu innych firm, których produkty tworzą asortyment ponad 6000 pozycji. Łącznie obroty obu firm wynoszą obecnie około dwieście milionów nowych złotych rocznie, co lokuje nas w ścisłej czołówce firm handlowych w kraju - po zsumowaniu na ósmym miejscu w rankingu miesięcznika "Handel".

W południowej część sieci TARKON-GRADI intensywnie rozwijana jest sieć marketów EKO. Pierwszy supermarket EKO zaczął sprzedaż wiosną 1996 roku w Nysie aby w krótkim czasie znacznie przewyższyć obrotami prognozy i oczekiwania. Podstawową rolę w powstaniu supermarketów EKO odegrała sieć handlowa TARKON-GRADI której duże doświadczenie w hurcie, m.in. cash & carry, znacząco przyczyniło się do sukcesu EKO. Dziś 10 sklepów jest poważnym partnerem dla dostawców i nie lada atrakcją dla klientów. Supermarkety EKO to ponad 8000 m2 zapełnionych najszerszym asortymentem towarów branży spożywczej, drogeryjnej itd. Firma przystąpiła niedawno do tworzenia centrów handlowych na bazie swoich sklepów. Pierwszy pasaż handlowy powstał przy markecie EKO w Legnicy i liczy 2700m2 a prowadzone prace adaptacyjne powiększą powierzchnię w innych marketach o dalsze 2800m2 przeznaczonych na ten cel. Markety EKO wraz z Massa Company S.A. i POLOmarket tworzą "Grupę Handlową DSH" która posiada 53 sklepy w 27 miastach o łącznej powierzchni 30600m2.

TARKON-GRADI również duży nacisk kładzie się na rozwój programu ASTER który ma na celu stworzenie własnej sieci drogerii znajdujących się na obszarze zachodniego pasa Polski od Szczecina po Wałbrzych . Obecnie w skład sieć wchodzi 78 drogerii znajdujących się w zasięgu działalności hurtowni TARKON-GRADI.

W kwietniu 1998 roku powstała firma OCD HURT - SERWIS z inicjatywy tworzących go firm :

• Interchem Gdynia

• Komplex - Hurt Warszawa

• Marwit Sosnowiec

• Tarkon-Gradi Poznań

• Tarkon-Gradi Wrocław

Ogólnopolski system serwisowania, jaki oferuje spółka kładzie szczególny nacisk na umożliwienie skutecznego docierania do sieci detalicznych z najwyższej jakości usługami logistycznymi. Stwarza on ponadto możliwość skutecznego i co ważne niekosztownego dla producentów wprowadzania do sprzedaży produktów w skali całego kraju.

Sieć handlowa TARKON-GRADI jest firmą dużą zatrudniającą 442 osoby (bez marketów EKO i sieci drogerii ASTER), status firmy to spółka z o.o.

KALENDARIUM :

- 1991 rok założenie firmy GRADI we Wrocławiu przez pana Krzysztofa Gradeckiego.

- 1992 rok założenie firma TARKON w Poznaniu przez pana Sławomira Gołuchowskiego

• 1992 rok otwarcie oddziału w Świdnicy

• 1993 rok powstanie kolejnych oddziałów w Legnicy firmy GRADI i Szczecinie firmy TARKON

• 1994 rok otwarcie oddziałów firmy GRADI w Jeleniej Górze i Koninie oraz firmy TARKON w Gorzowie Wielkopolskim

• 1995 rok powstanie oddziałów w Kaliszu - GRADI, Gnieźnie i Drezdenku - TARKON

• 1996 rok z połączenia dwóch lokalnych potentatów handlowych powstała sieć TARKON-GRADI , przyjęcie nowego znaku firmowego.

• 1996 rok otwarcie pierwszego marketu EKO w Nysie.

• 1996-1998 rok powstanie kolejnych marketów sieci EKO w następujących miastach : - Głogów

- Konin

- Gubin

- Namysłów

- Milicz

- Rawicz

- Legnica

- Środa Śl.

- Zielona Góra

• 1997 rok powstanie systemu sprzedaży PARTNER firmy TARKON-GRADI, który współfinansują firmy biorące udział w programie (m.in. Dermika, Soraya, Jonhson, EuroCrostal S.A. InterSilesia, AnnCo, Bielenda, Unicolor)

• 1997 rok powstanie pierwszych drogerii biorących udział w programie ASTER ( obecnie region południowy - 36 drogerii, region północny - 42 drogerie )

• 1998 powstała firma OCD HURT - SERWIS jako ogólnopolski system serwisowania sieci detalicznych.

Misją naszej firmy jest gwarancja pełnego serwisu świadczonego naszym partnerom handlowym nie tylko w zakresie dostaw ogromnej gamy towarowej, (ponad 6000 asortymentów) ale też szeroko pojętej konsultacji, informacji handlowej i współdziałania marketingowego m.in. w zakresie wspólnej promocji i reklamy. Z moich obserwacji niestety wynika, że nie wszyscy pracownicy identyfikują się z misją.

TARKON-GRADI region południe oprócz swojej podstawowej działalności, jaką jest działalność handlowa zajmuje się również wynajmowaniem powierzchni handlowych w własnej sieci marketów EKO. Właściciel południowej części firmy TARKON-GRADI pan Krzysztof Gradecki jest udziałowcem sieci cyfrowej telefonii komórkowej PLUS GSM i zasiada w radzie zarządu spółki, jest współwłaścicielem wyciągu krzesełkowego na Szrenicę w Szklarskiej Porębie. Jest właścicielem terenów przeznaczonych pod budowę obiektów turystycznych w Szklarskiej Porębie, Karpaczu.

Planowaniem długookresowym w firmie TARKON-GRADI zajmuje się pan Krzysztof Gradecki, który wytycza cele i kierunki rozwoju firmy. Swoje plany i pomysły realizuje przez ludzi odpowiedzialnych za poszczególne projekty np. program ASTER za który odpowiedzialny jest dyrektor marketingu Wojciech Kuchnowski, system sprzedaży PARTNER za którego wyniki jest odpowiedzialny szef zespołu przedstawicieli handlowych Maciej Łuczkiewicz, za wyniki finansowe poszczególnych oddziałów dyrektorzy regionalni. Ludzie ci są rozliczani za efekty swoich działań przed szefem firmy. Kolejnym etapem planowania jest planowanie bieżące w którym są planowane działania na okres jednego miesiąca. Odbywa się na comiesięcznych konferencjach organizowanych przez szefów poszczególnych programów. Na konferencjach wytycza się zadania do zrealizowania na następny miesiąc i rozlicza się z realizacji założeń za poprzedni miesiąc.

TARKON-GRADI jest firmą tylko handlową a nie produkcyjną, a więc istnieją w niej tylko działy niezbędne do funkcjonowania jako firma handlowa:

- Kadry

- Marketing

- Dział Handlowy

- Księgowość

owyższe działy zajmują się tylko siecią hurtowni TARKON-GRADI. Drogerie ASTER są własnością prywatną swoich właścicieli i są tylko zrzeszane przez TARKON - GRADI, natomiast markety EKO wchodzą w skład "Grupy Handlowej DSH" jako odrębna spółka. Firma TARKON-GRADI działa na wielu rynkach jest największą polską siecią hurtowni chemiczno-kosmetycznych jej struktura organizacyjna to struktura regionalna .

W organizacji występują następujące sposoby formalizacji:

- regulamin pracy

- zakres obowiązków

- instrukcje i zarządzenia służbowe

- pisma ogólne

Stopień formalizacji instytucji jest średni.

Schemat instytucji:

1. Schemat globalny firmy TARKON-GRADI - Załącznik nr 1

2. Schemat sieci hurtowni TARKON-GRADI Wrocław - Załącznik nr 2

1. Załącznik nr 1

2. Załącznik nr 2

SYSTEM „PARTNER”

2. Wybór i charakterystyka wybranego działu

SYSTEM PARTNER powstał w 1997 roku, to komórka której głównym celem jest prowadzenie selektywnej sprzedaży na podległym terenie. Dział jest odpowiedzialny za wprowadzanie na rynek nowych produktów, aktywną sprzedaż towarów mało znanych na rynku przede wszystkim polskich producentów, organizowanie promocji. Firmy biorące udział w programie współ finansują działanie systemu, użyczają samochodów na potrzeby przedstawicieli handlowych.

Obecnie oprócz szefa SYSTEMU PARTNER zatrudnionych jest jeszcze 12 osób w następujących oddziałach: - Legnica 2 osoby

- Świdnica 2 osoby

- Jelenia Góra 2 osoby - Kalisz 2 osoby

- Konin 2 osoby

- Opole 1 osoba

- Zielona Góra 1 osoba

Pracownicy podlegają bezpośrednio szefowi zespołu i kierownikom poszczególnych oddziałów, mają pełną swobodę w wykonywaniu zadań, nikt nie narzuca im sztywnych reguł postępowania, gdyż nie liczą się środki i metody pracy lecz uzyskany efekt. W każdym oddziale są dwie osoby pracujące w tym systemie. Pracownicy ci odpowiedzialni są za inne linie asortymentowe, dbają o stany magazynowe swoich produktów, zajmują się promocjami organizowanymi przez ich firmy za które są odpowiedzialni.

Kierownik jest osobą młodą, wykształconą w kierunku ekonomi i marketingu. Stanowisko szefa zespołu przedstawicieli handlowych objął pół roku temu, wprowadzając wiele zmian i udoskonaleń w zespole. Dopiero po gruntownych zmianach zespół osiąga niekwestionowane sukcesy w sprzedaży, przełomowymi miesiącami były wrzesień i październik `98 w których to osiągnięto największe wyniki sprzedaży w historii SYSTEMU PARTNER. W stosunku do ubiegłego roku sprzedaż wzrosła o ponad 100%. Kierownik nie interesuje się metodami pracy każdego z poszczególnych pracowników, lecz bardzo szczegółowo analizuje wyniki pracy. Co tydzień w poniedziałek wszyscy pracownicy przesyłają raporty za ubiegły tydzień które zawierają:

• liczbę wizyt

• stosunek liczby odwiedzin do liczby zamówień

• liczbę nowych punktów zdobytych w ubiegłym tygodniu

• stopień realizacji planu miesięcznego

• sprzedaż promocji z poszczególnych linii towarowych

dodatkowo kierownicy oddziałów przesyłają szereg zestawień zawierających m.in. średni obrót w okresie, wartość sprzedaży z rozbiciem na poszczególne linie asortymentowe, wartość zysku, średnią marżę. Taka ilość danych wystarcza do pełnej kontroli nad pracą swoich podwładnych.

Kierownik jest osobą otwartą na współpracę i chętnie wysłuchuje opinii każdego z pracowników na temat pracy działu, wspólnie próbujemy rozwiązać wszelkie problemy i dążyć do osiągnięcia jeszcze większej skuteczności pracy.

Na podstawie TESTU 1 (załącznik nr.1) który miał na celu określenie stylu kierowania, stwierdza że osoba ta preferuje styl kierowania demokratyczny. Styl ten jest najbardziej efektywny gdy stosunek pracownika do kierownika jest neutralny. W praktyce kierownik ma ograniczoną rzeczywistą władzę. Zadowolenie podwładnych z wykonywanej pracy jest większe. Kierownik ten zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Dba o utrzymanie dobrej atmosfery w swojej grupie, bierze bezpośredni udział w pracy swoich podwładnych, jest tolerancyjny do podwładnych oraz zachęca pracowników aby dzielili się z nimi uwagami i zastrzeżeniami co do wykonywanej pracy

W teście tym styl kierowania jest określony przez sumę uzyskanych punktów. Zgodnie z wynikiem kierownik uzyskał 8 punktów.

Na podstawie TESTU 2 (załącznik nr.2) podstawowymi kryteriami analizy i oceny charakteru kierownika jest troska o ludzi i zadania.

Z poniższej ankiety wynika że kierownik preferuje wysoką troskę o ludzi a niższą o zadania. W komórce tej praca jest prowadzona indywidualnie, charakter kierownika przejawia się w dbałości o potrzeby ludzi dla "dobrych stosunków" prowadzi to do powstania w zespole przyjemnej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie.

Techniką jaką stosuje kierownik w zarządzaniu zespołem jest zarządzanie przez wyniki wspomagane zarządzaniem przez motywację. Charakterystycznymi elementami technik które stosuje kierownik są:

• wyraźnie sprecyzowane cele działań i sposób kontroli wyników

• swoboda w realizacji celów przez podwładnych

• określenie celów dla każdego pracownika

• sterowanie zachowaniami pracowników przez oddziaływanie na ich indywidualne potrzeby

Problemem który najbardziej dezorganizuje pracę zespołu jest system przekazywania informacji na drodze :

pracownik kierownik

Problem tkwi w tym, że pracownicy nie przesyłają na czas informacji kierownikowi i informacje od kierownika docierają z opóźnieniem (często kilku dniowym) do podwładnych. To powoduje, że pracownicy którzy otrzymali informacje na czas wykonują zadania w terminie, a ci, którzy otrzymali informacje z opóźnieniem nie są w stanie ich wykonać w terminie podanym przez kierownika z czego wyciągane są sankcje służbowe.

Metody zarządzania przez wyniki i motywację nie mogą sobie poradzić z istniejącym problemem. Należałoby udoskonalić system przekazywania informacji między oddziałami a centralą i znaleźć jakiś sposób na to by pracownicy przesyłali na czas informacje kierownikowi i informacje od kierownika docierały bezpośrednio do adresata.

Można byłoby zastosować dodatkowo metodę zarządzania przez komunikowanie.

Załączniki:

1. TEST 1 Styl kierowania - załącznik 1

2. TEST 2 kwestionariusz L/Z - załącznik 2

3. Tablica kompetencyjna - załącznik 3

1. Załącznik nr 1

TEST 1 - STYL KIEROWANIA

1	Zazwyczaj wszelkie decyzje zawodowe podejmuje samodzielnie	TAK	NIE
2	W stosunku do podległych pracowników częściej stosuję kary niż nagrody	TAK	NIE
3	Uznaję zasadę zbiorowej odpowiedzialności w pracy - za efekt końcowy odpowiadają wszyscy pracownicy	TAK	NIE
4	Potrafię przyznać się do błędu przed podwładnym	TAK	NIE
5	Znam sytuację życiową i problemy podwładnych pracowników	TAK	NIE
6	Zawsze staram się uzasadnić podwładnym swoje decyzje	TAK	NIE
7	Dbam o utrzymanie dobrej atmosfery w zespole , którym kieruję	TAK	NIE
8	W sprawach zawodowych biorę zazwyczaj pod uwagę zdanie moich pracowników	TAK	NIE
9	Znam bardzo dobrze ludzi, którzy są moimi współpracownikami	TAK	NIE
10	Zwykle chwalę pracowników dobrze wywiązujących się ze swoich obowiązków	TAK	NIE
11	Uważam, że pracownicy powinni mieć wpływ na kierowanie.	TAK	NIE
12	Zwykle sam przydzielam zadanie swoim podwładnym	TAK	NIE
13	Bardzo zależy mi na tym aby podwładni lubili mnie	TAK	NIE
14	Staram się nie dzielić na pracowników dobrych i złych	TAK	NIE
15	Gdy nie wiem jak mam postąpić - zasięgam opinii podwładnych	TAK	NIE
16	Wymierzenie kary i nagrody zawsze uzasadniam	TAK	NIE
17	Zawsze informuję pracowników o celu ich pracy	TAK	NIE
18	Interesuje mnie sytuacja osobista moich pracowników	TAK	NIE
19	W trudnych sytuacjach przeprowadzam konsultację z podwładnymi	TAK	NIE
20	Biorę bezpośredni udział w pracy moich podwładnych	TAK	NIE
21	Systematycznie kontroluję i oceniam pracę moich pracowników	TAK	NIE
22	Uważam, że ważniejsza jest realizacja zadań, niż utrzymanie dobrej atmosfery w zespole, którym kieruję	TAK	NIE
23	Pracowników zawsze dobieram pod względem ich przydatności dla realizacji określonych zadań, a nie kwalifikacji zawodowych	TAK	NIE
24	W razie niepowodzenia zawsze szukam winnego.	TAK	NIE
25	W stosunku do podwładnych zawsze jestem tolerancyjny	TAK	NIE
26	Zachęcam pracowników, aby dzielili się ze mną uwagami i zastrzeżeniami co do wykonywanej pracy.	TAK	NIE
27	Staram się zachować dystans w stosunkach z podwładnymi	TAK	NIE

WYNIKI TESTU 1

Punktacja:

	TAK	NIE		TAK	NIE		TAK	NIE
Pytanie 1	1	0	Pytanie 10	0	1	Pytanie 19	0	1
Pytanie 2	1	0	Pytanie 11	0	1	Pytanie 20	0	1
Pytanie 3	1	0	Pytanie 12	1	0	Pytanie 21	1	0
Pytanie 4	0	1	Pytanie 13	0	1	Pytanie 22	1	0
Pytanie 5	0	1	Pytanie 14	0	1	Pytanie 23	1	0
Pytanie 6	0	1	Pytanie 15	0	1	Pytanie 24	1	0
Pytanie 7	0	1	Pytanie 16	0	1	Pytanie 25	0	1
Pytanie 8	0	1	Pytanie 17	0	1	Pytanie 26	0	1
Pytanie 9	0	1	Pytanie 18	0	1	Pytanie 27	0	1

0 pkt. 8 pkt. 13,5 pkt. 27 pkt.

2. Załącznik nr.2

TEST 2 - KWESTIONARIUSZ L\Z

1	Występuję zawsze w imieniu zespołu	Z C J R N
2	Daję każdemu swobodę w wykonywaniu zadań	Z C J R N	*
3	Zachęcam do stosowania jednolitych procedur	Z C J R N
4	Pozwalam każdemu samodzielnie rozwiązywać problemy	Z C J R N	*
5	Skłaniam każdego do większego wysiłku	Z C J R N	*
6	Pozwalam aby każdy wykonywał zadania po swojemu	Z C J R N	*
7	Utrzymuję w zespole szybkie tempo pracy	Z C J R N
8	Pozwalam zespołowi ustalać sposób wykonywania zadań	Z C J R N	*
9	Sam rozwiązuję zaistniałe konflikty	Z C J R N
10	Niechętnie daję wolną rękę w działaniu	Z C J R N	*
11	Sam decyduję co i jak ma być zrobione	Z C J R N
12	Dążę do zwiększenia wydajności	Z C J R N
13	Rozdzielam dokładnie określone zadania	Z C J R N
14	Chętnie wprowadzam różne zmiany	Z C J R N	*
15	Ustalam programy prac do wykonania	Z C J R N
16	Nie wyjaśniam tego co robię	Z C J R N	*
17	Przekonuję zespół, że moje pomysły są korzystne	Z C J R N
18	Pozwalam każdemu ustalić własne tempo pracy	Z C J R N	*
	Suma punktów: Z - 5 L - 8

OBLICZANIE WYNIKÓW:

• W kolumnie wynik wpisujemy cyfrę 1 jeżeli:

Przy stwierdzeniach: 1,3,9,10,11,15,16,17 odpowiedzią było R lub N

Przy stwierdzeniach: 2,4,5,6,7,8,12,13,14,18 odpowiedzią było Z lub C

• Proszę zsumować jedynki, które trafiły w pole oznaczone (*) a wynik wpisać

u dołu kwestionariusza obok litery L - ludzie

• Proszę zsumować pozostałe jedynki, a wynik wpisać obok litery Z - zadania.

Obok każdego stwierdzenia, na prawym marginesie, znajduję się symbole literowe które oznaczają: Z (zawsze), C (często), J (jak czasem), R (rzadko),

N (nigdy)

WYNIK TESTU 2

3. Załącznik nr 3

3. Dowód i uzasadnienie wiodącej techniki zarządzania

Problemem organizacyjnym, który wykryłem w opisywanym przeze mnie dziale jest system przekazywania informacji między pracownikami pracującymi w tym dziale a kierownikiem. Aby temu przeciwdziałać zaproponowałbym wprowadzenie w tym dziale techniki zarządzania przez komunikowanie jako techniki dodatkowej, gdyż występujące techniki przez motywację i wyniki w pełni radzą sobie z kierowaniem zachowaniami pracowników zatrudnionych w tym dziale.

Zarządzanie przez wyniki, to technika uwzględniająca w trakcie zarządzania przedsiębiorstwem zasadniczo wyniki jego działalności. Z tego właśnie powodu bardzo często stosuje się określenie „metoda zarządzania przez nadzorowanie wyników”. Metoda zarządzania przez wyniki oparta jest na decyzjach kierownictwa. Decyzje te koncentrują się na kreowaniu podmiotów wykonawczych i sterowaniu działaniami, które najpoważniej wpływają na realizację celów, a w zasadzie śmiało można stwierdzić, że odgrywają tu decydującą rolę. W technice tej zwraca się uwagę na to, że samo delegowanie zadań nie jest wystarczające. Uczula się zainteresowanych, że przekazywanie zadań, nawet w najsprawniejszy sposób nie jest jeszcze tym, co może zostać uznane za podstawowy i główny warunek efektywnego kształtowania procesu zarządzania. Przy dokonywaniu charakterystyki tej metody podkreśla się, iż wymagana jest prawidłowa ocena potencjału instytucji oraz trendów rozwojowych otoczenia formalnego i materialnego. Istotą techniki zarządzania przez wyniki jest planowanie celów. to właśnie planowanie stanowi główny element czynności kierowania. Cele oraz zadania, zarówno całej organizacji, jak również poszczególnych komórek będących jej elementami składowymi, są precyzowane (według kryteriów ważności, czasu, zakresu) na podstawie właśnie takich informacji jak potencjał przedsiębiorstwa, trendy rozwojowe otoczenia formalnego i materialnego. Podobnie jak w przypadku innych technik zarządzania, również w opisie charakterystyki zarządzania przez wyniki, określa się jasno zasady postępowania. Oprócz konieczności określenia siatki celów i oczywiście zapoznania z nią załogi, doskonalenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, ścisłego rozgraniczenia kompetencji decyzyjnych, kładzie się nacisk na konieczność stosowania i przestrzegania kilku reguł działania, które określa się jako uniwersalne. I tak w SYSTEMIE PARTNER istnieje jednoosobowe kierownictwo. Wypływa stąd wniosek, iż jedna z uniwersalnych reguł postępowania właściwych dla techniki zarządzania przez wyniki jest wdziale opisywanego przez nas przedsiębiorstwa realizowana. Tablica kompetencyjna nie pozostawia wątpliwości, iż decyzje podejmowane są w głównej mierze przez kierownika stojącego na czele tej właśnie komórki. Ma to oczywiście ścisły związek ze stosowanym stylem kierowania.

W SYSTEMIE PARTNER firmy TARKON-GRADI nie unika się, a wręcz przeciwnie preferuje się tak zwaną zdrową konkurencję między pracownikami poszczególnych oddziałów. Sprzyja to niewątpliwie podnoszeniu wydajności pracy. Kierownik całej komórki skupia się natomiast na działaniach strategicznych oraz kontrolnych.

Jako najważniejszym zadaniem zarządzania przez motywowanie są potrzeby ludzkie. W metodzie tej zwraca się uwagę na wykorzystanie mechanizmu „bodziec - potrzeba”, co przyczynia się do bardziej efektywnego włączenia pracownika w strukturę funkcjonowania przedsiębiorstwa. Warunkiem sprawnego stosowania techniki zarządzania przez motywację jest rozpoznanie specyficznych potrzeb podwładnych. W przypadku mojego działu warunek ten jest już spełniony. Kierownik działu nie tylko interesuje się pracownikami, ale także wykazuje zainteresowanie ich osobistymi problemami. Metoda zarządzania przez motywację zmierza między innymi do tego by kierownictwo wzbogacało pracę, poszerzało jej zakres, zwiększało odpowiedzialność pracowników. Dzięki temu właśnie powinien nastąpić wzrost rangi danego pracownika, a co się z tym wiąże, zaspokojone zostaną jego wewnętrzne potrzeby takie jak: poczucie osobistej godności, zaufanie do siebie, uznanie, itp.

Opis wybranej techniki zarządzania

Podstawowymi założeniami techniki zarządzania przez komunikowanie ( ZPK ) jest budowa i doskonalenie sprawnego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Sprawny system przekazywania informacji stanowi narzędzie:

• realizacji celów strategicznych, taktycznych

• jest sprawnym narzędziem oddziaływania przełożonych na podwładnych

• umożliwia prawidłowy stopień informowania pracowników

Procesy komunikowania sprowadzają się do pozyskiwania, przetwarzania oraz spożytkowania określonych informacji. Informacje mogą zawierać np. decyzje, polecenia, zalecenia, nakazy, zakazy. Informacje mogą być przekazywane na wiele sposobów. Do najbardziej znanych należą:

• telefon

• faks

• telefon komórkowy

• poczta elektroniczna ( e-mail )

Sprawne wykorzystywanie powyższych środków przekazywania informacji w pełni zapewnia dobrą komunikację między pracownikami i kierownikiem biorąc pod uwagę fakt iż poszczególni pracownicy pracują w terenie.

Do zalet zarządzania przez komunikowanie można zaliczyć informację jako źródło zysków firmy. Natomiast wadą jest w miarę wzrostu i komplikowania się sieci informatycznej przedsiębiorstwa zmniejszenie jego niezawodności, możliwość utraty danych która to może sparaliżować działanie instytucji.

Fazy wdrażania techniki ZPK

Plan wdrożenia w instytucji metody zarządzania przez komunikowanie w dziale SYSTEM PARTNER firmy TARKON - GRADI można przedstawić w postaci kolejnych etapów:

• pierwszym etapem jest wybór techniki przekazywania danych, sposobu ich przesyłania i odbierania - tu trzeba się zastanowić który sposób będzie najbardziej efektywny dla danego działu, trzeba także rozpatrzyć aspekt finansowy gdyż wyposażenie pracowników w odpowiedni sprzęt niesie za sobą zróżnicowane koszty zależnie od wybranego wariantu wyposażenia.

• kolejnym etapem będzie przeszkolenie pracowników w zakresie obsługi sprzętu np. komputera

• następnie należy ustalić sposób przekazywania danych np.: dzień, godzinę, rodzaj przesyłanych informacji ( dokumentów )

• ostatnim etapem jest zbieranie informacji i ich odpowiednie przetwarzanie, interpretowanie

DZIAŁ KSIĘGOWOŚCI

4. Wybór i charakterystyka wybranego działu

Dział Księgowości to komórka, której głównym celem jest prowadzenie księgowości, jak i finansów spółki w wielu wymiarach. Dział jest odpowiedzialny za: księgowość ogólną, księgowanie kosztów oraz płace pracowników.

Pracownicy podlegają bezpośrednio Głównemu Księgowemu oraz jego zastępcy. Wykonują obowiązki, które są wpisane w zakres stanowiska. W razie potrzeby są również zobowiązani do wykonywania zadań zleconych przez kierownika w zastępstwie innego pracownika. Pracownicy mają w miarę elastyczne pole do pracy, dzięki czemu nie muszą trzymać się sztywnych reguł i zaleceń.

W dziale, oprócz kierownika i jego zastępcy, zatrudnionych jest jeszcze siedmiu pracowników. Jest to dział sfeminizowany, tylko kierownik jest przedstawicielem płci męskiej. Średnia wieku to 38 lat, dominuje wykształcenie średnie. Przedsiębiorstwo inwestuje w młodych pracowników, wysyłając ich na kursy czy szkolenia.

Kierownik jest osobą stosunkowo młodą, ale już z doświadczeniem i praktyką, którą nabył na wcześniejszych stanowiskach. Jest otwarty na współpracę i sugestie, co nie oznacza, że nie potrafi narzucić swojego punktu widzenia i rozwiązania, jeżeli jest pewien, co do jego słuszności. Jest poza tym osobą wszechstronnie wykształconą, dzięki czemu potrafi ogarnąć pracę swoich podwładnych na wielu płaszczyznach.

Na podstawie TESTU 1 na styl kierowania oraz siatki kierowniczej sporządzonej na podstawie testu L/Z zidentyfikowałam styl pośredni między stylem autokratycznym a demokratycznym, najbardziej zbliżony do stylu zrównoważonego. Styl stosowany przez kierownika ma również wiele cech stylu autokratycznego, m.in. dobre stosunki z podwładnymi z jednoczesnym dużym zakresem władzy i jasnymi zadaniami stojącymi przed pracownikami. Wyróżnia się tu także utrzymywanie średniego poziomu wydajności, przy równoczesnym uwzględnieniu potrzeb pracowników. Jest to więc styl, który ma wiele cech zaczerpniętych ze stylu demokratycznego jak i autokratycznego.

Techniką najbardziej zbliżoną do tej, którą stosuje kierownik, jest model harcburski. Charakterystycznymi elementami, które występują w tym dziale i są reprezentatywne dla tej metody to m.in. to, że każdy pracownik ponosi odpowiedzialność za swoje działanie, a kierownik nie przydziela indywidualnych zleceń, gdyż podwładni mają określony zakres zadań i samodzielnego działania. W dziale na pierwszym miejscu stawia się realizację zadań; stosunki międzyludzkie i klimat organizacyjny. Zadania przełożonego i podwładnego wzajemnie się uzupełniają. W zakresie obowiązków pracy sprecyzowane są obszary uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska organizacyjnego oraz jego powiązanie ze stanowiskami równorzędnymi i nadrzędnymi. W ustaleniu zależności i współpracy między przełożonym i podwładnym wykorzystuje się tzw. techniczne środki pomocnicze jak: kontrole, informację czy rozmowę.

Problemem organizacyjnym, który najbardziej dezorganizuje pracę działu jest obszar, który dotyczy „nowinek technicznych” i innowacji, które są przyjmowane przez pracowników z oporami i strachem. Problem tkwi zarówno w pracownikach, którzy ściśle trzymają się swoich obowiązków, jak również w kierowniku, który nie potrafi zmobilizować i naświetlić pozytywnych stron ulepszeń, które ułatwiają pracę w dziale.

Model harcburski wobec takiego problemu nie wydaje się najskuteczniejszy. Należałoby umocnić sferę motywacyjną pracowników oraz zastosować takie środki i techniki, które umożliwiłyby zmianę postaw i postrzeganie przez pracowników znaczenia postępu w dziale. Działania te przyczyniłyby się nie tylko do zwiększenia efektywności pracy w dziale, ale pomogłyby zaakceptować pracownikom konieczne zmiany i z optymizmem spojrzeć w przyszłość.

Załączniki:

1. TEST 1 kwestionariusz L/Z - załącznik 1

2. Tablica kompetencyjna - załącznik 2

1. Załącznik nr. 1

TEST 1 - KWESTIONARIUSZ L\Z

1	Występuję zawsze w imieniu zespołu	Z C J R N
2	Daję każdemu swobodę w wykonywaniu zadań	Z C J R N	*
3	Zachęcam do stosowania jednolitych procedur	Z C J R N
4	Pozwalam każdemu samodzielnie rozwiązywać problemy	Z C J R N	*
5	Skłaniam każdego do większego wysiłku	Z C J R N	*
6	Pozwalam aby każdy wykonywał zadania po swojemu	Z C J R N	*
7	Utrzymuję w zespole szybkie tempo pracy	Z C J R N
8	Pozwalam zespołowi ustalać sposób wykonywania zadań	Z C J R N	*
9	Sam rozwiązuję zaistniałe konflikty	Z C J R N
10	Niechętnie daję wolną rękę w działaniu	Z C J R N	*
11	Sam decyduję co i jak ma być zrobione	Z C J R N
12	Dążę do zwiększenia wydajności	Z C J R N
13	Rozdzielam dokładnie określone zadania	Z C J R N
14	Chętnie wprowadzam różne zmiany	Z C J R N	*
15	Ustalam programy prac do wykonania	Z C J R N
16	Nie wyjaśniam tego co robię	Z C J R N	*
17	Przekonuję zespół, że moje pomysły są korzystne	Z C J R N
18	Pozwalam każdemu ustalić własne tempo pracy	Z C J R N	*
	Suma punktów: Z - 5 L - 6

OBLICZANIE WYNIKÓW:

• W kolumnie wynik wpisujemy cyfrę 1 jeżeli:

Przy stwierdzeniach: 1,3,9,10,11,15,16,17 odpowiedzią było R lub N

Przy stwierdzeniach: 2,4,5,6,7,8,12,13,14,18 odpowiedzią było Z lub C

• Proszę zsumować jedynki, które trafiły w pole oznaczone (*) a wynik wpisać

u dołu kwestionariusza obok litery L - ludzie

• Proszę zsumować pozostałe jedynki, a wynik wpisać obok litery Z - zadania.

Obok każdego stwierdzenia, na prawym marginesie, znajduję się symbole literowe które oznaczają: Z (zawsze), C (często), J (jak czasem), R (rzadko),

N (nigdy)

WYNIK TESTU 1

2. Załącznik 2

5. Dowód i uzasadnienie wiodącej techniki zarządzania

Wybrałam technikę zarządzania przez motywację, która wydaje mi się najskuteczniejszą i pomoże rozwiązać problemy działu (zaznaczone w poprzednim rozdziale). Zarządzanie przez motywację wpływa na postawy i zachowanie współpracowników za pośrednictwem różnych bodźców, które przekształcając się w motywy uruchomią ich aktywność. A właśnie aktywność, akceptacja i wiara w słuszność wprowadzenia przemian w dziale ma zagwarantować sukces. Rola kierownika jest tu również ważna, gdyż mając do dyspozycji narzędzia motywacyjne ma się nimi tak posłużyć, aby dało to oczekiwane rezultaty. Tak więc współpraca na linii kierownik - podwładni ma spowodować przemiany uzdrawiające pracę zespołu.

Motywowanie pracowników poprzez stworzenie określonych zachęt, bądź to materialnych (płace, premia, nagroda), bądź niematerialnych (prośba, namowa, pochwała) jest podstawą tej techniki. Dlatego też zastosowałabym bodźce materialne dla zadań szczególnie ważnych i istotnych dla działu, przy czym wymagając od pracowników dodatkowego zaangażowania i wysiłku. Dobre wywiązanie się z obowiązków musi być stale i na bieżąco dostrzegane i nagradzane. Jednak bodźce materialne są ograniczone, dlatego też równie ważne są publiczne pochwały i docenianie wysiłku, gdyż każdy człowiek czuje potrzebę bycia docenionym i podziwianym. Istotne jest, aby kierownik znał dobrze pracowników i orientował się, co jest szczególnie ważne dla każdego z pracowników. Dla niektórych kariera i ciągły rozwój są dużo ważniejsze niż bodźce materialne. Należy zbudować atmosferę bliskiej współpracy i komunikowania się, nie będzie wówczas miejsca na konflikt interesów, tak często spotykany, czyli rozbieżne cele kierownictwa i pracowników. Dzięki dobrej atmosferze oraz bodźcom motywacyjnym pracownicy zaczną wykazywać większą chęć do pracy, pomysłowość czy ciekawe pomysły, a wszystko to dzięki odpowiednim warunkom, które się im stworzyło. Kierownik, jako jednostka koordynująca wszelkie działanie, musi wzbudzać zaufanie, dzięki temu będzie informowany o tym, co się dzieje nowego w dziale. Jego autorytet ma zagwarantować, że wszelkie pomysły i innowacje będą mu przedstawiane do akceptacji.

Do technik wspomagających zaliczyłabym: technikę partycypacyjną i zarządzanie przez delegowanie uprawnień. Z techniki partycypacyjnej wybrałabym prawo do wspólnego rozstrzygania i decydowania (np. poprzez głosowanie). Natomiast z zarządzania poprzez delegowanie uprawnień, delegowanie uprawnień na rzecz pracowników o szerokiej wiedzy i kompetencjach, którzy udźwignęliby ciężar decyzji i odpowiedzialności za nie.

Te wszystkie elementy, wdrażane powoli, lecz konsekwentnie i skutecznie, mają szansę powodzenia, zależy tylko czy pracownicy i kierownik podołają trudnościom i zdecydują się na współpracę.

Aby zastosować te techniki w dziale, należy przede wszystkim poinformować pracowników o nowych regułach i zasadach, które będą teraz panować. Zmian nie należy wprowadzać zbyt gwałtownie. Najlepiej, aby pracownicy też uczestniczyli w przeobrażeniach, wówczas mieliby większe wyobrażenie o zmianach i przeciwdziałałoby to negacji z ich strony. Wiodącą rolę spełniać będzie kierownik, od którego zależy powodzenie całej akcji. Musi on uwiarygodnić zmiany. Jasne i zwięzłe argumenty powinny przekonać wszystkich, że zmiany przyniosą nie tylko poprawę sytuacji pracowników ale i całego przedsiębiorstwa. Materialne bodźce powinny być również skonsultowane z pracownikami, zwłaszcza wysokość premii, której mogą się spodziewać pracownicy za wykonanie dodatkowych zleceń. W okresie reorganizacji decydującą rolę spełniać będą spotkania i zebrania, na których kierownik będzie wyjaśniał wszelkie wątpliwości i zapytania.

Wszystkie te elementy są bardzo ważne, aby zacząć wprowadzać w życie w/w metody. Oznaczać to będzie reorganizację i okres przejściowy, który pokaże, czy metoda odegra swoją rolę czy nie.

6. Literatura:

K.Perechuda „Nowoczesne metody zarządzania firmą”

J.Skalik „Projektowanie organizacji instytucji”

K.Perechuda „Metody i modele zarządzania”

Stoner, Wankel „Kierowanie”

3

---