Organizacja wirtualna
Spis Treści
1. Przesłanki rozwoju sieci komputerowych, technik multimedialnych i
rynku elektronicznego
.Globalizacja rynków elektronicznych jako czynnik rozwoju handlu
.Powiązania handlu elektronicznego z rynkami elektronicznymi, EDI i
Internetem
2. Pojęcie organizacji wirtualnej
2.1.Struktura organizacji wirtualnej
2.2.Cykl życia organizacji wirtualnej
3. Zarządzanie organizacją wirtualną
3.1 Ogólne zarządzanie organizacją wirtualną
3.2.Zarządzanie przedsiębiorstwem partnerskim
3.3 Uelastycznianie procesów gospodarczych
4. Zarządzanie informacją w organizacji wirtualnej
4.1.Zarządzanie informacją w przedsiębiorstwach partnerskich organizacji
wirtualnej
4.2.Istota IOS
1.Przesłanki rozwoju sieci komputerowych, technik multimedialnych i rynku elektronicznego
W XX w. nastąpił szybki rozwój techniki transformacji informacji. Największe nasilenie nastąpiło w końcu lat 70-tych, gdy zaczęto powszechni używać telefonii komórkowej, najpierw analogowej później cyfrowej, Internet, transmisję satelitarną. W ciągu ostatnich trzydziestu lat nastąpił gwałtowny postęp przejawiający się w powszechnej dostępności do informacji przekazywanej za pomocą coraz bardziej nowoczesnego sprzętu oraz dzięki przystępnym cenom. A w ramach struktur firm nastąpiło silne powiązanie informacyjne poszczególnych podmiotów. W krajach o wysokim stopniu rozwoju gospodarczego coraz częściej stosuje się informatykę telekomunikację i multimedia w procesach projektowania, produkcji i wymiany wyrobów i usług, łączących dostawców, producentów oraz klientów.
1.1. Globalizacja rynków elektronicznych jako czynnik rozwoju handlu
Urządzenia multimedialne przy pomocy różnych mediów ułatwiają komputerom oraz użytkownikom sprzętu komputerowego kontakt z otoczeniem. Podstawowymi mediami są obraz, dźwięk, fale radiowe, optyczne jak i cieplne, promienie laserowe ale najbardziej rozpowszechnione z nich to telefon, telefax, telewizor, magnetofon, magnetowid, kamera video, odtwarzacz - napęd płyt cd-rom, napęd dysków magneto-optycznych, telex komputerowy, systemy prezentacji audio-wizualnych, modem komputerowy, system do nauki języków obcych, skaner stacjonarny. A spoiwem, które łączy wszystkie te urządzenia z komputerem są karty multimedialne: dźwiękowe, video, służące do podłączania urządzeń zapisujących opartych na dyskach optycznych karty fax modemy [Majakowski]. To karty multimedialne umożliwiają komputerowi przetworzenie informacji w różnych postaciach. Ułatwiają współpracę urządzeń multimedialnych z samym systemem komputerowym jak również między sobą , ułatwiają komputerowe przetwarzanie danych, które dostarczane są przez urządzenia multimedialne. To przetwarzanie danych obsługuje oprogramowanie multimedialne ogólne i dedykowane. Ogólne - wykorzystuje 42 standardy przesyłania i przetwarzania danych niezależne od rodzaju urządzeń multimedialnych. Dedykowane - nie zawsze wykorzystuje standardy przesyłania i przetwarzania informacji, ale współpracuje ze ściśle określonymi urządzeniami multimedialnymi. Jednak urządzenia multimedialne wraz z jednostkami komputerowymi oraz małymi, lokalnymi sieciami nie są w stanie w pełni zaspokoić potrzeb globalnego rozwoju biznesu. Tylko szybki rozwój sieciowych technik komputerowych umożliwia integrację różnych platform sprzętowych, powstanie globalnej sieci komputerowej i jej wykorzystanie do pozyskiwania informacji w różnej formie (tekst, obraz) z otoczenia współczesnej organizacji. Nastąpiła globalna integracja śro0dowisk sieciowych oraz mocna i trwała integracja z multimediami. Teraz niektóre rozwiązania sieciowe nie mogą istnieć bez multimediów oraz odwrotnie. Jak np. nowoczesna sieć telekomunikacji cyfrowej ISDM -Integraled Serwices Digital Networks - sieć cyfrowa usług zintegrowanych, ale nie podłączony jest terminal, który spełnia funkcje komputera pracującego w dużej sieci: telefaxu, odbiornika telewizji kablowej, telegazety, informatora komputerowego oraz telefonu. Rozwiązanie takie znacznie obniża koszty telekomunikacji i kablowych instalacji, zapewnia również użytkownikowi dostęp do poszczególnych funkcji i sieci, która zawiera multimedialne rozwiązania. stworzenie sieci powiązanej z różnymi technikami multimedialnymi pozwoliło na rozwinięcie globalnych, interaktywnych, sieciowych systemów informatycznych służących do przekazywania danych, obrazu, dźwięku. Poprzez połączenie informatyki i telekomunikacji powstała telematyka - połączenie tej dziedziny z telewizją i innymi mediami elektronicznymi doprowadziło do powstania infomediów [Pierścionek 1996]. Natomiast zastosowanie otwartych systemów informacyjnych umożliwiło wprowadzenie elektronicznej wymiany danych. (EDI Electronic Data Interchange). To pozwoliło na zapoczątkowanie między organizacyjnej wymiany informacji i wprowadzenie nowych form powiązań organizacja - organizacja (organizacja business to business). Unowocześnienia te pozwoliły na objęcie wspólnym łańcuchem powiązań dostawców, producentów, pośredników oraz klientów - odbiorców oraz stworzenie komunikacji między organizacyjnej. Jednak największy fizyczny rozwój połączeń między organizacjami zapewnił Internet, z nim poczta elektroniczna, serwis sieciowy Web, Intranet. Wykorzystanie Internetu w kooperacji wewnętrznej danej organizacji w integracji z posiadanymi przez nie technologii informacji. Implementacja tych form serwisów sieciowych pozwoliła na stworzenie partnerom w biznesie warunki i podstawy do współpracy informacyjnej zarówno kupna -sprzedaży, produkcji jak i przyszłych planów współpracy rozwoju i badań, trendów rynkowych. Pozwoliło to zastąpić typowy model komunikacji jeden do jeden - model typowy dla hierarchii komputerowej - modelem pośrednictwa komunikacyjnego wielu do wielu. A sieć Internet, Web, multimedia nie spełniają już funkcji kanałów komunikacji i marketingu a stały się rynkiem - market space - jednak te innowacje wymagają reorientacji marketingu dostosowania do nowych multimediów, budowanie nowej infrastruktury dla handlu elektronicznego, wprowadzania mechanizmów odnajdujących unikatowe cechy multimediów. Nowa infrastruktura dla handlu elektronicznego powinna posiadać rozwinięty system bezpieczeństwa transmisji danych w sieciowym serwisie Web. Muszą istnieć możliwości zastosowania sieci globalnej Internet/Web w zawieraniu i realizowaniu wirtualnych transakcji handlowych. Infrastruktura ta powinna zapewniać możliwość umieszczania dynamicznych katalogów (on - line) zawartości i zawierać system reguł tworzonych zawartości, korzystających z zasad nawigacji w sieci i przepływu informacji [ Hoffman, Novak 1996] .
To właśnie coraz powszechniejsze zastosowanie infomediów w wymianie produktów sprzyja szybkiemu rozwojowi rynków elektronicznych, systemów informatycznych, które realizowane są w sieciach telekomunikacyjnych. Łączą one wielu oferentów, pośredników nabywców, producentów sprzętu technologii informacji i telekomunikacji oraz oprogramowania niezbędnego do zawierania i realizacji rynkowych transakcji w trybie elektronicznym. Rynki elektroniczne umożliwiły oferentom dotarcie do szerszego kręgu potencjalnych klientów a nabywcom umożliwiły dokonywanie wyboru z pośród wielu różnorodnych ofert. Ułatwiły w znacznym stopniu, przyspieszyły i usprawniły do tej pory proponowane jedynie w tradycyjny sposób transakcje kupna - sprzedaży między uczestnikami rynku. Możliwe jest to dzięki dwu mechanizmom koordynacji przepływu produktów: kooperacji rynku i hierarchii.
W ten sposób przepływ produktów w gospodarce jest koordynowany poprzez hierarchię i rynek. Hierarchia koordynuje przepływ produktów od dostawcy do odbiorcy, za pośrednictwem instalacji kontrolującej i nadzorującej, która przesądza arbitralnie o charakterze oferty. Nie ma swobodnego dokonywania wyboru dostawcy przez odbiorcę, naprowadza go instalacja nadzorująca do współpracy ze wskazanym kontrahentem. Narzuca kupującemu źródło zakupu, tworzy silniejsze powiązania klientów w celu wyeliminowania konkurencji. Następuje tworzenie silnych barier wejścia konkurenta na rynek. W ten sposób możemy zauważyć iż większość rynków elektronicznych powstaje ewolucyjnie pod wpływem sił rynkowych a wywodzi się z hierarchii elektronicznych.
Praktycznie hierarchię elektroniczną utożsamia się z systemami łączącymi pojedynczego oferenta (z reguły twórcę systemu) z wieloma nabywcami lub pojedynczego nabywcę z wieloma dostawcami. Model ten nazywamy „jeden do wielu” lub „wielu do jednego”, zastosowany został po raz pierwszy w turystyce do celów rezerwacji i realizacji zamówień. Ułatwił on kupującym nabywanie produktów, ale zarazem uzależniał ich od jednego dostawcy. Klasycznym przykładem takiej hierarchii są linie lotnicze American Airlines. Udostępniały one biurom podróży swój system komputerowej rezerwacji miejsc Apollo tylko w celu zamawiania lotów tej linii. Dzisiaj rynek elektroniczny jest wolny od takich ograniczeń, oferuje kupującym ogromną ilość różnorodnych ofert, nie rzadko przekraczającą możliwości bezproblemowego wyboru. To model „wielu do wielu”, gdzie kupujący dokonując optymalnego doboru oferty muszą korzystać z pomocy firm konsultingowych i doradczych oferujących takie środki pomocnicze jak: spersonalizowane wsparcie decyzyjne, inteligentna filtry i profile preferencji klientów [Korowicki, Kubiak 1996]. A przepływ produktów na rynku koordynuje popyt i podaż, które określają charakter, ilość, cenę, czas i sposób dostarczania danego produktu. Nabywcy dokonują tu swobodnego doboru ofert zgodnie ze swoimi preferencjami, umiejętnościami i możliwościami finansowymi.
Kooperacja jako drugi element koordynacji działań rynkowych (obok hierarchii) dotyczy procesów poszukiwania, porównywania i wyboru przez nabywców optymalnego rozwiązania (oferty) za pośrednictwem mediów elelktronicznych. W strukturze rynkowej działania te są coraz trudniejsze i czasochłonniejsze zaś w hierarchii tańsze i łatwiejsze. Rynki elektroniczne uznaje się za wszechobecne ponieważ są dostępne każdemu użytkownikowi sieci telekomunikacyjnych w dowolnym miejscu i czasie. Zapewnia to łatwy i tani dostęp do informacji rynkowej i otwartą platformą techniczną co stwarza możliwości rozwoju handlu elektronicznego.
Powiązania handlu elektronicznego z rynkami elektronicznymi, EDI i Internetem
Podstawowym czynnikiem rozwoju handlu elektronicznego jest pojmowana w szerokim znaczeniu technologia prowadzenia biznesu jak również niezbędna platforma techniczna. Funkcje te spełniają rynki elektroniczne, elektroniczna wymiana danych EDI, Internet szczególnie po wprowadzeniu nowego serwisu sieciowego Web, poczty elektronicznej oraz Intranetu. Największy wpływ na szybki rozwój rynków elektronicznych wywiera konwencjonalna i internetowa wymiana danych, będąca szczególnym rodzajem systemów informatycznych . Zapewnia ona miedzy organizacyjną elektroniczną wymianę standardowych wiadomości biznesowych w ramach otwartych systemów informatycznych organizacji dokonujących tej wymiany podczas realizacji umów o współpracę EDI umożliwia firmom automatyczną wymianę kursów i cen, zamówień, rachunków, płatności i innych za pomocą standardowego komunikatu elektronicznego, przyjętego w systemach informatycznych partnerów wymiany. EDI jest właściwie zasadniczym krokiem automatyzacji transakcji w biznesie pod warunkiem, że partnerzy zaakceptują i zastosują standardową postać wiadomości opracowaną przez ONZ znaną jako skrót UN/EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commmerce And Transport). W wielu obszarach transmisji wiadomości według międzynarodowego standardu EDIFACT przyjęto standard CCITT transmisji poczty elektroniczne według protokołu X.400. Inne standardy zazwyczaj o zasięgu krajowym, jak np. PTTS lub VANS znacznie mniej efektywne i droższe również znajdują zastosowanie.
Wprowadzenie w 1993 r. serwisu sieciowego Web zwanego „ pajęczyną ogólnoświatową” i nieco później Intranetu spowodowało że Internet stał się dla wielu przedsiębiorstw ważnym narzędziem rozwoju handlu elektronicznego komunikacji zewnętrznej, obserwacji rynku oraz koordynacji współpracy z dostawcami i odbiorcami ponieważ tworzy wirtualną platformę gdzie oferuje się elektronicznie wszelkiego rodzaju produkty oraz dokonuje płatności z tym związanych ( z zastosowaniem kart kredytowych). Efektywne zastosowanie Internetu w biznesie przez różne organizacje wymaga opracowania przez nie strategii marketingowej, zawierającej odpowiedzi na następujące pytania:
czy Internet zapewni odmienne rynkowo środowisko dla handlu elektronicznego?
Czy wystarczające jest śledzenie Internetu i jego możliwości, czy konieczna jest również strategia zastosowania tego medium z uwzględnieniem konkretnych uwarunkowań wewnętrznych firmy i jej otoczenia i potraktowania jej jako zasadniczego elementu strategii działania?
W rozwiązaniu tych problemów może pomóc analiza obszarów zastosowania Internetu. Chodzi tu o platformy rynków elektronicznych, powiązania z klientami politykę zaopatrzenia i powiązania między organizacyjne oraz usprawnienia struktury i działań wewnątrz zakładowych. Z badań europejskich wynika, że przemysł i producenci mediów znacznie rzadziej korzystają z Internetu niż inne rodzaje działalności usługowych. W badanych przedsiębiorstwach Internet był stosowany głównie w zarządzanie, komputerowym przetwarzaniu danych, marketingu i reklamie oraz obsłudze klientów. Natomiast dużo mniejsze znaczenie przywiązuje się do usług Internetu w takich obszarach działalności jak logistyka, produkcja, akwizycja, rachunkowość [ Maier, Traxler 1996]. Z obserwacji krajowych użytkowników Internetu wynika, że upatrują oni największych korzyści z zastosowania tej globalnej sieci w takich obszarach jak: marketing, pubic relations, obsługa klientów ; w mniejszym jeszcze stopniu w zarządzaniu i produkcji. Te ostatnie obszary obsługuje rozpowszechniający się Intranet powiązany z wewnętrzną infrastrukturą generalnie można stwierdzić, że Internet obsługuje i usprawnia zewnętrzną komunikację organizacji zwłaszcza przyspiesza i poprawia obsługę klientów, zaspokaja popyt na informację zewnętrzną, zwiększa konkurencyjność organizacji, stając się narzędziem prezentacji jej kompetencji i wiedzy. Natomiast Intranet usprawnia komunikację wewnątrz organizacji, zapewnia lepszą obsługę wewnętrznego łańcucha wartości i pełniejsze wykorzystanie zasobów. Zastosowanie Internetu przejawia się również w jego wpływach przestrzennych jako instrumentalnej infrastruktury i czynnika lokalizacji biznesu. Wszechobecność w obsłudze procesów produkcji i wymiany umożliwia ulokowanie administracji organizacji w strefach peryferyjnych danego regionu, co zwiększa globalną konkurencyjność małych i średnich firm oraz wchodzenie w nisze rynkowe w skali światowej. W reszcie dostępność Internetu wpływa na rozwój przedsiębiorczości konkurencyjności działań innowacyjnych miast i regionów, które tym sposobem mogą stać się atrakcyjne dla krajowego i obcego kapitału i zapewniać wykorzystanie unikalnych zasobów i kompetencji lokalnych i regionalnych. Pojawienie się nowych platform rynków elektronicznych wymaga swoistego reengineeringu, czyli ponownego zdefiniowania mechanizmów stosowanych dotąd w elektronicznej wymianie, marketingu, płatnościach i bezpieczeństwie obsługi. Ponadto użytkownik powinien określić i opisać potencjał nowego rodzaju hipermediów - Web i zintegrować ewentualne dotychczasowe rozwiązania EDI z siecią Internet. Rozwiązania te zmieniają w istotny sposób tradycyjne powiązania i obowiązki poszczególnych pracowników zwłaszcza w obsłudze płatności i w handlu detalicznym poza daną branżą. W Internecie pojawiają się wciąż nowe, zaskakujące możliwości rozwoju marketingu i reklamy. Przykładem może być wprowadzenie Web, który umożliwia zastosowanie nowych mechanizmów interakcji sprzedawca -klient co decydująco zmienia dotychczasową rolę klienta w biznesie. Web umożliwia klientowi selektywny wybór informacji i aktywne oddziaływanie na przystosowanie produktu (custormising product) do jego indywidualnych potrzeb. Te nowe trendy znane jako koncepcje prosumer, marksumer oznaczają ogromne zwiększenie oddziaływania klientów na produkty i usługi oraz doświadczenia związane z ich wytwarzaniem. Różne usługi oferowane w serwisie sieciowym Web, dzięki zastosowaniu hipermediów i Newsgroups mogą być integrowane w celu poprawy powiązań z klientami, głównie poprzez stwarzanie im możliwości przeszukiwania i wykorzystywania udostępnionej tym sposobem informacji a także stworzenia nowych dróg współpracy i interakcji z producentami i dostawcami produktu. Równocześnie nowe technologie mogą być stosowane w projektowaniu produktów i usług przygotowanych do wykorzystania potencjału globalnej infrastruktury komunikacyjnej i rynków elektronicznych. Zmiany te zrewolucjonizują tradycyjny podział pracy i zmuszą firmy do wprowadzenia wydajnych, skutecznych systemów produkcji i sprzedaży.
Teleinformatyka i Internet w coraz większym zakresie wkraczają (głównie dzięki Web) do struktur procesów i operacji o znacznym rozproszeniu w ramach autonomicznych jednostek organizacyjnych (np. w różnych strefach szerokości geograficznej) firm krajowych i międzynarodowych, zmieniając ich charakter i powiązania, a tym samym spełniając zmienne wymagania rynku. Dotyczy to zwłaszcza outsourcingu i struktur rozproszonej produkcji, a więc powiązań biznes - biznes i handlu detalicznego, pomimo iż znaczna jego część jest prowadzona poza Internetem w organizacjach, korzystających z innych sieci lub w organizacjach wirtualnych. Podobnie zmieniają się struktury wewnątrz zakładowe, a ściślej tradycyjne operacje i działania firm, w których wykorzystuje się możliwości strukturalne wynikające z rozproszonego działania organizacji stosujących Internet i Intranet, pocztę elektroniczną, sieci zdalnej pracy (telework, teleconferencing), Web, EDI konwencjonalną i przystosowana do Internetu. EDI umożliwia firmom przeprojektowanie łańcucha logistycznego i produkcji, a nawet całej sieci biznesu.
Serwis sieciowy Web jest znacznie tańszy dla poszukujących w nim informacji, niż ich dostawców. Dostawcy muszą jednak stale poszukiwać sposobów odzyskania nakładów ponoszonych ( wprawdzie niższych niż w przypadku zastosowania tradycyjnych mediów marketingu) na utrzymanie swoich stronic w sieci. Do wypróbowanych sposobów zwrotów tych nakładów należy wprowadzenie interakcji i transakcji elektronicznych w miejsce dotychczasowych działań wewnętrznych w sferze polityki zaopatrzenia, sterowania zamówieniami i kontrolą faktur. Np. zamknięty cykl komunikatów EDIFACT z dostawcami produktów umożliwia firmom automatyczne wykorzystanie wspomnianych komunikatów (wiadomości) w generowaniu nowych wiadomości bez przepisywania tych, które nadesłali (tą drogą ) partnerzy. Oznacza to ,że EDI musi być zintegrowane z wewnętrznymi aplikacjami systemów informatycznych i z Internetem. Dlatego coraz więcej sprzedawców zapewnia partnerom interfejsy EDIFACT, konwertery, a w ostateczności wielodostępne systemy obsługujące funkcje import - eksport danych. Ponadto firmy zapewniające swoim klientom wolne od opłat połączenia telekomunikacyjne mogą rozważyć celowość umieszczania w Web informacji dla klientów, odpowiedzi na najczęściej zadawana pytania lub konferencje e - mailowe. Rozwiązania mogą znacznie zredukować ilość rozmów telefonicznych i spowodować obniżkę kosztów obsługi klienta. Usługi EDI i Web można zatem traktować jako dopełniające lub uzupełniające. EDI koncentruje się bowiem na standardowych (znormalizowanych) transakcjach biznesowych zaś aplikacje Web - na transmisji informacji multimedialnej (tekst, obraz, dźwięk). Przenikanie EDI do Web przyspieszy jej dyfuzję z handlem elektronicznym.
.EDI i rynki elektroniczne wymagają ścisłej kooperacji i współuczestnictwa partnerów biorących udział w biznesie. Wynika stąd konieczność poszerzania strategicznego myślenia o firmie daleko poza jej granice, nie wyłączając projektowania i uregulowania powiązań między organizacyjnych. Zmianie ulega również dotychczasowy charakter powiązań konkurencyjnych. Konkurujące dotąd firmy zaczynają tworzyć grupy, ciągi lub sieci powiązań stając się tym samym organizacjami wirtualnymi, ponieważ funkcjonują tak, jakby były pojedynczymi, niezależnymi firmami. Uzyskiwanie korzyści konkurencji w nowej konstelacji nie jest możliwe bez zastosowania technologii EDI, wprowadzenia reengineeringu w procesach biznesu na poziomie między organizacyjnym, włączając powiązania z sektorem publicznym. W tym znaczeniu stosowanie standardów nie pozostaje w sprzeczności z uzyskiwaniem korzyści konkurencji, jeśli zastosowanie EDI w biznesie będzie rozpatrywane strategicznie, zaś właściwości techniczne będą uwzględnione w organizacji (wewnątrz i na zewnątrz) firmy.
2. Pojęcie organizacji wirtualnej
Dynamiczne zmiany rynków międzynarodowych przejawiające się w zmienności wymagań klientów powodują z jednej strony wchodzenie wielu dotychczasowych przedsiębiorstw (organizacji) w alianse lub koalicje, z drugiej zaś - przestrzenne rozproszenie ich struktur organizacyjnych. Zmiany te doprowadziły do powstania organizacji pozornych i niewidzialnych, czyli organizacji wirtualnych (OW), które tym się różnią od tradycyjnych organizacji fizycznych, że są pozbawione stałego zarządu i dotychczasowych struktur ( stałe pomieszczenia i lokalizacja, środki produkcji, personel, akty normatywne i inne). OW na zewnątrz ukazuje się klientowi jako jedna spójna organizacja, w istocie są one siecią heterogenicznych partnerów lub części przedsiębiorstw partnerskich, które mogą wprowadzać nowe struktury. W praktyce OW powstaje w wyniku podziału dużych, autonomicznych przedsiębiorstw na mniejsze, samodzielne, niezależne jednostki często konkurujące ze sobą na rynku, co znacznie zwiększa ich efektywność ekonomiczną.
W celu zaspokojenia zmiennych i kompleksowych potrzeb i wymagań klientów oraz zaoferowania klientom nowych, konkurencyjnych zestawów wspólnych produktów (wyrobów i usług) te autonomiczne jednostki łączą się, by opanować poszczególne segmenty rynku lub pozyskać określone grupy klientów. W wyniku połączenia swoich kluczowych kompetencji i działalności jednostki OW uzyskują efekt synergii, natomiast klienci - partnera ułatwiającego nabycie i zastosowanie zaoferowanych produktów. Koncepcja OW przejawia się więc w dynamicznym i dynamicznym zaspokajaniu często abstrakcyjnego popytu na produkty, wykonywane przez konkretnych producentów w ściśle określonych miejscach. Wynika stąd, iż OW powstaje w wyniku rekonfiguracji biznesu, która stała się z kolei możliwa dzięki szybkiemu postępowi w technologii informacji i komunikacji (TIK), zastosowanego w biznesie sieciowym, za pomocą sieci między organizacyjnych (IONs). TIK i IONs umożliwiają transformację organizacji produkcji poprzez efektywniejszą współpracę przedsiębiorstw partnerskich OW. W OW z reguły zorientowanej zadaniowo, występuje - podobnie jak w organizacji rzeczywistej - system zarządzania i system wykonawczy. System zarządzania OW nie wymaga tworzenia instytucji scentralizowanego zarządzania. System zarządzania i system wykonawczy OW cechuje adaptacyjność, ponieważ jest sytuacyjnie dostosowany do rzeczywistego systemu zarządzania i systemu wykonawczego. Ta dynamiczna adaptacyjność jest określana przez jawne i nie jawne reguły funkcjonowania OW. Jeśli system zarządzania dotyczy rozwiązywania problemów wewnętrznych OW, wówczas systemy zarządzania wszystkich lub większości organizacji partnerskich, rzeczywistych uczestników „wspólnoty”, przejmują (realizują) funkcje zarządzania OW, zaś generalne uzgodnienia i umowy są negocjowane w toku strategicznych sesji roboczych, w których uczestniczą przedsiębiorstwa partnerskie. W sterowaniu realizacją zadań partnerów zewnętrznych uczestniczy tylko kilka (czasem tylko jeden) systemów zarządzania przedsiębiorstw partnerskich. Sytuacja ta powstaje w procesach wymiany z klientami, gdzie wyróżniamy następujące fazy: 1. poszukiwanie i informacja (operacje zarządzania), 2. kontraktowanie (operacje zarządzania), 3. Obsługa i realizacja wymiany (operacje systemu wykonawczego). W ramach wymienionych faz rozpatruje się następujące zagadnienia:
Faza 1. - poszukiwanie i informacja - jak OW pozyskuje i traktuje potencjalnych klientów?, - jak jest zorganizowany marketing? - czy każde przedsiębiorstwo partnerskie prowadzi własny marketing dla wszystkich produktów OW?
Faza 2. - kontraktowanie - kto prowadzi negocjacje z klientem? - kto zawiera kontrakt z klientem? - kto jest kontrahentem generalnym?
Faza 3. - obsługa i realizacja - jak są powiązane różne systemy wykonawcze poszczególnych partnerów? - kto spotyka i obsługuje klienta? - jak jest zorganizowane oferowanie i rachunkowość?
Podobne zagadnienia są badane w toku zawierania kontraktów z dostawcami. Ustalenia te nie dotyczą jednak banków, urzędów skarbowych, związków zawodowych, stowarzyszeń i innych organizacji współpracujących z OW.
2.1 Struktura organizacji wirtualnej
OW może być rozpatrywana z punktu widzenia jej struktury instytucjonalnej (zakładowej) i i struktury funkcjonalnej. Struktura instytucjonalna OW jest połączeniem (kombinacją) najwyższej klasy kompetencji kluczowych prawnie niezależnych przedsiębiorstw, nawiązujących ścisłą kooperację.
Organizacje te - bez względu na ich granice zakładowe i państwowe - łączą się w okresie wykonywania wspólnych zadań biznesowych, za pomocą TIK. Realizacja tych zadań odbywa się przy minimalnym zastosowaniu mechanizmów i instrumentów zarządzania i nadzoru, opiera się bowiem na wzajemnym zaufaniu promowanym przez przedsięwzięcia „zwycięzca - zwycięzca”. Każdy partner tego połączenia z jednej strony ma dostęp do zasobów istniejących w całej sieci, a z drugiej ponosi ryzyko wspólnych przedsięwzięć - zwłaszcza dużych. Klient nie dostrzega wirtualizacji organizacji, nabywa bowiem produkt o wyższej jakości u jednego z partnerów „wspólnoty interesów” po niższej cenie, korzystając jednocześnie z coraz większego wyboru i zakresu obsługi. Ustanowienie takiej struktury wprowadza nową jakość organizacji, której tradycyjne granice zastępują kompetencje kluczowe i produkty poszukiwane na rynku.
Z wielu obserwacji wynika, że instytucjonalizacja formy organizacyjnej przedsiębiorstwa wirtualnego jest problematyczna. Większe szanse powodzenia odnotowano w realizacji struktury funkcjonalnej OW. Zasadniczym czynnikiem odróżniającym strukturę funkcjonalną od struktury instytucjonalnej OW jest niezależność od prawnie usankcjonowanej formy kooperacji. Najważniejsze bowiem dla każdego z partnerów jest skoncentrowanie swoich działań wokół kompetencji kluczowych, koordynowanych poprzez stosowanie podejścia zorientowanego na problem i dynamiczną realizację ściśle określonych zadań za pomocą super nowoczesnej TIK (Internet, Intranet, EDI, E - mail, Multimedia).
„Odchudzanie” organizacji, reergineering, orientacja na procesy (workflow) czy TQM nie rozwiązały automatycznie większości problemów. Nie zaistniała też odczuwalna i trwała poprawa funkcjonowania organizacji. Główną przyczyną braku pożądanego postępu jest nadmierna koncentracja organizacji na reengineeringu kosztów, a więc zredukowaniu procesów biznesowych do kompetencji kluczowych, zapewniających najwyższą jakość produktu przy użyciu minimalnych zasobów. Pomijano natomiast reengineering przychodów, czyli osiąganie strategicznych korzyści konkurencji przy istniejących zasobach. Reengineering przychodów wymaga dywersyfikacji, a więc tworzenia nowych rynków i produktów oraz elastycznego dostosowania się organizacji do zaspokajania nowych wymagań rynkowych. Wyzwania te zmuszają do poszukiwania elastyczniejszych - niż dotychczasowe - koncepcji organizacji, umożliwiających poszerzony dostęp do ograniczonych zasobów. Obiecującym kierunkiem zmian organizacyjnych, zapewniających realizację tych wymagań, są nowe formy kooperacji kontraktowej organizacji (outsourcing), takie jak joint - ventures lub alianse strategiczne.
Kooperacja kontraktowa organizacji umożliwia znaczną obniżkę kosztów, wymaga jednak dynamicznej rekonfiguracji uwzględniającej sytuacyjne warunki rynkowe oraz zastosowanie nowoczesnej TIK, umożliwiającej i wspomagającej zarządzanie strukturami rozproszonymi OW.
OW powstaje zatem w wyniku radykalnych przeobrażeń dotychczasowych jej działań i metod zarządzania nimi. Zmiany te nazywane są coraz częściej wirtualizacją, mają na celu zapewnienie OW, możliwości elastycznego dostosowywania się do ciągłych zmian w otoczeniu [Duggan 1996], [Klien 1996]. Wirtualizacja zmierza do wyeliminowania nieefektywnych i nie sprawnych działań organizacji i ich zastępowaniu działaniami efektywniejszymi, wykonywanymi przez obce organizacje (outsourcing). Reengineering i outsourcing stwarzają więc warunki do wprowadzenia wirtualizacji, jako najwyższej formy przeobrażeń modelowych w gospodarce globalnej. W praktyce wirtualizacja wyraża się w wielopłaszczyznowych i wieloczynnikowych transformacjach systemowych a jej pomyślny przebieg zależy od skali globalizacji rynkowej (w tym zaistnienie rynków elektronicznych), poziomu konkurencyjności gospodarki, zasobów dyspozycyjnej siły roboczej, stopnia unowocześnienia procesów technologicznych i procesów informacyjno-decyzyjnych, stopnia uelastycznienia funkcjonowania organizacji, autonomii i jakości działań organizacji. Dotychczas wykształciły się takie typy OW jak biura domowe (home offices), fabryki fraktalne , agencje pracy dorywczej, park przemysłowy [Kubiak, Korowicki 1995]. OW szybko i skutecznie reaguje na zmiany w otoczeniu dzięki poszerzonym powiązaniom i współpracy z innymi organizacjami i klientami oraz rozproszeniu przestrzennemu. Tak powstały różne formy organizacyjne OW, do których zalicza się intra-przedsiębiorstwo, inter-przedsiębiorstwo i extra-przedsiębiorstwo.
Przedsiębiorstwo wirtualne bez względu na jego formę organizacyjną:
koncentruje się na koncepcjach kluczowych, a więc działaniach wykonywanych najefektywniej (np. projektowanie i sprzedaż produktów, współpraca z klientami i inne), rezygnuje natomiast z działań wykonywanych skuteczniej przez inne organizacje
rozszerza zakres partnerstwa w skutek rosnącej kompleksowości projektowania nowych wyrobów w określonych branżach i obszarach
powiększa elastyczność działania, powodowaną zmianami technologii i skracaniem cyklu życia produktu
OW realizuje zatem swoje cele i zadania korzystając z outsourcingu, co wymaga coraz szerszej integracji działań i procesów realizowanych w różnych organizacjach kooperujących, niezależnie od ich granic funkcjonalnych, organizacyjnych i geograficznych. Zwiększone działania integracyjne powodują z kolei wzrost kosztów koordynacji. Zmienia się bowiem przedmiot, sposób i zakres gromadzenia informacji oraz miejsce iczas pracy (na „wszędzie i w każdym czasie”). Ponadto wirtualizacja powoduje zaciśnianie i wdrażanie nowych form powiązań z dostawcami i klientami, powstawanie nowych kanałów dystrybucji i marketingu, tworzenie rynków elektronicznych oraz centrów wirtualnych i centrów informacji (informatio mall). W wyniku tych zmian następuje usprawnienie realizacji dotychczasowych działań i powstanie nowych źródeł wartości [Korowicki, Kubiak 1996]. Wirtualizacja organizacji stała się możliwa dzięki zastosowaniu nowoczesnych TIK oraz multimediów i infomediów. Z kolei postęp technologiczny w telekomunikacji umożliwił opracowanie i zastosowanie IOS, głównie w postaci otwartych systemów informatycznych, automatycznie współpracujących z podobnymi systemami partnerów biznesowych w globalnym środowisku sieciowym i kompatybilnych platformach technicznych (Internet, Intranet, Web, EDI, i inne).
2.2 Cykl życia organizacji wirtualnej
Cykl życia OW obejmuje następujące fazy: 1 poiszukiwanie; 2. kontraktowanie; 3. realizacja;4. rozwiązanie utworzonej rekonfiguracji (nowy kontekst sytuacyjny). Jeśli OW tworzą małe przedsiębiorstwa inicjatywę założycielską przejmuje zazwyczaj przedsiębiorstwo o kluczowym znaczeniu. Natomiast w sytuacji, gdy OW tworzą większe przedsiębiorstwa zachodzi konieczność uzyskiwania nowych, strategicznych korzyści konkurencji. Poszukiwanie partnerów odbywa się za pomocą katalogów elektronicznych w sieci Internet, w których przedsiębiorstwa zamieszczają informacje o swoich kompetencjach kluczowych. Tym sposobem wyłania się nowa specjalność - pośrednik (makler) inormacyjny, który ułatwia zainteresowanym przedsiębiorstwom znalezienie właściwych partnerów i określenie odpowiednich dla nich zadań.
W fazie drugiej opracowuje się i negocjuje ustalenia ramowe przyszłej kooperacji, a zwłaszcza rozdział prac, przyznawanie środków, procedury wykonawcze (realizacja procesów), jak również pożądaną infrastrukturę. Jest to bardzo trudna faza, głównie w skutek możliwości ustanowienia nadmiernej regulacji przyszłej kooperacji ograniczającej elastyczność funkcjonowania OW lub niedopracowania zasad regulacji powodującego wzrost kosztów kooperacji. Rozwiązywaniu tych problemów nie sprzyja zbyt małe jaszcze doświadczenia w zakresie ustalania reguł i zasad kooperacji w OW (również za pośrednictwem EDI).
Faza trzecia dotycząca realizacji - obejmuje czynności kooperacji w procesach produkcji. Zachodzi tu często konieczność zmiany pierwotnych, nie rzadko niestabilnych ustaleń umownych, przyjętych w fazie drugiej. Poszczególni partnerzy muszą wprowadzać reorganizację, by dostosować się do wymagań współpracy z innymi współ wykonawcami. Po wykonaniu wspólnie przyjętych zadań następuje rekonfiguracja lub całkowite rozwiązanie OW.
3.Zarządzanie organizacją wirtualną
Implementacja koncepcji OW wiąże się z utworzeniem dwóch poziomów (warstw) zarządzania, czyli zarządzania ogólnego (całą ) OW i zarządzania poszczególnymi przedsiębiorstwami partnerskimi OW. Dwupoziomowość systemu zarządzania OW stwarza nowe wyzwania dla zarządzania informacją w organizacji. Konieczne są aplikacje telematyczne infrastruktury technologii informacji (TI), zapewniające efektywną kooperację i koordynację w OW.
3.1 Ogólne zarządzanie organizacją wirtualną
Powodzenia ogólnego zarządzania OW zależy od: 1. zachowania kultury poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich; 2. określenia podstawowych reguł kooperacji; 3. ustanowienia siły napędowej tej kooperacji. OW zapewnia przedsiębiorstwom partnerskim najwyższą swobodę i elastyczność działania oraz kreatywność, ograniczając instytucjonalizację i zastosowanie mechanizmów zarządzania. Centralizację zarządzania zastępuje z jednej strony zaufanie, odpowiedzialność, wspólne wartości, otwartość oraz zachowanie kultury funkcjonowania przedsiębiorstw partnerskich, z drugiej zaś standardy i reguły w realizacji wspólnych zadań, tworzone ewolucyjnie i wdrażane przez ogólny system zarządzania OW. Współpracę opartą na regułach i kulturze przedsiębiorstw partnerskich uzupełnia stała obserwacja i ocena jej przebiegu. Nowoczesna TIK ułatwia i rozszerza możliwości takiej współpracy przy pomocy technik przepływu pracy (business workflow)
3.2 Zarządzanie przedsiębiorstwem partnerskim
Pomyślne uczestnictwo Przedsiębiorstw partnerskich w OW wymaga dostosowania się do kultury i polityki OW oraz pogodzenia celów OW z celami własnymi. Kompromis ten wymaga uwzględnienia lub rozwoju kompetencji kluczowych wykorzystujących własne unikalne zasoby (np. wiedzę, know-how, zasoby materialne, finansowe i inne), umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Włączenie się PP do realizacji zadań zewnętrznych w ramach OW poprzedza wielowariantowa analiza lub symulacja nowych warunków funkcjonowania w celu zachowania niezależności ekonomicznej, specyfiki własnych zasobów i image w skutek daleko posuniętej współpracy z innymi partnerami. W obawie przed utratą ”własnej tożsamości” PP oferuja produkt końcowy, zachowując przy tym zasoby rzeczowe, finansowe i intelektualne. Umiędzynarodowienie współpracy PP odbywa się stopniowo w miarę rozwoju wzajemnego dostosowywania się działalności poszczególnych partnerów. Harmonijne, bezkonfliktowe łączenie produkcji poszczególnych partnerów OW polega na wykorzystywaniu pojawiających się szans, ale i ryzyka wspólnych przedsięwzięć. OW automatycznie nie chroni pozycji i interesów PP. W okresie realizacji wspólnych zadań PP musi samodzielnie wykorzystywać nadarzające się szanse w ramach OW i unikać zagrożenia utraty własnej pozycji na rynku.
3.3. Uelastycznienie procesów gospodarczych
Dla globalnie kooperujących PP lokalizacja odgrywa podrzędną rolę, najważniejsze jest, aby w przyszłości dysponować odpowiednią infrastrukturą i narzędziami zapewniającymi nieograniczoną i zorientowaną na procesy gospodarcze komunikację.
Coraz większa presja konkurencyjna skłania wiele przedsiębiorstw do formowania procesów gospodarczych w sposób bardziej przejrzysty i elastyczny. Tradycyjne struktury organizacyjne i podział pracy zorientowane funkcjonalnie uniemożliwiają efektywny przebieg tych procesów. Z licznych analiz wynika, iż rzeczywiste przetwarzanie procesów zajmuje minimalną część całkowitego czasu ich przebiegu. Dane o tych procesach “zalegają” na biurkach wstrzymując dalsze ich przetwarzanie. Sytuację tę zaostrzają czasochłonne zapytania, zdublowane prace oraz konieczność włączenia się nowych pracowników, przejmujących dany proces. Tradycyjne podejście zniekształca obraz ogólnych powiązań procesów w przedsiębiorstwie i stopień ich przetworzenia. Dlatego też innowacyjne przedsiębiorstwa wprowadzają technologię Workflow, która umożliwia elastyczne zarządzanie i aktywne sterowanie procesami gospodarczymi.
Business Workflow niemieckiej firmy SAP AG wspiera w całości te działania. Poprzez zorientowaną na procesy integrację standardowych modułów zintegrowanego systemu zarządzania R/3, mechanizmy Workflow zaspokajają w pełni szczególne, indywidualne potrzeby organizacji. Zawierają one dodatkowe możliwości optymalizacji, które stosownie do specyfiki potrzeb przedsiębiorstwa, wspomagają i przyspieszają procesy gospodarcze przy pomocy ponad aplikacyjnych technik, narzędzi i usług. Podstawowymi usługami Business Workflow są automatyzacja przepływów informacji i przepływów procesów, aktywne łączenie etapów pracy i elastyczna implementacja organizacyjnych struktur. Usługi te łączą indywidualne przebiegi pracy z procesami gospodarczymi odzwierciedlanymi w R/3 i zapewniają niezbędne informacje i dokumenty, dostarczane do odpowiednich miejsc pracy w odpowiednim czasie i według rzeczywistego zapotrzebowania.
4. Zarządzanie informacją w organizacji wirtualnej
OW wyróżnia się znacznie wyższą elastycznością i silniejszymi powiązaniami z klientami i dostawcami. Zarządzanie OW wymaga zastosowania dwupoziomego SI wewnątrzorganizacyjnego (ang. intraorganisational system) i międzyorganizacyjnego (ang. interorganisational system). Wirtualizację organizacji umożliwia zatem właściwe zarządzanie informacją (Kisielnicki, Parys 1996) poprzez dwupoziomowy SI i nowoczesną strukturę TI, głównie zaś globalną sieć komputerową (Internet, Intranet, Web, EDI, E-mail, videoconferencing i in.).
Strategiczne zarządzanie informacją w OW musi przewidywać szanse, zagrożenia i ryzyko zastosowania jej SI, jak i globalnej oraz bardziej rozbudowanej, wewnętrznej infrastruktury TI. OW działa w warunkach konkurencji, niepewności i ryzyka, dlatego musi uzyskiwać korzyści konkurencji, głównie poprzez zastosowanie globalnej TI, umożliwiającej intensywne wykorzystywanie dostępnych zasobów i rynków, a w konsekwencji osiąganie wysokiej jakości, oszczędności kosztowych i czasowych, silnych i trwałych powiązań z klientami, a tym samym tworzenie barier wejścia konkurentów na rynek.
Realizacja tych zadań wymaga stałego dostosowywania wewnątrzorganizacyjnego SI OW do zmieniających się warunków gospodarowania poprzez stosowanie otwartej (np. EDI) i elastycznej, intraorganizacyjnej struktury TI i rozwój specyficznych aplikacji SI (opartych na standardach). Chodzi tu o: systemy workflow, EDI, system harmonogramowania zadań, system zarządzania przedsięwzięciami (projektami), czy wreszcie - elektroniczny katalog zadań organizacji, zawierający łatwo dostępne informacje dla PP (realizujących wspólne zadania) i dla nowo utworzonego systemu rachunkowości OW.
Tworzenie środowiska informacyjnego dla OW nie następuje łatwo ani szybko, stanowi jednak podstawowy warunek wstępny dla opracowania skutecznych, kooperacyjnych SI zarówno dla PP, jak i całej OW. Struktury OW stawiają wysokie wymagania przepływowi informacji pomiędzy poszczególnymi jednostkami. Zastosowane oprogramowanie musi zatem integrować wszystkie jednostki organizacyjne i łączyć ich wewnętrzne procesy gospodarcze z zewnętrznymi łańcuchami procesów. Firma SAP AG oferuje system R-3, który można stosować w OW.
Wewnętrzna operatywność i otwartość R/3 umożliwia dowolne łączenie wewnętrznych i zewnętrznych procesów gospodarczych. OW mogą przy pomocy R/3 modelować w sposób elastyczny procesy gospodarcze wewnętrznych i zewnętrznych jednostek organizacji. Działania te wspomaga Business Engineerer - elastyczne narzędzie służące do wprowadzania (instalacji) oprogramowania, które szybko dopasowuje system do zmieniających się procesów gospodarczych.
Dla zintegrowanych różnorodnych jednostek organizacyjnych wchodzących w skład OW staje się możliwe ustanowienie rozległej komunikacji między nimi dzięki różnorodnym technologiom oferowanym przez SAP AG, np. Application Link Enabling (ALE). Technologia ta wykorzystuje komunikację bazującą na procesach gospodarczych przedsiębiorstwa i umożliwia stałą łączność zdecentralizowanych miejsc produkcji ze scentralizowaną rachunkowością OW. Obok ALE OW może stosować Business Workflow. Dzięki tej aplikacji procesy gospodarcze - o czym szerzej mówiono wcześniej - przebiegają automatycznie przez kolejne miejsca pracy ponad systemem, nawet jeśli znajdują się one w oddalonych od siebie miejscach. Dzięki Open Information Warehouse (OIW) wszelkie informacje przedsiębiorstwa są dostępne dla każdej jednostki organizacyjnej, jako podstawa decyzyjna. OIW jest też połączone z zewnętrznymi źródłami danych, dostarczających informacji rynkowych.
Jednym z najważniejszych narzędzi OW staje się sieć Internet i Intranet, dzięki której OW mogą szybko, elastycznie i skutecznie reagować na sprzedaż i kupno. Dla zwiększenia wykorzystania sieci Internet Commerce, firma SAP rozwija funkcje, dzięki którym system R/3 zostanie połączony bezpośrednio z Internetem, przetwarzając w tle i automatycznie wszelkie zderzające się w nim procesy. Dzięki standardowemu, zakładowemu oprogramowaniu jakim jest system R/3 OW zyskały bazę informacyjno-technologiczną i otwartą strukturę, dzięki którym mogą elastycznie wykorzystywać globalne rynki elektroniczne.
4.1. Zarządzanie informacją w przedsiębiorstwach partnerskich organizacji wirtualnej
Tymczasowy charakter OW zmusza jej PP do wspólnego uczestnictwa w ponoszeniu nakładów, które nie gwarantują spodziewanych efektów. Narzędziem zapobiegającym powstawaniu ewentualnych strat - wynikających ze wspólnych przedsięwzięć - jest właściwie opracowany i eksploatowany SI oraz zarządzanie informacją umożliwiające dostosowywanie SI PP do wymagań OW. Punktem wyjściowym wspólnych przedsięwzięć jest analiza szans i ryzyka zastosowania IOS w planowaniu strategicznym, a zwłaszcza w identyfikacji możliwości poszerzenia dostępu do zasobów, wiedzy technologicznej (know-how) i rynku poprzez kooperację przedsiębiorstw partnerskich, korzystających z globalnych sieci, serwisów informacyjnych i multimediów. Analiza ta powinna również objąć identyfikację potencjalnych zagrożeń wynikających z przejściowego przyhamowania rozwoju technologicznego i technicznego oraz określenie mocnych i słabych stron SI OW. Wyniki tych analiz stanowią podstawę opracowania strategicznego planu rozwoju SI/TI, zapewniającego obsługę informacyjną kooperacji zmieniających się PP. Elastyczność tej obsługi zapewnia podejście (paradygmat) obiektowe, które umożliwia dowolne i elastyczne łączenie się z innymi jednostkami zewnętrznymi i wewnętrznymi i wchodzenie z nimi w interakcję, przy zastosowaniu otwartej infrastruktury TI i zarządzaniu informacją zorientowanym na cele.
4.2. Istota IOS
IOS obejmują działania wykraczające poza tradycyjne granice organizacji. Poszerzają one dotychczasowy charakter i zakres funkcjonowania organizacji dzięki różnego rodzaju informacjom (dane liczbowe, tekst, obraz, dźwięk i in.) i ich nośnikom (multimedia) a także zastosowaniu nowoczesnych TIK. Cechą charakterystyczną implementacji IOS i nowoczesnej TIK jest wspólne użytkowanie i wymiana informacji w połączonym łańcuchu wartości pomiędzy producentami, pośrednikami oraz nabywcami produktów i usług.
Do typowych obszarów działań OW obsługiwanych przez IOS można zaliczyć:
usprawnienie dotychczasowych procesów PP OW (wprowadzenie Intranetu);
świadczenie nowych usług, uzupełniających lub poszerzających tradycyjną ofertę PP;
usprawnienie obsługi klienta polegające na odejściu od tradycyjnego miejsca pracy w organizacji (w biurze) i przejściu do wirtualnego trybu pracy (wszędzie i o każdej porze);
udostępnianie nabywcom - przez producentów - informacji ułatwiających zamawianie, zakup i zastosowanie produktów oraz informacji ułatwiających nabywanie i korzystanie z usług.
rozbudowę elektronicznych kanałów marketingu i sprzedaży produktów przez dostawców (por. Barternet, Tradenet, Aucnet, CommerceNet [Dziuba 1995]);
centrum wirtualne (ang. virtual mall) w sieci Internet i Intranet zapewniające dostęp do różnych usług.
Literatura
1.Dupuy J., 1996. Netscape nie tylko dla orłów, Intersoftland, Warszawa
2.Dziuba D., 1995. Elektronizacja rynku - wybrane zagadnienia ekonomiczne, technologiczne i prawne, (W:) CIM - ARIS, Computer Integrated Manufacturing, Architecture of Integrated
3.Kisielnicki J., Parys T., 1997. System informacyjny w organizacji wirtualnej, (W:) Business Information Systems `97, ed. Witold Abramowicz, Międzynarodowa Konferencja -International Conference, Poznań
4.Korowicki A., Kubiak B. F., 1996. Ekonomiczne i technologiczne czynniki rozwoju turystyki, (W:) Nowa generacja badań gospodarki przestrzennej, Biuletyn KPZK PAN, z. 174, Warszawa
5.Kubiak B., Korowicki A., 1995. Zastosowanie technologii informacji w formułowaniu i realizacji działań strategicznych i osiąganiu konkurencyjności, (W:) Komputerowe wspomaganie badań naukowych, WTN, Wrocław
6.Kubiak B. F., Korowicki A., 1996. EDI szansą zwiększenia przewagi konkurencyjnej w turystyce, (W:) Electronic Data Interchange, red. M. Niedźwiedziński, Łódź
7.Majakowski A., 1994. Multimedia - klucz do ziemi obiecanej, Enter, nr 12.
8.Pierścionek Z., 1996. Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa