Lean management
Istota i geneza koncepcji
Lean management należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean management daje się zinterpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa.
Sama koncepcja nosi nazwę amerykańską, jednak jej rodowód jest japoński: W pewnym momencie rozwoju, przed koncernem samochodowym Toyota stanął problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali i inni japońscy producenci aut. Polegało ono najogólniej rzecz biorąc, na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd.
Istotą metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji usług oraz pozytywnych wyników ekonomicznych. Osiąga się to przez wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych.
Celem tej metody jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest powolnym i ciągłym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról (tzn. w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej, w strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania, w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników). Punktem wyjścia do tych zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji organizacji. Metoda „odchudzonego” zarządzania zakłada usprawnienie wszystkich mechanizmów projektowych, wytwórczych i usługowych. Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się (reorganizacja np. produkcji nie odbywa się według standardowych wzorców) i nie da się tych zmian przeprowadzić w krótkim okresie czasu.
Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean management, obok zdejmowania nadmiernego balastu, jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa. Należy się też skupić na odcinkach działalności stanowiących tzw. wąskie gardła. Lean management polega również na wydzieleniu z firmy pewnych funkcji i obszarów oraz przeniesieniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw.
Pomocniczym narzędziem w ramach stosowania lean management są dywestycje. Oznaczają one dobrowolne (planowane) lub wymuszone warunkami zewnętrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu/profilu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się (sprzedaż) lub zaprzestanie aktywności (wycofanie się, likwidację) w określonej dziedzinie.
Proces eliminowania dotyczy głównie działalności produkcyjnej, usługowej, pomocniczej, marketingowej i badawczej oraz związanych z nimi aktywów, a także zatrudnienia. Nie obejmuje natomiast zawieszenia działalności w poszczególnych zakresach przedsiębiorstwa na skutek klęski losowej, strajków, np. Poprzez rezygnację (wycofanie się) uzdrawia i oczyszcza się część lub całe przedsiębiorstwo.
Cele działań dywestycyjnych sprowadzają się głównie do:
minimalizacji strat bieżących i przyszłych;
poprawy wyników przedsiębiorstwa, np. poziomu rentowności, struktury kapitałowo-majątkowej;
ograniczenia zatrudnienia;
pozyskanie kapitału „z wnętrza” firmy, tj. w ramach firmy z myślą o finansowaniu nowych przedsięwzięć rozwojowych.
Charakterystyka lean management
Najbardziej charakterystyczne cechy tego zarządzania, to:
praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;
maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku, wysoki stopień innowacyjności);
uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie;
płaska i elastyczna struktura organizacyjna;
niski stopień sformalizowania;
decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą;
stosowanie zasady ciągłej poprawy (zasada KAIZEN∗), unikanie marnotrawstwa);
synchronizacja procesów wytwórczych (just-in-time, szybkie przestawianie produkcji);
bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami;
włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);
upowszechnienie dostępu do informacji;
skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek.
Praktyczne zastosowanie koncepcji odchudzonego zarządzania uzależnione jest od aspektu personalnego i rzeczowego:
Aspekt personalny
Czynnik ludzki odgrywa zasadniczą rolę: Pracownik nie może być traktowany jako kolejny składnik kosztów stałych, lecz jako twórczy partner. Rozszerzenie zakresu zadań i kompetencji prowadzi do zwiększenia wydajności. Potrzebne są spłaszczone hierarchie, co prowadzi do zmniejszenia biurokracji, a w konse-kwencji redukuje ilość personelu. Stałe podnoszenie kwalifikacji (uniwersalność) zwiększa elastyczność firmy. Praca zespołowa oraz kolegialne podejmowanie decyzji, za których wykonanie jest odpowiedzialny każdy członek zespołu.
Aspekt rzeczowy
To przede wszystkim zmiana w zarządzaniu produkcją i odejście od produkcji masowej:
- Małe serie, przy niskich kosztach wytwarzania, - Produkcja na indywidualne zamówienie,
- Redukcja ilości części, - Posiadanie dużej liczby wariantów,
- wyszukiwanie kluczowych technologii na przyszłość i inwestowanie w nie
- Stosowanie zasady `kaizen', - itp.
Tabela: Różnice między przedsiębiorstwami zarządzanymi według odmiennych zasad
Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie |
Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean |
1. W dziedzinie produkcji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. W dziedzinie zaopatrzenia i zbytu |
|
|
|
|
|
|
|
3. W dziedzinie organizacji i kierowania |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Źródło: „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” pod redakcją J. Lichtarskiego
Sposoby realizacji przedsięwzięć w ramach lean management:
Decentralizacja zarządzania. Polega ona na podziale uprawnień decyzyjnych między różne szczeble zarządzania i części organizacji. Rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień, sprowadzające się do upoważnienia podwładnego do podejmowania określonych decyzji, działań i odpowiedzialności w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Powinno nastąpić ograniczenie komórek nadzoru, kontroli i sprawozdawczości. Wzrastają natomiast uprawnienia i odpowiedzialność bezpośrednich wykonawców. Następuje sprzężenie zwrotne obiegu informacji: z dołu do góry i odwrotnie.
Decentralizacja decyzji przysparza wiele korzyści, jakimi są:
Większa elastyczność wobec wymagań rynku.
Lepsza znajomość odbiorców i bieżących transakcji.
Większa skuteczność w rozwoju i we wdrażaniu innowacji.
Lepsza motywacja pracowników dzięki świadomości własnego zakresu działania i wpływu na rozwój firmy.
Wdrażanie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i rozwojowych. Należy realizować różnego rodzaju działania, zmierzające do rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnienia mu trwałej pozycji na rynku obecnie i w przyszłości. Pomocne w tym zakresie są plany strategiczne oraz stosowanie takich instrumentów, jak np. biznes plan, controlling, tworzenie centrów zysku.
Optymalizacja procesów wytwórczych, pomocniczych i usługowych. Są to działania mające na celu poszukiwanie najlepszych rozwiązań, to znaczy rozwiązań optymalnych. Trzeba dążyć do ustanowienia optymalnych powiązań pomiędzy dostawcami, kooperantami, producentami i odbiorcami wyrobów.
Wdrażanie nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych oraz innowacji.
Przeciwdziałanie brakom i usterkom w produkcji.
Troska o wysoką jakość. Każdy pracownik zatrudniony w produkcji powinien mieć jasno sformułowane zadania w zakresie jakości wyrobów.
Usprawnianie gospodarki materiałowej i magazynowej. Optymalizacja wykorzystania surowców, materiałów, energii cieplnej i paliwowej oraz powierzchni magazynowej.
Dbałość o obniżkę kosztów.
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników. Wszyscy pracownicy powinni zostać przeszkoleni w zakresie realizacji nowych zadań oraz w zakresie metod i technik zarządzania.
Stymulowanie motywacji pracowników do pracy. Trzeba stworzyć dogodne warunki dla wzrostu motywacji pracowników do dobrej i wydajnej pracy, stosując motywacyjny system płac, nagradzania i awansowania.
Stworzenie odpowiedniego klimatu w organizacji. Należy zwiększyć dbałość o pracowników i ich warunki pracy. Trzeba dbać o właściwe stosunki międzyludzkie w procesie produkcji, poświęcać dużo uwagi sprawom bezpieczeństwa i higieny pracy, organizować spotkania, wykorzystywać krytykę, popierać wynalazczość pracowniczą.
Istotą lean management jest kompleksowość działań oraz uznanie, że łańcuch różnorodnych przedsięwzięć w „odchudzaniu” organizacji nie powinien się kończyć lub zamykać.
Warunki wdrażania metody
Istnieją pewne warunki, które muszą być spełnione, aby nowa metoda lean management mogła być wdrożona w przedsiębiorstwach. Do warunków tych należą:
konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji zarządzania.
Zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji wszystkim pracownikom poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe.
Zapewnienie udziału pracowników w zarządzaniu.
Stworzenie właściwego klimatu w pracy.
Zapewnienie każdemu dostępu do informacji oraz wymiany informacji między pracownikami.
Umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł.
Zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku pracy.
Wdrażanie metody
Istnieje wiele sposobów wdrażania zasad lean management. Pomocne może być jednak podanie następujących faz i etapów:
Faza I. Poznanie metody.
Punktem wyjścia powinno być zaznajomienie kadry kierowniczej i menedżerskiej, a następnie pracowników z podstawowymi założeniami i celami metody oraz ewentualnymi korzyściami, jak również z istniejącymi uwarunkowaniami wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu. Powinno to nastąpić w drodze zorganizowania odpowiedniego szkolenia i wykorzystania zakładowych środków informacji.
Faza II. Ocena stanu istniejącego.
Etap 1: Identyfikacja przedmiotu badań.
W tym etapie należy określić przedmiot badań „ produkt” i odpowiadający mu proces produkcji i pracy, dokonując odpowiedniej selekcji. Najistotniejsze jest tu znaczenie wybieranych produktów lub procesów produkcyjnych z punktu widzenia klientów.
Etap 2: Wybór metody zbierania danych.
W tym etapie należy dokonać doboru źródeł oraz metod zbierania informacji o danym produkcie lub procesie produkcyjnym.
Etap 3: Ocena stanu obecnego.
Trzeba ocenić wszystkie pozytywy i negatywy oraz możliwości rozwojowe danego produktu lub procesu produkcyjnego w obecnym stanie.
Faza III. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego.
Etap 1: Ustalenie odchyleń w zakresie parametrów efektywności.
Etap 2: Określenie poziomu spodziewanych efektów.
Należy ustalić przyszłe poziomy efektywności rozpatrywanych procesów produkcyjnych lub funkcji po modyfikacji stanu istniejącego.
Faza IV. Integracja.
Etap 1: Komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz spowodowanie ich akceptacji.
W tej fazie zakłada się uzyskanie akceptacji przez załogę przedsiębiorstwa dla zamierzonych zmian przez stosowanie odpowiednich środków komunikacji wewnętrznej.
Etap 2: Ustalenie celów funkcjonalnych.
Przy ustaleniu celów funkcjonalnych ważne jest, aby cele były precyzowane na różnych szczeblach zarządzania.
Faza V. Projektowanie nowego procesu lub produktu.
Etap 1: Utworzenie zespołu roboczego.
Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. Sugeruje się dołączenie do zespołu osób pochodzących z zewnątrz procesu, a nawet z zewnątrz przedsiębiorstwa. Mogą one wnieść nowe spojrzenie, nie obciążone rutyną, czyniąc tym samym zespół zdolnym do kreowania radykalnych, innowacyjnych rozwiązań.
Etap 2: Opracowanie planu.
Może to być plan strategiczny, taktyczny i operacyjny. Plan powinien zawierać między innymi: zakres działań restrukturyzacyjnych, przewidywane terminy, niezbędne środki finansowe i rzeczowe oraz osoby odpowiedzialne.
Faza VI. Restrukturyzacja procesu.
Rozpoznanie potrzeb i wymagań klientów oraz wynikających z nich funkcji pozwala na modelowanie nowego procesu w całkowitym oderwaniu od procesu istniejącego.
Faza VII. Wdrożenie restrukturyzowanego procesu.
Etap 1: Opracowanie planu wdrożeń.
Trzeba odpowiedzieć na cztery podstawowe pytania: 1.Kto? 2. Co? 3. Kiedy? 4. Jak?
Etap 2: Uruchomienie działań wdrożeniowych.
Wszystkie przedsięwzięcia wdrożeniowe powinny być realizowane w sposób systematyczny, a zarazem kompleksowy. Procesy wdrożeniowe należy koordynować w czasie wykonywania. Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych. Należy uwzględniać istniejące uwarunkowania, możliwości i ograniczenia zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Decyzje powinny być podejmowane i korygowane w miejscu realizacji procesu. Jedna z głównych idei lean management stanowi, iż pracownicy wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje. Przy takim założeniu można osiągnąć spłaszczenie struktur organizacyjnych i ograniczenie stanowisk kierowniczych.
Etap 3: Kontrola wdrożenia zmian.
Lean management jest z założenia procesem ciągłym. Toteż nie można poprzestać na jednorazowym wdrożeniu usprawnień. Po zakończeniu jednego cyklu należy zweryfikować to, co zostało wykonane. W tym celu konieczna jest rewizja wszystkich faz i etapów postępowania. Zwykle ujawnia ona słabe strony dotychczasowego postępowania i wskazuje na nowe, skorygowane możliwości działań.
Narzędzia wspomagające lean management.
Jednym z nowoczesnych narzędzi lean management jest outsourcing, który sprowadza się głównie do zawężenia zadań przedsiębiorstwa i powierzenie ich wykonania partnerom zewnętrznym. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na stosowanie tego narzędzia, to ma szansę na stworzenie znacznie uproszczonego i odznaczającego się większą sprawnością poszczególnych ogniw systemu.
Pewną odmianą metody lean management jest lean production. Metoda ta musi spełniać warunek równoprawnego powiązania czterech podstawowych wymagań organizacyjnych w obszarze produkcji:
pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych,
krótki cykl produkcyjny,
minimalne zapasy,
terminowość dostaw.
Inna nowoczesną koncepcją wspomagającą lean management jest benchmarking. Jest to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalanie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.
Cechy lean management na przykładzie japońskim
Praca zespołowa wraz ze wspólnymi decyzjami, za wykonanie których każdy członek zespołu czuje się współodpowiedzialny, uważana jest za podstawowy warunek sukcesu.
Total Quality Control. Charakterystyczną cechą procesu wytwarzania w japońskim przemyśle samochodowym jest usuwanie błędów w czasie montażu.
Rynkowy charakter produkcji. Handlowcy zbierają informacje o obecnych trendach na rynku, które uwzględniane są w procesie planowania i rozwoju produkcji.
Bezpośredni kontakt z dostawcami. Dostawcy włączani są do bezpośredniej współpracy z wytwórcą już na etapie rozwoju produktu.
Simultaneous Enginering. Krótkie cykle życiowe wyrobów i dążenie do zwiększenia innowacyjności firm rodzi potrzebę skrócenia czasu przygotowania produktu i wprowadzenia go na rynek. Simultaneous Enginering odznacza się następującymi cechami:
równoległy rozwój produktów i środków produkcji,
wczesne rynkowe ustalenie decydujących cech nowego produktu,
bezpośrednie porozumiewanie się poprzez tworzenie zespołów,
unikanie istotnych zmian w procesie rozwojowym poprzez planowanie i koordynację zadań,
włączenie do procesu rozwoju nowego produktu potencjału rozwojowego producentów środków produkcji oraz dostawców tych środków,
dążenie do ścisłej integracji wewnętrznej oraz zewnętrznej, uwzględniając oczekiwania konsumentów i możliwości producentów.
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Obejmuje ono takie zasady jak:
tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy zespołowej,
stała wymiana informacji między wszystkimi pracownikami firmy,
zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji,
partycypacja, współdecydowanie i inicjatywność pracowników.
Szanse i zagrożenia, jakie stwarza koncepcja lean management
Wśród szans zwrócono uwagę na:
zwiększenie zdolności konkurencyjnej-dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość,
zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,
zwrócenie większej uwagi na potrzeby klientów,
zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,
silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy.
Jednak wprowadzenie w życie lean management niesie również zagrożenia:
przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,
stres pracowników,
powierzchowną redukcję personelu,
wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Podstawowe zadania kierownictwa w trakcie wprowadzania koncepcji „odchudzonego” zarządzania:
szukanie dialogu ze współpracownikami,
motywowanie pracowników, przekonanie ich do nowej koncepcji, szkolenie,
reorganizacja struktur przedsiębiorstwa,
delegowanie zadań i odpowiedzialności.
W metodzie lean management chodzi nie tylko o usprawnienie metod zarządzania i likwidację przerostów zatrudnienia, ale również o racjonalne wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów kadrowych, materiałowych, produkcyjnych i usługowych. Poszczególne przedsięwzięcia podejmowane w ramach „odchudzania” zarządzania mogą być zastosowane nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych, lecz również w innych organizacjach gospodarczych i instytucjach użyteczności publicznej, np. w bankach, towarzystwach ubezpieczeniowych, organizacjach transportowych, administracji centralnej i terenowej.
Literatura:
1) „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” pod red J. Lichtarskiego; WAE; Wrocław 1997
2) „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” K. Zimniewicz; PWE; Warszawa 1999
3) „Leksykon biznesu” J. Penc; Agencja Wydawnicza „Placet” 1997
4) „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” - miesięcznik; nr: 1/94; 12/97; 8/98; 4/99
5) Internet - http://strony.poland.com/biznesplan/lean.html
∗ -japoński system zarządzania, polegający na nastawieniu na ciągłe, choćby drobne, doskonalenie wyrobu
Informacje nie są atrybutem władzy, lecz mają być dostępne w każdym miejscu pracy i w bieżącym procesie usprawnień: są gromadzone i przetwarzane tam, gdzie mogą być pomocne w procesie doskonalenia pracy