TPM opis


TPM (Total Productive Maintenance).

Aby sprostać nowym wyzwaniom w sferze produkcji, przedsiębiorstwo musi dysponować odpowiednim wyposażeniem oraz utrzymywać je w dobrym stanie technicznym. Ze względu na stosowanie coraz bardziej skomplikowanych metod planowania „koszty awarii systemu mogą być bardzo wysokie, nie tylko w sensie finansowym, lecz także wskutek pogorszenia się morale załogi i złych stosunków z klientami” [Muhlemann, Oakland, Lockyer, 1995, s. 207]. Ponadto stwierdzenie to wskazuje na silne powiązanie sfery materialnej przedsiębiorstwa ze sferą psychologiczną jego pracowników. Schludnie wyglądające stanowisko pracy, wyposażone w niezawodny sprzęt działa motywująco na pracowników. Natomiast sytuacja, gdy operator urządzenia pracuje w ciągłej niepewności czy nie ulegnie ono awarii, wpływa demotywująco i może kształtować postawę obojętności wobec poziomu jakości lub osiąganej wydajności.

Podejście do obsługi eksploatacyjnej wyposażenia

W przedsiębiorstwach podejmuje się działania określane mianem obsługi eksploatacyjnej wyposażenia. Podstawowym celem prowadzenia obsługi eksploatacyjnej jest utrzymywanie wyposażenia przedsiębiorstwa w dobrym stanie technicznym. Osiągnięcie tak ogólnie sformułowanego celu umożliwia w rezultacie [Muhlemann, 1995, s.207]:

Obsługa eksploatacyjna może być prowadzona na kilka sposobów. Różnią się one od siebie przede wszystkim stopniem skomplikowania i wielkością zaangażowanych środków. W literaturze często przeprowadzany jest następujący podział możliwych podejść:

  1. Brak obsługi eksploatacyjnej. Eksploatacja aż do wymiany zużytego urządzenia, jego remontu lub wystąpienia awarii i konieczności jej usunięcia.

  2. Prowadzenie konserwacji profilaktycznej (preventive maintenance) w jednej z następujących form [Muhlemann, 1995, s207]:

  1. Prowadzenie konserwacji prognozowanej (predictive maintenance). Obsługa tego typu polega na przewidywaniu i zapobieganiu powstawania awarii na podstawie zestawień prowadzonych wcześniej napraw i statystycznej analizie prawdopodobieństwa ponownego wystąpienia usterek. Analiza ta określa możliwe momenty wystąpienia awarii oraz dostarcza informacji niezbędnych dla prawidłowego gospodarowania częściami zamiennych.

Przedsiębiorstwo wybiera najbardziej korzystny sposób prowadzenia obsługi eksploatacyjnej w zależności od swoich potrzeb lub/i możliwości techniczno-finansowych.

Charakterystyka programu TPM

Na bazie wyżej wymienionych sposobów prowadzenia konserwacji wyposażenia powstało TPM (Total Productive Maintenance). Jego bezpośrednich korzeni należy dopatrywać się w systematycznym podejściu do konserwacji profilaktycznej (preventive maintenance - PM) promowanej w przemyśle japońskim w latach sześćdziesiątych XX wieku. W literaturze anglojęzycznej TPM najczęściej określany jest mianem programu, chociaż można znaleźć publikacje określające go metodą lub nawet techniką. Definiuje się go jako „obsługę konserwacyjną prowadzoną przez wszystkich pracowników w małych zespołach” [Douglas, 2002, s. 727]. Inną definicję proponuje W.S. Chaneski: program zarządzania konserwacją skoncentrowany na eliminacji czasu bezczynności wyposażenia [Chaneski, 2002, s. 46]. Cel główny TPM jest często określany skrótowo jako dążenie do osiągnięcia stanu: „zero przestojów” i „zero defektów” spowodowanych nieprawidłową pracą maszyn. Te dwa cele są czasem uzupełniane określeniami: „zero wypadków” i „zero marnotrawstwa”. W założeniu implementacja programu w przedsiębiorstwie ma prowadzić do powstawania oszczędności poprzez podniesienie produktywności wyposażenia [Al.-Hassan, Chan, Metcalfe, 2000, s. 596].

W TPM, jako źródło niskiego wykorzystania posiadanego wyposażenia, jest wskazywanych sześć głównych przyczyn powstawania strat w trakcie eksploatacji urządzeń. W literaturze grupowane są one w następujące trzy kategorie [Total Productive Maintenance, s. 2]:

I.

Straty związane z wyłączeniem urządzeń. Powstają gdy urządzenia są zatrzymane w czasie przewidzianym na pracę. Są to:

  1. Awarie sprzętu - okresy napraw po nagłych i niespodziewanych defektach i uszkodzeniach.

  2. Przezbrojenia i regulacje - czas pomiędzy wykonaniem ostatniego detalu z danej serii a wykonaniem pierwszego w pełni wartościowego z serii następnej.

  3. II.

    Straty związane z obniżeniem prędkości pracy urządzeń. Występują gdy urządzenia są w ruchu, jednak nie pracują ze swoją maksymalną prędkością na jaką zostały zaprojektowane. Zalicza się do nich:

    1. Straty związane z bezczynnością i krótkimi zatrzymaniami - gdy urządzenie nie pracuje równomiernie. Do tej grupy zalicza się przestoje nie związane z awariami technicznymi takie jak np. zablokowanie sensorów lub zablokowanie się wyrobów gotowych na zsuwni (po stronie „wyjścia” urządzenia). Pomimo, że operator może w łatwy sposób rozwiązać tego typu problemy, to częste ich pojawianie się powoduje znaczący spadek wydajności stanowiska.

    2. Praca przy obniżonej prędkości - odnosi się do różnicy pomiędzy aktualnie stosowaną prędkością pracy a założoną w projekcie.

    3. III.

      Straty związane z jakością. Powstają w wyniku wytwarzania produktów, które nie odpowiadają założonemu poziomowi jakości. Zaliczane są do nich:

      1. Straty powstałe w przypadku, gdy wytworzony produkt nie odpowiada wymaganemu poziomowi jakości, nawet jeżeli poprzez dodatkową obróbkę, może być do takiego stanu doprowadzony.

      2. Straty wynikające z wytwarzania próbnych serii np. po przezbrojeniu maszyny, kiedy proces jeszcze nie jest w pełni stabilny i powstające w jego wyniku produkty nie odpowiadają założonej specyfikacji.

      Posiadanie świadomości istnienia wyżej wymienionych przyczyn powstawania strat ułatwia późniejszą identyfikację ich źródeł oraz skuteczne ich eliminowanie.

      Pełne wdrożenie TPM obejmuje siedem podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa:

      1. Zarządzanie ludźmi i koncentracja na postępie. W trakcie prowadzenia projektów wymagane jest tworzenie interdyscyplinarnych zespołów pracowniczych, zajmujących się rozwiązywaniem problemów obsługi wyposażenia. Eliminacja defektów i obniżanie kosztów wymaga niejednokrotnie współpracy pomiędzy wydziałami obsługi (utrzymania ruchu) i produkcji. Poprzez współdziałanie poprawiają się wzajemne stosunki pomiędzy pracownikami. Dąży się do przeniesienia części obowiązków z wydziału obsługi na operatorów maszyn umożliwiając tym pierwszym zajęcie się bardziej skomplikowanymi i pracochłonnymi zajęciami związanymi np. z konserwacją prognozowaną.

      2. Autonomiczna obsługa konserwacyjna (autonomous maintenance - AM). Obsługą konserwacyjną można objąć wszystkie środki trwałe znajdujące się w przedsiębiorstwie, poczynając od prostych narzędzi ręcznych na budynkach skończywszy. W programie TPM obsługę konserwacyjną powierza się operatorom. Ich zadaniem jest od tego momentu śledzenie i dbanie o stan i efektywność wykorzystania powierzonych im środków pracy. Przy wdrażaniu konserwacji autonomicznej można zaproponować następujący tok postępowania [Katila, 2000, s.22]:

        1. czyszczenie inicjujące program - koncentracja na: usunięciu kurzu i zanieczyszczeń głównie z obudów urządzeń, smarowaniu mechanizmów i napinaniu luzów, wykrywaniu i usuwaniu drobnych problemów związanych z czyszczeniem wyposażenia;

        2. rozwiązywanie przyczyn: nadmiernego kurzenia się, powstawania zabrudzeń i zacieków, ulepszanie tych elementów wyposażenia które są trudne do wyczyszczenia lub smarowania, praca nad zredukowaniem czasu niezbędnego do czyszczenia i smarowania;

        3. ustanowienie standardowych procedur czyszczenia, smarowania i usuwania brudu.

        4. wprowadzenie ogólnej kontroli zgodnej z zaleceniami podanymi w instrukcji obsługi, powierzenie członkom kół jakości wykrywania i usuwania pomniejszych defektów wyposażenia;

        5. ustanowienie inspekcji autonomicznej na podstawie list kontrolnych;

        6. dokonanie standaryzacji czynności kontrolnych na poszczególnych stanowiskach poprzez pogrupowanie ich w kategorie, np.:

      • standaryzacja procedur kontroli czystości i smarowania,

      • ustanowienie standardów czystości i smarowania na poszczególnych stanowiskach,

      • standaryzacja gromadzonych danych,

      • standaryzacja materiałów i narzędzi stosowanych przy konserwacji;

        1. wprowadzenie w pełni autonomicznej konserwacji, rozwinięcie polityki konserwacji urządzeń i zapewnienie regularności w podejmowaniu działań usprawniających; rejestrowanie średniego czasu pomiędzy awariami (MTBF - mean time between failures), analizowanie rezultatów programu, a w razie potrzeby podejmowanie kroków zaradczych.

      • Konserwacja planowana (planned maintenance - PM) - polega na okresowej obsłudze związanej z konserwacją profilaktyczną i prognozowaną. Ponadto w ramach PM kontrolowany jest także średni czas pomiędzy awariami (MTBF), na podstawie którego opracowuje się harmonogramy obsługi okresowej poszczególnych urządzeń. Prowadzenie konserwacji planowanej jest fundamentem do rozwoju TPM - będącego w istocie jej rozwinięciem.

      • Podnoszenie jakości produkcji i satysfakcji klienta. Jeden z celów TPM jest określony jako „zero defektów”, konieczne jest zatem opracowanie zestawu działań związanych z kontrolą stanu wyposażenia pod względem powstawania wszelkiego rodzaju wad w produktach. Tok postępowania, w przypadku wykrycia odchyleń od zadanej jakości, może zostać określony w następujących punktach [Productivity Development Team, 1997, s.16]:

        1. ocena stanu istniejącego,

        2. zdefiniowanie problemu,

        3. przeprowadzenie analizy warunków, w jakich powstają usterki,

        4. rozpatrzenie czynników, w wyniku których następuje wadliwe działanie urządzenia,

        5. rozważenie problemu w odniesieniu do możliwych przypadkowych czynników,

        6. opracowanie wskazówek dotyczących kontroli urządzenia i przywrócenia go do sprawności,

        7. kontrola rezultatów,

        8. doskonalenie obsługi.

      • Edukacja i szkolenia personelu. Wprowadzenie TPM w przedsiębiorstwie jest związane z ciągłym podnoszeniem kwalifikacji personelu poprzez szkolenia dotyczące obsługiwanego wyposażenia. Formą szkolenia może być obecność operatora urządzenia podczas konserwacji przeprowadzanej przez technika z działu utrzymania ruchu. Edukacja prowadzona w tej formie powinna być połączona z wymianą uwag na temat różnych problemów i ich rozwiązań w odniesieniu do danego stanowiska. Wartym podkreślenia jest także wpływ programu TPM na wzrost satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy ze względu na podniesienie: produktywności, jakości, poprawę stanu stanowisk pracy i eliminację marnotrawstwa.

      • Wczesny okres wprowadzania zmian. Obszar ten odnosi się do momentu wprowadzania nowych wyrobów lub instalowania nowego wyposażenia. Podejmowanie działań w tym zakresie ma na celu sprawne wprowadzanie zmian w systemie produkcyjnym oraz zabezpieczenie się przed wytwarzaniem gorszych jakościowo wyrobów w okresie następującym bezpośrednio po zmianie asortymentu. Zadaniem TPM jest ponadto zwracanie uwagi na walory eksploatacyjne nowo projektowanego wyposażenia i łatwość jego konserwacji.

      • Poprawa bezpieczeństwa i środowiska pracy. Poprzez podjęcie działań związanych z TPM takich jak np. wprowadzenie techniki 5S w istotnym stopniu podnosi się, w szczególności na stanowiskach produkcyjnych, bezpieczeństwo i higienę pracy. Podjęcie wysiłków w tym obszarze współgra z dążeniem do osiągnięcie celu określanego mianem: „zero wypadków”.

    Metodyka wdrażania programu TPM została sformułowana przez JIPM. Jej opis można znaleźć w opracowaniu opublikowanym w 1988 przez S. Nakajimę [Dauglas, 2002, s.728]. Przedstawiony w nim tok postępowania składa się z dwunastu etapów, z których pięć stanowi przygotowanie czynnika ludzkiego wraz z aspektami organizacyjnymi, natomiast kolejnych siedem opisuje wdrożenie programu. Etapy implementacji TPM w przedsiębiorstwie można przedstawić następująco [Katila, 2000, s.23]:

    1. Ogłoszenie decyzji kierownictwa o wdrożeniu TPM

    1. Rozpoczęcie kampanii edukacyjnej.

    1. Stworzenie struktur promujących TPM.

    1. Określenie zasadniczej polityki i celów TPM.

    1. Sformułowanie ogólnego planu dla rozwoju TPM.

    1. Rozpoczęcie wdrażania.

    1. Podnoszenie efektywności każdego elementu wyposażenia.

    1. Rozwinięcie programu konserwacji autonomicznej.

    1. Rozwinięcie programu obsługi planowej dla działu utrzymania ruchu.

    1. Prowadzenie szkoleń mających na celu poprawę umiejętności obsługi i konserwacji urządzeń.

    1. Rozwinięcie programu zarządzania wyposażeniem we wczesnym okresie eksploatacji.

    1. Udoskonalanie poszczególnych obszarów wdrożenia TPM.

    Wybrane metody i techniki pomocnicze TPM

    Program TPM może być z powodzeniem wdrażany w powiązaniu z wieloma metodami szeroko stosowanymi w nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach. Wśród nich najczęściej wymienia się: Just-in-Time, Kaizen, 5S, SMED, itp. Często wspominany jest także TQM, jako bardzo dobra podstawa pod późniejsze wprowadzanie TPM. Związek taki tłumaczony jest zmianami kultury organizacyjnej zmierzającymi w wyniku wprowadzenia TQM w takim kierunku, iż późniejsze wdrażanie programu TPM przebiega sprawniej ze względu na odpowiednio ukształtowane postawy pracowników. Bez takiej podstawy trzeba wiele więcej wysiłku włożyć najpierw w odpowiednią zmianę kultury organizacyjnej. Można także stwierdzić, że TPM staje się uzupełnieniem TQM, w którym nie przywiązuje się zbyt dużej wagi do rozwiniętej obsługi wyposażenia produkcyjnego.

    W trakcie wdrażania oraz późniejszego stosowania TPM wykorzystuje się szereg metod i narzędzi pomocniczych. Część z nich, ze względu na swoją uniwersalność, jest szeroko znana i stosowana np.: w TQM lub SMED. Zalicza się do nich między innymi [Jostes, Helms, 1994, s.19]:

    1. Analiza Pareto - bardzo uniwersalne i szeroko stosowane technika. W TPM znajduje zastosowanie np. do: określania ważności problemów do rozwiązania lub monitorowania postępów prowadzonych prac.

    2. Statystyczna kontrola procesu.

    3. Techniki rozwiązywania problemów. Ułatwiają rozwiązywanie wybranych, np. na podstawie analizy Pareto, problemów. Należy do nich zaliczyć między innymi: burzę mózgów, analizę morfologiczną, diagramy przyczynowo-skutkowe, metodę pięciu pytań „dlaczego”, itp.

    4. System Poka-yoke. System ten redukuje liczbę braków, pozwala na przeprowadzenie pełnej kontroli produkcji, a w przypadku wykrycia odchyleń od zadanej normy na podjęcie stosownych kroków zaradczych.

    5. Programy uznaniowe i nagrody. Celem tego typu programów jest zachęcenie pracowników do aktywnego udziału w TPM.

    Odrębną grupę stanowią natomiast narzędzia charakterystyczne dla TPM. Są to między innymi wskaźnik OEE, arkusz rejestracji problemu, automatyczne monitorowanie pracy urządzeń.

    Literatura

    Al-Hassan K., Chan J., Metcalfe A. [2000] The Role of Total Productive Maintenance in Business Excellence, “Total Quality Management”, Vol. 11 No. 4/5&6.

    Chaneski W.S. [2002], Total Productive Maintenance - An Effective Technique, “Modern Machine Shop”, July.

    Douglas A. [2002], Improving Manufacturing Performance, Quality Congress.

    Ireland F., Dale B.G. [2001], A Study of Total Productive Maintenance Implementation, “Journal of Quality in Maintenance Engineering”, Vol. 7 No. 3.

    Jostes R.S., Helms M.M. [1994], Total Productive Maintenance and Its Link to Total Quality Management, “Work Study”, Vol. 43 No. 7.

    Katila P. [2000], Applying Total Productive Maintenance - TPM Principles in the Flexible Manufacturing Systems, “Teknisk rapport”, Lulea Tekniska Universitet.

    Moore R. [2001], Comparing major manufacturing improvement methods - Part 3, “Plant Engineering”, November.

    More than a maintenance technique, [1999], “Works Management”, September.

    Muhlemann A., Oakland J., Lockyer K. [1995], Zarządzanie. Produkcja i usługi, PWN, Warszawa.

    Murphy R., Saxena P., Levinson W. [1996], Use OEE; Don't Let OEE Use You, “Semiconductor International”, September.

    Paris J.W. [1995], There's value added in TPM, “Industrial Distribution”, April.

    Productivity Development Team [1997], Focused Equipment Improvement for TPM Teams, Productivity Inc., Portland, Oregon.

    Tonkin Lea [1988], Taking a New Look at Machine Maintenance, “Manufacturing Systems”, February.

    Total Productive Maintenance, The Six Big Losses, and Overall Equipment Effectiveness and the TPM Vision, publikacja elektroniczna opracowana w Worldwide Business Solutions, Londyn, http://www.wwbsgroup.com/ article11.htm

    Japanese Institute of Plant Maintenance.

    3



    Wyszukiwarka

    Podobne podstrony:
    Analiza pracy Opis stanowiska pracy
    opis techniczny
    Opis taksacyjny
    OPIS JAKO ĆWICZENIE W MÓWIENIU I PISANIU W ppt
    2 Opis RMDid 21151 ppt
    Bliższy opis obiektów Hauneb
    opis techniczny
    Opis zawodu Sprzedawca
    opis 21 04
    Opis silnikow krokowych id 3370 Nieznany
    klimatex venta airwasher opis czesci
    KRAŚNIK opis przyłącza
    Opis skał
    Opis zawodu Spec kontroli jakości
    OPIS G
    Opis baz danych zgodny z TERYT
    opis zadania hydrologia

    więcej podobnych podstron