Określ model zarządzania wiedzą wg Bukowitz`a i Williams`a:
Włożyli oni ogromny wkład w rozwój koncepcji modelu procesowego Dokonali oni syntezy istniejących doświadczeń praktycznych.
Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą: A) Nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy) : Może się ono odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posiadanych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów informacyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. B) Dzielenie się wiedzą: Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Dzielenie się wiedzą wymaga wcześniejszej jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. C) Przekształcanie wiedzy w decyzje: Powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników. Do najważniejszych z nich należą: 1.formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces decyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi. 2.sprawnie działający i dostosowany do potrzeb decydentów system wywiadu gospodarczego. 3.systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania.
Model kapitału inteligentnego opracowany dla SKANDII.
Na podstawie raportów Skandii, kapitał intelektualny można zdefiniować w następujący sposób: Kapitał Intelektualny = Kapitał Ludzki + Kapitał Strukturalny.
W modelu tym kapitał ludzki rozumiany jest jako kapitał w nierozłączny sposób zintegrowany z człowiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością i możliwościami działania w przedsiębiorstwie. Kapitał strukturalny jest efektem ukierunkowanych działań ludzi. Zaliczamy tu: bazy danych (w tym przede wszystkim bazy o klientach), posiadane koncesje, licencje, patenty, systemy przepływu informacji itp. Kapitał w postaci klientów to ogół powiązań i relacji z klientami, głównie tych opartych na lojalności, wrażliwość na ceny czy okres współpracy z danym klientem. Kapitał organizacyjny to głównie działania inwestycyjne o charakterze strategicznym w systemy i narzędzia przyspieszające przepływ wiedzy w obrębie przedsiębiorstwa i w jej otoczeniu. Podlega dalszemu podziałowi na kapitał innowacyjny i procesowy. Kapitał innowacyjny dotyczy zdolności przedsiębiorstwa do „odświeżania” poprzez innowacje w formie chronionych praw handlowych, własności intelektualnej i innych aktywów niematerialnych oraz talentów, zdolności, kompetencji. Kapitał procesowy obejmuje pewne techniki, procedury działania i programy związane z pracownikami, których zadaniem jest przyczynianie się do wzrostu wydajności wytwarzania.
Nawigator SKANDII ( rysunek).
Nawigator jest pierwszym w świecie wdrożonym systemem pomiaru wartości kapitału intelektualnego (IC) przedsiębiorstwa. Powstał w szwedzkiej firmie działającej w sektorze usług finansowych. Nawigator opiera się na nowym dotychczas nie używanym podziale kapitału. Schemat modelu przypomina dom i składa się z 5 obszarów koncentracji (każdy obszar dotyczy innego rodzaju kapitału) w skład których wchodzą wskaźniki (ich treść i ilość zależy od charakteru organizacji ), które mają na celu pomiar określonego kapitału. Możemy dzięki niemu bardziej realnie wycenić przedsiębiorstwo, kontrolować czy wdrażane inwestycje (np. nowe szkolenia) przynosząc oczekiwane efekty:
Co rozumiesz przez organizacyjne uczenie się (definicja).
Organizacyjne uczenie się to połączenie trzech procesów: 1.Tradycyjnego uczenia się - procesu zwiększania kompetencji pracowników przez ich udział w kursach, seminariach, konferencjach itp. Realizowany jest przez samokształcenie i przekazywanie wiedzy między pracownikami. 2.Empirycznego uczenia się - procesu zwiększania kompetencji przez praktyczne działanie. Umożliwia wykorzystanie w praktyce wiedzy zdobytej w trakcie tradycyjnego uczenia się. Tutaj wiedza pochodzi z doświadczenia. 3.Cybernetycznego (systemowego) uczenia się - odkrywania nowych sposobów widzenia i rozumienia zasad funkcjonowania organizacji, ich kwestionowanie i zmiana. Jest to spojrzenie dwoiste: porównuje się sytuację z normami, a równocześnie kwestionuje się prawidłowość norm.
Podejście polegające na nadawaniu organizacji takiej struktury, ze funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim pracownikom permanentne zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się przekształcając dla sprostania zmieniającym się wymaganiom i potrzebom.
uczenie się- organizacja, ludzie, wiedza, technologia
podsystem organizacja wizja struktura kultura strategia
podsystem zasoby ludzkie menadżerowie i liderzy pracownicy klienci biznesowi partnerzy oraz sojusznicy dostawcy i sprzedawcy społeczność
podsytem wiedzy nabywanie tworzenie archiwizowanie pozyskiwanie danych rozpowszechnianie zastosowywanie i potwierdz. Ocena w praktyce
podsystem technologii zarządzanie wiedzą poprawa uczenia się
podsystem uczenia się poziomy uczenia się – indywidualny, grupowy, organizacyjny, typy – uczenie się przez adaptację, udział, działania, umiejętności – systemowe myślenie, psychologiczne myślenie, osobiste mistrzostwo, self-directed learning, dialog
Wymień wymiary organizacyjnego uczenia się. Opisz jeden.
1.stabilność strategii (ma negatywny wpływ na uczenie się w firmie. Jeśli pracownicy maja możliwości pozyskiwać nową wiedzę, to przekłada się to na szukanie przez firmę nowych dróg rozwoju i elastyczność jej strategii, przez co firma przejmuje przewagę konkurencji. Jeśli firma natomiast jest za stabilnością i niezmiennością, maleją możliwości rozwoju pracowników, a co za tym idzie- spada atrakcyjność i konkurencyjność firmy.). 2.Podejście do ryzyka i eksperymentowania .3.tworzenie możliwości indywidualnego uczenia się dla pracowników. 4.Dialog i upełnomocnienie (pracownicy sami decydują w jaki sposób wykonują powierzone im zadanie). 5.Współpraca i zespołowe uczenie się. 6. Postawy liderów. 7.Połączenie organizacji z jej otoczenie. 8.Nabywanie wiedzy. 9. Pamięć organizacji (bazy danych). 10. Zatrudnienie i wynagrodzenie.. 11. Kluczowe wyniki ( nowe produkty, nowe usługi, wejście na nowe rynki, pracownicy, którzy zdobyli nowe kompetencje.
Wymień pozytywne i negatywne czynniki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Zalety: 1.skrócenie czasu analizy i podejmowania decyzji. 2. łatwość uzyskania różnych informacji, raportów tymczasowych, zbiorczych, szczegółowych, zagregowanych. 3. kompleksowość systemu i uzyskiwanych informacji. 4. krótki czas odpowiedzi na zapytania użytkownika. 5. konsolidacja danych, alokacja i drążenie danych. 6. analityczny charakter uzyskiwanych informacji z ich wnikliwą interpretacją, „wydobywanie” informacji ukrytych. 7. łatwa lokalizacja stanów newralgicznych w firmie, np. z punktu widzenia kosztów, czasu dostawy, obsługi klientów, itp. 8. dostęp do informacji aktualnych i estymowanych. 9.możliwość rozbudowy systemu i oddziaływanie użytkownika na proces jego modelowania. 10.dywersyfikacja źródeł danych. Wady: 1. wysokie koszty szkolenia użytkowników. 2.konieczność posiadania dużej wiedzy na temat technik analitycznych (systemy generują ogromne ilości danych, w związku z czym użytkownik może mieć poważne problemy z ich interpretacją). 3. stosunkowo kosztowne i długie wdrożenie. 4. wysokie wymagania sprzętowe i programowe. 5. wrażliwość systemu na słabą jakość i niespójność danych. 6. wysokie koszty nadzoru i rozwoju systemu.
Przedstaw rekomendacje dla kadry zarządzającej wynikające ze wzrostu skuteczności przedsiębiorstw poprzez zarządzanie wiedzą.
Istnieje kilka prostych sposobów, które nie wymagają wielkich nakładów finansowych, a mogą ułatwić przepływ wiedzy w przedsiębiorstwie. Dużym uznaniem cieszy się organizowanie codziennej pracy w tzw. Otwartych przestrzeniach, które sprzyjają pokonywaniu pewnych barier komunikacyjnych. Chodzi tu o takie zorganizowanie miejsc pracy, by pracownicy mieli ciągłą
fizyczną możliwość kontaktowania się ze sobą, zadawania pytań i poszukiwania odpowiedzi. Transferowi wiedzy sprzyjają również systematyczne spotkania pracowników, mające na celu wymianę spostrzeżeń i uwag na temat ogólnej
działalności firmy czy też konkretnego projektu. Swobodna wypowiedź i dyskusja w gronie współpracowników może okazać się niezastąpionym kanałem dystrybucji wiedzy, o ile nie trafi na barierę w postaci relacji przełożony –podwładny.
Kluczowym stymulatorem rozwoju pracowników w kierunku świadomości wiedzy jest odpowiednia motywacja. Prawidłowo określone przez kierownictwo priorytety postępu zawodowego ułatwią pracownikom wybór ewentualnych dodatkowych kursów lub zainteresowań. Najważniejsze jednak jest to, aby nagradzać i awansować tych, którzy dzielą się wiedzą z innymi i podejmują kroki w celu jej tworzenia. Menedżerowie najwyższych szczebli powinni zadbać, aby system motywacyjny był odpowiedni nie tylko dla pracowników, którzy nie rozumieją kwestii kreacji wiedzy, ale także dla tych, którzy są aktywni i kreatywni tak, by dodatkowo pobudzić ich do jeszcze większego zaangażowania.
Wymień sprzeczności organizacyjnego uczenia się. Opisz jedną.
1.Uczenie się poprzez innowację VS działanie zgodnie z ustalonymi procedurami. 2.Tworzenie nowych modeli VS wykorzystywanie modeli istniejących (Jest to sprzeczność pomiędzy wykorzystywaniem historycznych rozwiązań a ciągłym doskonaleniem. Metody działań, które sprawdziły się w przeszłości, nie zawsze odpowiadają szybko zmieniającemu się (turbulentnemu) otoczeniu. Właśnie to szybko zmieniające się otoczenie powoduje, ze nawet najlepsze wzorce narażone są na szybkie starzenie się. Istotne jest tutaj również gromadzenie informacji, archiwizacja danych i procedur (repozytoria wiedzy). Dla rozwoju firmy ważne jest również zapominanie starych rozwiązań, ponieważ pozbycie się złych nawyków jest także elementem procesu uczenia się.). 3. Upełnomocnienie prac VS kontrola pracy. 4.Praca zespołowa VS praca indywidualna. 5. Samoorganizująca się firma VS struktura mechanistyczna. 6. Wykorzystywanie pojawiających się możliwości VS wdrażanie zamierzonych strategii. 7. Uczestnictwo partnerów zewnętrznych w rozwoju problemów VS szukanie potencjału rozwoju wewnątrz organizacji.
Omów rodzaje bunchmarking`u, wskaż wady i zalety.
1.Benchmarking wewnętrzny –jest to – szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie). Bada i ocenia procesy i metody stosowane w danym przedsiębiorstwie. Może być wstępnym etapem przygotowującym grunt pod wdrożenie innych metod benchmarkingu. Zalety: łatwy dostęp do informacji, dobre wyniki w dywersyfikowanych firmach. Wady: *zawężone pole badań* występowanie uprzedzeń w firmie. 2.Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) – technika, polegająca na porównaniu identycznych procesów w przedsiębiorstwach produkujących te same wyroby. Dostarcza informacji o działaniach konkurentów teraźniejszych jak i o przyszłych, określa mocne i słabe strony oraz możliwe reakcje na poszczególne zachowania. Zalety: * pozyskiwanie istotnych danych strategicznych* porównywalność procesów i wyrobów *dokładność odkreślenia pozycji na rynku *oddziaływanie na załogę. Wady: * trudny dostęp do informacji * zawężone pole badań do obszaru jednej branży.3.Benchmarking zewnętrzny (ogólny) Jest to jeden z najczęściej stosowanych rodzajów benchmarkingu. Ma miejsce, gdy jedna z firm „uczy się” od innej niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności. Celem tego rodzaju przedsięwzięcia jest znalezienie idealnego toku postępowania niezależnie od miejsca gdzie on powstaje.Wadą: tego rozwiązania jest duży nakład finansowy oraz czasu oraz trudność w odnalezieniu analogicznych procesów. Nie gwarantuje osiągnięcie sukcesu. 4.Benchmarking funkcjonalny oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić. Zalety: *duży potencjał rozwiązań innowacyjnych poszukiwanych w innych sektorach branżach* Stymulowanie pomysłowości wśród załogi Wady: duże trudności wdrożeniowe* czasochłonność analiz.
Wskaż zmiany zachodzące w organizacji pod wpływem reengineering`u.
Opisz związek pomiędzy reeingineeringiem a nowoczesnymi technologiami.
Metoda reeingeeneringu w dużej mierze swoja skuteczność zawdzięcza wykorzystaniu nowoczesnych technologii. Dzięki technologii informatycznej (szczególnie system informatyczny z bazą danych) łączy zalety centralizacji i decentralizacji, zapewniając poszczególnym jednostkom autonomię. Nowoczesna technologia informatyczna stanowi integralna część każdego procesu reengineeringu i jest podstawowym czynnikiem zmian.
Reengineering wykorzystuje technologie w twórczy i innowacyjny sposób, korzystając z holistycznego podejścia do organizacji.
Niezależnie od licznych kontrowersji, jakie wzbudza reengineering, należy zauważyć, że metoda ta przyczyniła się do rozwoju podejścia procesowego w przedsiębiorstwie. Podsumowując reengineering uważany jest za filozofię, sztukę i naukę używania technologii informatycznych i technologii sterowania numerycznego, które mają umożliwić zintegrowanie procesów wielu firm, a także firm z ich klientami, aby osiągnąć radykalny wzrost produktywności i stworzyć nową wartość dla wszystkich zaangażowanych w te procesy.
Wskaż specyfikę zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
Msp to uproszczona struktura organizacyjna, koncentracja aktywów firmy w rękach najwyżej kilku wspólników, łatwiejsze zarządzanie, czy w końcu większa elastyczność i gotowość do wprowadzania innowacji.
1. trudności finansowe związane z zatrudnieniem specjalistów z zakresu zarządzania kadrami, zarządzania finansami, z zarządzaniem strategicznego. 2. skupienie w jednym ręku zarządzania i bycia właścicielem 3. nierozdzielenie funkcji menadżerskich i właścicielskich. 4. trudności z delegowaniem uprawnień w dół. 5. uzależnienie rozwoju firmy od właściciela 6. trudności z dziedziczeniem. 7.konflikt pomiędzy młodszym a starszym pokoleniem. 8. brak biznesplanów. 9. nieubieganie się o dotacje. 10 .nieposiadanie działów B+R
W oparciu o strategie błękitnego oceanu przedstaw kanwę strategii wybranej firmy:
Kanwa Strategii - narzędzie służące do prezentacji strategii błękitnego oceanu oraz do jej formułowania. Są to schematy diagnostyczne oraz schematy działań ,dążące do zbudowania silnej strategii błękitnego oceanu. Daje obraz aktualnej sytuacji w znanej przestrzeni rynkowej. Pozwala zrozumieć, w co obecnie inwestuje konkurencja , jakie są najważniejsze czynniki konkurencji w branży ze względu na produkty, usługi, dostawy itp. Krzywa wartości jest podstawowym składnikiem kanwy strategii. Jest to graficzne przedstawienie osiągnięć firmy pod względem każdego z czynników konkurencyjności w jej branży. Zawiera wiedzę strategiczną na temat obecnego i przyszłego stanu przedsiębiorstwa.
Przykład: Do tej pory wybór wśród różnorodnych win był tak szeroki, iż powodował zmęczenie, a nawet zniechęcenie klientów oraz pozbawiał ich pewności co do jego trafności. Zwykły, przeciętny klient czuł się przytłoczony i onieśmielony. Wygląd butelek był identyczny, etykiety były skomplikowane i zawierały enologiczną terminologie zrozumiałą jedynie dla koneserów lub hobbystów.
Yellow tail zmieniło to wszystko, dając łatwość wyboru. Znacznie zredukowano zakres oferty win, tworząc jedynie dwa: wino białe Chardonnay oraz wino czerwone Shiraz.
Usunięto z butelek niezrozumiałą enologiczną terminologię i w zamian stworzono przykuwającą uwagę, prostą i nietradycyjną etykietę z kangurem w jasnych, jaskrawych kolorach- pomarańczowym i żółtym na czarnym tle. Pudełka, mające taką samą kolorystykę oraz wydrukowana z obu stron pogrubiona czcionką nazwa, służyły do przyciągania wzroku i w niekrępujący sposób prezentowały wino.
Prostota oferty złożonej na początku jedynie z wina białego i czerwonego przyczyniła się do uproszczenia modelu biznesowego Casella Wines. Minimalizacja zapasów przełożyła się na maksymalizację obrotów i minimalizację inwestycji w składy hurtowe.
Dzięki temu wszystkiemu yellow tail przypadło do gustu szerokiej rzeszy konsumentów napojów alkoholowych. W ciągu zaledwie dwóch lat okazał się najszybciej rosnąca marką w historii zarówno australijskiego jak i amerykańskiego przemysłu winiarskiego.
Jakie rekomendujesz metody prognozowania finansowego dla firm w trakcie opracowania biznes planu.
Prognozy finansowe tworzą w większości przypadków bazę do przygotowania biznesplanu oraz wyrażają zamierzenia danej firmy ujęte w kategoriach finansowych .Dokonuje się jej za pomocą sprawozdań finansowych, które ukazują dane liczbowe dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Poprzez bazowanie na nich tworzy się prognozy oraz analizy finansowe związane z całym okresem realizacji przedsięwzięcia. Podstawowymi sprawozdaniami finansowymi są: 1. Rachunek zysków i strat- wariant „koszty stałe i zmienne”: w syntetyczny sposób przedstawia powstawanie wyniku finansowego danego przedsiębiorstwa, bowiem zawiera on wszystkie przychody (netto) oraz odpowiadające im koszty (ich poziom ulega zmianie wraz ze skalą produkcji) 2. Rachunek zysków i strat- wariant porównawczy i kalkulacyjny: W wariancie tym, zysk (strata) ze sprzedaży jest definiowany jako różnica między przychodami ze sprzedaży oraz zrównanymi z nimi a kosztami działalności operacyjnej( np. amortyzacja, zużycie materiałów i energii, usługi obce itp.)3. Bilans: Bilans stanowi jedno z podstawowych sprawozdań finansowych. Przedstawia on z jednej strony wszystkie składniki majątku przedsiębiorstwa, czyli aktywa, natomiast z drugiej- ukazuje źródła jego finansowania- zwane pasywami. 4. Rachunek przepływów pieniężnych: jest analitycznym rozwinięciem przedstawionych w bilansie informacji o zmianie stanu środków pieniężnych dokonywanej w okresie sprawozdawczym. Celem sporządzenia tego elementu sprawozdania finansowego jest uzyskanie podstawy oceny możliwości jednostki gospodarczej do generowania środków pieniężnych oraz potrzeb w zakresie ich wykorzystania.
Przedstaw co rozumiesz pod pojęciem wartości rynkowej przedsiębiorstw:
Wartość rynkowa - odzwierciedla najbardziej prawdopodobną cenę, przy której można kupić lub sprzedać przedsiębiorstwo na konkurencyjnym i otwartym rynku. Wartość rynkowa zakłada warunki rynku idealnego (rzetelność transakcji, racjonalność obu stron transakcji, dysponowanie wystarczającym zasobem informacji przez obie strony), stąd dotyczy raczej ceny teoretycznej, długoterminowej. Odniesienie rzeczywistej wartości rynkowej do wartości rynkowej służy ocenie, czy bieżąca cena firmy jest niedoszacowana (warto kupić) czy przeszacowana (nie warto kupić). Rzeczywista wartość rynkowa - odzwierciedla cenę za jaką w danym momencie można nabyć firmę. Ten standard wiąże się z postrzeganiem wartości przez pryzmat bieżących warunków panujących na rynku takich jak inflacja (aktualna i oczekiwana), stopa wzrostu gospodarczego, poziom stóp procentowych itd. oraz koniunkturę i trendy rynku kapitałowego. Bliskim odzwierciedleniem tego standardu wartości firmy jest kurs giełdowy jej akcji. Na rzeczywistą wartość rynkową mają wpływ emocje kupujących i sprzedających.
Jakie można wymienić metody określenia wartości przedsiębiorstw.
Wyróżnić należy trzy podstawowe rodzaje metod wyceny przedsiębiorstw na rynkach: 1.metody dochodowe: Opierają się na założeniu, że przedsiębiorstwo jest dobrem, którego wartość zależy od korzyści finansowych, jakie przyniesie ono właścicielowi w przyszłości. O wartości przedsiębiorstwa stanowi zaktualizowana na moment wyceny suma przewidywanych dochodów finansowych.(wykorzystujemy tu następujące wielkość: *wolne przepływy gotówkowe *zysk brutto *zysk netto *dywidendy) 2.metody majątkowe: najstarsza koncepcja wyceny podmiotów gospodarczych przyjmuje majątek za podstawę określenia wartości. Stąd wartość przedsiębiorstw, będąca wynikiem tej wyceny jest nazywana wartością majątkową.3.metody porównawcze (mnożnikowa, wskaźnikowa): polega na ustaleniu wartości przedsiębiorstwa, na podstawie informacji o mnożnikach, których wartość rynkowa jest znana. Mnożniki są tak konstruowane, że pokazują stosunek wartości rynkowej przedsiębiorstwa dookreślonej zmiennej ekonomicznej. 4. metody mieszane: Wykorzystują elementy wycen majątkowych i dochodowych. Opierają się na założeniu, że wartość przedsiębiorstwa powiązana jest zarówno z wartością jego majątku jak i możliwością przynoszenia przez ten majątek dochodu.
Która metoda wyceny jest rekomendowana dla przedsiębiorstw zamierzających kontynuować dotychczasową działalność operacyjną.
Najbardziej optymalna metodą w tym przypadku jest metoda dochodowa , przy wykorzystaniu wolnych przepływów gotówkowych (wpływy, wydatki, amortyzacja itp.). Wolne przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej można zdefiniować jako zysk operacyjny spółki po opodatkowaniu plus obciążenia (koszty) bezgotówkowe minus inwestycje w kapitał obrotowy oraz minus inwestycje w majątek trwały i inne aktywa. Nie uwzględnia się w tym miejscu przepływów związanych z finansowaniem, czyli odsetek od kredytów i obligacji oraz dywidend.