Human relations

Human relations- angielskie określenie badań nad stosunkami międzyludzkimi w zakładach pracy. Badania te mają charakter interdyscyplinarny i dotyczą zarówno stosunków formalnych, wynikających z organizacji formalnej zakładu pracy, jak i stosunków nieformalnych, wynikających ze współdziałania pracowników jako osób prywatnych, a nie członków organizacji formalnej.
W badaniach human relations wykorzystuje się dorobek takich nauk, jak socjologia, psychologia, antropologia. Przedmiotem studiów human relations jest struktura społeczna załogi, style kierowania, rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych, metody selekcji pracowników, zagadnienia związane z motywacją do pracy i inne.
Pierwsze tego typu badania zostały przeprowadzone w latach 30. XX w. pod kierunkiem E. Mayo.

Elton Mayo urodził się w 1880 roku w Australii, a zmarł w 1949 roku w Anglii. Wykładał filozofię, logikę, etykę i psychologię w Australijskim Qeensland University.
W swoich wykładach podkreślał, że „w miarę rozwoju cywilizacji stabilizacja zewnętrzna i wewnętrzna człowieka jest coraz bardziej zależna od wykonywanego zawodu. Dlatego też szczególnie ważnym zadaniem staje się wzmocnienie sił stabilizacyjnych wewnątrz zakładu pracy”. Mayo przybył do Stanów Zjednoczonych, kiedy klasyczna koncepcja naukowego zarządzania przechodziła kryzys. W kierowniczych kołach amerykańskiego przemysłu istniało przekonanie, że wydajność pojedynczego pracownika jest w dużej mierze uzależniona od atmosfery panującej w najbliższej grupie robotniczej. W miarę wzrostu dobrobytu pracowników zauważono zwiększenie fluktuacji zatrudnionych, opór grup nieformalnych przeciw niektórym posunięciom kierownictwa i działalność klik w warsztatach wytwórczych. Zachowania robotników przynosiły ogromne straty i zagrażały osiągnięciom techniki produkcji. Mayo uważał, że efektywność danej organizacji zespołowej określona jest nie przez stosunek pojedynczego pracownika, lecz przez stosunek danego zespołu do pracy i kierownictwa. W celu zweryfikowania tej koncepcji Mayo przeprowadził badania.

W 1923 roku w zakładach włókienniczych koło Filadelfii Mayo wraz ze swoją grupą badawczą przeprowadził pierwsze badania. Badania te wykazały, że założenie, że własne interesy jednostki stanowiły wystarczający bodziec jest niewłaściwe. Mayo miał wykryć przyczyny wysokiej płynności kadr w oddziale przędzarek wózkowych w zakładach włókienniczych. W pozostałych oddziałach warunki pracy wydawały się bardzo dobre. Pracodawcy byli rozsądni i ludzcy. Praca na poszczególnych stanowiskach roboczych była znakomicie zorganizowana i przedsiębiorstwo uważano za sprawnie działające. Jednak mimo tego płynność kadr w oddziale przędzalniczym szacowano na około 250%, gdy jednocześnie w innych oddziałach wynosiła ona zaledwie 5-6% rocznie. Oznaczało to, że każdego roku należało przyjąć 100 ludzi, aby utrzymać 40 pracowników. Trudności wzrastały, gdy zakład miał dużo zamówień. Mayo twierdził, że w badanym oddziale warunki pracy wydawały się dobre, choć dla obserwującego praca wydawała się monotonna. Pracownicy byli najczęstszymi pacjentami zakładowej pielęgniarki oraz polikliniki szpitala w Filadelfii, do której odsyłano trudniejsze przypadki medyczne. Po rozmowach z pracownikami Mayo odkrył, że prawie wszyscy wiązacze cierpieli na różnego rodzaju bóle nóg i nie mogli na to znaleźć skutecznego lekarstwa. Robotnicy byli przygnębieni w czasie wykonywania pracy. Pracę bowiem wykonywali w osamotnieniu. W jednym przejściu między maszynami mogło pracować nawet trzech wiązaczy, ale ich kontakty wzajemne sprowadzały się nawet do zera. Niektórzy z robotników byli młodzi, mieli od 20 do 30 lat, inni ponad 50, jednak wszyscy uważali, ze są zbyt zmęczeni na to, by prowadzić życie towarzyskie po pracy. Czasami robotnik wpadał bez przyczyny w gniew i opuszczał pracę. Dlatego też badacze wprowadzili w czasie pracy dwa odpoczynki po 10 minut przed południem i dwa po południu. Badacze zachęcili ich do spania przez 10 minut. Większości udawało się to zrobić. W rezultacie robotnicy byli zadowoleni, wykazywali zainteresowanie eksperymentem. W efekcie zanikły prawie całkowicie symptomy przygnębienia, ustała płynność kadr, produkcja została utrzymana, a morale uległo poprawie. Podobna poprawa wystąpiła również u innych robotników nieobjętych eksperymentem. W wyniku przeprowadzonego eksperymentu kierownictwo postanowiło objąć systemem okresowych odpoczynków wszystkich pracowników przędzalni. Od października 1923 roku do połowy lutego 1924 roku stan psychiczny i fizyczny robotników ulegał stale poprawie. Poprzednio robotnicy czuli się zmęczeni, a bodziec finansowy nie powodował wzrostu produkcji, natomiast teraz byli zadowoleni, gdyż przy pracy, która wydawała im się łatwiejsza, otrzymywali premię, której przedtem nigdy nie dostawali.

Kolejne eksperymenty miały miejsce w latach 1924-1932 w zakładach w Hawthorne, na przedmieściach Chicago. Były to największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, które wchodziło w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company. W firmie spadała wydajność pracy, rosła płynność kadr, wzrastała zachorowalność oraz wystąpiły konflikty i opór wobec poleceń kierowników. Mayo przeprowadził eksperyment polegający na ustaleniu wpływu intensywności oświetlenia na wydajność pracy. Jednak nie przyniósł on rezultatu. W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym. I odwrotnie – w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światłą i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Następnie wprowadzono przerwy odpoczynkowe o różnej liczbie i długości, krótszy tydzień pracy, posiłek z zupą lub kawą w czasie przerwy porannej. W rezultacie rosła produkcja. Równocześnie robotnice mówiły, ze są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony. W dwunastym tygodniu eksperymentu powrócono do pierwotnych warunków pracy. Okazało się, że produkcja zarówno dzienna, jak i tygodniowa wzrosła, osiągając wyższy poziom niż w przeszłości. F. G. Roethlisberger, amerykański badacz, stwierdził, że podczas trwania eksperymentów wytworzyła się autentyczna atmosfera współpracy pomiędzy kierownictwem a robotnicami, którzy tworzyli zintegrowany zespół.
Druga faza badań w Hawthorne polegała na wywiadach opartych na najnowszej wiedzy z dziedziny psychologii i socjologii. Ustalono pewne zasady, którymi mieli kierować się ankieterzy:

1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad i daj jej to wyraźnie odczuć.

2. Nie mów, lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

4. Zwróć uwagę na to:

   1. Co dana osoba chce powiedzieć

   2. Czego nie chce powiedzieć

   3. Czego nie może powiedzieć bez pomocy

5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to , co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj, ani nie przekręcaj

6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało powiedziane, musi być uznane za tajemnice osobistą, której nie wolno rozgłaszać.

W badaniach prowadzonych w Hawthorne warunki naukowego eksperymentu były spełnione pozornie. Bowiem w badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czynników „zakłócających”. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na postawy, emocje i zachowania jednostek i grup. Zjawisko to nazywamy efektem Hawthorne. Niektórzy socjologowie uważają, że zasadniczym celem taktyki opartej na wynikach E. Mayo jest „osiągnięcie psychicznej zgody robotnika na program administracji przedsiębiorstwa” oraz wyrobienie przekonania u robotników, że między nimi a administracją przedsiębiorstwa panują stosunki równości. Nie chodziło więc o przestrzeganie formalnych stosunków służbowych, lecz o atmosferę dobrej współpracy kierowników z grupami pracowniczymi.

Zapoczątkowane przez Mayo eksperymenty stworzyły podstawę kierunku human relations. Badania te były kontynuowane i rozwijane zarówno w USA jak i wielu innych krajach Europy, potem też w Japonii. Podstawowe założenia tego kierunku można sformułować następująco:

1. Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania.

2. Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych

3. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale […] oraz im bardziej jest ona zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.

Wyniki badań prowadzonych przez przedstawicieli kierunku human relations były wykorzystywane przez późniejszych teoretyków zarządzania, a założenia tego nurtu w pełni znalazły odzwierciedlenie w pracach zwolenników tzw. humanizacji pracy.

S. Kowalewska pisze, że humanizacja pracy polega na usuwaniu barier stojących na drodze do przekształcenia pracy w działalność twórczą i rozwijającą człowieka.
Z. Kowalewski upatruje w humanizacji pracy sposób na uczynienie z pracy czynnika wspomagającego rozwój osobowy, pozwalającego człowiekowi na pełne wykorzystanie drzemiącego w nim potencjału.
Zdaniem B. Mikuły i A. Potockiego zjawisko dehumanizacji pracy występuje w trzech przypadkach: po pierwsze gdy przedsiębiorstwo nie posiada optymalnego poziomu zorganizowania, a więc występują dysfunkcje w rozmieszczeniu i zespoleniu ludzi, warunków i środków działania. Po drugie w sytuacji gdy zdarzenia i stosunki zachodzące w pracy uniemożliwiają pracownikom zaspokojenie potrzeb ze wszystkich grup oraz osiągnięcie satysfakcji z pracy. Po trzecie gdy bodźce pochodzące ze środowiska organizacyjnego negatywnie oddziałują na pracownika, a jego możliwości nie są dostosowane do wymagań stawianych przez pracę.
Te 3 przypadki są skutkiem błędów popełnianych w praktyce zarządzania organizacją, a szczególnie w procesach doboru, adaptacji i rozwoju pracowników oraz w procesie kształtowania środowiska pracy.

Negatywne skutki dehumanizacji z punktu widzenia pracodawcy:

• Spadek lub niski poziom wydajności pracy

• Spadek lub niski poziom jakości pracy

• Duża absencja (nieobecność)

• Duża fluktuacja kadr (płynność)

• Niski poziom motywacji do pracy

• Wzrost liczby wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń

Negatywne skutki dehumanizacji z punktu widzenia pracownika:

• Obniżenie sprawności działania psychomotorycznego człowieka, co stanowi skutek nadmiernego zmęczenia i stresu

• Złe samopoczucie psychiczne człowieka

• Niepożądane zachowania

Czynniki które mogą przeciwdziałać dehumanizacji rozpatruje się a 4 płaszczyznach:

1. Płaszczyzna przebiegu pracy

2. Płaszczyzna społecznego środowiska pracy

3. Płaszczyzna materialnego środowiska pracy

4. Płaszczyzna możliwości człowieka

Metody wykorzystywane do humanizowania pracy można podzielić na metody powstałe dla celów humanizacji pracy i metody wykorzystywane w humanizowaniu, ale opracowane dla innych celów. Innym kryterium podziału jest płaszczyzna humanizowania na której dana metoda znajduje zastosowanie.

Do najlepiej opisanych metod humanizowania pracy zalicza się:

• Przemienność pracy (rotacja czynności, zadań lub stanowisk)- polega na zmianie co pewien czas stanowiska pracy dzięki czemu praca staje się mniej monotonna, a wykonawca może nabyć nowe umiejętności. Poza tym zwiększa ona elastyczność organizacji, ułatwiając zastąpienie nieobecnego pracownika. Stosowanie rotacji uzasadnia się na dwa sposoby. Po pierwsze, pozwala ona pracownikowi nabyć nowe umiejętności, wiedzę, a więc powoduje wzrost wartości kapitału ludzkiego. Po drugie, rotacja zwiększa poziom motywacji pracownika.
  Rotacja prowadzi do: zmniejszenia nudy i monotonii, redukcji stresu związanego z wykonywaną pracą, zwiększenia poziomu innowacji i motywacji, wzrostu produktywności, spadku poziomu absencji i płynności kadr, wzrostu otwartości na zmiany.
  Osoby objęte programem rotacji pracy mają większe szanse na awans i wzrost wynagrodzeń.
  Rotacja pracy jest wprowadzana tam, gdzie z przyczyn technicznych czy technologicznych nie można wprowadzić poważniejszych zmian w organizacji pracy.

• Rozszerzenie pracy-polega na powierzani u pracownikowi dodatkowych operacji związanych z dotychczas wykonywaną pracą, co określa się mianem poziomego przegrupowania zadań. Dane operacje cechują się zwykle poziomem trudności zbliżonym do zadań wcześniej wykonywanych. Są one łatwe do nauczenia i wykonywane przez dłuższy czas.
  W ramach rozszerzania pracy następuje kumulowanie wielu prostych czynności na jednym stanowisku pracy. W konsekwencji zmniejsza się liczba stanowisk natomiast wzrasta liczba operacji wykonywanych na każdym z nich.
  Czasami w zakres obowiązków pracownika włącza się niektóre funkcje wykonywane dotychczas przez służby pomocnicze i zaplecze techniczne np. pracownikowi obsługującemu daną maszynę powierza się wykonywanie działań konserwatorskich, a nawet naprawę.
  Zdaniem Z. Mikołajczyk krańcową formą rozszerzania pracy jest wykonywanie całego wyrobu w obrębie jednego stanowiska pracy. Takie rozwiązanie przyczyniłoby się do przezwyciężenia zjawiska alienacji pracy, które polega na oddzieleniu efektów pracy od końcowego rezultatu.

• Wzbogacenie pracy- polega na przekazywaniu pracownikowi pewnych czynności przygotowawczych i kontrolnych, a więc części zadań zaliczanych do funkcji zarządzania, co określa się mianem pionowego przegrupowania czynności. Następuje tu połączenie czynności wykonawczych z czynnościami pomocniczo-obsługującymi i administracyjnymi. Prowadzi to do wzrostu autonomii, delegowania uprawnień, wzrostu odpowiedzialności pracownika.
  W literaturze można też spotkać szersze ujęcie wzbogacenia pracy popularyzowane przez F. Herzberga. Uważa on, że do wzbogacenie pracy dochodzi gdy:

  • Zwiększa się zakres autonomii pracownika w odniesieniu do określenia sposobów wykonywania pracy

  • Zmniejsza się zakres kontroli pracownika

  • Zwiększa się zakres odpowiedzialności pracownika

  • Umożliwia się pracownikowi złożone, trudne zadania, które umożliwiają mu nabycie nowych umiejętności eksperckich

  • Pracownik wykonuje pracę całościową, a nie jedynie jakąś niewielką część składającą się na ostateczny wyrób

  • Działa szybki mechanizm sprzężenia zwrotnego informujący o efektach wykonywanej pracy

  • Pracownik jest doceniany za dobrze wykonaną pracę

Wzbogacenie pracy może przynieść oczekiwane rezultaty tylko wówczas, gdy wystąpią dwa warunki. Po pierwsze, pracownicy posiadają odpowiednie przygotowanie zawodowe, wiedzę oraz motywację. Po drugie, pracownicy nadzoru (mistrz, majster) akceptują nową rolę polegającą na służeniu pracownikom radą i pomocą w realizacji ich zadań.

• Grupy autonomiczne- charakteryzują się partycypacją (czyli uczestniczeniem) wszystkich członków zespołu w organizowaniu czasu i rytmu pracy, koordynacji działań, ustalaniu składu osobowego, wyborze kierownika (lidera).
  Grupy autonomiczne można zdefiniować jako grupy pracowników które zostały powołane do wykonywania związanych ze sobą działań składających się na pewną całość w procesie produkcji.
  Teoretycznych podstaw systemu organizacji pracy opartego na grupach autonomicznych należy szukać w pracach Instytutu Tavistoc z siedzibą w Londynie, które prowadzono przede wszystkim w górnictwie.
  Badanie rozpoczęto w 1948r. Trwały one 10 lat. Jego wyniki wskazywały na to, że w miarę ograniczania nadzoru nad pracownikami wzrasta ich inicjatywa. Okazało się także, że autonomia (samodzielność) pracowników wiąże się z takimi zjawiskami jak zmniejszenie się rozmiarów absencji, czy wzrost wydajności. Ponadto praca w grupach nie tylko okazała się efektywniejsza ,ale również dostarczała większej satysfakcji pracownikom.
  Podstawą funkcjonowania grup autonomicznych jest zmiana w treści pracy, posiadanie szeregu uprawnień decyzyjnych charakterystycznych dla kadry kierowniczej. Członkowie grypy decydują o składzie grupy. Zwykle wybierają lidera ze swojego grona, czasem nawet kilku, którzy pełnią zróżnicowane funkcje. W praktyce kierownik jest wybierany na określony czas, a po jego zakończeniu tę rolę przejmuje inny członek grupy. Lider reprezentuje grupę w kontaktach z innymi grupami i kierownictwem.
  Kierownictwo podpisuje umowę z grupą autonomiczną odnośnie zadań dla zespołu. Określa ona: wielkość produkcji, termin jej wykonania, jakość itd. W umowie wskazuje się cel grupowy, wokół którego koncentrują się indywidualne wysiłki. Członkowie grupy sami rozdzielają między siebie działania, a więc sami decydują jaką pracę chcą wykonywać. Grupy autonomiczne mają przeważnie możliwość regulowania tempa pracy, godzin rozpoczynania i kończenia pracy, przerw w pracy itp. Grupa wypracowuje fundusz płac i dokonuje jego podziału między swoich członków.
  Powstaje pytanie czy grupy autonomiczne można wykorzystać w każdego typu organizacji. Zdaniem prof. Stanisława Rudolfa żaden z systemów techniczno-organizacyjnych nie wyklucza szans wprowadzenia grup autonomicznych. Jednak różne systemy produkcyjne w różnym stopniu sprzyjają wykorzystaniu grup autonomicznych. W niektórych przypadkach może to pociągać za sobą duże koszty finansowe i potrzebę istotnych zmian technicznych i technologicznych. W praktyce spotykamy 3 rozwiązania:
  1. Podzielenie długiej linii montażowej na kilka odcinków, z których każdy stanowi zakres pracy jednej z grup autonomicznych. Efekt pracy pierwszej grupy staje się przedmiotem pracy drugiej grupy itd., aż powstanie produkt finalny. Tak utworzone grypy mają mały zakres autonomiczności, a to z powodu dużej zależności między nimi.
  2. Zastąpienie linii montażowej utworzeniem grup równoległych. W tym przypadku powołuje się do życia kilka grup wykonujących ten sam produkt. Zakres czynność każdej z nich pokrywa się z czynnościami składającymi się na wytworzenie produktu finalnego, a więc obejmuje wszystkie operacje charakterystyczne dla taśmy montażowej. Grupy te są od siebie niezależne więc zakres ich autonomii jest duży. Korzyści odnoszą też pracodawcy, gdyż zmniejsza się liczba przestojów i przerw w pracy.
  3. Grupy rozgałęzione. Każda z grup wytwarza inne dobro, a suma tych dóbr składa się na produkt finalny. Grupy te cieszą się dużą autonomią, ale jest ona mniejsza niż u grup równoległych.

Początkowo grupy autonomiczne tworzono tylko w systemach techniczno organizacyjnych opartych na taśmie montażowej. Dopiero wraz ze wzrostem popularności tej metody zaczęto ją wykorzystywać w innych typach systemów produkcyjnych np.: w systemach zautomatyzowanych, w których praca ludzka została zastąpiona pracą mechaniczną. Stosowanie pracy grupowej w takich systemach jest jednak trudne ze względu na duże odległości między pracownikami i stosunkowo niewielką liczbę osób zatrudnionych przy produkcji oraz samą treść pracy, którą wypełnia kontrola monitorów oraz kierowanie liniami automatycznymi.

Kierunek human relations rozwijał się także burzliwie po II wojnie światowej. Wielkie zasługi dla tego kierunku miał Douglas McGregor.

Douglas McGregor- urodził się w 1906 roku w Detroit, zmarł w 1964 roku. Doktoryzował się w Harvardzie i większość kariery zawodowej poświęcił  pracy dotyczącej zarządzania przemysłem. Pracował na stanowisku profesora w Massachusetts Institute of Technology. Jednym z jego największych osiągnięć naukowo-badawczych było ogłoszenie w 1960 roku koncepcji dwóch przeciwstawnych modeli pracownika. Modele te nazwał teorią X i teorią Y.

Założenia teorii X:

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym chodzi o bezpieczeństwo.

Założenia teorii Y:

1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.

2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli do osiągania celów, które uznał za swoje.

3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem

4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.

5. Wśród ludzi powszechny jest stosukowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych

6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.

W dużym uproszczeniu teoria X i teoria Y głosiły, że każdy kierownik opiera swoje postępowanie, kontakt z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach (często podświadomych), że jego określone zachowanie spowoduje ze strony podwładnego określoną, dającą się przewidzieć reakcje. Założenia te zostały przez badacza pogrupowane w przeciwstawne teorie X i Y.
Teoria X odpowiadała stereotypowi większości klasyków organizacji i zarządzania, ukazując pracownika jako osobę pragnącą jedynie bezpieczeństwa, niekreatywną, pracującą pod przymusem, a więc wymagającą ścisłej kontroli. Teoria Y była obrazem pracownika „ odkrytego” przez twórców kierunku human relations- kreatywnego, poszukującego odpowiedzialności w pracy, samorealizującego się w procesie wytwórczym. Ogłoszenie tych koncepcji było niejako podsumowaniem wieloletnich badań empirycznych naukowców teoretyków i praktyków nad zrozumieniem psychologicznych i społecznych mechanizmów decydujących o zachowaniach ludzi w organizacjach.