Czynnikowe;Największe znaczenie mają czynniki produktywne, które dzielą się na elementarne i dyspozycyjne: elementarne są czynniki produkcji, a dyspozycyjne kierownictwo, planowanie, organizacja. Stopień wykorzystania tych czynników wpływa na produktywność i koszty. W swej czystej postaci podejście takie jest ograniczone, ponieważ obejmuje tylko sferę produkcyjną przedsiębiorstwa.Decyzyjne;Ujmuje przedsiębiorstwo, jako system społeczno-ekonomiczny i na pierwszym miejscu stawia człowieka z jego rolami i potrzebami. Pokazuje ono jak należy podchodzić do rozwiązywania konkretnych problemów ekonomicznych, pobudza do rozpoznania i wyjaśniania problemów, poszukiwania kryteriów i metod postępowania oraz oszacowania skutków ich zastosowania, podjęcia decyzji, jej wprowadzania w życie oraz kontroli realizacji celów. Systemowe;Dzięki podejściu systemowemu zostaje wzbogacone podejście decyzyjne, które zyskuje do dyspozycji szereg modeli, przydatnych zwłaszcza do planowania i analizy działalności przedsiębiorstwa.Sytuacyjne;Pokazuje, ze wiele zjawisk występujących w przedsiębiorstwie nie można tłumaczyć bez uwzględnienia konkretnych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Dowodzi też, że zasady ekonomiczne i organizacyjne są relatywne, mają, więc ważność tylko w konkretnej sytuacji (kontekście sytuacyjnym) i że nie ma zasad absolutnych .Zorientowane na prace; W podejściu tym zakłada się, że inne ujęcia są ukierunkowane na kapitał, a nie na pracobiorcę. Uwzględnia się w nim, zatem potrzeby pracownika dotyczące warunków pracy, samo urzeczywistnienia, satysfakcji, sprawiedliwego wynagrodzenia, udziału w zarządzaniu itp.Marketingowe; Ma charakter całościowy. Charakterystyczna jest w nim orientacja na konsumenta. Orientacja rynkowa oznacza, że sygnały idą od rynku do przedsiębiorstwa i z niego na rynek. Uwypukla się tu funkcję przedsiębiorstwa, polegającą na służeniu cudzym potrzeba. Wadą podejścia marketingowego jest nieuwzględnienie w dostatecznym stopniu elementów techniczno- produkcyjnych.Ekologiczne.Zwraca uwagę na to, że rozwój przedsiębiorstwa zależy od utrzymania równowagi środowiska, w którym funkcjonuje. Zakłada się, że przedsiębiorstwo w swoich decyzjach i działaniach ten problem uwzględnia .

Przedsiębiorstwa powstają po to, aby zaspokajać określone potrzeby odbiorców, wykorzystując w tym celu będące w ich dyspozycji zasoby kapitałowe, rzeczowe i pracownicze. Oprócz otoczenia ekonomicznego – wyodrębniamy otoczenie polityczne, techniczne i społeczne. Otoczenie.Cechy otocznia zmiennego:Rodzaj produktów i usług podlega częstym lub permanentnym zmianom.2.Powstają innowacje techniczne i technologiczne powodujące, ze dotychczas wykorzystywane urządzenia techniczne i stosowana technologia szybko się starzeją.3.Występują częste i zmiany upodobać i zachowań klientów oraz zachowania konkurentów.4.Występują częste i nieprzewidziane zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych. 5.Następują szybkie zmiany w postawach systemach wartości ludzi.Im bardziej zmienne i złożone jest otoczenie, tym więcej niesie ono niepewności, którą przedsiębiorstwo musi pokonać. Dokonuje tego poprzez :1.Zróżnicowanie struktur organizacyjnych 2.Zdecentralizowanie procesu decyzyjnego 3.Zatrudnianie ludzi o wysokich kwalifikacjach, samodzielnych i aktywnych.Rentowność przedsiębiorstw zależy:W 46 % przypadków od zarządzania firmą;W 36% przypadków od wyboru segmentu;W 18% przypadków od branży;W 4% przypadków od firmy matki;W 4% przypadków fazy cyklu koniunkturalnego; Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa:Cel – wygenerowanie obrazu sytuacji;Szanse i zagrożenia; Determinizm czy swoboda wyboru strategicznego ;Otoczenie dalsze i bliższe.Otoczenie makroekonomiczne:1Stopa wzrostu ekonomicznego: a)Wydatki konsumentów, b)Rywalizacja wśród oferentów2.Stopa procentowa3.Kursy walut4.Stopa inflacji Zarówno w teorii i praktyce istnieje wiele definicji zarządzania, wśród których można ustalić, co najmniej dwa podejścia: Instytucjonalne ;Formalne ;Zarządzanie pojmowane instytucjonalnie oznacza grupę osób, której powierzono w przedsiębiorstwie uprawnienia do wydawania poleceń. Pojęcie funkcjonalne oznacza natomiast czynności (funkcje) mające na celu kierowanie wszystkimi działaniami niezbędnymi do realizacji zadań przedsiębiorstwa, które muszą być realizowane, jeśli chce ono osiągnąć swoje cele. W praktyce te 2 podejścia występują nierozłącznie.W zarządzaniu zasobami w ramach poszczególnych funkcji organicznych realizuje się poprzez funkcje zarządzania. Funkcje zarządzania oznaczają zbiory rozłącznych czynności, pogrupowanych w określony sposób. : Planowanie- jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skuteczności środków jej realizacji .Przedmiotem planowania są:Cele(końcowe i pośrednie, pożądane stany rzeczy), do których przedsiębiorstwo ma zmierzać.2Metody realizacji tych celów;3Niezbędne zasoby(osobowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne) a także sposoby ich pozyskiwania;4 Działania operacyjne, czynności, czas i miejsce ich wykonywania.Organizowanie, Polega na łączeniu i porządkowaniu, koordynowaniu i harmonizowaniu elementów przedsiębiorstwa, aby współprzyczyniały się one do realizacji ustalonych celów. Motywowanie Sprowadza się do oddziaływania na postawy i zachowania ludzi tak, aby poczynania jednostek były zgodne z celami firmy. Kontrola. Jest sprawdzeniem całości działań i stopnia osiągnięcia zadań i celów. Służy ona także weryfikacji trafności ustalania celów i sposobów ich osiągnięcia.Zasady działania przedsiębiorstwaZasada dochodowości (rentowności) – efektywne działanie – uzyskiwanie nadwyżki efektów nad nakładami koniecznymi do ich osiągnięcia. Uzyskiwanie dochodu zależy od posiadania przez przedsiębiorstwo tzw. płynności finansowej zdolności terminowego regulowania zobowiązań .Przedsiębiorstwo jednoosobowe .Prowadzone jest i reprezentowane przez właściciela, odpowiadającego w sposób wyłączny i bez ograniczeń za wszelkie zobowiązania wynikające z działalności firmy równo majątkiem przedsiębiorstwa jak majątkiem osobistym. Utworzenie przedsiębiorstwa jednoosobowego nie wiąże się ze spełnieniem jakichkolwiek wymagań kapitałowych( minimalna wielkość kapitału) i w sensie prawnym - poza nielicznymi dziedzinami wymagającymi uzyskania koncesji – wystarcza uzyskanie wpisu do rejestru przedsiębiorców w KRS.Wyróżniamy dwa kryteria podziału spółek: Podstawę ekonomiczna utworzenia i związany z nią zakres odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki;Źródła prawa regulujące powstanie i działalność spółki.Kryteria te prowadzą do podziału ogółu przedsiębiorstw - spółek odpowiednio na kapitałowe i osobowe oraz cywilne i handlowe. Do spółek osobowych zalicza się: spółkę cywilną i osobowe spółki handlowe, tj. jawną, partnerską, komandytową i komandytowo- akcyjną. Spółka cywilna powstaje w wyniku zawarcia przez wspólników umowy pisemnej określającej istotne postanowienia, co do samego powstania spółki, celu gospodarczego, czasu trwania, sposobu prowadzenia działalności, rodzaju i wysokości wkładów, zasad udziału wspólników w stratach i zyskach oraz zasad rozwiązania spółki. Za zobowiązania spółki wspólnicy są odpowiedzialni solidarnie do pełnej ich wysokości. Po przekroczeniu przychodów netto 400 tysięcy € następuje przekształcenie spółki cywilnej w jawną.Spółka jawna powstaje w wyniku zawarcia umowy pisemnej, odpowiadającej umowie spółki cywilnej. Spółka jawna stanowi odpowiednia prowadzenia większego przedsiębio w sytuacji, gdy, nie ma możliwości zgromadzenia kapitału niezbędnego do utworzenia spółki kapitałowej, a wszyscy wspólnicy są zainteresowani prowadzeniem i bieżącym nadzorowaniem spraw spółki.Spółka partnerska – umowa spółki partnerskiej ( Kodeks spółek handlowych) powinien być zawarty w formie aktu notarialnego. Jest to forma przeznaczona dla przedstawicieli wolnych zawodów. Zarządzanie spółką partnerską odbywa się tak jak w spółce jawnej lub w spółce z.o.o. w drugim przypadku spółką zarządza odrębny zarząd, wspólnikom przysługują uprawnienia rady nadzorczej. Istotną cechą jest wyłącznie odpowiedzialności partnera za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem wolnego zawodu przez pozostałych partnerów.Spółka komandytowa – forma pośrednia miedzy s. osobowymi i kapitałowymi ( zawarta w formie aktu notarialnego). Jej istota polega na tym, że przynajmniej jeden ze wspólników odpowiada wobec wierzycieli spółki całym swym majątkiem (jak w cywilnej i jawnej), a odpowiedzialność przynajmniej jednego z nich jest ograniczona. wspólnicy, których odpowiedzialność jest ograniczoną noszą nazwę komandytariuszy, ci zaś, którzy odpowiadają za spółkę bez ograniczeń nazywają się komplementariuszami.Rozwiązanie często stosowane np. w określonych fazach rozwoju przedsiębiorstw jednoosobowych, czyli spółek cywilnych i jawnych. umożliwiając dodatkowe zasilenie kapitałowe (wkłady komandytariuszy) pozwala dotychczasowemu przedsiębiorcy przyjmującemu role komplementariusz na zachowanie pełnej kontroli i kompetencji zarządczych. Jeszcze większe możliwości zasilenia kapitałowego rozwijających się przedsiębiorstw ma nowa forma spółek - spółka komandytowo- akcyjna. Jest to spółka, w której co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz) odpowiada za zobowiązania spółki bez ograniczeń i co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem. W stosunku do spółki stosuje się odpowiednio przepisy dotyczące spółki komandytowej i spółki akcyjnej z przewagą tej pierwszej. Minimalny poziom kapitału zakładowego, – 50 tys. zł. Statut w formie aktu notarialnego. w tych spółkach pojawiają się organy spółki właściwe spółkom akcyjnym: rada nadzorcza oraz walne zgromadzenie. Spółka ta posiada prawo emitowania akcji.Do spółek kapitałowych zaliczamy spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością i spółkę akcyjną, wspólnik akcjonariusz ryzykuje jedynie wysokość wkładu a jego majątek osobisty nie może być przeznaczony na zabezpieczenie roszczeń wierzycieli. Spółka kapitałowa uzyskuje osobowość prawną w momencie wpisania jej do rejestru sądowego. W spółkach kapitałowych występują organizacyjne wyodrębnione władze spółki. Do utworzenia spółki z.o.o. niezbędne jest zgromadzenie kapitału w wysokości min 50 tys. Zł. Może być to gotówka lub wkłady niepieniężne (aporty) i dzieli się na tzw. udziały. Utworzenie spółki z.o.o. wymaga zawarcia umowy w formie aktu notarialnego określającego m.in. firmę, siedzibę spółki, przedmiot działania wysokość kapitału zakładowego oraz liczbę i wysokość udziałów poszczególnych wspólników. Władze stanowią: zgromadzenie wspólników, zarząd, rada nadzorcza i/lub komisja rewizyjna.Do utworzenia spółki akcyjnej wymagany jest kapitał w wysokości min 500 tys. Zł. Kapitał zakładowy może być pokryty gotówką lub aportami i dzieli się na akcje równej wartości nominalnej. Akcja stanowi podstawę nabycia praw wspólnika akcjonariusz i jest papierem wartościowym. Akcje mogą być imienne lub na okaziciela i są zbywalne Powiązania między elementami struktury kształtują się w układnie pionowym i poziomym. W pionie są to powiązania wynikające z podległości komórek i osób odpowiednim przełożonym. Powiązania te dokonują się za pomocą z góry uregulowanych (sformalizowanych, zestandaryzowanych) strumieni informacji, płynących od zwierzchników do podwładnych i odwrotnie.Powiązania poziome obejmują komórki i osoby znajdujące się na tym samym szczeblu struktury organizaj. Są to powiązania wynikające z podziału zadania na funkcję, podfunkcję i czynności. Podział zadania wymaga współpracy osób biorących udział w jego wykonaniu.Oprócz powiązań czysto pionowych bywają też powiązania skośne polegające na współdziałaniu komórek i osób znajdujących się na różnych szczeblach struktury organizacyjnej. Współdziałanie to może mieś charakter formalny – usankcjonowane przepisami wewnętrznymi – bądź nieformalny i wynikać z naturalnych potrzeb i kontaktów osób znajdujących się w różnych pionach i na niejednakowych szczeblach organizacyjnych .Liczba kontaktów i powiązań (więzi) między komórkami i osobami zależy od stopnia i charakteru specjalizacji. Specjalizacja funkcjonalna zwiększa liczbę więzi, specjalizacja przedmiotowa zaś je ogranicza. Całość powiązań tworzy sieć stanowisk komórek, pełniących określone role i zajmujących określone miejsce w hierarchii organizacyjnej. Zarówno na potrzeby opisu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jak też jej analizy, oceny i projektowania, niezbędne jest posługiwanie się zestawem odpowiednich cech, które nazywamy wymiarami struktury. Należą do nich :Konfiguracja Informuje o liczbie, różnorodności i wzajemnych powiązaniach stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębio Centralizacja Służy odzwierciedleniu rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w hierarchicznym układzie stanowisk i komórek org a tym samym ocenie stopnia centralizacji bądź decentralizacji zarządzania. SpecjalizacjaIlustruje głębokość wewnętrznego podziału pracy i wynikający stąd stopień różnorodności wykonywanych funkcji .Standaryzacja Służy charakterystyce ujednolicenia (poprzez ograniczenie dowolności) zarówno rozwiązań strukturalnych statycznych, jak i procedur odnoszących się działań i zachowań związanych z realizacją przypisanych zadań. Formalizacja Informuje o tym, w jakim stopniu, w jakich formach i przy użyciu, jakich narzędzi (dokumentacji organizacyjnej) odwzorowana jest struktura organizacyjna. Badanie zasobów przedsiębiorstwa polega na identyfikacji, pomiarze i ocenie zasobów, a także na określeniu ich siły i słabości. rodzajem zasobów są zasoby strategiczne. Umożliwiają one utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku. Ta przewaga wynika z ekonomi skali i nisz rynkowych oraz ze standardów rynkowych, inwestycji kapitałowych, reputacji, reklamy i znajomości rynku.Z kolei Prahalad i Hammel zaliczają do zasobów strategicznych rdzenne umiejętności, które umożliwiają dostęp do nowych rynków (użyteczności), wyróżniają przedsiębiorstwa w oczach klientów względem jego konkurentów (innowacyjność), stanowią przeszkodę dla konkurentów przez ograniczoną możliwość ich naśladowania (konkurencyjność) i nie mają substytutów w innych umiejętnościach. Ich wyróżnienie w przedsiębiorstwie może nastręczać poważne trudności. Punktem wyjścia omawianej koncepcji są spostrzeżenia, że tylko te przedsiębiorstwa są trwałe konkurencyjne, które dysponują specjalnymi podstawowymi albo rdzennymi kompetencjami. Rdzenne (kluczowe) kompetencje odnoszą się nie tylko do jednego rynku albo jednej domeny (Strategiczne Jednostki Biznesu- SJB), lecz do całego przedsiębiorstwa. Mogą one być skutecznie stosowane w różnych domenach, a w szczególności na rynkach przyszłych, które dziś jeszcze nie istnieją. Koncepcja rdzennych kompetencji opiera się na następujących założeniach: Aby zrozumieć źródła sukcesu przedsiębiorstwa, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności .2Przedsiębiorstwo może sprawić, że te zasoby i umiejętności staną się szczególnie cenne.3Między zasobami a zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie. Technika jest tylko jednym aspektem rdzennych kompetencji, dopiero łączne zarządzanie różnymi zasobami może rozwinąć te kompetencje. Rdzenne kompetencje umożliwiają tworzenie przewag konkurencyjnych w różnych domenach. Wynika stąd, że na bazie rdzennych kompetencji można ustrukturyzować domeny przedsiębiorstwa .Wyróżnia się następujące cechy rdzennych kompetencji: Bazują na wiedzy;2Mają ograniczone możliwości zakupu/sprzedaży;3Są specyficzne dla przedsiębiorstwa;4Skutkują dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku, korzyściami dodatkowymi;5Są trudne do imitacji (np. poprzez benchmarking);6Są trudno substytucyjne (np. przez outsourcing);7Otwierają nowe produkty i rynki;Z punktu widzenia procesu formułowania i realizacji strategii warto wyeksponować dwie szczególne cechy rdzennych kompetencji:1W odróżnieniu od tradycyjnego cyklu życia (wyroby, technologii, branży) cykl życia rdzennych kompetencji nie przechodzi z fazy dojrzałości do spadku, lecz ciągle znajduje się na krzywej wznoszącej się, na której odkładają się kolejne nowe rdzenne kompetencje.2Rdzenne kompetencje tworzone są w ramach całego przedsiębiorstwa i jako takie mogą być podstawą tworzenia płaszczyzny do kreowania strategii a skali całego przedsiębiorstwa, a nie tylko skali określonej jednostki biznesu. Cechą rdzennych kompetencji nie jest to, że umożliwiają wyprodukowanie jednego czy kilku produktów. Ich istota polega na tym, że umożliwiają wyprodukowanie kluczowych produktów (technologii), w ramach, których możliwe jest wyodrębnienie określonych strategicznych jednostek biznesu, wytwarzających produkty końcowe. Benchmarking jest nieustannym procesem pomiaru i porównywania produktów, usług oraz procesów wobec ich wzorcowych odpowiedników istniejących w obrębie jednej organizacji i w innych firmach w celu wprowadzenia udoskonaleń w zakresie produktów, usług i procesów a przez to wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku. Benchmarking porównanie się z najlepszymi, dorównanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Wyróżniamy 3 podstawowe rodzaje Benchmarking: Wewnętrzny Zakłada się porównanie międzyzakładowe (międzywydziałowe lub nawet międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie spełniania analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw organizacyjnie powiązanych wzajemnie. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw wielonarodowych, mających filie w różnych krajach. Zalety: Łatwy dostęp do danych i informacji2Dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach3Ukierunkowuje na proces uczenia się.4Umożliwia dokładne poznanie własnych procesów.5Niski koszt i czas realizacji. Wady: Zawężone pole badań2Występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie Konkurencyjny Zorientowany jest na konkurencję i przewiduje analizę oraz porównanie sposobów działania, stosowanych przez najlepsze przedsiębiorstwa konkurencyjne. Badania i analizy skoncentrowane są na produktach, wydajności, procesach oraz metodach oddziaływania na klientów stosowanych przez przedsiębiorstwa uznane za wzorce w branży Zalety: Pozyskanie istotnych informacji. Porównywalność wyrobów i procesów. Możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji. Względnie wysoka akceptacja ze strony załogi Inspiruje proces uczenia się. Wady: Trudności w pozyskaniu danych. Niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych .Celowe zniekształcanie danych Funkcjonalny; Ten rodzaj Benchmarking sprowadza się do konfrontowania własnych wyrobów, usług czy procesów wykonywania zadań z ich odpowiednikami w najlepszych przedsiębiorstwach bez względu na charakter prowadzonej przez nie działalności .Celem tego procesu jest rozpoznanie wzorca idealnego postępowania bez względu na miejsce, w którym on występuje. Benchmarking funkcjonalny przewiduje prowadzenie analiz i porównań przebiegów procesów pracy, metod realizacji funkcji( np. dystrybucja, windykacja) oraz innych działań w przedsiębiorstwach wzorcowych funkcjonujących poza branżą i niebędących konkurentami danego przedsiębiorstwa .Zalety: Duży potencjał innowacyjny rozwiązań .Ożywianie pomysłowości .Zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei pomysłów. Ukierunkowuje na proces uczenia się. Wady: Stosunkowo trudne wdrożenie .Czasochłonność analiz. Problem porównywalności Outsourcing jest jednym ze sposobów restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw zmierzającym przede wszystkim do uzyskania oszczędności kosztów funkcjonowania poprzez przekazywanie części procesów i działalności wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym.Dzięki outsourcingowi firma może skoncentrować się na kluczowych obszarach działalności. Te kluczowe obszary są odpowiedzialne za większość przychodów firmy. Pozostałe obszary działalności firmy, które nie mają istotnego znaczenia (wpływu na wynik finansowy) a muszą być prowadzone – przekazuje się firmom, które zrobią to lepiej i taniej. Zalety outsourcingu :Redukcja kosztów działalności; Zmniejszenie ryzyka funkcjonowania poprzez przesunięcie ryzykownych rodzajów działalności na zewnątrz; Możliwość wykorzystania wiedzy zewnętrznych specjalistów niemożliwej do uzyskania bez znacznych nakładów na szkolenie i dodatkową infrastrukturę; Możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności ;Niebezpieczeństwo w stosowaniu outsourcingu :Utrata możliwości kontroli procesów realizowanych w przedsiębiors ,Uzależnienie od zewnętrznych usługodawców;Redukcja potencjału kreatywnego organizacji;Reguły strategi kaizen: Bądź gotów porzucić konwencjonalny sposób myślenia, kwestionuj różne rzeczy, miej odwagę do wprowadzenia zmian;2Postaw sobie pytanie, jak coś może zostać robione, a nie, dlaczego to właśnie u Ciebie nie funkcjonuje;3Rozwiązuj problemy w grupie;4Wydaj na system KAIZEN możliwie jak najmniej pieniędzy, lepszymi, małymi krokami;4Rozwiązanie w 50% jest lepsze niż rozwiązanie, w 100%, które nie zostaje wdrożone;5KAIZEN nigdy się nie kończy; 6.Zastosuj rozwiązania tam, gdzie jest to możliwe zasady (filary) KAIZEN: Właściwe utrzymanie stanowiska pracy jest nieodłącznym składnikiem zarządzania. Dzięki temu pracownicy uczą się samodyscypliny i ją praktykują. Pracownicy nie posiadający samodyscypliny uniemożliwiają dostarczenie klientowi towarów i usług dobrej jakości. Głównym celem wdrożenia zasady 5S jest wzbudzenie zaangażowania pracowników do czystych, uporządkowanych oraz bezpiecznych stanowisk pracy. Daje wiele korzyści np. wysoką jakość, zmniejszenie kosztów, terminowość dostaw oraz wysoka produktywność. Zasada 5S jest podstawą KAIZEN.SERI organ Właściwe przygotowanie miejsca pracy, sposobu pracy i narzędzi pracy. Eliminacja wszystkiego, co zbędne. Sortowanie:1Ciężko pozbyć się niepotrzebnych przedmiotów, ale gdy to zrobisz, poczujesz sięlepiej; 2Zdecyduj, co nie będzie Ci potrzebne w najbliższym czasie;3Usuń to, czego nie potrzebujesz; SEITON – porządek; Porządek, ład na stanowisku; takie ułożenie narzędzi pracy, aby był do nich łatwy dostęp; aspekty ergonomii .Składowanie(porządek):1Znajdź dla każdego przedmiotu miejsce;2Przypisz tym przedmiotom miejsce; 3Zdecyduj, jak poukładasz przedmioty .SEISO –czystość; Czystość miejsca pracy; zwiększa bezpieczeństwo pracy, poprawia komfort pracy, warunki pracy.Sprzątanie(czystość): 1Posprzątaj swoje miejsce pracy;2 Ułóż wszystko na swoim oznaczonym miejscu;SEIKETSUutrwalenie; 1Przyzwyczajenie pracowników do porządku; nie, jako jednorazowa akcja, ale stałe utrwalenie właściwych nawyków i zachowań w świadomości każdego pracownika. Standaryzacja(utrwalenie): 1Wprowadź standard we wszystkich możliwych obszarach; 2Użyj jako pomoc rysunki, zdjęcia, kolory, itp.SHITSUKE – dyscyplina ;Stosowanie się pracowników do zasad i procedur obowiązujących w organizacji; rozwijanie odpowiedzialnej odpowiedzialności; Samodyscyplina: Bądź zdyscyplinowany, rygorystycznie wymagaj przestrzegania standardów..Muda w języku japońskim oznacza marnotrawstwo. Wszystkie działania, które nie dają wartości dodatniej, są traktowane, jako muda. Pracownicy albo dodają wartość albo jej nie dodają. To samo odnosi się do innych zasobów, takich jak maszyny czy materiały. Pozbądź się marnotrawstwa: Muda nadprodukcji ;oczekiwania; transportu; przetwarzania; zapasów ruchów; naprawy zwrotów; Standardy można zdefiniować, jako najlepsze metody wykonania danej pracy. W przypadku produktów czy usług wytwarzanych w rezultacie kilku procesów – w celu zapewnienia właściwej jakości – należy utrzymać standardy dla każdego procesu. Zachowanie standardów jest metodą zapewnienia właściwej, jakości każdego procesu i zapobiegającą pojawienia się błędów. Gemba- japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce” – miejsce pracy – lub to miejsce gdzie zostaje dodana wartość. W produkcji odnosi się to do hali produkcyjnej.5 złotych zasad Gemba:1Kiedy problem (nieprawidłowość) się pojawia najpierw idź do Gemba.2Obserwuj gembutsu (rzeczywiste przedmioty).3Podejmuj od razu tymczasowe środki zaradcze.4 Znajdź przyczyny problemu.5Standaryzuj by zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu. Diagram Pareto (analiza Pareto) służy do określenia najpoważniejszych przyczyn analizowanego problemu. Opiera się na zasadzie 20/80, wg której stosunkowo niewiele przyczyn powoduje większość skutków. Diagram Pareto to technika stosowana do identyfikacji i hierarchizacji problemów do rozwiązania. Jest on graficznym obrazem pokazującym zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzaju błędów, problemów lub ich przyczyn.Diagram Pareto opiera się na stwierdzonej empirycznej prawidłowości, że w przyrodzie, działalności człowieka, technice itp. Zazwyczaj 20% przyczyn (czynników) decyduje o 80% skutków. Identyfikacja tych przyczyn jest bardzo ważna. Pozwala ona na wyznaczenie kierunków działań, które szczególnie efektywnie mogą przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia poziomu jakości wyrobów.FMEA Analiza błędów ich przyczyn i skutków.Przesłanki opracowania metody FMEA. Badania prowadzone w przedsiębiorstwach wykazały, że:Ok 75% wszystkich błędów ma swoje korzenie w fazie przygotowania produkcji i ich wykrywalność w tej fazie jest niewielka;2Ok 80% błędów ujawnia się dopiero w czasie produkcji i jej kontroli oraz w czasie eksploatacji;JIT (Just In Time) – system stworzony w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów, oraz dostaw produktów i usług poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajów muda w wewnętrznych procesach firmy i dostarczenie produktów Just In Time ( na czas), aby realizować zapotrzebowania klientów. JIT – metoda eliminująca zapasy oraz przyśpieszająca przepływ materiałów, półfabrykatów i produktów w układzie logistycznym przedsiębiorstwa.Podstawowe cechy JIT: 1Produkt powinien być projektowany pod kątem modularności. 2Zastosowanie w organizacji produkcji form potokowych .3Eliminacja strat w procesie produkcyjnym.4Zastosowanie w procesie produkcyjnym robotów. 5Przeniesienie odpowiedzialności, za jakość na bezpośrednich wykonawców (TQM).6Sprawny niezawodny system transportu miedzy producentem a kooperantami.7Sprawny system zbierania i przetwarzania informacji. Korzyści: Zmniejszenie liczby braków i podniesienie jakości wyrobów.2Zmniejszenie poziomu zapasów produkcji w toku. 3Zmniejszenie strat czasu pracy.4Elastyczność produkcji i możliwość szybkiego reagowania na zmiany na rynku.

5Możliwość szybkiego przestawienia produkcji.6Skracanie cyklu produkcji .PDCA jest działaniem, w którym nowe standardy ustala się tylko po to, aby je kwestionować, rewidować oraz zastępować następnymi, lepszymi.Inna nazwa diagramu IShikawy: Diagram przyczynowo – skutkowy;Diagram jodełkowy;Diagram rybiej ości;Diagram ryby;Cel stosowania narzędzia:1Ustalenie przyczyn pojawiających się problemów jakościowych w przedsiębiorstwie; 2Graficzne przedstawienie analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem.Kanban – narzędzie komunikacji w systemie Just In time w sytuacji, gdy mamy do czynienia z produkcją partiami. Kanban oznacza po japońsku tabliczkę/kartę, jest dołączony do określonej ilości części lub wyrobów na linii produkcyjnej i daję informacje o dostarczeniu danej ilości. Kiedy wszystkie części zostały zużyte, kanban wraca na swoje pierwotne miejsce, gdzie staje się zamówieniem do dalszej produkcji. Zapewnia ściślejszą kontrolę zapasów oraz uruchamia wytwarzanie składników dopiero wówczas, gdy pojawi się na nie zapotrzebowanie. Produkcja Pull (ciągniona) – jedno z podstawowych zasad systemu produkcji Just In time. Proces wcześniejszy produkuje tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystanych przez proces następny. Produkcja Push (pchana) – przeciwieństwo produkcji pull. Proces wcześniejszy produkuje tyle ile to możliwe bez związku z rzeczywistym zapotrzebowaniem następnego procesu i wysyła wyroby do kolejnego procesu bez względu na to czy są tam potrzebne czy nie.