Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

ZPiI gr. 2, sem. II

INNOWACYJNE METODY ZARZĄDZANIA

Temat I: Metody oceny pomysłów innowacyjnych oraz rozwiązania innowacyjnych problemów

Spis treści

I. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Metody oceny pomysłów innowacyjnych 3

1.1.Metoda „lejka pomysłów” 3

1.2. System „bramek etapowych” 4

1.3. Metoda Quicklook 5

1.4 Metoda Etapowy proces oceny RWW 6

1.5 Metoda stopnia dojrzałości wdrożeniowej 6

II. CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

1.Zastosowanie metody Quicklookw firmieTenket 8

2. Opis innowacji 9

2.1 Segmentacja rynku rakiet tenisowych 10

2.2. Konkurencja 12

2.3. Faza rozwoju 12

2.4 Bariery wejścia na rynek 13

2.5 Opis zespołu komercjalizującego 14

2.6 Strategia finansowa 14

2.7 Strategia marketingowa 14

2.8 Potencjał rynkowy 14

2.9 Rekomendacje 15

3. Ekspertyza-podsumowanie 15

I. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Metody oceny pomysłów innowacyjnych

W literaturze można spotkać wiele interesujących metod oceny pomysłów innowacyjnych. Ocena pomysłów pozwala firmie jak najszybciej wyeliminować innowacje o małych szansach powodzenia. Przedsiębiorstwo może do tego celu wykorzystać różne techniki, takie jak: metoda „lejka pomysłów”, system „bramek etapowych” oraz metodę Quicklook i Indepth.

1. Metoda „lejka pomysłów”

Ciekawą metodą oceny pomysłu innowacyjnego jest koncepcja tzw. „lejka pomysłów”. Jest graficznym przedstawieniem selekcji pomysłów opartej na zwiększającej się surowości kryteriów, wskazującym na nieustannie zmniejszającą się ilość pomysłów, rys.1.:

Rys.1. Model „lejka pomysłów”

Posiada on szeroki wlot, do którego wpada wiele pomysłów, w tym wiele nie dopracowanych i nie dojrzałych. Są one poddawane na początku jedynie ogólnej selekcji, jednak wraz z postępowaniem prac kryteria stają się coraz bardziej szczegółowe i surowe. Stopniowo więc pomysły nieatrakcyjne zostają „odsiane”. Z lejka „wychodzą” jedynie te pomysły, które są dopracowane i gotowe do wdrożenia oraz zdatne do wprowadzenia na rynek.

Do firmy należy udzielenie sobie odpowiedzi na pytania związane z wykorzystaniem lejka:

• Jakie powinny być kryteria utrzymania pomysłów w lejku?

• Jak długo można prowadzić prace rozwojowe i eksperymentować, zanim podejmie się decyzję o eliminacji pomysłu?

• W jaki sposób należy podejmować decyzję o eliminacji pomysłu?

Firma, która dłużej pozwala pomysłom przebywać w lejku, mniej ryzykuje, że przez pomyłkę odrzuci potencjalnie dobry pomysł. Musi jednak wówczas liczyć się z większymi kosztami niż przedsiębiorstwo, które stara się maksymalnie skrócić proces decyzyjny. Taka firma bowiem ogranicza czas i koszty cyklu opracowania i oceny, ale z drugiej strony ryzykuje eliminację dobrej idei, na której dokładne przebadania zabrakło jej czasu.

Wykorzystanie „lejka pomysłów” wymaga od firmy zaangażowania zasobów, takich jak: fundusze, personel badawczo – rozwojowy, specjaliści od badania rynku. Przedsiębiorstwo musi także osiągnąć równowagę między eliminacją pomysłów uznanych za nieatrakcyjne a kontynuacją prac nad pomysłami z potencjałem.

1. System „bramek etapowych”

Rozwinięciem koncepcji „lejka pomysłów” jest system „bramek etapowych” (Stage – GateProcess). Opisuje on, co dzieje się wewnątrz lejka - proces ciągłego doskonalenia oraz selekcji. W systemie tym pomysł jest podzielony na etapy zwane fazami oraz bramkami. Pojęcie „fazy” oznacza tu etap prowadzenia prac nad doskonaleniem pomysłu. Za „bramkę” uznaje się „punkt kontrolny”, w którym osoby decyzyjne, opierając się na wymiernych kryteriach, określają co należy zrobić z pomysłem - odrzucić, czy zezwolić na przejście do kolejnej fazy. Fazy i bramki występują naprzemiennie. Koncepcja procesu faz i bramek przedstawia rys.2.

Rys.2. Koncepcja procesu faz i bramek

1. Metoda Quicklook

Metoda Quicklook to metoda oceny potencjału komercyjnego innowacji lub technologii. Jak sama nazwa wskazuje służy ona do uzyskania ”szybkiego spojrzenia” na technologię. Daje możliwość pozyskania ogólnych, ale istotnych informacji potrzebnych do wstępnego oszacowania w krótkim czasie czy technologia lub innowacja ma szanse na komercjalizację. Zebrane informacje stanowią podstawę do sporządzenia raportu opisującego wyniki analizy. W metodzie tej nacisk kładzie się głównie na analizę pierwotnych źródeł informacji, analizę potencjalnego rynku czy analizę podobnych rozwiązań, nieprzeprowadzana jest tu natomiast analiza finansowa.

Proces badawczy składa się z następujących elementów:

• Identyfikacja potencjalnych rynków dla technologii/innowacji

• Identyfikacja potencjalnych użytkowników i licencjobiorców

• Kontakt z ekspertami i przedsiębiorstwami

• Identyfikacja szans i czynników stanowiących bariery dla rozwoju czy wdrożenia technologii/innowacji

Metoda Quicklook jest szczególnie przydatna we wstępnym etapie prac nad wdrażaniem innowacji. Pozwala na przeprowadzenie pierwszej selekcji, nie zawsze pozostawiając jedną propozycję kierunku rozwoju czy wdrażania technolgii lub innowacji.

Raport Quicklook stanowi podstawę do podjęcia decyzji dotyczącej dalszego postepowania związanego z wdrażaniem innowacji lub technologii lub zaprzestania działań w tym zakresie ze względu na brak przesłanek wynikających z szybkiej oceny jej potencjału komercyjnego.

Przykładem, jest firma Tenket z Wielkiej Brytanii, która wykorzystała metodę Quicklook podczas wprowadzania na rynek innowacyjnej anty-urazowej rakiety tenisowej.

1.4 Metoda Etapowy proces oceny RWW

W ramach koncepcji etapowego procesu oceny wyróżnia się tzw. badanie przesiewowe R-W-W ( real, win, worth it) zaproponowane przez G. S. Daya z uwagi na zakres weryfikacji szans powodzenia koncepcji innowacyjnego produktu. Jest to proste narzędzie, oparte na serii pytań na temat pomysłu lub produktu, jego potencjalnego rynku, a także potencjału firmy i jej konkurentów, które można stosować podczas wyróżnionych faz rozwoju produktu w celu: (1) wychwycenia błędnych założeń, braków wiedzy i potencjalnych źródeł ryzyka oraz (2) by mieć pewność, że żadna szansa stworzenia innowacji nie została pominięta.

1.5 Metoda stopnia dojrzałości wdrożeniowej

Szczególnie przydatna w procesie oceny przedsięwzięć innowacyjnych, zwłaszcza zaawansowanych technologicznie może być metoda oceny stopnia dojrzałości wdrożeniowej (SDW) opracowana przez Zespół Instytutu Technologii eksploatacji. Metoda ta jest zgodna z podejściem etapowego procesu oceny. Autorzy metody wyróżnili kilka faz i poziomów oceny przedsięwzięcia pod względem gotowości wdrożeniowej. Można uznać, że produkty projektu badawczego mogą być poddane komercjalizacji po każdej pozytywnie ocenionej fazie rozwoju, a więc po każdej z tych faz zachodzić może potrzeba wyceny tych produktów. Poziomy oceny obejmują

1) fazę koncepcji – potwierdzenie poprawności koncepcji rozwiązania na drodze analitycznej i doświadczalnej (ocena techniczna),

2) fazę prototypu – Sprawdzenie funkcjonowania podstawowych elementów i podzespołów modelu w warunkach laboratoryjnych (ocena techniczna),

3) fazę weryfikacji – Sprawdzenie działania prototypu produktu w docelowych warunkach eksploatacji (ocena techniczna),

4) fazę transferu – przygotowanie produktu do produkcji i sprzedaży na zasadach komercyjnych (ocena techniczna, organizacyjna i ekonomiczna).

Proces opracowania projektu transferu technologii w oparciu o oceny potencjału komercjalizacyjnego realizowany może być także w ramach trzech faz: ocena wstępna, ocena pogłębiona i ocena końcowa, wykonana na podstawie wskaźników zawartych w biznesplanie przedsięwzięcia. Podbudowę teoretyczną w tym zakresie oferuje V. Jolly, który zaproponował nowatorski model komercjalizacji technologii. W swym zasadniczym przesłaniu wskazuje na nieliniowy, choć etapowy proces komercjalizacji. Jednocześnie w warstwie tworzonych dokumentów pokazuje nakreślony powyżej, trzyetapowy tok rozumowania. Należy podkreślić, że poszczególne etapy w pewnym stopniu przenikają się wzajemnie i efekty uzyskane w etapach wcześniejszych są weryfikowane i wykorzystywane do tworzenia dokumentów następnych. Koncepcja Jolly’ego jest całościowym ujęciem procesu transferu i komercjalizacji technologii ujmującym tak proces tworzenia i rozwoju projektu, jak i proces oceny jego przebiegu. Dla tworzenia systemu ocen proces analizy może zostać wzięty pod uwag jedynie wybiórczo schematycznie. Zakłada się bowiem, że ocenie poddawane są jedynie efekty analiz takie, jakm.in. przyjęty model biznesowy, charakterystyka produktu, konstrukcja finansowa.

II. CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

1. Zastosowanie metody Quicklook w firmie Tenket

Przykładem jest firma Tenket z Wielkiej Brytanii, która wykorzystała metodę Quicklook podczas wprowadzania na rynek innowacyjnej antyurazowej rakiety tenisowej. Firma ta stosuje najnowocześniejsze techniki w integracji z projektowaniem produktów, działalnością badawczo-rozwojową, produkcją, marketingiem oraz obsługą.

1. Schemat wprowadzenia innowacji Antyurazowej rakiety tenisowej

2. Opis innowacji

Przedmiotem wynalazku jest zmiana kształtu rączki rakiety do tenisa ziemnego w taki sposób, że dodane elementy stabilizatorów wymuszają bezpieczny i elastyczny uchwyt rakiety, który zmniejsza obciążenie ścięgien mięśni przedramienia zaczepionych w nadkłykciu bocznym kości ramieniowej, co pozwala na zmniejszenie ryzyka schorzenia zwanego popularnie łokciem tenisisty.

Problem

• Masowo produkowane rakiety tenisowe wymagają mocnego uchwytu przy zaangażowaniu ścięgien i mięśni całego przedramienia. O ile w jednoręcznych odbiciach forhendowych w zgodny sposób działają mięśnie zginające palce oraz nadgarstek, to przy jednoręcznym odbiciu bekhendowym zaangażowane są prostowniki nadgarstka, które muszą przełamywać opór działających antagonistycznie zginaczy palców trzymających mocno rakietę.

• Dodatkowo sytuację pogarsza ruch prostujący rękę w końcowej fazie odbicia bekhendowego wykonywany przez mięsień trójgłowy ramienia (triceps), który podczas odbicia rozciąga napięte mięśnie prostowników nadgarstka i palców.

• Ponieważ prostowniki nadgarstka i palców (poza kciukiem i wskazującym) mają zaczep w nadkłykciu bocznym kości ramieniowej powstają nadwyrężenia ścięgien mających zaczep w nadkłykciu bocznym ramienia, co powoduje w grupie wiekowej powyżej czterdziestu lat bolesne kontuzje przechodzące w chroniczne stany zapalne u ponad jednej trzeciej graczy. Świadczy to o ogromnej skali tego problemu.

Rozwiązanie

• Idea rozwiązania wskazanego problemu polega na zmianie kształtu rączki rakiety, aby wymusić na graczu bardziej bezpieczny uchwyt rakiety oraz zachęcić do bardziej bezpiecznego stylu gry.

• Konsekwencją tego powinno być zmniejszenie obciążenia mięśni prostowników nadgarstka i palców, które mają zaczepy w nadkłykciu bocznym kości ramieniowej, a tym samym zmniejszenie ryzyka kontuzji.

Haczykowaty uchwyt

• Dla zawodników praworęcznych podczas odbicia bekhendowego haczykowato zgięte palce lewej ręki jak pokazano na rysunku 3. mogą wygodnie ustawiać kąt nachylenia rakiety względem piłki. Siła uderzenia jest przekazywana głównie przez stawy (8) pomiędzy kośćmi śródręcza i paliczkami bliższymi palców . Przy takim haczykowatym uchwycie zaangażowany jest przede wszystkim mięsień zginacz głęboki palców, który nie ma zaczepu w nadkłykciu ramienia. Nie są natomiast angażowane mięśnie prostowniki nadgarstka i palców mających zaczepy w nadkłykciu bocznym kości prawego ramienia. Poza tym opuszki palców są dobrze unerwione, co poprawia precyzję uderzenia. Spłaszczenie rączki rakiety umożliwia wykorzystanie haczykowatych własności paliczków dalszych palców czyli paliczków dystalnych (7) i środkowych (6).

2.1. Segmentacja rynku rakiet tenisowych

• Masowy odbiorca

• Zawodowi gracze

• Szkoły tenisa

• Ośrodki rekreacyjno-rehabilitacyjne

• MASOWY ODBIORCA

KORZYŚCI:

• Nowe grupy graczy (młodzież, starsze osoby) będą mogły grać w tenisa dzięki mniej siłowemu stylowi gry wymagającemu mniejszego przygotowania kondycyjnego i siłowego

• Naturalny styl pozwala na wykorzystywanie efektu dźwigni, a tym samym zmniejsza obciążenia działające na każdą z rąk

• Eliminacja bolesnych kontuzji poprawi komfort gry

• ZAWODOWI GRACZE

KORZYŚCI:

• Nowa rakieta sprzyja stosowaniu miękkich i płynnych rotacyjnych technik eliminujących kontuzje

• Dwuręczny styl pozwala na zwiększenie kontroli nad piłką, co poprawia celność uderzeń

• Profilowany uchwyt pozwala na zmniejszenie uścisku rakiety, co wpływa na zmniejszenie zmęczenia ręki w długich rozgrywkach i poprawia efektywność turniejową

Wykorzystanie długiego ramienia przy stabilnym uchwycie za końcowy przegub, daje efekt ‘bicza’ a tym samym bardzo duże prędkości piłki.

• SZKOŁY TENISOWE

KORZYŚCI:

• Elementy wizualizacji (pasek nawigacyjny) oraz ergonomiczny uchwyt poprawią efektywność procesu nauczania gry w tenisa

• Łatwy, dwuręczny styl gry pozwala na szybkie opanowanie podstaw gry co daje motywację do nauki i zwiększa satysfakcję z gry

• Uchwyt jednoręczny może być w dwóch wariantach:

- na dużym przegubie (bliżej głowy rakiety) dla początkujących

- na końcowym przegubie dla zaawansowanych

• OŚRODKU REKREACYJNO - REHABILITACYJNE

KORZYŚCI:

• Sprzyja rehabilitacji przy wykorzystaniu przyjemnego, symetrycznego stylu gry w tenisa

• Równomiernie pobudza i angażuje układ kostno-mięśniowy

• Wytaliowanych (węzły drgań) pozwala na zmniejszenie siły zacisku przy jednoczesnym zwiększeniu zakresu ruchu w stawie łokciowym, co ma własności lecznicze (smarujące) w schorzeniu tzw. „łokcia tenisisty”

ZAINTERESOWANIE RYNKU

• Przekaz telewizyjny zawodów tenisowych jest niezwykle widowiskowy

• Tenis staje się masowo uprawianym sportem - przyrost rynku 10% rocznie

• Poszukiwanie rozwiązań eliminujących kontuzje
  a prowadzących do sukcesu

2.2. Konkurencja

• Rynek Polski – nie ustalono firm produkujących rakiety tenisowe

• Rynek międzynarodowy - działa kilku wiodących producentów; pozycja dominującą ma firma Wilson.

KONKURENCYJNE TECHNOLOGIE

• Brak jest w ofercie rakiet o profilowanych rączkach

• Istniejące opatentowane rozwiązania tzw. rakiet diagonalnych – tworzą niewielką niszę rynkową

• Przedsięwzięcie ma zatem charakter unikalny

• Faza rozwoju technologii

• Przedsięwzięcie jest w fazie koncepcyjnej

• Wykonano model profilowanej rączki rakiety

• Przetestowano z pozytywnym wynikiem prototypy

• Opracowano technikę adaptacji tradycyjnej rączki rakiety do profilowanej

• Opracowano plan badań:

- optymalizacji parametrów fizycznych rakiety

- modelowanie nowej techniki odbicia piłki profilowaną

rakietą tenisową

2.3 Faza rozwoju

Rynek tenisa

Oszacowanie na podstawie National Tennis Foundation

• Gracze – 50 mln

• Sprzedaż rakiet – 5 mld $

• Roczny wydatek tenisisty – 100 $

Potencjalny udział w rynku

• 1 rok – 1 %

• 2 rok – 5 %

• 3 rok – 10 %

• Następne – 10 %

• Rakieta nowej konstrukcji może zająć docelowo
  10% rynku

Nakłady inwestycyjne

• Prace badawcze – 5 mln zł

• Prace wdrożeniowe – 15 mln zł

• Razem : 20 mln zł

• Koszty marketingowe – adekwatne do strategii marketingowej

POTENCJALNE WPŁYWY [W MLN $]

Rok	1	2	3	4	5	Razem
Sprzedaż	50	250	500	500	500	1 800
Zysk	10	50	100	100	100	360
Skumulowany zysk	10	60	160	260	360

2.4 Bariery wejścia na rynek

• Nie stwierdzono barier w zakresie praw patentowych

• Bariery:

- Pozyskanie finansowania na dalsze prace badawczo-wdrożeniowe,

- Wysokość nakładów marketingowych,

- Wysokość nakładów uruchomienia produkcji,

- Długoterminowe kontrakty marketingowe z czołowymi graczami tenisowymi,

- Przyzwyczajenia i konserwatyzm środowiska tenisowego

2.5 Opis zespołu komercjalizującego

• Spółka ma kadrę inżynierską, która ma doświadczenie metodyczne w kierowaniu projektami badawczymi i biznesowymi

• W zespole będą także trenerzy i zawodnicy tenisa

2.6 Strategia finansowa

• Pozyskanie strategicznego partnera pozwoli pokryć nakłady

• Zainteresowanie czołowych graczy i ich pierwsze sukcesy wpłyną na gwałtowny wzrost wartości firmy w stosunku do zainwestowanych kapitałów

• Pożądany scenariusz – zakup przez firmę konkurencyjną licencji lub patentu,
  albo przejęcie całej firmy będącej właścicielem nowego rozwiązania

ALTERNATYWNA STRATEGIA PRODUKCJI KOMPONETÓW

• Uruchomienie produkcji komponentów do adaptacji tradycyjnych rakiet tenisowych

• Rynek komponentów – 6 mld $

• Udział w rynku – 1%

• Potencjalny zysk roczny – 60 mln $

2.7 Strategia marketingowa

• Strategia innowacji - pokazanie unikalnych cech
  profilowanej rakiety:

- eliminacja kontuzji rąk

- szybkie opanowanie podstaw gry

- większa kontrola nad piłką

- sukcesy oburęcznych zawodników

2.8 Potencjał rynkowy

OSZACOWANIE POTENCJAŁU RYNKOWEGO

• Potencjał rynkowy - jest kilkukrotnie większy niż dotychczasowa penetracja rynku zwykłą rakietą

• Dojrzałość rynku - rynek tradycyjnych rakiet jest stały
  i dojrzały, innowacje mają na tym rynku charakter tylko
  i wyłącznie marketingowy

• Faza rozwoju technologii produkcji nowych rakiet - jest to faza wprowadzenia na rynek

• Konkurencja - w startowej fazie produktu będzie miała małe znaczenie, ze względu na niewielką niszę tworzoną przez nowy produkt

OCENA PUNKTOWA POTENCJAŁU RYNKOWEGO

Rozpatrywany czynnik	Waga	Punktacja (1-5)
Potencjał rynkowy	30%	2
Dojrzałość rynku	20%	3
Faza rozwoju technologii	20%	1
Konkurencja	30%	4

2.9 Rekomendacje

Ocena końcowa na poziomie 2,5 jest pozytywna - zwłaszcza duży potencjał rynkowy zachęca do dalszych prac nad wdrożeniem pomysłu w życie i czyni projekt atrakcyjnym dla inwestorów.

3. Ekspertyza- podsumowanie

Pomysł wprowadzenia nowej, bardziej ergonomicznej, zdrowotnej rakiety wydaje się uzupełnieniem dotychczasowego rynku produktów sportowych. Liczne urazy oraz problemy zdrowotne nakłoniły by znaczącą ilość graczy do zakupu takiego produktu.

Określenie docelowego odbiorcy w tym przypadku jest wyjątkowo trafne, rzec można, wręcz oczywiste. Odwołujemy się wyłącznie do jednego sektora, sektora tenisa ziemnego, którego jedynym podziałem jest granica pomiędzy graczami profesjonalnymi a tymi dla których sport ten to wyłącznie rekreacją/rehabilitacją.

Bez wstępnych analiz, badań i wpływu rakiety na poprawione parametry ergonomiczne nie możemy przejść do etapu wdrożenia nie znając wszystkich aspektów produktu. Ważnym elementem są oczywiście testy rakiety. Nakłonienie graczy zarówno profesjonalnych, jak i amatorskich do przetestowania produktu oraz zebrania opinii o produkcie oraz sugestii wprowadzenia zmian jest kluczowym elementem do uzyskania sukcesu.

Określenie popytu na taki produkt należałoby uzyskać poprzez przeprowadzenie badań analizujących zapotrzebowanie osób z kręgu tenisa ziemnego. Zbadanie ich faktycznych potrzeb oraz określenie potencjalnego popytu na produkt.

Promowanie rakiety jako czegoś zupełnie odmiennego może zostać uznane jako coś zupełnie niepotrzebnego. Produkt ten jest jedynie uzupełnieniem istniejącej oferty.

Należy pamiętać, że proponując nowe techniki odbijania piłki natrafiamy na profesjonalnych graczy którzy technikę gry dopracowywali od wielu lat. Zmuszanie ich do zmian nie przyniesie pozytywnego efektu. Ergonomia nowej rączki musi zostać przez nich samych wypróbowana. Ocena „mobilności” rakiety, wygody przekładania i obracania nie może zostać wystawiona „na sucho”. Należy uzyskać taką ocenę w praktyce, a jeśli będzie pozytywna, skorzystać z niej i wypromować produkt.

Rozpoczęcie produkcji czegoś nowego wiąże się ze znacznymi nakładami początkowymi oraz wielkim ryzykiem niepowodzenia. Wolna penetracja rynku, pozwoli na stopniowe budowanie infrastruktury produkcyjnej. Należy przede wszystkim ocenić czy własna produkcja jest opłacalna, czy też może istnieje już przedsiębiorstwo która mniejszym nakładem zrealizuje produkcję masową naszego projektu. Ważnym aspektem jest także marka pod którym produkt zostanie wypuszczony na rynek. W wypadku własnej marki musimy liczyć się ze znacznym nakładem na koszty marketingu oraz dłuższym okresem wejścia na rynek.

Realizując projekt wprowadzenia na rynek produktu takiego jak nowy uchwyt rakiety tenisowej, jesteśmy skazani na pełne prowadzenie obserwacji, badań i testów przed jakimkolwiek wdrożeniem. Prowadzenie testów oraz zbieranie opinii graczy jest warunkiem koniecznym, a uzyskanie przychylności jest mostem zwodzonym przez fosę na rynek Po pozytywnych wynikach akceptacji produktu należy przeprowadzić analizę finansową określającą aspekty pieniężne przedsięwzięcia.

Zalecenia

Niezbędne jest przeprowadzenie wstępnych badań sektora określając zapotrzebowanie oraz ewentualny popyt jak i oczekiwania potencjalnych klientów. Należy utworzyć grupy panelowe, testujące nowy uchwyt stale monitorując efekty oraz zbierając niezbędne dane. Pozwoli to w pełni na przystosowanie produktu do faktycznych oczekiwań klienta. Po uzyskaniu wyników przeprowadzić analizę przeznaczenia produktu. Ocenić możliwości produkcyjne i marketingowe przedsiębiorstwa. Przeprowadzić wstępną analizę finansową określającą aspekty finansowe.