METODY I TECHNIKI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Zarządzanie przez jakość stanowi pewien rodzaj kultury organizacji uświadamiając jej członkom proces ciągłego doskonalenia i dążenia do ideału co jak wiemy jest procesem dążącym do nieskończoności. Proces ten wymaga nie tylko bezwzględnego zaangażowania się pracowników ale również wykorzystywania odpowiednich narzędzi i technik pozwalających na wprowadzenie tej polityki w życie. Istnieje szereg technik, metod, koncepcji oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą:

• KAIZEN (koncepcja)

• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

• QFD (Quality Function Deployment)

• 5S

• JIT (Just in time)

• Kanban

• Six Sigma (koncepcja)

• NIESPODZIANKA

1) FMEA - Analiza przyczyn i skutków wad

Została opracowana i zastosowana w latach 60 dla potrzeb amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. Posłużyła ona do analizy elementów statków kosmicznych. Po sukcesie w przemyśle kosmicznym szybko z FMEA skorzystał przemysł lotniczy i atomowy. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych metodę zaczęto wykorzystywać w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w samochodowym.

Celem FMEA jest systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków. Pozwala to na ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie poprawek, które eliminują źródła wad i poprawiają właściwości wyrobu. Jest skuteczna przy analizie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i jednostkowej.

Można wyróżnić dwa rodzaje analizy FMEA:

1. FMEA wyrobu/konstrukcji – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu już w fazie
projektowania. Informacje dotyczące przyczyn pojawiania się wad, które mogą powstać podczas eksploatacji wyrobu zdobywa się korzystając z wiedzy i doświadczenia członków zespołu FMAE, a także dzięki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobów konkurencji i własnych, które posiadają zbliżone parametry.
Wady występujące w wyrobie mogą dotyczyć:

• funkcji realizowanych przez wyrób,

• niezawodności wyrobu podczas eksploatacji,

• łatwości obsługi,

• łatwości naprawy,

• technologii konstrukcji.

Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy: na rynek wprowadza się nowy wyrób, wyrób w znacznej części jest zmodyfikowany, zastosowano nowe materiały lub technologie.
2.FMEA procesu - ma na celu identyfikację czynników utrudniających spełnienie wymagań konstrukcyjnych lub dezorganizować proces produkcyjny. Czynniki te wiążą się z metodami obróbki oraz ze stosowanymi maszynami i urządzeniami.
FMEA procesu ma zastosowanie w początkowej fazie projektowania procesów produkcji, przed uruchomieniem produkcji seryjnej, w celu udoskonalenia niestabilnych i niewydajnych procesów.

źródło: http://www.jakosc.biz/metody-zarzadzania-jakoscia/fmea/fmea-analiza-przyczyn-i-skutkow-wad.html

źródło: http://www.jakosc.biz/metody-zarzadzania-jakoscia/qfd/qfd-quality-function-deployment.html

2. QFD (Quality Function Deployment)

Celem metody QFD jest przełożenie informacji, na język techniczny, z którego korzystają projektanci wyrobu. QFD jest więc narzędziem, które pozwala przełożyć wymagania rynkowe co do produktu na zbiór warunków jakie muszą być spełnione przez produkujący go podmiot na każdym etapie powstawania (od projektowania po serwis).

Metoda QFD znalazła zastosowanie zarówno w projektowaniu nowych wyrobów jak i usług. Odniosła sukces w przemyśle, bankowości, służbie zdrowia, informatyce i wielu innych dziedzinach. Mimo, iż metoda ta jest zarówno czaso- jak i pracochłonna przynosi wymierne korzyści. Daje producentowi większą pewność satysfakcji klienta, ogranicza liczbę zmian, które trzeba wprowadzać do konstrukcji i procesu produkcyjnego, skraca czas cyklu rozwoju produktu i obniża koszty uruchomienia produkcji.

1. Wymagania klientów
Potencjalny użytkownik produktu definiuje wobec niego swoje oczekiwania. Używa w tym celu określeń takich jak: „łatwy w użyciu”, „trwały”, „oszczędny” itp.. Wymagania tego typu należy sprecyzować, gdyż często są one wieloznaczne.

2. Ważność wymagań klientów
Ważność tą określa się w skali punktowej. Wynikiem tej analizy jest przypisanie każdej cesze produktu współczynnika ważności (W).

3. Parametry techniczne wyrobu
Charakteryzują wyrób z punktu widzenia projektanta. Dobiera się je w taki sposób, by spełniały wymagania klienta. Muszą być mierzalne i możliwe do osiągnięcia w procesie produkcyjnym.

4. Zależności pomiędzy wymaganiami klienta i parametrami technicznymi
Ustalenie zależności wykonuje się na podstawie analizy funkcjonalnej, doświadczalnej, analizy reklamacji, kosztów napraw itp. Wyróżnia się kilka poziomów zależności (zazwyczaj 3-4), a sposób oznaczenia zostaje ustalony przez zespół przeprowadzający analizę.

5. Ocena ważności parametrów technicznych
Wyraża się ja przez sumę iloczynów współczynników ważności kolejnych wymagań i współczynników ich zależności z danym parametrem technicznym.

6. Zależność pomiędzy parametrami technicznymi
Parametry techniczne wyrobu w wielu wypadkach wzajemnie na siebie oddziałują, co ma wpływ na spełnienie oczekiwań klienta. Oddziaływania mogą przyjąć charakter pozytywny (+) lub negatywny (-). Znaki te są zapisywane w części Domu Jakości, która tworzy jego dach. Większa ilość znaków (-) świadczy o ograniczeniach przy optymalizacji i o konieczności szukania rozwiązań kompromisowych, gdyż polepszanie właściwości jednego parametru powoduje w tym wypadku pogorszenie właściwości innego.

7. Ocena wyrobów konkurencyjnych
Jest to ocena rynkowa wymagań, które powinny być spełnione według klientów. Odbywa się to na podstawie porównania wyrobu z wyrobami konkurencji. Kryteria takiej oceny są niejednokrotnie trudne to sprecyzowania i zależą od prywatnych preferencji osoby oceniającej. Porównywane wyroby ocenia się w odpowiednio przyjętej skali, w tym wypadku pięciostopniowej.

8. Docelowe wartości parametrów
W tym etapie ustala się mierzalne parametry techniczne, których osiągnięcie pozwoli zaspokoić potrzeby klientów i zwiększyć konkurencyjność wyrobu.

9. Wskaźnik technicznej trudności wykonania
Ustala się stopień trudności technicznej, organizacyjnej i finansowej, związany z osiągnięciem założonych parametrów technicznych. Najczęściej przyjmuje się skalę 1-5. Im wyższa jest wartość wskaźnika, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia problemów w procesie produkcji.

3. Metoda 5S

5S to skrót pochodzący od pięciu słów japońskich: SERI - SEITON - SEISO - SEIKETSU - SHITSUKE. Do nich przystosowano odpowiednie słowa w języku polskim: SELEKCJA - SYSTEMATYKA- SPRZĄTANIE - SCHLUDNOŚĆ - SAMODYSCYPLINA.

Interpretacja 5S brzmi następująco:

SELEKCJA - posortowanie i wyselekcjonowanie rzeczy niepotrzebnych i nieużywanych, pozbycie się ich z danego miejsca lub wyrzucenie.

SYSTEMATYKA - poukładanie rzeczy potrzebnych w uporządkowany sposób; im rzeczy są częściej używane, tym łatwiej powinny się znaleźć w zasięgu ręki lub być umieszczone w widocznym i dostępnym miejscu.

SPRZĄTANIE - dokładne wyczyszczenie, odkurzenie, wysprzątanie i uporządkowanie miejsca pracy i jego otoczenia.

STANDARYZACJA - ciągłe utrzymywanie w porządku, czystości miejsca pracy i jego otoczenia.

SAMODSYCYPLINA - stosowanie i utrzymywanie dyscypliny postępowania i działania, zachęcanie współpracowników do wspólnego udziału w utrzymywaniu 5S

Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku. Określają system jakim będziemy się posługiwać. Dwa ostatni "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić.

I KROK - selekcja

Celem pierwszego kroku programu 5S było jasne i zdecydowane rozróżnienie przedmiotów, które są potrzebne od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowanie tych zbędnych, które nie są potrzebne.

Narzędziem wykorzystanym w I kroku programu 5S były „czerwone kartki" (rys.1).

Za pomocą czerwonych kartek pracownicy oznaczali miejsca, w których zaistniał problem dotyczący właściwego porządku na stanowisku pracy lub też wymagający interwencji innych działów lub decyzji przełożonych; np.
Fot. 1. Puszka elektryczna na wydziale pras

II KROK - systematyka

Celem II kroku programu 5S było określenie sposobu i odpowiedniego miejsca składowania  wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki transportu, materiały, surowce, półprodukty) oraz na wprowadzeniu przyjętych standardów oznaczeń. Standardy oznaczeń poziomych przedstawiono na fot. 2,3, natomiast oznaczeń pionowych na fot. 4.

Fot. 2. Lokalizacja mebli

Fot. 3. Oznaczenie schodów

Fot. 4. Magazyn kartonów

III KROK - sprzątanie

Celem wdrożenia III kroku programu 5S - Sprzątanie było:

• Włączenie czyszczenia do normalnej działalności produkcyjnej.

• Ustalenie: gdzie czyścić, kto czyści, jak czyścić, przy pomocy jakich narzędzi.

• Radykalna zmiana zachowań.

Każde sprzątanie jest jednocześnie  PRZEGLĄDEM!!!

Opracowano i wdrożono harmonogramy sprzątania na poszczególnych obszarach zakładu, stworzono zestawienia źródeł zanieczyszczeń oraz listy czynności, które należy wykonać w ramach tego kroku.

źródło: http://www.jakosc.biz/koncepcje-zarzadzania-jakoscia/lean-manufacturing/praktyczne-aspekty-wdrazania-praktyk-5s-w-przemysle-produkcji-plytek-ceramicznych.html

4. Just in time ("dokładnie na czas")

Just In Time to metoda produkcyjna, pozwalająca na zsynchronizowanie zaopatrzenia z produkcją. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego. To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych.

Dostawcy systemu JIT znajdować się powinni w małych odległościach od zakładu odbiorcy, co pozwala na szybką dostawę potrzebnych aktualnie surowców i półproduktów w małych partiach, które zaspokajają bieżące potrzeby.

W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się organizacja i wydajność pracy. Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach. Ta uniwersalność pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy zachodzi taka potrzeba. Dzięki tym usprawnieniom proces produkcyjny staje się płynny i elastyczny, a fabryki są mniejsze i wydajniejsze.

Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu "zero defektów". W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów.

źródło: http://www.jakosc.biz/inne-metody-koncepcje-narzedzia/just-in-time-jit/just-in-time-jit.html

5. Kanban

Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis". Metoda ta w prosty sposób pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. Kanban ma za zadanie sterowanie zapasami. System ten pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów. Magazynowanie przedprodukcyjne, poprodukcyjne jak i międzyoperacyjne jest znikome, gdyż wszelkie materiały od dostawców są dostarczane „dokładnie na czas” i to samo dzieje się jeśli chodzi o wysyłkę wyrobu gotowego.

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x  żadnych":

• żadnych braków,

• żadnych opóźnień,

• żadnych zapasów,

• żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

• żadnych bezczynności,

• żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

• żadnych przemieszczeń.

Jak działa Kanban

Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.
W systemie Kanban zlecenie produkcyjne trafia na sam koniec linii produkcyjnej (rys. 1. punkt O2). Tam właśnie zostaje podjęte zadanie produkcyjne. Pracownik na końcu linii potrzebuje półproduktu wytwarzanego na poprzednim stanowisku. Półprodukty pobierane są w pojemniku ze stanowiska poprzedzającego lub z bufora – magazyny półproduktu (rys. 1. punkt MP). W momencie ich pobrania karta Kanban powinna być odczepiana i przekazana na stanowisko z którego pobrano półprodukt (rys. 1. punkt MP). Jest to sygnał do rozpoczęcia produkcji półproduktu. Pracownik na stanowisku O1 zawiesza kartę Kanban na pusty pojemnik i rozpoczyna produkcję. Często karty Kanban są odczepiane i przekazywane na stanowisko poprzedzające dopiero po wyczerpaniu się półproduktu w pojemniku. Przepływ zlecenia jest w tym wypadku nieco opóźniony, ale postępowanie takie jest konieczne ze względu na identyfikację półproduktu.

Rys. 1. Przepływ produktu i kart systemu Kanban (zmodyfikowany rysunek pana Zbigniewa Lisowskiego
pochodzący ze strony www.erp.info.pl/Kanban+MRPII.htm)

Rys. 2. Karta Kanban (opracowanie własne)

źródło: http://www.jakosc.biz/inne-metody-koncepcje-narzedzia/kanban/kanban.html

6. Poka-Yoke

Poka-Yoke jest metodą zapobiegania wadom pochodzącym z błędów i pomyłek popełnionych przez brak koncentracji (nieuwagę). Błąd leży w ludzkiej naturze.

W firmie produkcyjnej (i nie tylko) są sytuacje, gdzie na błędy pozwolić sobie nie można. Na etapie produkcyjnym można jednak zapobiec powstaniu wad. Pomaga w tym zastosowanie urządzeń Poka-Yoke, które nie dopuszczają do powstania błędu lub pozwalają szybko go wykryć (jeszcze przed powstaniem wady).

Za twórcę Poka-Yoke uważa się japońskiego inżyniera z fabryki Toyota Shigeo Shingo. Zaproponował on by zamiast zmuszać pracownika do koncentracji zastosować na jego stanowisku pracy urządzenia, które tą koncentrację „wymuszą” lub ułatwią pracownikowi uważanie.

Pierwsze urządzenie Poka-Yoke stworzył w 1961 roku. Zastosowano je w fabryce Yamada Electric, przy montażu włącznika elektrycznego.
Podczas montażu tych włączników operatorzy popełniali często jeden błąd. Zapominali o zamontowaniu sprężyn pod guzikiem. Shigeo Shingo zaproponował proste urządzenie Poka-Yoke. Był to podajnik, który „dozował” guziki i sprężyny dla każdego wyłącznika. W ten sposób operator otrzymywał dla jednego produktu komplet elementów i wiedział od razu czy zużył wszystkie, czy też popełnił jakiś błąd.

Shingeo Shingo dzieli urządzenia Poka-Yoke ze względu na ich funkcje i stosowanie

1. Funkcje regulacyjne
1.1. Metody kontroli / sterowania
1.2. Metody ostrzegania
2. Funkcje ustawiające
2.1. Metody kontaktu
2.2. Metody ustalonej wartości
2.3. Metody koniecznego kroku

Ad.1.1 – Metody kontroli / sterowania
Polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku wystąpienia wady. Wadliwy element należy następnie poprawić (lub usunąć) i ponownie uruchomić maszynę.
Ad.1.2 – Metody ostrzegania
Polega na ostrzeganiu operatora, że wystąpiła wada za pomocą alarmu dźwiękowego, świetlnego itp.
Ad.2.1 – Metody kontaktu
Polega na wykrywaniu określonych nieprawidłowości (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.).
Ad.2.2 – Metody ustalonej wartości
np. przekazuje się do danej operacji określoną (wyliczoną) liczbę elementów (np. ilość śrub do wkręcenia do wyrobu)
Ad.2.3 – Metody koniecznego kroku
Polega na wykrywaniu nieprawidłowości w przypadku gdy dany ruch ma być wykonany w określonym czasie lub określonej kolejności względem kolejnych operacji.

Przykłady Poka-Yoke

Odpływ w umywalce - konstrukcja zgodna z Poka-Yoke ratująca Cię przed "powodzią"

Karta Sim - zawsze umieścisz ją prawidłowo w telefonie

źródło:http://www.jakosc.biz/inne-metody-koncepcje-narzedzia/poka-yoke/poka-yoke.html