Efekt Hawthorne – zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w eksperymencie.

Zjawisko to odkryte zostało przez Eltona Mayo podczas badań nad wydajnością pracy wśród pracowników Western Electric Company w fabryce "Hawthorne Works"^[1][2] (USA), gdy badacze próbowali mierzyć w jakich warunkach oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Okazało się że wydajność pracy wzrastała zarówno w grupach eksperymentalnych jak i kontrolnych, czego przyczyną było, jak wnioskowali badacze, zaangażowanie się naukowców w proces badawczy i ich ciągła obecność, dzięki czemu osoby badane starały się pracować coraz bardziej wydajnie w trakcie trwania eksperymentu.

Sam eksperyment polegał na tym, że po podzieleniu badanych na grupę eksperymentalną i kontrolną w pierwszej zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w drugiej nie zmieniano nic. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w pierwszej jak i w drugiej grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach.

Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

Efekt Hawthorne. W 1927 r. Profesor Elton Mayo i jego współpracownicy zostali zaproszeni przez inżynierów Western Electric do wzięcia udziału w pracach nad badaniem wydajności robotników w jednym z zakładów. Doprowadziły one do bardzo ważnych wniosków. BADANIE ZALEŻNOŚCI WARUNKÓW PRACY - WYDAJNOŚĆ. W Hawthorne prowadzono Badania zależności pomiędzy oświetleniem miejsca pracy a wydajnością. Okazało się, że wydajność rosła niezależnie od oświetlenia - pracowników dostatecznie motywował fakt, że poświęca się im więcej uwagi. EKSPERYMENT POKOJU DEPESZ. Mimo ustalenia stawek akordowych, wydajność w pokoju depesz nie rosła. Okazało się, że Grupa nieformalnie ustaliła normę wyników pracy - robotnice utrzymywały się w określonej przez grupę normie, chcąc zyskać akceptację grupy. W efekcie wzrost motywacji (wyższa płaca) wcale nie powodował wzrostu wydajności. EFEKT HAWTHORTNE. Doświadczenia Eltona Mayo dowiodły dużego wpływu grupy na wyniki pracy jednostki (tak zwany "efekt Hawthorne"). Z badań Mayo wynikają dwie istotne przesłanki. Po pierwsze, na Zachowanie ludzi ma duży wpływ obecność innych osób. Po drugie, normy grupowe są głównym wyznacznikiem zachowania jednostek, a niezgoda na te normy kończy się sankcjami ze strony grupy.

Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że Ludzie cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem_Hawthorne.

We wszystkich badaniach jakie przeprowadził Mayo podczas całej swojej kariery, szczególną rolę odegrała Metoda wywiadu z wykonawcami. Oto zestaw zasad, jakimi powinny się posługiwać osoby przeprowadzające wywiady podczas Badania organizacji: Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć. Nie mów, lecz słuchaj. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. Zwróć uwagę na to: co dana Osoba chce powiedzieć, czego nie chce powiedzieć, czego nie może powiedzieć. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to co zostało powiedziane, umożliwiając w ten sposób sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj. Wszystko, co Elton Mayouczynił dla teorii zarządzania i sposobu motywowania zatrudnionych do efektywniejszej pracy składa się na to, że uznany on został jednego z prekursorów nurtu humanizacyjnego.

4. Szkoła stosunków międzyludzkich

Kierunek ten w literaturze nosi również takie nazwy jak: Human Relations, Behawioralny. W nazwach tych zawarte jest podstawowe podejście stosowane w tym kierunku. Nacisk jest położony na psychospołeczne zachowanie się uczestników organizacji. Jest to więc w pewnym stopniu uzupełnienie kierunku klasycznego, w którym pomijano całą złożoną i skomplikowaną problematykę badania indywidualnych i grupowych postaw i zachowań.

Specjalną roleodegrał wymieniony w poprzednim rozdziale twórca psychologii przemysłowej Hugo Muntsberg. Dzięki niemu zwrócono uwagę na to, że psychologowie i psychologia jako nauka jest bardzo potrzebna w motywowaniu i doborze pracowników. Od tego czasu przedmioty psychologiczne są podstawowymi przedmiotami wykładanymi na uczelniach biznesowych.

Za najwybitniejszego przedstawiciela tego kierunku uważa się Eltona Mayo profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Do wybitnych przedstawicieli tego kierunku zalicza się D.McGregor, Mary Follet, H.Münsterberg, A.Maslow.

Za początek powstania szkoły stosunków międzyludzkich uważa się eksperyment, który przeprowadzony został w latach 1927-1932. w zakładach firmy Western Electric w Hawthorne. Badanie początkowo wspierane przez General Electric Co. Prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników. Badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównaniu jego konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym óświetelniu. Okazało się, że po zwiększeniu oświetlenia dla jej jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano prawie do równego blaskowi księżyca.

Ten i cały szereg podobnych eksperymentów wykazał, że ludzkie zachowania w miejscu pracy ma większe znaczenie, niż dotąd sądzono.

W eksperymencie z manipulowaniem oświetlenia uzyskano wyniki powiązane z faktem, że grupa po raz pierwszy była obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Eksperyment w Hawthorne doprowadził do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenia.

W roku 1943 A. Maslow wysunął teorię wg której człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchicznej piramidzie, przedstawionej na rys. 2.1.

Teoria A.Maslowa sugeruje, że ludzie muszą zaspokoić pięć podstawowych potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunki i samorealizacji.

A.H. Maslow uważał, że wymienione na rys.2.1 potrzeby układają się w pewną hierarchię. Jednostka jest motywowana przede wszystkim przez zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Dopóki są one niezaspokojone nie ma większego sensu stosowanie bodźców wyższego rzędu np. mówiące o pożytku pracy dla społeczeństwa.

Pracownik, który już zaspokoi swoje potrzeby fizjologiczne, będzie "piął się" wyżej w hierarchii potrzeb i dążył do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa a następnie potrzeb przynależności aż w końcu osiągnie poziom zaspokojenia potrzeb samorealizacji. Koncepcja hierarchii potrzeb ma dość jasną i czytelną logikę i została przyjęta przez szereg menedżerów. Badania ujawniały jednak i słabość tej teorii. Mianowicie nie zawsze u pracowników organizacji występuje wszystkie pięć poziomów hierarchii jak też niektórzy pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb. Do tego problemu powrócimy w wykładzie dotyczącym motywacji pracowników.

Na postępowanie menedżerów duży wpływ mają też pracę D. McGregor'a. W roku 1960 D. Mc Gregor zaprezentował dwa przeciwstawne modele pracownika organizacji w relacji do pracy i nazwał ją teorią X - pogląd negatywny i teoria Y - pogląd pozytywny.

Teoria X utrzymuje, że ludzie nie lubią pracować i jakaś forma bezpośredniego nacisku i kontroli musi być wywierana by pracowali efektywnie. Pogląd ten powoduje, że menadżer w oddziaływaniu na personel musi posługiwać się działaniami dyscyplinarnymi. Podlegli pracownicy są pasywni i muszą mieć określone co mają wykonywać i niechętnie przyjmują odpowiedzialność. Teoria X zakłada, że nagrody są jedynym bodźcem na który pracownicy zareagują.

Teoria Y przyjmuje odwrotny punkt widzenia. Utrzymuje, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i pracują z chęcią jeżeli widzą znaczenie swojej pracy oraz daje ona im satysfakcję. Pracownicy angażują się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działania. Podejście to podkreśla znaczenie stwarzania możliwości podejmowania odpowiedzialności i decyzji.

Rys. 2.1 Hierarchie potrzeb wg A. Maslowa

Źródło: A.H. Maslow; cyt za [R.W.Griffin s.461].

W praktyce nie występuje w czystej postaci teoria X i teoria Y, tylko, którą określa się mianem teorii Z. Ma ona elementy obu teorii Uważa się, ze jeżeli pracownicy muszą zaspokoić podstawowe swoje potrzeby, a więc potrzeby życiowe i bezpieczeństwo to należy postępować przy przewadze teorii X. Kiedy pracownicy zaspokajają w hierarchii potrzeb takie potrzeby jak społeczne, uznanie samorealizację to należy postępować w myśl teorii Y.

Można stwierdzić, że badanie stosunków międzyludzkich i kierunek reprezentowany między innymi Eltona Mayo, Abrahama Maslow'a i D. Douglasa Mc Gregor'a wniósły wartościowy wkład do zarządzania. Podważono pogląd, że pracownicy są narzędziami i spowodowali zmianę zachowań właścicieli organizacji. Pracowników zaczęto traktować jako cenne zasoby niezbędne do funkcjonowania organizacji. Ważne osiągnięcia należy też określić w sferze badań w dziedzinie motywacji.

Jednak podobnie jak w szkole klasycznej można tu zarzucić, że nie ujmuje ona całościowo problematykę zarządzania i przyjmuje znaczne uproszczenia. Wielu menedżerów uważa, że rozwiązanie proponowane przez twórców podejścia behawioralnego są nierealne. Między innymi podejście do działań kontrolnych, proponuje się tu zamiast ścisłego nadzoru tylkoanalizę wyników. Proponuje się też eliminacje bieżących obserwacji poczynań pracowników.