PYTANIA NA ZERÓWKĘ Z ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

1. Podaj jedną z definicji jakości

2. Jak pojęcie jakości rozumiane jest w normach ISO

3. Czynniki które decydują o jakości w przedsiębiorstwie

4. Co to jest Total Quality Management

5. Etapy rozwoju kompleksowego zarządzania jakością

6. Wymień i omów 2 wybrane zasady zarządzania jakością

7. Wymień i omów dwie wybrane zasady Deminga

8. Podział instrumentów zarządzania jakością

9. Wymień i omów dwie wybrane metody zarządzania jakością

10. Omów 7 tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością

11. Co to jest system zarządzania jakością

12. Przedstaw aktualny układ norm z serii ISO 9000

13. Dokumentacja systemu zarządzania jakością

14. Wymagania dotyczące realizacji wyrobu

15. Wymagania dotyczące pomiaru, analizy i doskonalenia

16. Co to jest audyt systemu zarządzania jakością

17. Jaka norma zawiera wymagania dotyczące systemu zarządzania środowiskowego w przedsiębiorstwie

18. Co to jest Zintegrowany System Zarządzania

19. Czym się różnią czynniki naturalne od czynników specjalnych jeśli chodzi o ich występowanie i działanie w procesie produkcyjnym

1.

Jakość to…

„…pewien stopień doskonałości.” (Platon)

„…stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku.” (W.E. Deming)

2.

ISO 9001: Jakość

Struktura efektywnego zarządzania działalnością biznesową umożliwiająca spełnianie wymagań stawianych przez klientów

Każda organizacja dąży do optymalizacji mechanizmów swojej działalności. Może to oznaczać zwiększenie udziału w rynku, zmniejszenie kosztów, wdrożenie efektywniejszego zarządzania czynnikami ryzyka czy podniesienie poziomu zadowolenia klienta. System zarządzania jakością stanowi strukturę umożliwiającą monitorowanie i zwiększanie efektywności działań w każdym obszarze.

Koncepcja ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 jest w dużej mierze oparta nakoncepcji TQM i kieruje się podobnymi zasadami:

1. Koncentracja na kliencie – oznacza skupienie się na aktualnych oraz przyszłych potrzebach klienta oraz działania w celu ich zaspokojenia

2. Przywództwo – oznacza, iż kadra kierownicza jest odpowiedzialna za wyznaczenie polityki, celów, strategii i kierunków rozwoju organizacji. Najwyższe kierownictwo odpowiada także za motywowanie i zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwój organizacji i stworzenie korzystnych warunków do działania w tym kierunku.

3. Zaangażowanie całej kadry – jedynie pełne zaangażowanie wszystkich pracowników w realizacje strategii i celów organizacji pozwala na maksymalne wykorzystanie jej potencjału w celu uzyskania zamierzonych korzyści.

4. Podejście procesowe – wszystkie działania organizacji traktować (zarządzać nimi) należy jako  wzajemnie powiązane i oddziałujące między sobą procesy.

Przeczytaj również:

Wymagania ISO 9001 Dokumentacja ISO 9001

 

1. Podejście systemowe do zarządzania – polega na zidentyfikowaniu, zrozumieniu i zarządzaniu wzajemnie powiązanymi procesami i  traktowaniu ich jako system (zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów).

2. Ciągłe doskonalenie – oznacza ciągłe, nieprzerwane, systematyczne działania w celu zwiększenia prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klienta i innych stron. Nieocenione są tu zalety metod narzucone przez normę (audyt wewnętrzny, działania korygujące i zapobiegawcze, itd.), jak i metody i narzędzi, o których norma nie wspomina (Kaizen, 5S, Six Sigma,FMEA, QFD).

3. Oparcie się na faktach – w procesie decyzyjnym należy opierać się na sprawdzonych i logicznie przeanalizowanych informacjach.

4. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami – organizacja i jej dostawcy są zależni od siebie. Powiązania między nimi powinny być skonstruowane w ten sposób, aby przynosiły obopólną korzyść. Powiązani te powinny pozwalać na szybkie reagowanie w wypadku szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej oraz potrzeby klientów. Pozwala to na zwiększenie rentowności organizacji i jej partnerów.

3.

TQM – Total Quality Managment

Etapy rozwoju zarządzania jakością
⇓
QI – Quality Inspection, Inspekcja jakości (1910)
- odzyskiwanie - sortowanie - działanie koordynujące - rozpoznawanie źródeł niezgodności

4. Geneza TQM (Total Quality Management)

Czym jest TQM?

    TQM czyli Total Quality Management oznacza po polsku zarządzanie przez jakość. Jest to filozofia zarządzania, która poprzez odpowiednią strategię, procesy, kształcenie, motywację, zaangażowanie, narzędzia i środki prowadzi do sukcesu przedsiębiorstwa, który ma odniesienie do zadowolenia i pełnej satysfakcji klienta. Jest to rodzaj systemu zapewnienia jakości, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy organizacji poprzez pracę zespołową i przy wiodącej roli kadry kierowniczej.
    Głównym celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu finansowego, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków. Klient jest zadowolony wtedy, gdy otrzymuje wyrób dobrej jakości. Stąd głównym celem przedsiębiorstwa staje się ciągłe doskonalenie jakości wyrobów dla uzyskania pełnej satysfakcji klienta. Pod pojęciem klient kryje się zarówno klient zewnętrzny (odbiorca produktów i usług) jak i klient wewnętrzny (komórka organizacyjna - np. produkcja jest klientem magazynu, magazyn jest klientem działu zakupów).
    Zasady zarządzania jakością określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości. 5 zasad, którymi cechuje się TQM to: 
1) zaangażowanie kierownictwa, 
2) koncentracja na klientach i pracownikach, 
3) koncentracja na faktach, 
4) ciągłe doskonalenie KAIZEN, 
5) powszechne uczestnictwo.

    Inne opracowanie wymienia więcej zasad, którymi cechuje się TQM tj. 
1) przedsiębiorstwo powinno być tak zarządzane, aby klient był zadowolony z produkowanych tam wyrobów czy usług, 
2) zarządzanie z uwzględnieniem klienta oznacza strategiczne i systematyczne podejście do jakości, 
3) w proces doskonalenia muszą być włączeni wszyscy pracownicy, 
4) każdy pracownik ma swojego dostawcę i klienta wewnętrznego, 
5) najważniejszym źródłem poprawy jakości jest twórcza praca wszystkich pracowników, 
6) praca wymaga kształcenia, szkolenia w celu zapoznania się z metodami i sposobami doskonalenia jakości, 
7) każde zadanie pracownik powinien wykonać dobrze za pierwszym razem, 
8) działania mają prowadzić do tego, aby nie powstawały błędy, 
9) kompleksowe zarządzanie jakością powinno być wspomagane przez inne systemy, 
10) miarą skuteczności TQM jest poziom kosztów jakości [2].

   Wytyczne dla TQM zawarte są w zasadzie PDCA. Wg tej zasady, ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak, aby wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze. Zasada ta zakłada, że na początku planujemy jakieś udoskonalenia, potem testujemy je na małą skalę, i jeżeli rozwiązanie działa to wprowadzamy do na pełną skalę.

5.

Etap 1 - Decyzja
Etap 2 - Diagnoza
Etap 3 - Szkolenie
Etap 4 - System zapewnienia jakości
Etap 5 - Przywództwo
Etap 6 - Polityka i strategia
Etap 7 - Zarządzanie ludźmi
Etap 8 - Zasoby
Etap 9 - Procesy
Etap 10 - Zadowolenie klientów
Etap 11 - Zadowolenie pracowników
Etap 12 - Wpływ na otoczenie

6.

1. Orientacja na klienta

W kontekście dorobku nauk o zarządzaniu, system zarządzania jakością przedstawiono jako „system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości"[1]. Bez istnienia klienta w zarządzaniu kierowanie organizacją nie byłoby efektywne. 

Orientacja na klienta jest pierwszym punktem z ośmiu zasad zarządzania jakością, który jest fundamentem normy PN-EN ISO 9001:2009. W normie zwrócono uwagę na klienta i jego potrzeby w ponad dwudziestu punktach, opisujących wymagania systemu zarządzania jakością. Celem wymagań zawartych w normie jest dążenie do ciągłego dostarczania wyrobów spełniających wymagania klienta oraz dążenie do zwiększenia zadowolenia klienta poprzez stosowanie systemu procesów doskonalenia, zgodności z wymaganiami klienta i prawa[2]. Zatem kluczowym zadaniem producenta po dostarczeniu produktu powinien być pomiar zadowolenia klienta, który jest jednym z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością Wyniki takiego badania powinny dostarczyć producentowi danych (informacji), na podstawie których organizacja powinna podjąć działania doskonalące istniejący system zarządzania. Świadczą one ponadto o zadowoleniu, a „zadowolenie klienta jest percepcją klienta dotyczącą stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione"[2].

Rola klienta w organizacji zarządzanej zgodnie z wytycznymi normy PN-EN ISO 9001:2009 w porównaniu z wymaganiami w wersjach normy ISO 9001 z 1986 roku, została zdecydowanie zwiększona. Dzięki temu wymagania, które dotyczą identyfikacji wymagań klienta, weryfikacji możliwości ich spełnienia, monitorowania osiągania oraz doskonalenia organizacji zostały dokładniej opracowane w normie PN-EN ISO 9001:2009 (rys.1)[3].

Rysunek 1. Model systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 9001:2009

Źródło: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością. Wymagania

 

Celem przedsiębiorstwa realizującego jedną z zasad zarządzania jakością, a mianowicie „orientację na klienta" powinno być dążenie do zrozumienia i zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Organizacje, które nie potrafią zidentyfikować potrzeb swoich klientów nie do końca zdają sobie sprawę z tego, jakie ogromne korzyści to z sobą niesie. J.Brilman określa to podejście sterowania, jako cykl skutecznego zarządzania organizacją, które zmienia dotychczasowe nastawienie do produktu w nastawienie na klienta[4]. W tak zorientowanym przedsiębiorstwie klient czuje swobodę wyboru.

Według normy PN-EN ISO 9001:2009 informacje o wymaganiach klienta dotyczących wyrobu powinny być gromadzone i analizowane, podobnie jak informacje o jego zadowoleniu z nabycia danego towaru lub usługi. Zdobycie potencjalnego klienta jest ogromnym wyzwaniem dla organizacji, jednak jego zatrzymanie jest wyzwaniem o wiele większym. Klient, który jest zadowolony ze swojego zakupu z pewnością powróci do danej organizacji. Niezadowolenie spowoduje natomiast zupełnie odwrotne skutki: skorzystanie z usług konkurencji oraz przekazanie informacji o swoim niezadowoleniu najbliższym i znajomym[5]. Dlatego też producent powinien rozpatrywać wartość swojego produktu podobnie, jak klient i skupiać na nim swoją orientację.

 

6. Ciągłe doskonalenie

„Doskonałość osiąga się nie wtedy, kiedy już nic nie można dodać, ale kiedy nie można nic ująć"
Antoine de Saint-Exupéry

Inżynieria systemów jakości. Wykład 1. Wykładowca - „Kto z państwa wymieni mi 8 zasad zarządzania jakością. No słucham. Nikt? No to wyciągamy karteczki." - W głowie pustka, poza jednym przebłyskiem: ciągłe doskonalenie. Wśród 8 zasad zarządzania jakością najlepiej zapadającą w pamięć jest właśnie ta o doskonaleniu. Cóż pozostało? Oddać pustą karteczkę, oraz postanowić o wdrożeniu owej zasady w życie. Jednak w systemach zarządzania jakością samo mocne postanowienie poprawy nie wystarczy, zasada ciągłego doskonalenia musi być wdrożona w czynach, nie tylko w zamierzeniach.

Ciągłe doskonalenie - zasada wywodząca się z odległej Japonii, tak mocno w niej zakorzeniona, że wręcz oczywista, w Polsce coraz bardziej nabiera na znaczeniu jej istota w sprawnym działaniu firmy. Jednak nie we wszystkich firmach jest ona wdrożona i stosowana. Dlaczego? Po co szukać rozwiązań problemów, które jeszcze nie istnieją, wręcz im zapobiegać? Jest to niezwykle ważne, gdyż nikt nie potrafi przewidzieć jaka przyszłość czeka daną firmę. Ciągłe doskonalenie zapewnia organizacji nie tylko sprawne działanie, ale także umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach, takich jak na przykład kryzys gospodarczy na rynku.

Według norm serii 9000 ciągłe doskonalenie są to "powtarzające się działania mające na celu zwiększenie zdolności do spełniania wymagań"[18]. Nieustannym celem firmy czy organizacji powinno być ciągłe doskonalenie wszystkich działań i procesów[12]. Idąc dalej za normą, można wyznaczyć elementy, dzięki którym organizacje mogą doskonalić skuteczność wdrożonego systemu zarządzania.

Należą do nich:

• polityka jakości

• cele organizacji

• analiza danych

• wyniki audytów

• działania korygujące i zapobiegawcze

• przegląd zarządzania.

Kierunki doskonalenia systemu powinny być ustalane przez najwyższe kierownictwo podczas przeglądów systemu zarządzania. W zasadzie ciągłego doskonalenia to klient odgrywa najważniejszą rolę. Wskazuje on drogę do poprawy dla organizacji, poprzez odkrywanie błędów, możliwości wprowadzenia działań korygujących lub zapobiegawczych[11,19].

Wprowadzenie zasady ciągłego doskonalenia umożliwia zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez udoskonalenie jej możliwości organizacyjnych, powiązanie działalności usprawniających na różnych poziomach organizacji ze strategicznymi potrzebami organizacji, a także szybkie i elastyczne reagowanie na pojawiające się szanse i możliwości. Ciągłe doskonalenie procesu odbywa przy pomocy między innymi metod FMEA, z zastosowaniem Koła Deminga, zwanym również Kołem Doskonalenia, czy metod Keizen. Ważne jest aby niedoskonałość wykryć szybko i równie szybko zastosować wobec niej jak najlepsze działania korygujące oraz zapobiegawcze, tak aby w przyszłości problem ten już się nie pojawiał. Jest to niezwykle ważna zasada, sprawiająca, że organizacja nie stoi w miejscu, ale stale się rozwija i można powiedzieć, uczy na swoich błędach. Ciągłe doskonalenie umożliwia nie tylko poprawę i udoskonalenie istniejących już procesów, ale także wprowadzenie nowych, które usprawnią pracę firmy, oraz pozwolą na osiągniecie wyższej jakości[1].

Aby pozytywnie wdrożyć zasadę ciągłego doskonalenia należy zapewnić pracownikom szkolenia w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia. Niezwykle ważnym elementem jest również budowanie wśród pracowników przekonania o konieczności ciągłego doskonalenia produktów, procesów i systemów i potrzebie zaangażowania każdego z nich w te prace. Należy pamiętać o nieustannym stawianiu celów, które nadają kierunek, sposobów pomiaru zaawansowania działań. Tylko docenianie i wykorzystanie wszystkich dokonanych usprawnień gwarantuje sukces firmy w ciągłym doskonaleniu[20].

Na zakończenie warto przypomnieć, że system zarządzania jakością opiera się na wszystkich ośmiu zasadach. Ciągłe doskonalenie zapewnia przyszłość firmie czy organizacji, pozwala na usprawnienie istniejących już procesów, lub wprowadzenie nowych, umożliwia prężny rozwój firmy, a także osiąganie wcześniej założonych celów. Ciągle doskonalić to nie tylko polepszać, ale także utrzymywać na jednym, wysokim poziomie, czyli nie pogarszać.

 

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Kolejną z naczelnych zasad zarządzania jakością jest podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Wytyczna ta wskazuje na konieczność koncentracji na faktach, danych, wynikach pomiaru i innych metodach umożliwiających podjęcie trafnych decyzji z punktu widzenia dobra organizacji.

Podejmowanie decyzji jest kluczowym elementem zarządzania, gdyż nawet brak podjęcia decyzji stanowi pewną decyzję. Przy podejmowaniu decyzji organizacja powinna poddać analizie wszelkie dostępne, aktualne i zweryfikowane dane, pochodzące z różnych źródeł.

A.Hamrol w „Zarządzaniu jakością z przykładam" [7] wskazuje, iż: „rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga:

• systematycznego zbierania informacji,

• przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod,

• przekazywania uzyskiwanych wyników właściwym adresatom,

• podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji."

Wydaje się, że z punktu widzenia racjonalnych i efektywnych decyzji proces gromadzenia danych jest elementem kluczowym (tylko właściwie zebrane dane po odpowiedniej „obróbce" mogą dać właściwy wynik menadżerom umożliwiający im podjęcie właściwiej decyzji).

Proces pozyskiwania danych powinien objąć swym zakresem zarówno informacje wewnętrzne jak i zewnętrzne.

Informacje wewnętrzne	Informacje zewnętrzne
dane finansowe wyniki pomiarów i monitorowania procesów i wyrobów wskaźniki skuteczności osiągania założonych celów wyniki oceny pracowników	dane makroekonomiczne zgłaszane reklamacje wyniki badań marketingowych dotyczących oczekiwań i opinii klienta (na temat organizacji i oferowanych przez nią produktów)

Tabela 2.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [17]

 

Mogą być one pozyskiwane m.in. poprzez [7]: przeprowadzone obserwacje, kontrole, badania, benchmarking, a także [21]: pomiar zadowolenia klientów zewnętrznych (CSI - Customer Satisfaction Index), pomiar zadowolenia klientów wewnętrznych (ESI - Employee Satisfaction Index), a także inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami sprawdzania jakości (checkpoints) i punktami kontroli jakości.

Obserwacja to „pozyskiwanie wiedzy o obiektach, procesach, produktach itp. poprzez rozpoznawanie wystąpienia lub nie wystąpienia jakiś szczególnych stanów" [7]. W niektórych przypadkach obserwację można utożsamiać z kontrolą, jednak jak zauważa Hamrol A.: „kontrola jest z reguły czynnością wykonywaną świadomie, z zamiarem pozyskania wyniku, podczas gdy obserwacja może być prowadzona „jakby przy okazji".

 

Badanie, w odróżnieniu do obserwacji i kontroli, polega na dokładnej analizie badanego obiektu, często za pomocą metod naukowych, gdzie celem jest odkrycie czegoś nowego (brak wzorca odniesienia). Biorąc pod uwagę rozważania jakościowe badaniem mogą być badania nad poznaniem preferencji konsumentów, bądź też badania nad nowym produktem.

Benchmarking „to swego rodzaju badanie lub obserwowanie innych organizacji w celu rozpoznania czynników ich sukcesu" [7]. Uczciwie przeprowadzony benchmarking pozwala na porównaniu swoich słabych i mocnych stron z innymi przedsiębiorstwami, które osiągnęły sukces, a tym samym na uniknięcie błędów i skrócenie drogi do sukcesu.

Pomiar zadowolenia klienta oparty jest na subiektywnej ocenie konsumenta czy dany wyrób spełnił jego oczekiwania. Na kompleksową jakość doświadczaną przez klienta składają się [21]: reklama, obraz firmy, dokumenty sprzedaży, personel obsługi, instrukcje użytkowania, niezawodność, przydatność, cena, dotrzymywanie uzgodnień, obsługa telefoniczna, rozpatrywanie reklamacji, terminu dostaw. Najprostszą metodą pomiaru jest obliczenie średniej ważonej z poszczególnych obszarów i przyznanej oceny.

Pomiar zadowolenia pracowników opiera się na podobnej zasadzie, co pomiar zadowolenia klientów, z tym że opracowane kwestionariusze wypełniają pracownicy. Pomiar ten jest bardzo ważnym punktem kontroli jakości czynnika ludzkiego, który także należy mierzyć i wyrównywać.

Punkty kontroli i punkty sprawdzania jakości zależą od rodzaju firmy, rodzaju kontrolowanego procesu bądź rezultatu. Do ich pomiaru mogą być stosowane wszelkie metody zalecane jako wspomagające zarządzanie jakością (karty kontrolne, diagramy, analizy, itp.). Za odpowiedni wybór metody odpowiada kierownictwo i osoby do tego upoważnione.

Odpowiednio zgromadzone dane są poddawane analizie. Warty podkreślenia jest fakt, że coraz częściej „ludzki" proces podejmowania decyzji zostaje mocno wsparty przez informatyczne i informacyjne systemy, które pozwalają na szybkie przetworzenie danych. Do takich systemów można zaliczyć [22]: SWD - Systemy Wspomagania Decyzji (DSS - Decision Support System), SE - Systemy Eksperckie (ES - Export Systems), SSI - Systemy Sztucznej Inteligencji (AIS - Artificial Intelligence Systems) i wiele innych. W zależności od ustawień programu pozwalają one m.in. na uzyskanie wyników w postaci tabel, wykresów, raportów, tworzenie odpowiednich symulacji, rozwiązywanie specyficznych problemów. Ostateczna decyzja należy oczywiście do człowieka. Jeżeli osoba zarządzająca w organizacji popełni błąd należy znaleźć jego przyczynę i ją skutecznie usunąć - wdrożyć działania korygujące, jeżeli zaś pojawi się ryzyko popełnienia błędu - wdrożyć działania zapobiegawcze.

Organizacja, która pragnie realizować filozofię zarządzania przez jakość musi pamiętać o należytym sposobie gromadzenia danych i prezentowania danych dotyczących jakości. Pomimo, że wielu specjalistów zarządzania wyraża się sceptycznie o konieczności prowadzenia pomiarów uznając je za czasochłonne i biurokratyczne, to głównie one dają możliwość sprawdzania celów z osiąganymi wynikami, stanowiąc wyzwanie i motywację do doskonalenia.

7.

Pewnym podsumowaniem jego osiągnięć może być 14 zasad, które znacznie później zaprezentował:

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych. Należy przeznaczać środki przede wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwanie doraźnych zysków. Stoi to często w sprzeczności z oczekiwaniami akcjonariuszy.

Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości (patrz cykl Deminga).

2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania ciągle tych samych błędów. Należy zwiększyć efektywność. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej jakości.

4. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.

9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności, Większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.

11. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. , W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Zasadniczym warunkiem poprawnego działania systemu usprawniania jakości jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.

8.

 Można przyjąć podział instrumentów zarządzania jakością na: zasady, metody i narzędzia, przy czym: 
1. Zasady zarządzania jakością - określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości, oddziaływanie na jakość jest długotrwałe, określa strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Przykładem zasad są:
a. zasady Deminga,
b. zasady „ciągłego doskonalenia procesów” (Kaizen),
c. zasada „zera defektów”,
d. zasada pracy zespołowej.
2. Metody zarządzania jakością - charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością, oddziaływanie na jakość jest średnioterminowe, pozwala kształtować jakość projektową i jakość wykonania. Przykładem metod są:
QFD (ang. Quality Function Deployment) rozwinięcie funkcji jakości,
Analiza wartości,
FMEA analiza przyczyn i skutków wad – wyrobu / konstrukcji,
FMEA analiza przyczyn i skutków wad – procesu.
3. Narzędzia zarządzania jakością - służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, oddziaływanie na jakość jest krótkoterminowe. Przykładem narzędzi są:
· narzędzia tradycyjne – schemat blokowy, diagram Ishikawy, diagram Pareto, histogram, arkusze kontrolne, wykresy korelacji, karta kontrolna,
· narzędzia przejęte z zarządzania (grupa tzw. Nowych narzędzi).
Często rozróżnienie pomiędzy zasadą i metodą, a w szczególności pomiędzy metodą i narzędziem - jest słabo określone. Przyjęty podział odpowiada jednak w znacznym stopniu utrwalonej tradycji (np. pojęciu „siedem narzędzi jakości\"), a jednocześnie pozwala na usystematyzowanie stosowanych instrumentów i w rezultacie na ich efektywniejsze wykorzystanie. Pozwala na przykład powiązać zasadę „zero defektów\" z metodą FMEA, a tę z kolei z takimi narzędziami, jak diagram Ishikawy oraz diagram Pareto.
Zasady Zarządzania Jakością oraz Narzędzia Zarządzania Jakością (NZJ) są wykorzystywane na wszystkich etapach w cyklu istnienia wyrobu, Podczas gdy Metody Zarządzania Jakością (MZJ) są ściśle ukierunkowane na konkretne etapy tego cyklu. W MZJ możliwe jest wyodrębnienie dwóch grup:
· Metod wykorzystywanych w projektowaniu wyrobu i procesów, które można nazwać metodami projektowania dla jakości.
· Metod znajdujących zastosowanie przede wszystkim podczas produkcji (przetwarzania i montażu), nazywanych metodami sterowania jakością, wśród których zasadnicze znaczenie mają metody kontroli (jakości).

9.

Metoda QFD (ang. Quality Function Deployment) – metoda identyfikowania wartości dla konsumentów i przekładania ich na cechy produktu/usługi przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek.

Takie podejście, oparte na współpracy między działami produkcyjnymi a marketingowymi oraz badań i rozwoju, pozwala na dogłębne zrozumienie potrzeb konsumenta, zanim zostaną wygenerowane rozwiązania inżynieryjne.

Plusem metody jest oszczędność na etapie kosztochłonnego testowania produktu (wyeliminowanie niepotrzebnych prototypów, ograniczenie testowania i sprawdzania rozwiązań w praktyce), dzięki wcześniejszemu dopracowaniu koncepcji produktu.

Kolejna przewaga tej metody to skoncentrowanie się na generowaniu wartości dodanej dla konsumenta.

Ograniczeniem metody może być rozciągnięcie w czasie czasochłonnego etapu projektowania.

Metoda FMEA - analiza przyczyn i skutków wystąpienia błędu

Istotą metody FMEA jest analiza możliwości wystąpienia błędów produktu, ich przyczyn i skutków, już na etapie jego projektowania lub opracowania procesu technologicznego. Pozwala ona także na hierarchizację błędów oraz przewiduje przy najistotniejszych błędach zaplanowanie działań zapobiegawczych i określenie ich skuteczności.

10.

Tradycyjne narzędzia jakości

Siedem podstawowych narzędzi jakości:

• Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy, ang. flow chart)

• Karty kontrolne (karty Shewarta, ang. control chart)

• Arkusz kontrolny (arkusz analityczny, ang. check sheet)

• Diagram Ishikawy (diagram przyczynowo-skutkowy, ang. Ishikawa diagram, cause-and-effect, fish-bone diagram)

• Diagram Pareto (diagram Pareto-Lorenza, ang. Pareto chart)

• Histogram (ang. histogram)

• Punktowy diagram korelacji (ang. scatter diagram)

11.

SYSTEM
- to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą elementów, których suma jest czymś więcej niż suma oddzielnych jego elementów.
W systemie 2+2=5 lub więcej. System ma wspólne zadanie do osiągnięcia, wspólny cel współdziałania, wspólny efekt który ma być wynikiem tego współdziałania.

ZARZĄDZANIE

12.

Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z 4 norm podstawowych:

• ISO 9000:2005 Quality management system – Fundamentals and vocabulary

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia

• ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością - Wymagania

• ISO 9004:2009 Quality management systems - Guidelines for performance improvements

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie mające na celu osiągnięcie trwałego sukcesu organizacji - Podejście przez zarządzanie jakością

• ISO 19011:2011 Guidelines for auditing management systems

polski odpowiednik: PN-EN ISO 19011:2012 (U) Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania - zastępuje wersję z 2003 roku.

13.

14.

ISO 9001 - Realizacja wyrobu

Wstęp

W niniejszym artykule omówimy elementy rozdziału siódmego ISO 9001 - Realizacja wyrobu.

W nawiasach kwadratowych podany jest odpowiedni punkt normy, z którym należy się zapoznać przed przeczytaniem naszego omówienia. Jeżeli jeszcze nie posiadasz normy PN-EN ISO 9001:2009 to proszę ją nabyć w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - www.pkn.pl.

Model systemu zarządzania przedstawiony na poniższym rysunku zawiera element Realizacja wyrobu.

Wejściem do "Realizacji wyrobu" są wymagania klienta oraz niezbędne zasoby z elementu "Zarządzanie zasobami". Wyjściem natomiast jest wyrób (lub usługa) dostarczona do klienta oraz informacje na temat funkcjonowania poszczególnych procesów w "Realizacji wyrobu", które są wejściem do "Pomiary, analiza i doskonalenie".

Rozdział 7 normy zawiera następujące główne punkty:

1. Planowanie realizacji wyrobu [7.1]

2. Procesy związane z klientem [7.2]

3. Projektowanie i rozwój [7.3]

4. Zakupy [7.4]

5. Produkcja i dostarczanie usługi [7.5]

6. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli i pomiarów [7.6]

Ich wzajemną relację można przedstawić na poniższym rysunku:

Planowanie realizacji wyrobu [7.1]

Realizacja wyrobu (lub usługi) to proces (lub zespół procesów), który jest elementem systemu zarządzania jakością. Proces ten ma być spójny z innymi procesami w organizacji. Dlatego należy:

• Określić cele jakościowe i wymogi dotyczące wyrobu.

• Określić procesy (pod-procesy) oraz niezbędne zasoby (ludzkie i infrastrukturę).

• Opracować odpowiednią dokumentację dla tych procesów.

• Określić zasady realizacji procesu (kryteria weryfikacji i walidacji procesów, metody kontroli i badań, warunki odbioru itp.)

• Określić, jakie zapisy są potrzebne, aby dostarczyć dowody, że procesy i wyroby spełniają wymagania.

Plan realizacji wyrobu (lub usługi) możemy określić planem jakości, jeżeli będzie on zawierał informacje o procesach, zasobach i metodach / procedurach stosowanych na poszczególnych etapach realizacji wyrobu / usługi.

Procesy związane z klientem [7.2]

Określenie wymagań dotyczących wyrobu [7.2.1]

Wymagania klienta muszą być znane, aby dostarczyć to, czego klient oczekuje. Dlatego należy wyspecyfikować wymogi klienta, co do wyrobu, dostawy i działań po dostawie (gwarancja, naprawy serwisowe itp.). Należy także ustalić te wymagania, których klient jasno nie określił, ale mogą mieć znaczenie dla poprawnego funkcjonowania wyrobu. Należy również określić wymogi prawne oraz normy i standardy, jakie mogą dotyczyć dostarczanego wyrobu lub usługi.

Przegląd wymagań dotyczących wyrobu [7.2.2]

Zanim przedstawimy klientowi naszą ofertę (zaakceptujemy zamówienie, podpiszemy kontrakt, itp.) to należy upewnić się, że możemy te wymagania spełnić. Aby upewnić się, że możemy dostarczyć właściwy wyrób (lub usługę) to należy sprawdzić czy mamy określone wymagania wyrobu [7.2.1] oraz czy te wymagania spełniamy.

Jeżeli wymagania od klienta mamy przekazane w formie nieudokumentowanej (np. podczas rozmowy), to należy wtedy je udokumentować i potwierdzić przed ich zaakceptowaniem. To ma na celu eliminację niedomówień, jakie często mają miejsce, jeżeli klient zamawia towar drogą nieformalną.

Jeżeli zmieniono coś w wymaganiach klienta, (np. specyfikacje, warunki handlowe, termin realizacji itp.) to należy to zapisać w odpowiednich dokumentach i poinformować odpowiednie osoby o zaistniałej zmianie.

Komunikacja z klientem [7.2.3]

Należy wdrożyć odpowiednie zasady komunikacji z klientem, co do informacji o wyrobie, kwestiach handlowych oraz obsługi ewentualnych reklamacji. Przykładowo:

• Ustala się osoby odpowiedzialane za kontakt techniczny i handlowy z klientem.

• Opracowuje się odpowiednie procedury postępowania z reklamacjami.

• Ustala się z klientem zasady obsługi zamówień i zgłaszania uwag lub reklamacji.

Projektowanie i rozwój [7.3]

Planowanie projektowania i rozwoju [7.3.1]

Pierwszym etapem procesu projektowania jest opracowanie właściwego planu. Plan zawiera:

• Ustalenia zespołu odpowiedzialnego za proces projektowy oraz przydzielenie mu odpowiednich uprawnień.

• Określenie poszczególnych etapów w projektowaniu.

• Ustalenie przeglądów, weryfikacji i walidacji na poszczególnych etapach projektowania.

Należy także zapewnić odpowiednią komunikacje i zasady odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi grupami biorącymi udział w projektowaniu. Np. projekt może być tak duży, że kilka zespołów go wykonuje na poszczególnych etapach lub część projektu jest realizowana przez dostawców (typowy przykład to projekty architektoniczne).

Plan oczywiście należy aktualizować podczas procesu projektowego, aby odzwierciedlał rzeczywistość i był pomocny w zarządzaniu projektem.

Dane wejściowe do projektowania i rozwoju [7.3.2]

Przed przystąpieniem do właściwego projektowania należy zebrać dane wejściowe. Powinny one obejmować

• Wymagania funkcjonalne dotyczące parametrów wyrobu.

• Wymagania prawne i standardy / normy, które mają zastosowania.

• Informacje z rynku o problemach w poprzednich wyrobach, (aby uniknąć popełnionych uprzednio błędów).

• Inne (np. informacje o konkurencyjnych wyrobach, badania marketingowe, itp.)

Zebrane wymagania należy przeglądać pod kątem kompletności, jednoznaczności oraz spójności. Oczywiście poszczególne wymagania nie mogą sobie nawzajem przeczyć.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju [7.3.3]

Dane wyjściowe z projektowania to:

• Specyfikacja techniczna wyrobu (rysunki, spis elementów itp.)

• Specyfikacja zastosowanych materiałów.

• Kryteria odbioru.

• Wymagania dotyczące procesów produkcji.

• Wymagania dotyczące kompetencji personelu.

• Dokumentacja dla użytkownika / klienta (np. instrukcja obsługi)

• Sprawozdania z badań i testów / walidacji wyrobu.

• Itp.

Dane wyjściowe powinny być porównane z danymi wejściowymi, aby potwierdzić zgodność projektu wyrobu z wymaganiami.

Przegląd projektowania i rozwoju [7.3.4]

Podczas planowania [7.3.1] ustala się na jakim etapie realizacji projektu ma być wykonany przegląd projektowania. Te przeglądy należy realizować po to, aby:

• Ocenić, na jakim etapie są prace projektowe i w jakim stopniu spełniają wymagania.

• Zidentyfikować wszelkie problemy, jakie mogą zaistnieć w danym etapie oraz opracować działania zaradcze (korygujące lub zapobiegawcze).

W przeglądzie powinny brać udział odpowiednie osoby (zaangażowane w dany etap projektu). Z przeglądu musi być sporządzony zapis.

Weryfikacja projektowania i rozwoju [7.3.5]

Podczas planowania [7.3.1] ustala się kiedy należy dokonywać weryfikacji wyrobu. Weryfikacja to porównanie wymagań (danych wejściowych) [7.3.2] z danymi wyjściowymi [7.3.3] w celu potwierdzenia, że wymogi są spełnione. Norma wymaga utrzymywania zapisów z weryfikacji i wszelkich niezbędnych działań z niej wynikających.

Walidacja projektowania i rozwoju [7.3.6]

Podczas planowania [7.3.1] ustala się czy należy (a jeżeli tak to kiedy) dokonywać walidacji wyrobu (wykonania badań wyrobu w rzeczywistych warunkach w celu potwierdzenia, że wyrób właściwie funkcjonuje).

Walidacja powinna być rozważnie przemyślana a wyniki z niej dobrze przeanalizowane pod kątem niezawodności wyrobów. Obecnie można wykorzystywać wiele technik statystycznych oraz różnego rodzaju testy starzeniowe, aby określić niezawodność urządzeń i ich najsłabsze punkty.

Jeżeli to możliwe to walidacje należy przeprowadzić przed dostarczeniem wyrobu do klienta.

Norma wymaga utrzymywania zapisów z walidacji i wszelkich niezbędnych działań z niej wynikających.

Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju [7.3.7]

Zmiany w projekcie należy odpowiednio identyfikować i dokumentować. Każda zmiana powinna być poddana przeglądowi, weryfikacji i walidacji. Zmiany muszą być ocenione pod kątem ich wpływu na wyrób. Oczywiście zmiany musza być zatwierdzone przez osoby odpowiedzialne za projekt przed ich wdrożeniem.

Istnieje kilka metod zarządzania zmianami w projektowaniu. Jedną z całkiem dobrze funkcjonujących jest metoda stosująca dokumenty ECR/ECN i koncesje.

15.

ISO 9001 - Pomiary, analiza i doskonalenie

Wstęp

W niniejszym artykule omówimy ogólnie główne elementy rozdziału ósmego ISO 9001 - Pomiary, analiza i doskonalenie.

W nawiasach kwadratowych podany jest odpowiedni punkt normy, z którym należy się zapoznać przed przeczytaniem naszego omówienia. Jeżeli jeszcze nie posiadasz normy PN-EN ISO 9001:2009 to proszę ją nabyć w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - www.pkn.pl.

Model systemu zarządzania przedstawiony na poniższym rysunku zawiera element Pomiary, analiza i doskonalenie.

Wejściem do "Pomiary, analiza i doskonalenie" są dane z "Realizacji wyrobu" oraz informacje zwrotne od klienta (jego zadowolenie). Wyjściem natomiast są informacje dla kierownictwa o tym jak system funkcjonuje. Działania (korygujące i zapobiegawcze) oraz wyznaczanie kolejnych celów przez kierownictwo na podstawie danych z pomiarów procesów są właśnie doskonaleniem systemu zarządzania jakościa.

Postanowienia ogólne [8.1]

Norma PN-EN ISO 9001:2009 wymaga, aby zaplanować i wdrożyć odpowiednie procesy pomiaru / monitorowania oraz analizy i podejmowania działań doskonalących dla:

• Wykazania, że wyroby (lub usługi) spełniają wymagania.

• Zapewnienia, że system zarządzania jest zgodny (z normą PN-EN ISO 9001:2009 i wymogami klienta).

• Ciągłego doskonalenia systemu (jego skuteczności - stopnia spełniania postawionych celów).

Kolejne punkty normy bardziej dokładnie opisują poszczególne wymogi.

Monitorowanie i pomiary [8.2]

Zadowolenie klienta [8.2.1]

Zadowolenie klienta to informacja zwrotna od klienta dotycząca naszych wyrobów lub usług. To zadowolenie należy mierzyć i następnie analizować. Na podstawie wyników analizy należy podejmować odpowiednie działania korygujące lub zapobiegawcze.

Metod pomiaru zadowolenia klienta jest wiele, od prostych ankiet (czasami nieskutecznych) przesyłanych okresowo do klientów, aż po ocenę poziomu reklamacji, terminowości dostaw do klienta i konkurencyjności cenowej (porównania się z konkurencją). Poziom satysfakcji klienta powinien być omawiany podczas przeglądów zarządzania.

Audit wewnętrzny [8.2.2]

Audity wewnętrzne są mają na celu dostarczenie obiektywnych dowodów zgodności poszczególnych procesów w systemie zarządzania jakością z wymogami normy, klienta, własnych procedur itp.

Audity wewnętrzne powinny być planowane przez Pełnomocnika ds. SZJ tak, aby każdy proces był, co jakiś czas sprawdzony (np. można przyjąć, że minimum raz w roku). Podczas planowania należy zwracać uwagę na znaczenie danego procesu oraz wyniki poprzednich auditów (np. auditować częściej procesy krytyczne dla organizacji lub tam gdzie często są niezgodności).

Rolą pełnomocnika jest także zapewnienie, aby auditorzy byli obiektywni, (czyli byli to ludzie na odpowiednim poziomie) oraz aby nie auditowali własnych procesów (bądź procesów swoich bezpośrednich przełożonych).

Auditorzy wewnętrzni wykonują audit w danej komórce organizacyjnej / procesie i sporządzają raport z auditu. Ten raport jest dla osób zainteresowanych (auditowanych, kierownictwa, Pełnomocnika, itd.) obiektywnym dowodem funkcjonowania danego procesu.

Jeżeli w raporcie stwierdzono niezgodności, to osoby odpowiedzialne za auditowany obszar powinny bez nieuzasadnionej zwłoki wprowadzić działania korygujące. Następnie należy zweryfikować podjęcie tych działań i ich skuteczność (np. kolejnym auditem).

Norma PN-EN ISO 9001:2009 wymaga, aby organizacja posiadała udokumentowaną procedurę auditów wewnętrznych.

Monitorowanie i pomiary procesów [8.2.3]

Procesy w organizacji należy monitorować, aby móc je ocenić oraz podejmować odpowiednie działania (korygujące i zapobiegawcze). Monitorowania procesu pozwala także poprawnie planować zasoby, potrzeby i terminy. Przykładowo monitorując przepustowość linii produkcyjnej możemy oszacować, czy będziemy w stanie wyprodukować daną partię wyrobów w określonym czasie itp.

Pomiary powinny być tak dobrane, aby na ich podstawie można było efektywnie zarządzać procesem (nadmiar danych, dane błędne lub niepotrzebne powodują większy chaos organizacyjny niż brak danych).

Przykładowo w procesie produkcyjnym możemy monitorować wydajność linii (lub cykl) oraz poziom strat (% lub PPM wad).

Na podstawie danych z procesu należy podejmować działania korygujące, jeżeli nie osiąga się zaplanowanych wyników.

16,

Norma związana:  PN-EN ISO 19011:2003 - Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub środowiskowego  Definicje dotyczące auditowania:  Audit jakości jest to "systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej ocenie, w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu" (wg ISO 9000 : 2000)  Kryteria auditu (3.2) - Zestaw polityk, procedur lub wymagań. Stanowią one odniesienie, z którym porównuje się dowody z auditu (3.3).  Dowód z auditu (3.3) - Zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne ze względu na kryteria auditu (3.2) i możliwe do zweryfikowania.  Ustalenia z auditu - Wynik oceny zebranych dowodów z auditu w stosunku do kryteriów auditu.  Wniosek z auditu - Wynik auditu przedstawiony przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i wszystkich ustaleń z auditu. Audit czy Audyt? Audit i audyt oznaczają to samo. Terminy te, stosowane są zamiennie. Częściej jednak, w odniesieniu do systemów zarządzania używa się sformułowania audit. Teoretycznie w słowniku języka polskiego słowo "audit" nie występuje co jest powodem licznych nieścisłości i dyskusji, natomiast jest to wynikiem takowego tłumaczenia wykonanego przez Polski Komitet Normalizacyjny.  Czemu służy przeprowadzanie auditów jakości? Audit jakości służy przeprowadzeniu niezależnej i bezstronnej oceny przebiegu procesów w organizacji, poprzez zauważenie i analizę występujących w nich mocnych i słabych stron. Analiza taka pozwoli na wysnucie dalszych wniosków, które pozwolą na wprowadzenie zmian, a tym samym na dalsze doskonalenie organizacji. Audit to także ocena zgodności z kryteriami, zauważenie i ocena odstępstw od przyjętych norm i regulacji.  Przeprowadzenie procesu auditu w sposób niezależny i bezstronny pozwala na obserwacje, które w dalszym etapie pozwolą na wskazanie niezgodności. Na podstawie prowadzonych obserwacji możliwe jest także określenie skuteczności i efektywności badanych procesów. Co bardzo istotne, audit nie służy kontroli. Nie można postrzegać procesu auditu jako kontroli procesu, ponieważ zadaniem auditu jest ocena procedur kontrolnych, oprócz oceny wskazuje także zalecenia zmian w procedurach. Proces kontroli natomiast służy określeniu czy dany proces, badanych aspekt może być uznany za zgodny - proces kontroli pozwala odpowiedzieć na pytanie czy coś jest dobre, czy złe.  Powody przeprowadzania auditów: Aby zweryfikować to, czy system jakości organizacji nadal spełnia określone wymagania. Aby ocenić system jakości organizacji na zgodność z wymaganiami normy dotyczącej systemu jakości. Dla potrzeb wstępnej oceny nowego, potencjalnego dostawcy. W ramach regularnego przeglądu dostawców na podstawie umowy kontraktowej, aby upewnić się, że ich systemy jakości nadal spełniają wymagania. Mając na uwadze powód przeprowadzania auditu oraz jego przedmiot wyróżnia się typu auditów: audit systemu, audit procesu, audit wyrobu oraz audit dokumentacji.  Kolejna klasyfikacja auditów zależna jest od tego, kto kogo audituje, w jakim celu oraz z jakich powodów. Rozróżnia się audit pierwszej, drugiej oraz trzeciej strony.  Niezależnie od powodu, przedmiotu czy też rodzaju zespołu auditującego głównymi zasadami auditorów jest niezależność, systematyczność i ciągła obserwacja. Wśród pożądanych cech auditora wyróżnić należy etyczność, wytrwałość, otwartość, elastyczność, spostrzegawczość i uczciwość.  Z życia auditora... Audit wydziału produkcji.  Auditor zauważa ustawione i opisane pojemniki na odpady: papier, szkło, odpady zaoliwione. Pierwsza obserwacja: zgodnie z regulacją przeprowadza się na hali produkcyjnej segregację odpadów. Ponieważ auditor jest zobowiązany do zebrania dowodów (dowód na to czy segregacja faktycznie jest przeprowadzana i czy przeprowadza się ją zgodnie z zasadami) podchodzi do pojemnika ze szkłem, zagląda do środka i co znajduje? Odpad żywieniowy w postaci skórki od banana. Doskonały dowód niezgodności w regulacjami i wymaganiami systemu.  Zatem audytorze - nie daj się zwieść pozorom i zaglądaj tam, gdzie pozornie wszystko powinno być OK! :)  

Więcej: http://www.centrum.jakosci.pl/audit-systemow-zarzadzania,pojecia-i-definicje.html

17,

ISO 14001 – jeden ze standardów ISO, stosowany w zarządzaniu środowiskowym. Konkretnie jest to norma zarządzania środowiskowego.

British Standards Institution opublikowało w 1992 roku pierwszy światowy standard dotyczący systemu zarządzania środowiskiem BS 7750. W 1996 roku międzynarodowy następca BS 7750 został opublikowany jako ISO 14001 . Podczas pierwszych dziesięciu lat kiedy standard ten został zaakceptowany na rynku międzynarodowym wydano ponad 111 000 certyfikatów ISO 14001 (lata 1996 -2005) w 138 państwach. Aktualna norma wydana została w 2004 r. Polska wersja, wydana przez Polski Komitet Normalizacyjny, pochodzi z 2005 r. i ma oznaczenie PN-EN ISO 14001:2005. Norma pozwala zbudować System Zarządzania Środowiskowego w oparciu o tzw. podejście procesowe. Jednym z najważniejszych elementów, podobnie jak w ISO 9001, jest uwzględnienie ciągłego doskonalenia w działaniach danej organizacji. Doskonalenie to prowadzone jest w oparciu o założenia tzw. cyklu Deminga (PDCA). Zakłada ona cztery etapy działania: plan – planuj, do – wykonaj, check – sprawdź, act – działaj.

Podstawowym kryterium, na którym opiera się działania w zakresie SZŚ, jest identyfikacja aspektów środowiskowych. Tworzy się rejestr tych aspektów i wyszczególnia aspekty znaczące w działalności danej organizacji. Następnie na ich podstawie buduje się cele, zadania i programy środowiskowe.

W turystyce zainteresowanie normą 14001 przejawiają przewoźnicy, obiekty hotelarskie i restauracje. W Polsce nie ma przedsiębiorstw turystycznych wyróżnionych certyfikatem ISO 14001.

Racibórz jako pierwsze miasto w Polsce i Europie otrzymało certyfikat ISO 14001.

18.

Zintegrowany system zarządzania to połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy^[1].

Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania jest polecanym i najkorzystniejszym rozwiązaniem dla organizacji, która ma zamiar wprowadzić kilka różnych systemów zarządzania. W zależności od specyfiki branży i planów, jakie organizacja chce zrealizować w danym czasie, wdraża ona zintegrowany system zarządzania składający się z różnych [podsystemów. Zazwyczaj podstawą większości takich projektów jest system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Najczęściej integracja dotyczy dwóch lub trzech wybranych systemów. Wiele przedsiębiorstw integruje:

• system zarządzania jakością ISO 9001,

• system zarządzania środowiskowego ISO 14001,

• system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN‑N /OHSAS 18001,

• system zarządzania bezpieczeństwem informacji ISO 27001,

• systemy sektorowe (ISO 22000, HACCP, GMP+, GMP, GHP),

• wymagania AQAP.

Wdrożony i certyfikowany zintegrowany system zarządzania przyczynia się do:

• bardziej harmonijnego i dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa,

• minimalizacji i optymalizacji kosztów związanych z wdrożeniem i utrzymywaniem systemu - możliwość jednoczesnego procesu certyfikacji i sprawowania nadzoru nad systemem, a tym samym wzrost zysków i rentowności firmy,

• lepszej organizacji pracy, jednoznacznego określenia zadań, kompetencji i odpowiedzialności pracowników oraz ich gotowości do spełniania wymagań klienta,

• uporządkowania i eliminacji dublujących się działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa oraz zmniejszenia niezgodności wewnętrznych,

• efektywnego gospodarowania posiadanymi zasobami,

• ujednolicenia i zmniejszenia ilości dokumentacji - powiązania ze sobą w sposób przejrzysty i logiczny procedur jak i procesów odnoszących się do różnych systemów,

• zwiększenia elastyczności we wprowadzaniu zmian,

• usprawnienia zarządzania oraz działań i stworzenie podstawy do ewentualnego wprowadzenia w przedsiębiorstwie idei TQM - Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością),

• ułatwienia w spełnianiu wymogów prawnych i zapewnienia szybkiego dostosowania uregulowań wewnętrznych do zmian zachodzących w obowiązującym systemie prawnym,

• wzmacniania pozycji firmy na rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej,

• pozytywnego kształtowania wizerunku firmy w oczach klientów, kontrahentów, oraz społeczeństwa, czy jednostek nadzorujących ze strony państwa,

• wzrostu prestiżu oraz zaufania do firmy.

19.

Naturalne (losowe)- nierozerwalnie związane z procesem. Jest ich wiele, ale żaden nie odgrywa dominującej roli i nie wskazuje znaczących zmian w czasie. Miary procesu mają zazwyczaj rozkład zbliżony do normalnego. Czynniki te są trudne do identyfikacji i wyeliminowania, bierze się je pod uwagę projektując proces przez założenie tolerancji Specjalne (sporadyczne) - działanie silniejsze od czynników naturalnych. Mogą być stałym elementem procesu lub pojawić się w nim przypadkowo. Można je zazwyczaj łatwo zidentyfikować i usunąć.