Zarządzanie- jest wysoko kwalifikacyjną działalnością kierowniczą, polegającą na umiejętnym i wyrafinowanym planowaniu, motywowaniu i organizowaniu, a także na niezbędnym minimum kontroli.
Zarządzanie polega na :decydowaniu lub współdecydowaniu o misjach i celach organizacji,dec.lub.wsp.o kierunkach i sposobach wykorzystywamnia zaspbów organizacji, tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych ,kadrowych,organizacyjnych sprzyjajacych realizacji misji,celów i zadań organizacji.
WIKI:
Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.
wg Gilińskiego: Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi .
wg prof. T. Pszczołkowskiego: Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami.
wg Griffina: Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. .
PLANOWANIE, jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.
ORGANIZOWANIE, jako element zarządzania, obejmuje strategię organizacji i wszystkie jej cele. W zakresie przedmiotowo-czynnościowym, organizowanie to tworzenie organizacji (projektowanie struktury organizacyjnej). Są powszechnie stosowane metody projektowe: prognostyczna i diagnostyczna. Klasyczne typy struktur organizacyjnych obejmują: strukturę liniową, sztabową, funkcjonalną oraz macierzową.
MOTYWOWANIE, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.
KONTROLOWANIE, jako element zarządzania, polega na porównywaniu informacji o tym, co następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z planami.
Henri Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad Zarządzania.
Henri Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad Zarządzania.
14 zasad zarządzania wg Fayola
1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają. - formalny – stanowisko - osobisty – ten wypracowany,
3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio. Rozpiętość kierowania możemy podzielić na: - formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów. - rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio ( może być oczywiście różna od rozpiętości formalnej ). - potencjalną rozpiętość kierowania, a więc taką, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.
5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja – stan lub proces. Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Zgranie personelu.
FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg. Fayola
techniczne ( produkcja )
handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )
finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )
ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )
rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )
administracyjne (przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie)
Henri Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad Zarządzania.
FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA
przewidywanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
PIRAMIDA UZDOLNIEŃ
Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.
Zdolności możemy podzielić na: - techniczne - społeczne - poznawcze ( intelektualne )
Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.
Zasady zarządzania według Fayola: Podział pracy, Autorytet połaczony z poczuciem odpowiedzialności, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa , podporządkowanie wspólnemu interesowi, sprawiedliwe i zadawalające wynagrodzenie, hierarchia, ład, ludzkie traktowanie pracowników, habilitacja personelu, inicjatywa, harmonia personelu.
Funkcje przedsiębiorstwa wg. Fayola: techniczne ,handlowe ,finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne
Funkcje administracyjne wg. Fayola: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Szkoła klasyczna
Klasyczna teoria, a teoria humanizacyjna (porównać)
Elton Mayo (1880-1949) - Socjolog amerykański
Potrzeby społeczne(przynależność, uznanie) stanowią podstawowe motywowanie do pracy, pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunków nieformalnych, uczestnictwo człowieka w organizacjach jest typu niezawodowego.
Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Zjawisko to z czasem nazwano Efektem Hawthorne.
Badania zespołu E.Mayo udowodniły że :
1. praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek który ją wykonuje należy w swej organizacji do różnych grup społecznych ( formalnych i nieformalnych )
2. ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy
3. dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi ( kolegami, przełożonymi ) powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotnym stopniu wpływają na wydajność pracy.
Elton Mayo: Potrzeby społeczne(przynależnośc, uznanie) stanowią podstawowe motywowanie do pracy, pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunków nieformalnych, uczestnictwo człowieka w organizacjach jest typu niezawodowego.
Zasady uzyskiwania wysokiej wydajności w organizacji wg Mersona: jasno określony cel, zdrowy rozsądek, rady kompetentnych doradców, dyscyplina, sprawiedliwe postępowanie, rzetelna i dokładna sprawozdawczość, porządek w przebiegu działań
Pięć mechanizmów koordynacyjnych H. Mintzberga:
wzajemne dostosowanie (nieformalne uzgodnienia realizacji zadań);
bezpośredni nadzór kierowniczy (osobiste polecenia, raporty, odprawy);
standaryzacja przebiegu procesu (zaprogramowanie treści pracy, zadań, metod, czasu realizacji itp.);
standaryzacja wyników (sprecyzowanie rezultatów bez wnikania w sposób realizacji);
standaryzacja kwalifikacji (dobór kwalifikowanych osób do zadań, stanowisk). usług
Dziewięć parametrów projektowych:
specjalizacja (w wymiarze poziomym wyrażonym liczbą i zróżnicowaniem zadań, szeroka specjalizacja horyzontalna oznacza przydzielenie stanowiskom szerokiej gamy różnorodnych zadań);
formalizacja (zachowań, procesów pracy, opis stanowisk, regulaminy, schematy);
szkolenie i indoktrynacja (profesjonalizm, normy i wartości);
departamentalizacja (grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych w piony, działy itp.);
wielkość jednostek organizacyjnych (rozpiętość kierowania, liczba komórek, liczba pracowników w komórce);
planowanie i system kontroli (porównanie wyników ze standardami i normami);
mechanizmy spajające (stanowiska, komitety, obchody, rocznice);
pionowa decentralizacja (rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej, przekształcenie zakładów produkcyjnych w oddziały o rozrachunku wewnętrznym i pewnym segmencie rynku);
pozioma decentralizacja (polega na przekazaniu części władzy od kierowników liniowych do specjalistów sztabowych).
Zestawy parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą konfiguracje, będące typami idealnymi. Mintzberg wyróżnia pięć konfiguracji (typów idealnych):
Struktura prosta – wierzchołek strategiczny nadzoruje podstawowy mechanizm koordynacyjny. Występuje duże zcentralizowanie. Młody wiek organizacji, niewielkie rozmiary, prosty system techniczny. Najważniejszy jest szef, często właściciel w jednej osobie.
Struktura maszynowa – opiera się na dużej standaryzacji procesów pracy, główną rolę odgrywają urzędnicy przygotowujący standardy, zaawansowany wiek organizacji i duże rozmiary, każdy przeciwnik ma swój wąski odcinek pracy, praca jest kontrolowana dość drobiazgowo. Przykłady: poczta, urząd gminy, urząd skarbowy, fabryka ołówków itp.
Biurokracja profesjonalna – podstawowy wyróżnik to standaryzacja umiejętności (wysoki stopień kwalifikacji przy niskim poziomie formalizacji, małe planowanie i kontrola; przykłady: szkoła, szpital, biuro projektowe, zespół adwokacki, biuro konsultingowe). Profesjonaliści mają dużą swobodę w wyborze sposobu realizacji zadań. Efekt organizacji zależy głównie od doboru specjalistów.
Struktura dywizjonalna – kluczową rolę odgrywa tu linia średnia, czyli kierownictwo oddziałów. W strukturze tej grupowanie odbywa się według kryteriów rynku, decentralizacja uprawnień, duży zakres szkolenia lini średniej. Formy dywizjonalne występują tam, gdzie występuje duże zróżnicowanie produktów i rynków. Efektywność zależy od kwalifikacji szefów oddziałów i ich swobody działania i samych kryteriów ocen. Przykłady: JBM, General Motors, AT&T.
Adhockracja – struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, niskim stopniem formalizacji, dużym zakresem szkolenia. Przykłady: instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, fundacja itp.
Cztery grupy uwarunkowań:
wiek i wielkość organizacji (nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych między różnymi organizacjami);
system techniczny organizacji (system technologii produkcji, usług czy handlu);
otoczenie (wielkość, różnorodność, wrogość czy przychylność);
władza (kto jest właścicielem, czy właściciel jest rozproszony np. udziałowcy itp.)
Chatcelan / Karol Adamiecki
Le cholelier – cykl
Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrażania planów strategicznych w codziennym działaniach operacyjnych.
Organizacja: o celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel.
Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).
Elementy struktury organizacyjnej : stanowisko organizacyjne –elementarna część struktury org, komórka organizacyjna- zbiór stanowisk pracy podporządkowanych kierownikowi, jednostka organizacyjna –podporzadkowanie jednemu kierownikowi, pion organizacyjny-zbiór komórek organizacji realizujących tę samą funkcję.
Czynniki strukturotwórcze: otoczenie organizacji (ustruj państwa, uwarunkowania makroekonomiczne, rynek dostawców i odbiorców, poziom rozwoju techniki)zasoby organizacji(ludzkie, materialne, finansowe) Strategia organizacji
Kryteria grupowania stanowisk pracy: wiedza i umiejętności, przebieg procesu pracy, funkcje w systemie, czas pracy, produkt, klient, region działania.
Cechy struktury organizacyjnej: rozpiętość kierowania, departamentalizacja, formalizacja, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
Typy struktur organizacyjnych: Smukłe, płaskie.
Zależności organizacyjne: służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne.
Struktura liniowa ZALETY: prosta i zrozumiała, jednookreślona władza i odpowiedzialność, stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji WADY: brak możliwości pogłębienia specjalizacji
Struktura funkcjonalna :ZALETY:korzyści wynikające ze specjalizacji
Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania
Struktura elastyczna zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i stawianych i zadań stosownie do sytuacji w jakiej znajduje się aktualnie org.
Struktura dywizjonalna - polega na wyodrębnieniu mniejszych jednostek do realizacji stałych, określonych zadań. Dyrektor generalny->: planowanie strategiczne, organizacja i zarządzanie, polityka inwestycyjna, polityka finansowa, kontrola działalności,
Rodzaje struktur dywizyjnych: zorganizowanie wg wyrobów lub ich grup, wg geograficznych obszarów, wg grup klientów.
Racjonalizacja organizacji pracy (podziału pracy) na stanowisku roboczym poprzez: daleko posunięty podział pracy umożliwiający maksymalne uproszczenie wykonywanych czynności, doskonalenie warunków i środków pracy do potrzeb pracowników, szczegółowe instruowanie pracowników co do sposobu wykonywania przydzielonych działań, dostosowanie rytmu zatrudnionych do wymagań technologicznych ,oddziaływanie na pracowników za pomocą bodźców materialnych i dyscyplinowania.
Zalety i wady specjalizacji: Z:biegłość wyspecjalizowania, , możliwośc wyspecjalizowania, łatwośc przyuczenia do pracy, koncentracja stanowisk do pracy.W: obniżenie poziomu elastyczności org, wysokie koszty przezwyciężenia oporów wobec niezbędnych zmian sposobu działania, pogorszenie intensywności pracy, utrata zdolności.
Kryteria grupowania stanowisk pracy: wiedza i umiejętności, przebieg procesu pracy, funkcje w systemie, czas pracy, produkt, klient, region działania.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga: czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze), czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).
Teoria trzech potrzeb C.McChellanda:Potrzeba osiągnięć(-osiąganie lub przekraczanie wyznaczonych standardów-poszukiwanie unikalnych rozwiązań-duże poczucie odpowiedzialności)potrzeba władzy(-dązenie do podporządkowania i kontrolowania innych ludz-tendencja do rywalizacji-zainteresowanie wysokim statusem i prestiżem społecznym) potrzeba afiliacji(-dązenie do tworzeniapozytywnych relacji między ludzkich-zainteresowanie ludzmi w pracy i poza nia- pragnienie akceptacji społecznej)
Teoria oczekiwań wg V.Vrooma:pobudzona potrzeba,oczekiwanie że włożony wysiłek będzie prowadził do realizacji zadania, odczucie że realizacja zadaniae doprowadziła do znaczącego zaspokojenia odczuwalnej potrzeby, pojawienie się motywacji
Teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa: Opiera się na założeniu, że głównym czynnikiem w motywacji jest dokonywana indywidualnie przez pracownika ocena sprawiedliwości otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodą
Typy stylów kierowania wg PL Lippit i RW Write: Automatyczny, demokratyczny, bierny
Styl kierowania typu X :przekonanie kierowników że pracownicy SA leniwi, mało ambitni, należy ich zmuszać do pracy stosowanie kar. Niskie kwalifikacje zawodowe powodują instruowanie podwładnych, Podwładni dążą do uzyskania większej autonomi w miejscu pracy.
Styl kierowania typu Y: praca jest jedną z najsilniej odczuwalnych potrzeb ludzkich, podwładni chętniej przyjmuja na siebie obowiżek, podwładnym należy zapewnić możliwośc samokontroli, podwładnych motywuja do pracy bodzce niematerialne.
Styl autokratyczny: wyznaczenie celu do realizacji, intrułuje i karze podwładnych, wyklucza twórcze działanie podwładnych
Styl konsultatywny: włącza podwładnych w proces organizowania ich pracy, zachęca do wymiany opinii, zachowuje prawo do podejmowania ostatecznych decyzji
Styl partycypacyjny: koncentruje uwagę na postawach podwładnych i stosunkach międzyludzkich, wspomaga merytorycznie podwładnych
Styl delegujący: zakłada wysoki poziom samoorganizacji podwładnych, precyzuje obszar i formy ponoszenia odpowiedzialności, udziela wsparcia na prośbę podwładnych.
Kierowanie to działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnie z celem tego kto nimi kieruje.
Przewodzenie to oddziaływanie na zachowania innych osób, polegające na ustawianiu nowych wzorców zachowań, zmianie częstości występowania określonych zachowań oraz dostarczaniu wskazówek dotyczących modyfikacji zachowań. Proces przywództwa polega na nieprzymusowym ukierunkowaniu i koordynowaniu działań zorganizowanej grupy dla osiągnięcia celów.
Podstawowe źródła władzy kierowniczej: autorytet, nagradzanie, przymus
Rodzaje władzy tworzonej przez autorytet: legalna, ekspercka, odniesiona, przedstawicielska.
Koncepcje stylów kierowania: kwalifikacyjna, behawioralna, sytuacyjna.
Styl kierowania Fiedlera(efektywny) : Fred Fiedler zanalizował warunki, od których zależy sprawne kierowanie. Wyróżnił trzy kryteria, według których można dokonać oceny wszystkich sytuacji kierowniczych: łatwe - przeciętnej - trudnej do kierowania. Podstawą takiej klasyfikacji są następujące kryteria: kontakty emocjonalne w układzie pracownicy – kierownik, typ zadań - proste lub złożone, zakres władzy kierownika - szeroki lub wąski
Styl kierowania Redlina: Przyjazny (towarzyski) -. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominacji nad innymi
Typy stylów kierowania wg PL Lippit i RW Write: Automatyczny, demokratyczny, bierny
Styl kierowania typu X :przekonanie kierowników że pracownicy SA leniwi, mało ambitni, należy ich zmuszać do pracy stosowanie kar. Niskie kwalifikacje zawodowe powodują instruowanie podwładnych, Podwładni dążą do uzyskania większej autonomi w miejscu pracy.
Styl kierowania typu Y: praca jest jedną z najsilniej odczuwalnych potrzeb ludzkich, podwładni chętniej przyjmuja na siebie obowiżek, podwładnym należy zapewnić możliwośc samokontroli, podwładnych motywuja do pracy bodzce niematerialne.
Styl autokratyczny: wyznaczenie celu do realizacji, intrułuje i karze podwładnych, wyklucza twórcze działanie podwładnych
Styl konsultatywny: włącza podwładnych w proces organizowania ich pracy, zachęca do wymiany opinii, zachowuje prawo do podejmowania ostatecznych decyzji
Styl partycypacyjny: koncentruje uwagę na postawach podwładnych i stosunkach międzyludzkich, wspomaga merytorycznie podwładnych
Styl delegujący: zakłada wysoki poziom samoorganizacji podwładnych, precyzuje obszar i formy ponoszenia odpowiedzialności, udziela wsparcia na prośbę podwładnych.
Siatka styli (Fiedler)
Planowanie, jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.
Etapy procesu planowania: ustalenie celów, zidentyfikowanie problemów, poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, ocenianie konsekwencji, dokonanie wyboru, wdrażanie planu, kontrola realizacji
Cechy planów: celowość, prymat planowania, komplementność, tworzenie planu.
Prognozowanie (predykcja) jest naukowym sposobem przewidywania, w jaki sposób będą kształtowały się w przyszłości procesy lub zdarzenia.
Błędy w zakresie planowania: błędna diagnoza organizacyjna, prymat formy planu nad jego treścią, sporządzanie planów jednowariantowych, brak synchronizacji planów w dziłaniu, fetyszyzowanie zmiennych ilościowych.
Cztery zasady planowania: celowość, prymat planowania, kompetentność, plany musza być skuteczne we wdrożeniu.
Plany strategiczne wytyczają zasadnicze kierunki działania i określają ogólen cele organizacji , koncentruja się na robieniu właściwych rzeczy
Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrażania planów strategicznych w codziennym działaniach operacyjnych.
Zależności organizacyjne: służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne.
Etapy planowania:
etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.
etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności.
etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa
etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.
Proces planowania obejmuje:
prognozowanie,
programowanie,
tworzenie planu.
Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):
strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).
długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.
średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.
krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadnia do wykonania.
bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).
Rodzaje planów (tabela)
Zdefiniuj, czym jest decyzja?
Etapy procesu decyzyjnego sensu largo:1ustruturalizowanie problemu decyzyjnego polegającego na określeniu-celu-wariantu działania-kryterium wyboru-kontekstu2 wybór wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego 3wdrożenie rozwiązania
Coś tam coś tam :
Różnica pomiędzy decyzją optymalną i zadowalającą
Reguły podejmowania decyzji: Reguła dominacji (dominuje najważniejsza cecha) Reguła koniunkcyjna (mamy wiele cech, jeżeli każda z wybranych przekroczy próg akceptacji, to podejmujemy daną decyzję) Reguła dysjunkcyjna (mamy wiele cech, jeżeli przynajmniej jedna przekroczy próg akceptacji, to podejmujemy danę decyzją) Reguła leksykograficzna (implikuje istnienie hierarchi, wybierz wariant korzystniejszy pod względem najważniejszej cechy) Reguła eliminacji (decyzja jest determinowana przez nieobecność danych cech) Reguły artmetyczne (reguła maksymalizacji - rolę odgrywa liczba korzystnych cech; reguła sumowania użyteczności - czasami może okazać się zwodnicza)
Zagrożenia w grupowym procesie decyzyjnym: zjawisko „przesunięcia ryzyka”, syndrom grupowego myślenia(iluzja jednomyślności, szantaż nielojalności, ograniczenie zdolności pobierania informacji,utrata krytycyzmu, iluzja niezwyciężolności grupy)
Klimat organizacyjny bądź jak kto woli kultura organizacyjna, odnosi się do tych aspektów otoczenia, które są świadomie postrzegane przez członków organizacji. Klimat organizacyjny stanowi zbiór względnie stałych spostrzeżeń i uwag uczestników organizacji odnoszących się do cech i jakości kultury organizacyjnej.
Partycypacja pracownicza: to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie z możliwością współdecydowania i współzarządzania firmą.
Zalety :ogranicza występowanie alienacji i stresów stresów pracowników, umozliwia wykazanie się kwalifikacjami, stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji
Wady: czasochłonność zebrań, konsultacji, wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu a jego rozwiązaniem , możliwośc manipulacji pracowników poprzez pokazanie niepełnej lub mylnej informacji co prowadzi do konfliktów.
Klimat partycypacyjno-innowacyjny to efekt zarządzania ukierunkowany na tworzenie innowacji poprzez ujawnienie twórczych możliwości pracowników i ich celowe wykorzystywanie dla generowania nowych wartości.
Płaszczyzny dehumanizacji organizacji pracy: przebieg pracy, przebieg społecznego środowiska pracy , przebieg materialnego środ. pracy , możliwości pracownika do spełniania wymagań pracodawcy
Poziomy kultury organizacyjnej (Scheine)
Uwarunkowania kultury organizacyjnej.
Co świadczy o silnej kulturze
Jakie są kultury (przykłady)
Kierunek Ewolucji kultury organizacyjnej (dysonans kulturowy)