Organizacja zespołu zarządzania projektami
Rola i zakres odpowiedzialności w projekcie
Formy organizacyjne zarządzania projektami
Planowanie i organizowanie pracy zespołu projektowego – proces tworzenia zespołu projektowego
Uzasadnienie biznesowe projektu- definiowanie projektu
Istota zakresu projektu i określenie struktury podziału pracy
Określenie działalności działań w projekcie i obliczeni terminów projektu z wykorzystaniem technik sieciowych
Opracowanie harmonogramu projektu (wykres Gantta)
Planowanie kosztów projektów i bilansowanie zasobów
Organizacja zespołu zarządzania projektami (brałam z książki, ale nie wiem czy to o to chodzi bo nie ma nic konkretnie na ten temat :/ ) spójrz jeszcze na str. 61.
Podstawową działalnością z zakresu realizacji projektu jest jego wykonawstwo, bowiem angażuje zdecydowaną większość czasu, zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych oraz decyduje o wynikach projektu. Sprawne i efektywne wykonawstwo projektów wymaga odpowiedniego wsparcia, które obejmuje takie działalności, jak: obsługa księgowo-finansowa, obsługa kadrowa, obsługa prawna, obsługa informatyczna i techniczna oraz obsługa administracyjno-biurowa.
Rolą zarządzania projektami jest harmonizowanie działalności wykonawczej i wspierającej. Zarządzanie projektami składa się z dwóch faz: działalności przygotowawczej, poprzedzającej wykonawstwo projektu, oraz z działalności kontrolno-koordynacyjnej towarzyszącej mu. Działania z zakresu zarządzania projektami stanowią realizację poszczególnych funkcji zarządzania: wyznaczania celów, planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania i koordynowania.
W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:
— inicjowanie projektu,
— definiowanie projektu,
— wyznaczanie celów projektu,
— powołanie i organizowanie zespołu projektowego,
— określanie struktury projektu,
— planowanie przebiegu projektu,
— planowanie wykorzystania zasobów projektu,
— organizowanie wykonawstwa projektu.
Działania te są kontrolowane i koordynowane, a więc ta faza zarządzania projektami obejmuje dodatkowo etapy:
— kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu,
— koordynacji przygotowania wykonawstwa projektu.
W fazie kontrolno-koordynacyjnej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:
— kontrola wykonawstwa projektu,
— koordynacja wykonawstwa projektu,
— zamknięcie projektu.
Poszczególne działania są ze sobą powiązane, tworząc skomplikowaną strukturę realizacji projektów. Można więc powiedzieć, że zarządzanie projektami jest samo w sobie złożonym projektem.
Rola i zakres odpowiedzialności w projekcie (brałam z neta, nie było nic w książce)
Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności wielu osób w tym sponsora, kierownika projektu oraz uczestników projektu.
Ze względu na zakres uprawnień, odpowiedzialności i poziom wymaganych kompetencji najbardziej wyróżniającą się rolą w projekcie jest rola kierownika projektu. Kierownik projektu uczestniczy bezpośrednio w procesie zarządzania projektem, zajmuje się koordynacją zadań projektu pomiędzy uczestnikami projektu, utrzymuje motywację zespołu projektowego, w taki sposób by zrealizować założone cele projektu eliminując po drodze występujące problemy i ryzyka. Istotnym zakresem odpowiedzialności kierownika projektu jest również poprawna komunikacja ze sponsorem projektu i uczestnikami projektu w celu jasnego precyzowania kierunku kolejnych zmian i zauważania nowo pojawiających się zagrożeń.
Inną istotną rolą w projekcie jest sponsor projektu, który powołuje projekt do życia. Sponsor projektu jest jednocześnie osobą najbardziej uprawnioną do podejmowania wszelkich decyzji w projekcie, ale najczęściej podejmującą w projekcie decyzje kluczowe, w tym również mogące redefiniować zakres, budżet lub czas realizacji projektu. Sponsor podejmuje często również decyzję, co do wyboru kierownika projektu i przez cały czas wspiera jego osobę w trakcie realizacji projektu. Wszelkie decyzje sponsora są zawsze wiążące dla kierownika projektu.
3. Formy organizacyjne zarządzania projektami (Trocki, str. 72-92)
W praktyce mamy do czynienia z sześcioma formami struktur instytucjonalnych stosowanych przy realizacji projektów:
- organizacją liniową,
- organizacją liniowo - sztabową,
- organizacją macierzystą,
- "czystą" organizacja projektową,
- spółką- córką projektową,
- zewnętrzną organizacją projektu.
Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczaniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa. Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej. Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjne zależy od rodzaju struktury liniowej - funkcjonalnej, przedmiotowej lub terytorialnej - w której komórki te są zlokalizowane.
Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab, który miał wyręczać go w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.
Zarządzanie projektami wprowadza do struktury przedsiębiorstwa dodatkowy - projektowy - wymiar koordynacji. Stanowi to argument za zastosowaniem organizacji macierzowej do realizacji projektów. Struktura macierzowa realizacji projektów polega na połączeniu na poziomie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów koordynacji: projektowego i, w zależności do specyfiki działalności przedsiębiorstwa, jednego spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji: funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.
Tak zwana "czysta" organizacja projektowa polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu.
Skrajną formą "czystej" organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzyste specjalnej spółki-córki do realizacji projektu. Przedsiębiorstwo macierzyste pełni wobec niej rolę spółki dominującej, czyli spółki-matki.Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji określonego projektu, a po jego zakończeniu jest zazwyczaj rozwiązywana. Ponosi ona pełną odpowiedzialność (również finansową) za realizacje projektu.
4. Planowanie i organizowanie pracy zespołu projektowego – proces tworzenia zespołu projektowego
Etap organizowania zespołu projektowego obejmuje następujące czynności:
1. Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu.
2. Powołanie kierownictwa projektu.
3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu.
4. Organizowanie pracy zespołu projektowego.
5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego.
6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego.
7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo.
Przez pojęcie instytucjonalnej formy realizacji projektu rozumie się zakres, i sposób powiązania organizacji projektowej z trwałą strukturą organizacyjną | przedsiębiorstwa realizującą jego powtarzalne działania. Wybór dokonywany jest. zazwyczaj spośród następujących, sprawdzonych praktycznie form:
— organizacji liniowej,
— organizacji liniowo-sztabowej,
— organizacji macierzowej,
— „czystej" organizacji projektowej,
— spółki-córki projektowej,
— zewnętrznej organizacji projektowej.
Po dokonaniu wyboru formy instytucjonalnej kierownictwo dokonuje powołania kierownika projektu, biorąc pod uwagę specyfikę projektu, jego znaczenie, formę instytucjonalną organizacji projektowej itp. W przypadku bardziej złożonych rozwiązań organizacyjnych może wystąpić konieczność powołania innych organów kierowniczych, np. komitetu sterującego. Kierownik projektu organizuje pracę zespołu projektowego i pozyskuje jego uczestników.
W zarządzaniu projektami jest stosowany następujący podział ról: planista, decydent, użytkownik i obsługa (serwisant).
Planista prowadzi badania związane z projektem, określa słabe punkty istniejących systemów, projektuje, buduje i dokumentuje nowe systemy. W tym sensie planistami są kierownik projektu i zespół projektowy, w razie potrzeby wspierani przez zewnętrznych i wewnętrznych doradców.
Decydent inicjuje podjęcie prac nad projektem poprzez wystawienie zlecenia, określa założenia, cele, terminy oraz budżet, dostarcza zasoby do realizacji projektu, a także podejmuje decyzje pośrednie i końcowe. Decydentami mogą być zewnętrzni zleceniodawcy lub wewnętrzne instytucje i gremia.
Użytkownikiem jest osoba lub jednostka organizacyjna korzystające z wyników realizacji projektu, a więc te, dla których są projektowane rozwiązania. Użytkownikiem może być osoba lub instytucja zewnętrzna, a także jednostka wewnętrzna.
Obsługa obejmuje jednostki utworzone w celu wspierania realizacji dużych projektów lub wielu projektów (np. biura projektowe, asystenci projektu). Wykonuje ona specjalne usługi, takie jak szkolenie, wsparcie metodyczne, dokumentacja, rozliczenie.
Podstawę działalności zespołu projektowego stanowi plan, którego ważnym elementem jest budżet realizacji projektu. Organizacja i plan działalności zespołu projektowego podlegają zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizację projektu.
Uzasadnienie biznesowe projektu- definiowanie projektu (brałam z neta, zero info w książce)
Uzasadnienie Biznesowe - opis przyczyn i uzasadnienie przedsięwzięcia organizacyjnego (projektu) oparte zwykle na oszacowanych kosztach projektu, związanych z nim ryzykiem oraz spodziewanych korzyściach i oszczędnościach, oraz zawierające pozostałe kluczowe terminy, służące do ciągłego potwierdzania sensowności kontynuacji projektu.
Analizując wpływ zmian, których wymaga projekt lub ryzyka, na jaki jest narażony, należy skupić się na uzasadnieniu biznesowym, pamiętając przy tym, że projekt stanowi jedynie środek do osiągnięcia pewnego celu, a nie cel sam w sobie.
Trwające nieustannie rozstrzygnięcie w odniesieniu do uzasadnienia biznesowego dotyczy tego, czy dany projekt może (wciąż) być uznany za słuszny. W tym celu muszą zostać spełnione trzy warunki:
projekt musi być pożądany (uwzględniając równowagę kosztów, korzyści i ryzyka),
wykonalny (tzn. mogą zostać dostarczone produkty projektu),
oraz osiągalny (produkty mogą przynosić korzyści).
Powody dla podjęcia projektu różnią się znacząco i są determinowane przez środowisko projektu. Ze względu na rodzaj projektu, można wyznaczyć rozmaite cele, początkowo dla sprawdzania jego atrakcyjności, a w dalszej kolejności, dla potwierdzenia, że produkty projektu są w stanie je osiągnąć. Pomiary osiągnięć różnią się w zależności od typu projektu:
projekt obowiązkowy,
projekt nie nastawiony na zysk,
projekt zmieniający się,
projekt typu klient/dostawca,
projekt, w który włączone jest wiele organizacji (ang. multi-organization project)
Niektóre z nich mogą być mierzone na zasadzie "zwrotu z inwestycji", a inne (w szczególności projekty obowiązkowe i te nie nastawione na zysk) na podstawie innych, niefinansowych korzyści.
Cztery procesy w odniesieniu do Uzasadnienia Biznesowego:
Opracowanie Uzasadnienia Biznesowego na etapie przygotowania projektu,
Weryfikowanie Uzasadnienia Biznesowego przez Komitet Sterujący w kluczowych momentach decyzyjnych,
Utrzymywanie Uzasadnienia Biznesowego przez cały czas trwania projektu poprzez aktualizację kosztów i korzyści (wraz z prognozowanymi wartościami),
Potwierdzenie Uzasadnienia Biznesowego poprzez ocenę, czy zamierzone korzyści zostały osiągnięte (z reguły już po zakończeniu projektu).
Zazwyczaj Uzasadnienie Biznesowe zawiera następujące elementy:
ocena ogólna,
przyczyny uruchomienia projektu,
możliwe warianty realizacji produktu końcowego,
oczekiwane korzyści i straty (ujęte w mierzalnych kategoriach),
główne ryzyka,
koszty (wyciąg z Planu Projektu) i terminy (podsumowanie Planu Projektu),
ocena opłacalności inwestycji.
Istota zakresu projektu i określenie struktury podziału pracy (Trocki od str. 20)
Zgodnie z przedstawioną definicją, istotą projektów jako złożonych przedsięwzięć jest ich określoność. Dotyczy ona podstawowych wielkości charakteryzujących projekt, inaczej podstawowych parametrów projektu, takich jak:
— spełnienie wymagań (performance),
— koszty realizacji (cost),
— czas realizacji (time).
Celem realizacji projektu jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym poziomie. Sprowadza się to do prostej reguły: dobrze (spełnienie wymagań), tanio (koszty) i szybko (czas).
Spełnienie wymagań odnosi się do wymogów jakościowych dotyczących wyniku projektu. Ponieważ projekty dotyczą obiektów złożonych, wymagania stanowią w praktyce obszerne i złożone zestawy (katalogi) wymagań. W przypadku niektórych projektów — np. budowlanych — zakres i sposób opisu wymagań są sformalizowane. Istotne jest, aby były one sformułowane jednoznacznie, ale nie ograniczały inwencji twórczej wykonawców.
Struktura podziału pracy (Trocki str. 26)
Realizacja projektów, podobnie jak funkcjonowanie przedsiębiorstwa, obejmuje trzy rodzaje działań: działania operacyjne (podstawowe), działania wspierające (pomocnicze) i działania kierownicze (zarządcze).
Działania operacyjne (podstawowe) polegają na transformacji wielkości wejściowych projektu na oczekiwany jego rezultat. Inaczej mówiąc, są to działania bezpośrednio związane z powstawaniem przedmiotu projektu. Ich punktem wyjścia są konkretne potrzeby, a rezultatem zaspokojenie tych potrzeb. Wyróżnia się działania operacyjne projektowe22, polegające na sporządzeniu opisu przedmiotu projektu (zazwyczaj w postaci dokumentacji projektowej), i wykonawcze, polegające na materialnej realizacji przedmiotu projektu. Przykładowo, do działań operacyjnych można zaliczyć procesy projektowania budowli i jej wznoszenia.
Działania wspierające (pomocnicze) polegają na wspomaganiu działań operacyjnych oraz kierowniczych przez stwarzanie warunków do ich sprawnej i efektywnej realizacji. Zalicza się do nich obsługę prawną, księgową, informatyczną, administracyjno-biurową realizacji projektów itp.
Działania kierownicze (zarządcze) polegają na harmonizowaniu działań operacyjnych i wspierających. Obejmują one: wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie.
Uwzględniając podział działań, zarządzanie projektami można określić jako zespół działań kierowniczych związanych z realizacją projektów oraz zbiór wykorzystywanych w tych działaniach zasad, metod i środków. Jest to węższe, instrumentalne określenie zarządzania projektami. Szersze określenie traktuje zarządzanie projektami jako dziedzinę wiedzy teoretycznej i praktycznej znajdującej zastosowanie w zarządzaniu projektami.
Określenie działalności działań w projekcie i obliczenie terminów projektu z wykorzystaniem technik sieciowych (kompletnie nie ogarniam) tu chyba chodzi o techniki CPM i PERT
Harmonogramy sieciowe są dalszym etapem rozwoju narzędzi przedstawiających model realizacji projektu. Opierają na podstawach metodycznych teorii grafów. Model realizacji projektu zawiera 3 podstawowe informacje:
- zdarzenia, czyli punkty w czasie świadczące o osiągnięciu określonych celów;
- czynności obrazujące, co należy zrobić, aby przejść z jednego zdarzenia do kolejnego;
-następstwa czasowe, czyli jakie relacje zachodzą między poszczególnymi zdarzeniami.
Technika CPM- należy do grupy deterministycznych technik planowania sieciowego. Jej istotę stanowi konstrukcja szczegółowego rodzaju grafu sieciowego i dokonywanie obliczeń na pods. Tego grafu. W wyniku obliczeń otrzymuje się plan realizacji projektu. Ten szczególny rodzaj grafu-sieci nazywa się siecią zależności, wykresem sieciowym. Siec ta opiera się na dwupunktowych modelach sieciowych, czyli takich w których czynności reprezentowane są za pomocą łuków grafu, a zdarzenia za pomocą węzłów grafu. Technikę stosuje się do planowania i kontroli projektów w których technologie i powiązania organizacyjne. Wszystkie czynności w strukturze projektu muszą być realizowane, musi również być możliwe deterministyczne określenie czasu ich trwania. W technice CPM znane sa terminy rozpoczęcia i zakończenia projektu, kolejność poszczególnych zdarzeń oraz wzajemne powiązania między nimi, a także czasy trwania czynności które musza być realizowane, aby zaistniały określone zdarzenia. Zdarzenie te nie może wystąpić, dopóki wszystkie czynności dotyczące go nie zostały zakończone. Kolejność poszczególnych zdarzeń oraz wykonywanych pomiędzy nimi czynności określają względy technologiczne i organizacyjne. Termin rozpoczęcia i zakończenia projektu są określane na początku planowania na podstawie uwarunkowań zewnętrznych. Początek i koniec czynności określają zdarzenia początkowe oraz zdarzenia końcowe. Czynności mogą być rzeczywiste i pozorne. ścieżka krytyczna to jest to ciąg czynności , które łączą darzenia o kluczowym znaczeniu w celu dotrzymania założonego terminu realizacji projektu. Określa się ją na podstawie analizy czasu realizacji czynności w sieci.
Aby przedstawić strukturę projektu w postaci wykresu sieciowego trzeba znać zależności organizacyjne i technologiczne pomiędzy poszczególnymi zdarzeniami składającymi się na cały projekt. aby ustalić kolejność zdarzeń i zależności pomiędzy nimi konieczna jest wiedza o wszystkich czynnościach w projekcie.
Określenie trwania poszczególnych czynności w technice CPM można określić jednoznacznie na podstawie doświadczenia: odpowiednich norm czasowych, wiedzy o danej technologii wytwarzania , znajomości określonych procedur.
MPM- schemat techniki realizowany jest w 7 etapach:
1-okreslenie projektu i przygotowanie jego struktury
2-okreslenie zależności pomiędzy poszczególnymi czynnościami wchodzącymi w skład projektu
3-sporzadzaenie wykresu sieciowego łączącego wszystkie czynności
4-przypisanie poszczególnym czynnościom zakładanego czasu realizacji oraz wskazanie momentu rozpoczęcia czynności w stosunku do terminu rozpoczęcia czynności poprzedzającej
5-obliczenie najwcześniejszych terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności
6-obliczenie terminu zakończenia całego projektu, najpóźniejszych terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności
7- obliczenia zapasów czasu i wskazanie czynności krytycznych
8 Opracowanie harmonogramu projektu (wykres Gantta) (zarządzanie projektami- J. Kisielnicki)
Harmonogramowanie jest najbardziej typowym narzędziem do wspomagania zarządzania projektami. Niezależnie od wielkości projektu zawsze tworzymy harmonogram jego realizacji. Twórcą najczęściej stosowanego wykresu stosowanego do harmonogramowania jest Polak K. Adamiecki ale to Harremu Gantemu przypisuje się rolę twórcy i od jego nazwisk ma nazwę wykres /Gantta.
Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli projektu. Często jest określany jako technika diagramów belkowych. Technika ta należy do najstarszych metod stosowanych w naukach zarządzania. Harmonogram tworzy się na płaszczyźnie gdzie n osi poziomej umieszczane są czasy realizacji projektu a na osi pionowej zbiór realizowanych czynności. Czasami nad czynnością jest umieszcza się również nazwiska osób realizujących przedsięwzięcie. Jednostkowe działanie w modelu przedstawione jest za pomocą odcinka. Jego długość ilustruje bezpośrednio czas realizacji projektu. Ta bezpośrednia zależność miedzy czasami realizacji a długością odcinka wymaga zastawania w modelu odpowiedniej skali (w dniach, tygodniach). Dla każdego działania określa się czas jego trwania ora termin rozpoczęcia i zakończenia który mona odczytać z osi poziomej. Dla tych działań co są wyjątkowo ważne wyznacza się kamienie milowe. Wyznaczają one wybrane daty zakończenia poszczególnych etapów całego projektu i wiąże się z dalszymi decyzjami dotyczącymi jego rozwoju.
Plusem harmonogramów Gantta jest ich przejrzystość która wynika bardzo prostej i zrozumiałej dla każdego wizualizacji. Każdym czasie możemy określić jakie czynności zostały już zrealizowane jakie są realizowane i jakie zamierza się realizować. Metoda kamieni milowych zwraca uwagę na czynności które są najważniejsze z punktu widzenia realizacji projektu.
Minusami Gantta iż przedstawiają tylko obraz aktualnej sytuacji, jest to statyczny obraz projektu. Kiedy dochodzi do zakłóceń i zmienia się czasy realizacji działań, wykres Gantta nie zdaje egzaminu.
Harmonogram jest budowany w następując hu etapach:
-opracowanie materiałów wejściowych( list czynności, czas tych czynności, określenie zależności pomiędzy czynnościami)
-wykreślenie modelu graficznego (
- kontrola prawidłowości wykreślonego modelu
9. Planowanie kosztów projektów i bilansowanie zasobów (sprawdź na str. 21 czy to o to chodzi)
Ale to pewnie chodzi o to ze str. 57
Planowanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu obejmuje następujące czynności:
Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczególnych czynności projektu.
Planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu.
Planowanie kosztów projektu.
Planowanie finansowania projektu.
Budżetowanie projektu.
Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo.
Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa projektu.
Etap ten jest często określany jako planowanie kosztów projektu. Wprawdzie koszty są ważnym, ale nie jedynym składnikiem zasobów. Oprócz nich istotne są j także zasoby ludzkie i materialne.
R. Keeling określa zestaw zasobów zużywanych do realizacji projektów j symbolem 7M19. Obejmuje on:
środki finansowe
materiały
towary
maszyny i urządzenia/wyposażenie
zasoby ludzkie
kierownictwo i specjalistów
ruch
Etap planowania zasobów rozpoczyna określenie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i materialne w trakcie poszczególnych czynności projektu. Do określenia zapotrzebowania na zasoby są zazwyczaj wykorzystywane szczegółowe opisy wymagań dotyczących realizacji czynności w postaci tzw. pakietów roboczych.
Następna czynność planowania polega na przydziale zasobów do poszczególnych czynności. Problem planowania polega na tym, że każde działanie, a zwłaszcza projekty, są realizowane w warunkach ograniczonych zasobów. Chodzi więc o to, aby projekt był wykonany zgodnie z zasadą ekonomiczności (oszczędności), czyli przy minimalnym zużyciu zasobów. Wymaga to optymalnej alokacji zasobów. Wykorzystanie zasobów jest ściśle powiązane z czasem trwania czynności, dla której są przeznaczone. Z tego powodu planowanie wykorzystania zasobów jest dokonywane w powiązaniu z technikami planowania przebiegu, a wyniki planowania zasobów mogą powodować konieczność zmiany planu przebiegu projektu. W zasadzie wszystkie techniki planowania przebiegu mają rozszerzenia umożliwiające planowanie za ich pomocą zużycia zasobów.
Plany zużycia zasobów projektu muszą być przeliczone na plan kosztów projektu, opracowywany za pomocą powszechnie stosowanych technik. W tym momencie należy porównać plan kosztów z szacunkami kosztów dokonanymi w etapie definiowania projektu. W przypadku stwierdzenia istotnych odchyleń trzeba powtórnie ocenić efektywność projektu.
Tylko niewielkie projekty bywają finansowane ze środków własnych przedsiębiorstwa. W większości przypadków konieczne jest pozyskanie środków zewnętrznych (pożyczki, kredyty, obligacje, konsorcja, udziały kapitałowe itp.). Określenie zapotrzebowania na środki oraz źródeł i warunków ich pozyskania stanowi treść następnej czynności — planowania finansowania projektu. Wykorzystane mogą być wszystkie sposoby finansowania uznane za celowe i efektywne.
Następną czynnością tego etapu jest sporządzenie budżetu projektu, czyli planu wydatków związanych z realizacją projektu. Budżet uwzględnia podział środków na poszczególne czynności projektu i ich części składowe, rodzaje wydatków, odcinki czasu, podwykonawców itd. Stanowi on podstawę kontroli kosztów realizacji projektu. Do sporządzania budżetu projektu stosowane techniki budżetowania. Plan zasobów projektu (w tym budżet projektu) podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizację projektu. Na zakończenie tego etapu kierownictwo podejmuje decyzję o przystąpieniu do wykonawstwa etapu lub o rezygnacji z wykonawstwa projektu.