Temat 1 - Wprowadzenie

Dr Marek Siemiński

21 lutego 2012

Teorie organizacji i zarządzania

1. Klasyczne teorie zarządzania

   • Frederik W. Taylor - Koncepcja naukowej organizacji pracy

   • Henry le Chatelier - Cykl działania zorganizowanego

   • Henri Fayol - nurt administracyjny

   • Karol Adamiecki - polski propagator naukowej organizacji pracy

2. Nurt behawioralny

3. Nurt ilościowy

4. Nurt systemowy

 

Zasady naukowej organizacji pracy wg Taylora:

1. Rozwój naukowych metod pracy, które zastąpią stosowane dotąd metody "zdroworozsądkowe"

1. Wprowadzenie naukowych metod selekcji kandydatów oraz stopniowego kształcenia robotników i doskonalenia ich kwalifikacji w celu przydzielenia każdemu z nich pracy do której się nadaje

1. Zapoznania robotników z naukową metodą organizacji pracy w celu umożliwienia im uzyskania jak najlepszych wyników pracy

1. Wprowadzenie podziału pracy i odpowiedzialności między robotników i dyrekcję oraz stworzenie warunków do ich przyjaznej współpracy

 

Podział pracy - rozbicie elementów poszczególnych procesów na proste zadania, w których pracownicy specjalizują się tak długo, aż osiągną najwyższą sprawność.

 

Cykl działania zorganizowanego (le Chatelier)

1. Określenie ścisłego i użytecznego celu

1. Ocena środków i warunków umożliwiających wdrożenie celu

1. Przygotowanie niezbędnych środków

1. Wykonanie zamierzonego działania

1. Kontrola osiągniętych wyników i wyciąganie wniosków

 

Nurt administracyjny (Fayol)

• Podział na podstawowe czynności przedsiębiorstwa:

  • Operacje techniczne (produkcja)

  • Operacje handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

  • Operacje finansowe (poszukiwanie kapitałów, inwestowanie)

  • Operacje ubezpieczeniowe (ochrona dóbr i osób)

  • Operacje administracyjne

• 14 funkcji

• Funkcje administracyjne - powtarzalne czynności podejmowane przez podmiot zarządzający (przełożonego) wobec podmiotu zarządzanego (podwładnego):

  • Przewidywanie

  • Organizowanie

  • Rozkazywanie

  • Koordynowanie

  • Kontrolowanie

 

Karol Adamiecki

• Równocześnie z H. Fayolem sformułował prawo podziału pracy i wynikającej z tego prawa specjalizacji

• Sformułował prawo koncentracji, którego istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania

• Sformułował prawo harmonii, sprowadzające funkcjonowania systemu wytwórczego do działań jak najbardziej zsynchronizowanych

• Jako pierwszy w Polsce użył metody chronometrażu

 

Znaczenie nurtu klasycznego

• Zwiększenie indywidualnej wydajności pracy

• Opracowanie naukowych zasad działania

• Wykorzystanie do badania pracy zdobyczy nauk technicznych, fizjologii, ekonomii

 

Sześć zasad nurtu klasycznego

• Standaryzacja - wytwarzanie identycznych produktów tymi samymi metodami, podobieństwo systemów organizacyjnych i zarządzania, procedur i zachowań ludzi

• Specjalizacja - prowadząca do zwiększenia wydajności pracy

• Synchronizacja - koordynacja działań

• Koncentracja - rozbudowa i łączenie jednostek organizacyjnych

• Maksymalizacja - orientacja na zwiększenie wydajności pracy, produkcji, sprzedaży, wielkości organizacji itp.

• Centralizacja - przejmowanie uprawnień decyzyjnych przez wyższe szczeble hierarchiczne

 

Nurt behawioralny

Podstawowe tezy nowego podejścia do zarządzania:

• Świat dorosłego człowieka jest zorientowany na działalność zawodową

• Praca jest aktywnością grupową

• Grupy społeczne powstające w środowisku pracy w znacznym stopniu kontrolują zachowania członków grupy

• Jednostka jest motywowana nie tylko czynnikami ekonomicznymi, lecz także psychospołecznymi

• Każda grupa ma wewnętrzną strukturę i własny system wartości

• Podstawową funkcją grupy jest chronienie jej przed ingerencją z zewnątrz i niedyskrecją jej członków

 

Szkoła stosunków międzyludzkich (Human Relations) - założenia - Mayo

• Chęć zaspokojenia potrzeb społecznych, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania, to podstawowy czynnik motywujący pracowników do działania

• Wprowadzone przez naukową organizację pracy rozdrobnienie pracy zmniejsza możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników podczas wykonywania zadań, a to sprawia że poszukują satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

• Efektywność i niezawodność działań pracowników zależy od ich pozytywnego stosunku do organizacji jako całości

• Wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć dzięki stosowaniu technik zarządzania, które prowadzą do decentralizacji procesu decyzyjnego i włączenia w jego przebieg wszystkich grup pracowniczych

Model organiczny - cechy

• Decentralizacja procesu decyzyjnego

• Skupienie uwagi na grupach a nie na jednostkach

• Uznanie zaufania za siłę bardziej integrującą pracowników niż władza

• Traktowanie przełożonego nie tylko jako przedstawiciela władzy, lecz także jako element systemu komunikacji wewnętrznej

• Położenie większego nacisku na odpowiedzialność niż na zewnętrzną kontrolę.

 

Nurt potencjału ludzkiego (Human Resources)

• Hierarchiczna teoria potrzeb (Maslow) - potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego, społeczne, szacunku, samorealizacji

• Czynniki motywacyjne (jeśli są niezaspokojone to neutralne, jeśli zaspokojone - pozytywne) i higieny (jeśli są niezaspokojone to negatywne, jeśli zaspokojone - neutralne)

• Teorie X i Y (McGregor)

 

Behawioralny model OiZ zakłada:

• Ograniczenie hierarchii organizacyjnej i wynikającego z niej podziału władzy

• Zastąpienie formalnego autorytety przełożonego przez autorytet oparty na kompetencjach

• Grupowe rozwiązywanie konfliktów na drodze negocjacji

• Mieszany model decyzyjny, w którym decyzje strategiczne są podejmowane przez kierownictwo po konsultacji z niższymi szczeblami

• Powiązanie aktywności pracowników z celami przedsiębiorstwa poprzez włączenie ich w proces decyzyjny

 

Nurt ilościowy

• Badania operacyjne (np. optymalizacja transportu)

• Przetwarzanie numeryczne jako główny sposób dochodzenia przez kierownictwo do decyzji

• Prognozowanie skutków zmian w oparciu o zależności zawarte w modelach ekonometrycznych

• Prognozowanie przyszłości w oparciu o modele

 

Nurt systemowy

• Nie zajmuje się poszczególnymi segmentami organizacji, a traktuje je jako jednolity i celowy system złożony z wzajemnie powiązanych części

• Daje to kierującemu możliwość spojrzenia na organizację jako na całość oraz świadomość, że działalność dowolnego segmentu systemu bardziej lub mniej wpływa na działalność każdego innego segmentu

 

Podstawowe prawa organizacji i zarządzania

• Prawo podziału (Smith, Taylor) - jeśli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się

• Prawo koncentracji (Taylor) - jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tą samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się

• Prawo wzrastającej produkcji (Adamiecki) - w miarę wzrostu wydajności koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swoją optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny

• Prawo harmonii (Adamiecki) - dokładność doboru elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu zależy od tego elementów, którego wydajność jest najmniejsza.

• Prawo wzrastającej produkcji

• Reguła przekory (Chatelier) - jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników zewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi, zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej.

 

Temat 2 - Metody organizatorskie

28 lutego 2012

 

Cykl postępowania organizatorskiego - etapy:

1. Wybór celu i przedmiotu działania

1. Rejestracja stanu faktycznego

1. Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego

1. Projektowanie stanu proponowanego

1. Wprowadzenie w życie zaprojektowanego usprawnienia

 

Rejestracja stanu faktycznego

1. Technika kartowania

2. Stenografia organizatorska

Rejestrowanie badanych procesów pracy (zarówno produkcyjnych jak i administracyjno-biurowych) za pomocą umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach przebiegu.

 

Krytyczna analiza i ocena

1. Jak jest? (synteza stanu faktycznego)

2. Dlaczego tak jest? (uzasadnienie stanu faktycznego)

3. Jak jeszcze może być? (znajdowanie wariantów)

4. Jak być powinno? (ustalanie wariantu optymalnego)

 

Projektowanie stanu proponowanego

Badanie metod pracy znajduje zastosowanie na ogół w odniesieniu od tzw. prostych przedsięwzięć organizacyjnych (usprawnienie wybranego odcinka procesu technologicznego, racjonalizacja pracy w grupie stanowisk)

Fazy etapu projektowania:

1. Uporządkowanie zmian zaproponowanych w toku krytycznej analizy i oceny stanu faktycznego

1. Opracowanie właściwego projektu stanu proponowanego

1. Weryfikacja projektu w warunkach symulowanych lub rzeczywistych

1. Ocena proponowanych rozwiązań według kryteriów ekonomicznych, warunków pracy oraz psychosocjologicznych

 

Metody oceny

Fundusze czasu pracy:

1. Kalendarzowy

2. Nominalny

3. Planowany

4. Faktyczny

 

Z punktu widzenia normowania pracy, czas przerw można podzielić na:

1. Czas przerw normowanych, na które składa się czas przeznaczony na przewidziany normami odpoczynek i potrzeby naturalne oraz niezbędne przerwy technologiczne

1. Czas przerw nienormowanych obejmujący wszelkie straty czasu roboczego oraz czas przerw przekraczający przyjęte normatywy w tym zakresie (np. przedłużanie przerw śniadaniowych), a także czas zużyty na pracę nie przewidzianą zadaniem roboczym

 

Techniki badania czasu pracy (pomiar czasu pracy):

1. Technikę obserwacji ciągłej (fotografia dnia roboczego)

1. Technikę obserwacji migawkowych (wyrywkowych)

1. Techniką chronometrażu

 

Fotografia dnia roboczego

Fotografia dnia roboczego polega na obserwacji i pomiarach wszystkich rodzajów czasu roboczego, pracy i przerw, na danym stanowisku roboczym, zgodnie z kolejnością ich występowania, przeprowadzanych nieprzerwanie w ciągu ustalonego czasu. Czas przeprowadzania jednej fotografii pokrywa się zwykle z okresem jednej zmiany roboczej.

Celem fotografii dnia pracy jest obserwowanie i rejestrowanie w sposób ciągły wszystkich czynności i przerw na stanowisku pracy dla ustalenia stopnia wykorzystania czasu pracowników oraz wielkości rzeczywistego zużycia czasu, umożliwiającego opracowanie norm obsad lub wybranych normatywów czasu.

 

W zależności od celu i przedmiot badania wyróżnia się:

1. Indywidualną fotografię dnia pracy

2. Zespołową fotografię dnia pracy

3. Grupową fotografię dnia pracy

4. Fotografię na trasie (obejmuje obserwację czasu podczas stałej marszruty na określonym odcinku pewnej liczby stanowisk w określonych momentach)

5. Samofotografię - szczególnie zalecana w badaniu organizacji pracy kierowniczej i biurowej

 

Etapy przeprowadzania fotografii dnia roboczego:

1. Etap przygotowawczy, który polega na:

   1. Sprecyzowaniu celu, jaki chcemy osiągnąć w wyniku badań

   2. Określenie obiektu (przedmiotu) badań, a więc stanowisk i pracowników objętych badaniem

   3. Zapoznaniu się obserwującego z technologią i metodami pracy oraz rodzajem zadań roboczych

   4. Poinformowaniu osób obserwowanych o celach badań

   5. Określenie czasu badań

   6. Przygotowaniu formularzy obserwacyjnych

   7. Przeszkolenie osób prowadzących badania

2. Etap podstawowy - polegający na właściwej obserwacji i zapisywaniu w specjalnym arkuszu rodzaju i czasu zakończenia zaobserwowanej czynności oraz uwag.

3. Etap końcowy - sprowadza się do opracowania i analizy wyników oraz sformułowania wniosków usprawniających.

 

Obserwacja migawkowa

Podstawą tej techniki są zasady statystyki matematycznej, która zjawiska zachodzące w pewnej zbiorowości pozwala poznać z dostateczną wiarygodnością na podstawie przeprowadzonych badań na próbce tej zbiorowości. Istotą jej jest - przy zachowaniu przypadkowości momentów obserwacji i stanowisk roboczych - zarejestrowanie odpowiedniej liczby spostrzeżeń, które charakteryzują badany element pracy lub przerwy występujące w momencie dokonywania obserwacji na stanowisku pracy oraz obliczenie na podstawie uzyskanych wyników udziału zużycia czasu na badane elementy.

Celem jest ustalenie struktury dnia pracy i zwiększenie czasu wykonania w strukturze czasu pracy.

 

Zastosowanie techniki obserwacji migawkowych wymaga dotrzymania trzech warunków:

1. Reprezentatywności, tj. ustalenia odpowiednio dużej próbki określonej liczbą obserwacji

2. Losowości, tj. dokonania w sposób losowy wyboru momentów obserwacji

3. Ciągłości przyczynowo-skutkowej, tj. przeprowadzenia obserwacji w sytuacji występowania warunków uznanych za typowe

 

Technika obserwacji migawkowych polega na:

1. Przeprowadzaniu 1-2 sek. spostrzeżeń w ściśle określonych (w sposób losowy) momentach czasu

2. Skojarzenia spostrzeżeń z odpowiednią frakcją czasu roboczego

3. Zarejestrowaniu wyników obserwacji systemem kreskowym w odpowiedniej kolumnie oznaczającej daną frakcję czasu lub odnotowując umownym znakiem zaobserwowane zjawiska

4. Obliczeniu struktury zużytego czasu według przyjętej wcześniej struktury klasyfikacji czasu

 

Cykl postępowania w badaniach migawkowych:

1. Etap przygotowawczy, który obejmuje:

   1. Określenie celu badania i przedmiotu badania,

   2. Wyznaczenie okresu obserwacji,

   3. Ustalenie liczby badanych frakcji czasu,

   4. Ustalenie niezbędnej liczby obserwacji przy pożądanej dokładności,

   5. Zaplanowanie trasy obchodów,

   6. Wyznaczenie momentów obserwacji, czyli planu minutowego,

   7. Przygotowanie arkusza obserwacyjnego.

2. Etap podstawowy polegający na przeprowadzeniu obserwacji, przy którym należy zastosować następujące zasady postępowania:

   1. Obserwacji należy dokonywać zawsze z tego samego miejsca, najlepiej w chwili mijania stanowiska,

   2. Wszystkie obserwacje powinny być krótkotrwałe (1-2 sekundy), gdyż przedłużanie ich niesie ryzyko łączenia większej ilości elementów pracy i skłania do interpretacji zdarzeń,

   3. Notowanie polega na zakwalifikowaniu zaobserwowanego zdarzenia lub stanu do określonej frakcji i umieszczeniu w tym miejscu w arkuszu odpowiedniego (stosownego) znaku,

   4. Obchód tej samej trasy odbywa się w różnych odstępach czasu (zgodnie z wylosowanymi momentami obserwacji), co chroni przed notowaniem cyklicznie powtarzających się tych samych zdarzeń i nienaturalnym zachowaniem się pracowników.

3. Etap końcowy, który polega na opracowaniu wyników obserwacji pod kątem:

   1. Ustalenia struktury wykorzystania czasu w procentach,

   2. Prezentacji wyników w formie tabel i diagramów,

   3. Oceny wiarygodności i rzetelności uzyskanych wyników,

   4. Wyprowadzenia właściwych wniosków i propozycji usprawnień zmierzających do zminimalizowania strat czasu.

 

Stosując obserwacje migawkowe należy liczyć się z pewnym błędem w otrzymanych wynikach spowodowanym tym, że jest to metoda reprezentacyjna. Błąd ten będzie mniejszy, im więcej obserwacji zostanie przeprowadzonych. Wielkość błędu w procentach można określić za pomocą wzoru:

$$E = \frac{1}{2 \times (1 + \sqrt{n})} \times 100\%$$

Gdzie:

E - średni błąd oszacowania struktury czasu; n- liczba obserwacji

Konieczna liczba obserwacji zapewniająca dopuszczalne rozmiary błędu szacunku dla struktury dwufrakcyjnej powinna wynosić:

$$n = {(\frac{100 - 2E}{2E})}^{2}$$

 

Chronometraż

Chronometraż jest techniką mierzenia powtarzalnych, wyróżnionych elementów procesów pracy. Najczęściej służy do pomiarów elementów, których czas trwania nie przekracza kilku, rzadziej kilkunastu minut.

Zgodnie z definicją Brytyjskiego Urzędu Normalizacji - chronometraż jest "techniką mierzenia pracy, której celem jest zarejestrowanie czasu trwania i tempa pracy poszczególnych elementów pracy, wykonywanej w określonych warunkach po to, aby przeprowadzić analizę czasu dotychczasowego i ustalić czas potrzebny do wykonania pracy o określonym poziomie wydajności".

Ogólnym celem chronometrażu jest dokładne ustalenie czasu wykonywania badanych elementów z dokładnością pozwalającą na wyraźne określenie ilości czasu niezbędnego do wykonania poszczególnych elementów pracy w danych warunkach organizacyjno-technicznych. Ostatecznymi celami chronometrażu mogą być:

• Określenie wpływu zmiany warunków technicznych, organizacyjnych lub naturalnych na czas wykonania danego elementu pracy

• Ustalenie wielkości niektórych składników lub całości normatywu lub normy pracy

• Weryfikacja opracowanych wcześniej norm i normatywów

• Badanie możliwości wykonania norm przez pracowników

• Badanie i porównywanie efektywności różnych metod pracy

Rodzaje chronometrażu:

• Indywidualny

• Grupowy (zespołowy)

• Ciągły (nieprzerwany)

• Wyrywkowy (mierzy się tylko niektóre, wybrane elementy badanego procesu)

• Cykliczny (gdy czas trwania elementów procesu jest bardzo krótki - poniżej 3 sekund)

 

Przeprowadzenie badań chronometrażowych wiąże się z następującymi pracami:

1. Zgromadzenie danych dotyczących czynności lub operacji. Powinny one dotyczyć pracownika i warunków w jakich wykonuje pracę;

1. Podział na elementy składowe badanej operacji lub zabiegu. Ustalenie metody pracy może odbywać się po opracowaniu podziału badanego elementu. Podział, stanowiąc przedmiot obserwacji elementu procesu powinien być tak przeprowadzony, by każdy jego element był ograniczony możliwie precyzyjnie punktem rozpoczęcia i zakończenia.

1. Ustalenie metody wykonania oraz zakresu badanej czynności. Zawierać powinien kolejność i sposób wykonania wszystkich działań wchodzących w zakres badanego zadania.

1. Ustalenie punktów granicznych. Przez punkty graniczne rozumie się wyodrębniające się i łatwo dostrzegalne momenty rozpoczęcia lub zakończenia poszczególnych elementów zabiegu. Z reguły ten sam punkt jest jednocześnie momentem zakończenia elementu poprzedniego i momentem rozpoczęcia następnego.

1. Wyznaczenie czasu i terminu przeprowadzenia pomiarów. Czas i termin powinny być uzgodnione z zainteresowanymi osobami, przy czym najlepiej przeprowadzać obserwacje w środkowych godzinach zmiany dziennej.

1. Przeprowadzenie pomiarów. Za pomocą odpowiednich przyrządów mierzy się czas wyszczególnionych czynności, nanosi dane z pomiarów na odpowiedni, wcześniej przygotowany formularz oraz dokonuje oszacowania tempa wyników.

1. Opracowanie wyników obserwacji i ich analiza.

 

Inne metody:

1. Fotografia stroboskopowa (flash light) - fotografowanie przebiegu ruchów przy otwartej migawce, a naświetlenie odbywa się poprzez serię błysków o dużej częstotliwości

2. Filmowanie w zwolnionym tempie - szczególnie skomplikowane procesy pracy zespołowej, o relatywnie długim przebiegu

3. Filmowanie w przyspieszonym tempie - bardzo krótkie i szybko przebiegające cykle pracy

 

Funkcje norm pracy

1. Techniczne - dyscyplinujące pracę poprzez cięgle konfrontowanie założonych parametrów technicznych i organizacyjnych z warunkami w jakich przebiega normowany proces

2. Organizatorskie

3. Płacowe

4. Kosztowe

5. Zatrudnieniowe

6. Oceny

7. Ustalania potrzeb

Rodzaje norm:

1. Norma obliczeniowa - wiąże się z wykorzystaniem wcześniej opracowanych już normatywów, z których następuje założenie, poskładanie elementów normy;

2. Norma badawcza - nie dysponujemy żadnymi normatywami (praca specyficzne). Ustalenie normy poprzez przeprowadzenie pomiarów, głównie metodą chronometrażu;

3. Norma uproszczona - posługiwanie się tzw. scalonymi normatywami czasu, opracowanymi dla typowych zabiegów i operacji technicznych.

 

 

Temat 3 - Metody sieciowe w zarządzaniu procesami produkcyjnymi

6 marca 2012

 

Podstawowe pojęcia

1. Sieć czynności - jest graficznym przedstawieniem planu przedsięwzięcia, pokazującym wzajemne zależności między różnymi działaniami. W skład sieci czynności wchodzi kilka podstawowych elementów, mianowicie: zdarzenie, czynność, czas trwania czynności. Najwcześniejszy możliwy termin, najpóźniejszy dopuszczalny termin.

2. Zdarzenie - jest momentem czasowym, w którym zaczyna się lub kończy przynajmniej jedna czynność. Zdarzenie jest ważnym punktem przedsięwzięcia, rozpoczynającym lub kończącym jakąś czynność, nie zużywa środków ani czasu. W sieci czynności symbolem zdarzenia jest kółko z wpisanym doń numerem zdarzenia.

3. Czynność - jest to działanie w określonym czasie, pochłaniające pewne środki na realizację. Symbolem czynności jest strzałka, która wskazuje kierunek przebiegu czynności w czasie.

4. Zdarzenie nie może być uznane za zaistniałe, dopóki wszystkie czynności do tego zdarzenia nie zostały zakończone. Żadna czynność nie może się rozpocząć przed zaistnieniem zdarzenia określającego jej początek.

5. Czas trwania czynności oznacza się odpowiednią cyfrą umieszczoną nad lub pod strzałką. Sumując poszczególne czasy trwania czynności można obliczyć najwcześniejszy możliwy termin zaistnienia poszczególnego zdarzenia.

 

Termin zdarzenia ostatniego jest najwcześniejszym momentem zakończenia całego przedsięwzięcia. Najwcześniejszy możliwy termin zaistnienia zdarzenia i lub j - oznacza się symbolem: T_i⁰ lub T_j⁰, a oblicza się go według wzoru: T_j⁰ = max[T_i⁰ + t_ij]

Gdzie:

T_j⁰ - najwcześniejszy możliwy termin zdarzenia

T_i⁰ + t_ij - najwcześniejszy termin zakończenia czynności kończącej się zdarzeniem j.

Wartość tego zdarzenia jest sumą wartości najwcześniejszego terminu zdarzenia poprzedzającego i oraz czasu trwania czynności i-j.

Najpóźniejszy dopuszczalny moment określonego zdarzenia musi umożliwić realizację wszystkich czynności, mających początek w tym zdarzeniu. Oznaczając przez Ti1 najpóźniejszy dopuszczalny termin zdarzenia, można wyrazić go zapisem: T_i¹ = [T_j¹ − t_ij]

Gdzie: T_j¹ − t_ij oznacza najpóźniejszy dopuszczalny termin zdarzenia i będący najmniejszą różnicą z odjęcia czasu trwania czynności t_ij od najpóźniejszego terminu zdarzenia j.

 

Sieć składa się z dwóch grup tworzących ją elementów:

• Zdarzenia, będące wierzchołkiem sieci, których czas trwania wynosi zero,

• Czynności, odpowiadające operacjom (procesom), zawsze ograniczone zdarzeniem początkowym i końcowym.

Czynności tworzące daną sieć muszą być usytuowane względem siebie w oparciu o związki logiczne, przyczynowo-skutkowe lub następstwa czasowego.

 

Konwencje przy budowie sieci czynności:

1. Zakłada się, iż czas biegnie ze strony lewej do prawej;

1. Każdy numer zdarzenia następnego jest większy od numeru zdarzenia poprzedzającego;

1. Sieć można określić poczynając od pierwszej czynności do ostatniej (w przód) lub od ostatniej czynności do pierwszej (wstecz);

1. Sieć czynności danego przedsięwzięcia jest niezmienne w stosunku do zmian czasu trwania czynności.

 

Technika rozwiązywania sieci opiera się na:

1. Każda czynność musi być zorientowana w sensie czasowym;

1. Jeśli dwie czynności zaczynają się i kończą tym samym zdarzeniem, wprowadzamy czynność pozorną (linia przerywana) o zerowym lub niezerowym czasie trwania. Również przy łączeniu wielu zdarzeń początkowych można posłużyć się czynnościami pozornymi.

 

Etapy konstruowania sieci:

1. Ustalenie liczby czynności

1. Ustalenie zdarzenia początkowego i końcowego przedsięwzięcia

1. Określenie kolejności wykonywania czynności

1. Numerowanie wierzchołków

 

Metody analizy ścieżki krytycznej:

 

Metoda CPM:

W rozwiązywaniu sieci CPM, polegającym ostatecznie na wyznaczeniu ścieżki krytycznej, można wyróżnić 4 następujące etapy:

1. Wyznaczenie możliwych najwcześniejszych momentów zajścia zdarzeń;

1. Wyznaczenia najpóźniejszych dopuszczalnych;

1. Wyznaczenie zdarzeń krytycznych;

1. Wyznaczenie czynności krytycznych, co w metodzie graficznej jest równoznaczne z jednoczesnym wyznaczeniem ścieżki krytycznej.

 

Zasady:

1. Suma czasów trwania czynności krytycznych wyznacza czas trwania całego przedsięwzięcia (cyklu).

1. Jakiekolwiek zwiększenie czasu trwania którejkolwiek z czynności krytycznych znajduje swoje odbicie w wydłużeniu ścieżki krytycznej, bez zmiany jej przebiegu.

1. Skracanie czynności niekrytycznych nie powoduje skrócenia lub zmiany przebiegu ścieżki krytycznej.

1. Wydłużanie czynności niekrytycznych może doprowadzić do zmiany przebiegu ścieżki krytycznej, a nawet może ulec podwyższeniu jej długość

1. Skrócenie ścieżki krytycznej jest możliwe jedynie na drodze skracania czynności krytycznych.

1. Skracanie czynności krytycznych może doprowadzić do zmian w przebiegu ścieżki krytycznej.

1. Ścieżka krytyczna wskazuje na te czynności, których nie wolno wydłużyć, jeśli chcemy dotrzymywać ustalonego terminu całego przedsięwzięcia.

1. Znajomość czynności krytycznych pozwala na lepsze rozplanowanie zawsze ograniczonych środków.

1. Dzięki przypisaniu wartości zerowej momentowi zajścia zdarzenia początkowego, sieć można przygotować ze znacznym wyprzedzeniem w stosunku do terminu rozpoczęcia zamierzonego działania.

 

Metoda PERT:

Na bazie metody CPM powstało wiele różnych pochodnych od niej metod. Wszystkie te metody, biorąc pod uwagę warunki ich stosowania i wynikające stad różnice metodologiczne można podzielić na dwie grupy:

• Metody deterministyczne - zakładające działanie w warunkach pewności. Taka właśnie jest metoda CPM;

• Metody indeterministyczne (probabilistyczne, stochastyczne) - zakładające działanie w warunkach niepewności. Taka jest m.in. chyba najpopularniejsza obecnie metoda PERT

 

Czas trwania poszczególnych czynności (czyli liczby przyporządkowanie poszczególnym łukom), oblicza się za pomocą wzoru: $T_{e} = \frac{(a + 4b + c)}{6}$

Gdzie: a - optymistyczny czas wykonania, b - najbardziej prawdopodobny czas wykonania, c - pesymistyczny czas wykonania.

Po obliczeniu średniego czasu trwania czynności wg wzoru można wyznaczyć ścieżkę krytyczną, jak w metodzie CPM.

 

Temat 4 - metody organizacji i zarządzania

20 marca 2012

 

"Nie ma przedsiębiorstw efektywnych, czy nieefektywnych; są tylko firmy lepiej lub gorzej zarządzane" (Drucker)

 

Zarządzanie uczy jak planować, organizować, motywować i kontrolować swoją pracę oraz działania innych ludzi dla wspólnego dobra.

 

Zarządzanie - zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

 

Istota zarządzania przedsiębiorstwem

Zarządzanie - podejmowanie decyzji przemieszczających zasoby w przedsiębiorstwie.

Zasoby przedsiębiorstwa - "ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie przedsiębiorstwo posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jego własności".

Konieczność zarządzania - "gdziekolwiek ludzie podejmują zorganizowaną pracę dla osiągnięcia wspólnego celu, tam zarządzanie odgrywa kluczową rolę"

 

Pojęcie organizacji

Zieleniewski wskazuje iż termin organizacji używany jest w trzech znaczeniach:

• Atrybutowe - organizacja to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości

• Rzeczowym - posługuje się terminem "rzecz zorganizowana" czyli "rzecz, której przysługuje cecha zwana organizacją" (np. UWM jest organizacją Uniwersytecką)

• Czynnościowym - organizacja to tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości (organizacji rozumianej rzeczowo, jako instytucja czyli organizowanie)

 

Organizacje charakteryzują się

• Podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, który nie jest przypadkowy ani tradycyjny, lecz rozmyślnie zaplanowany, aby służył realizacji określonych celów

• Obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy

• Substytucyjnością personelu

 

Cechy zarządzania wg Druckera:

• Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

• Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

• Zarządzanie wymaga prostych, zrozumiałych wartości, celów działań i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

• Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się

• Zarządzanie wymaga komunikowania się

• Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

• Zarządzenia musi być jednoznaczne zorientowane na podstawowy i najważniejszy, ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient

 

Cechy doskonałości organizacji wg Petersa i Watermana:

• Skłonność do działania

• Trzymać się blisko klienta

• Autonomia i przedsiębiorczość

• Wydajność dzięki ludziom

• Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości

• Prosta struktura, nieliczny sztab

• Jednoczesna dyscyplina i swoboda

 

Hierarchizacja nazewnictwa z zakresu metod zarządzania zgodnie z kryterium rosnącego stopnia ogólności J. Antoszkiewicza

(1 - najbardziej szczegółowe, 6 -najbardziej ogólne)

1. Narzędzie (fizyczny lub pojęciowy aparat stosowany w procesie rozwiązywania problemu)

2. Technika (zrutynizowany sposób wykorzystywania narzędzi do rozwiązywania problemu)

3. Podejście (sposób ujmowania problemów i uzyskiwania rozwiązania zgodnie z założonym celem)

4. Metoda (sposób posługiwania się i wykorzystywania technik do osiągnięcia określonego celu)

5. Metodyka (zbiór powiązanych ze sobą metod)

6. Metodologia (nauka o metodach)

 

Istota metody sprawdzony w praktyce i uznany sposób analizowania i rozwiązywania problemów zarządzania oraz wszelkie sposoby działania, które wspomagają przedsiębiorstwa (organizacje) w skutecznym i efektywnym funkcjonowaniu.

 

Definicje wg słownika j. polskiego:

• Metoda - systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu; sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań

• Technika - celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie; metoda

 

Metoda to:

• Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu;

• Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu;

• Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań.

 

Technika to: części składowe metody.

 

Metodyka to: poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby działania, metody prowadzące do danego celu.

 

Zasady (reguły) zawierają ogólne wskazówki, wytycznie działań organizatorskich (np. zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku, to wydajność pracy wzrośnie).

 

Wyróżniamy w naukach organizacji i zarządzania:

Metody analityczne (jak jest?)

Metody diagnostyczne (jest dobrze czy źle?)

Metody projektowe/ulepszające/prognostyczne (co należy robić?)

 

Każda metoda naukowa obejmuje szereg elementów do których należy zaliczyć:

• Założenia czy hipotezy ogólne dotyczące rzeczywistości

• Zespoły technik badawczych

• Oraz język, w jakim przedstawione są wyniki tych badań (a więc opis rzeczywistości), wynikające z tego opisu wnioski poznawcze i zalecenia praktyczne

 

Metoda naukowa stanowi zatem ogólny tryb postępowania badawczego, które powinno obejmować bardziej precyzyjne wzorce - techniki postępowania w stosunku do poszczególnych fragmentów lub ogólnego stanu analizowanej rzeczywistości.

Wzorce te stanowią "narzędzia" badawcze, przy stosowaniu których należy się kierować pewnymi zasadami postępowania, o ile pragnie się osiągnąć zamierzone cele.

 

Techniki organizatorskie można omówić wskazując na ich charakterystyczne cechy:

• Różnorodność - duża liczba i wielość sposobów działania, ustalonych na podstawie praktyki, jak i dociekań teoretycznych;

• Otwartość - tzn. mogą być i stale są powiększane o nowo powstałe sposoby postępowania, o zmieniane i unowocześniane dotychczasowe techniki, które wykorzystywane są w zarządzaniu organizacjami;

• Powtarzalność - wielokrotność zastosowań, uporządkowana forma, systematyczność stosowania;

Stosowanie ich sprzyja podwyższeniu racjonalności decyzji , skuteczności, sprawności zarządzania i efektywności funkcjonowania organizacji.

Zarówno metoda jak i techniki stosowane są w organizowaniu instytucji wszelkiego rodzaju. Mogą one różnić się między sobą w technicznych szczegółach postępowania i w położeniu akcentu na elementy badanych zjawisk.

 

Klasyfikacja metod:

Techniki organizatorskie (organizowania) stanowią element składowy ogólniejszego pojęcia, jakimi są "techniki zarządzania". Tworzą one podstawę metodologiczną realizacji wszystkich funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kontrolowania, motywowania i kierowania ludźmi.

Oprócz tych "rodzin technik" w rozwiązywaniu problemów zarządzania korzysta się także z pomocy innych dyscyplin naukowych, jak socjologia, psychologia, ekonomia, prawo, matematyka itd.

 

Ewolucja metod: Główną tendencją w ewolucji metod jest przechodzenie od metod ogólnych - elastycznych i mało spójnych do szczegółowych, zracjonalizowanych, a w końcu do programów dających się stosować automatycznie.

 

Podejścia organizatorskie

1. Podejście opisowo-ulepszające - rejestracja stanu faktycznego (Jak funkcjonuje system organizacyjny?)

Materiał empiryczny zgromadzony w toku obserwacji poddawany jest krytycznej analizie i ocenie w celu znalezienia usprawnień. Przedstawiciele (Taylor, Adamiecki, Gillbertowie) gromadzili informacje czasowo-przestrzenne, które w okresie późniejszym wzbogacono o psychofizjologiczne aspekty pracy.

1. Podejście funkcjonalno-wzorujące - wskazuje się funkcje (cele, zadania) jakie spełnia (lub są oczekiwane) dany system.

W podejściu tym preferuje się pozyskiwanie informacji zewnętrznych oraz metodę idealizacji. Do usprawnienia wykorzystuje się głównie rozwiązania tzw. "obce" - najnowsze, wzorcowe, np. (metoda rozwiązań idealnych Nadlera G.), klasyczne zarządzanie przez cele.

1. Podejście diagnostyczno-funkcjonalne - zakłada w pierwszej kolejności dokładny opis stanu istniejącego badanego systemu, a następnie analizę funkcji przez ten system spełnianych (Nagel E.)

 

Ogólne metodyki organizowania

Metodyki organizowania diagnostyczne usprawniania systemów organizacji i zarządzania (oparta na podejściu opisowo-ulepszającym).

Procedura metody diagnostycznej wymaga uwzględnienia następujących faz badawczych:

1. Wstępnej - polegającej na określeniu celu i przedmiotu (obiektu) badania uwzględniając aspekty ekonomiczne, techniczne i ergonomiczne

2. Podstawowej na której składają się etapy:

   1. Rejestracji (opisu) wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego

   2. Krytycznej oraz konstruktywnej oceny i analizy stanu istniejącego

   3. Projektowania stanów rozwiązań

   4. Wyboru wariantu optymalnego

3. Końcowej składającej się z etapów:

   1. Przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki

   2. Kontroli realizacji i analizy efektów

 

Metodyki organizowania prognostyczne

Metoda prognostyczna projektowania systemów organizacji i zarządzania

Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenia.

Projektowanie systemu realnego (kompromisowego) polega na poszukiwaniu rozwiązań między tym, co jest absolutnie najlepsze, a tym co jest możliwe.

Siedem podstawowych elementów projektowania:

1. Cel

2. Wejścia (materiały, informacje, ludzie)

3. Wyjścia (produkt, usługa)

4. Proces transformacji wejścia na wyjścia

5. Otoczenie jako całokształt czynników fizycznych (temperatura, wilgotność, oświetlenie), ekonomicznych (możliwości zbytu, poziom cen), socjologicznych

6. Wyposażenie - środki techniczne stosowane w procesie pracy

7. Zasoby ludzkie realizujące pożądany cel

 

Zalety metodyk prognostycznych w stosunku do metodyk diagnostycznych:

• Możliwość jej zastosowania w projektowaniu organizacji od podstaw

• Koncentrowanie uwagi zespołu projektującego na systemie idealnym, a nie na stanie rzeczywistym oraz na szukaniu sposobów jego zaadoptowania do istniejących warunków

• Pominięcie pracochłonnego i kosztownego etapu pełnej rejestracji stanu dotychczasowego

 

Metody planowania

1. Metoda scenariuszowa

• Polega na budowaniu wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie

• Podstawowym składnikiem metody są warianty scenariuszy przyszłości, które stanowią pewną całościową, hipotetyczną wizję przyszłości przedsiębiorstwa obejmującą dany obiekt wraz z wybranymi segmentami otoczenia.

Scenariusze mogą mieć charakter:

• Ekstrapolacyjny - stanowi opis sekwencji zdarzeń prowadzących w sposób logiczny od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących.

• Antycypacyjny - który zawiera obrazy przyszłości, określane jako pożądane, które wynikają z zakładanych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, niezbędnych aby ten stan osiągnąć

Typy scenariuszów stosowanych w planowaniu:

• Scenariusze przyszłości samego przedsiębiorstwa

• Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa

• Procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa:

• Precyzyjne sformułowanie zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza

• Opis i ocenę (diagnozę) obecnej sytuacji badanego przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem takich działań czy zdarzeń które najsilniej wywołują potrzebę zmiany tej sytuacji

• Opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytuację przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych

• Określenie ewolucji przedsiębiorstwa w założonym horyzoncie czasowym na podstawie zarówno znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa jak i informacji wynikających z etapów pośrednich

• Opracowanie możliwych obrazów przyszłości przedsiębiorstwa zakładających różne rodzaje świadomej interwencji w jego dotychczasowe procesy rozwoju

• Wykorzystanie scenariuszu w formułowaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa

W zależności od etapu, w procesie sporządzania scenariuszy stosuje się zdania:

• Konstatujące - opisujące sytuację wyjściową

• Prospektywne - przedstawiają sekwencje zdarzeń od sytuacji obecnej do przyszłej (budowanie metodą "pisania do przodu")

• Retrospektywne - opisują sekwencje zdarzeń od sytuacji pożądanej lub spodziewanej do sytuacji obecnej tzw. metoda "pisania do tyłu"

Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa, których treścią są kluczowe zmiany jakie będą miały w nim miejsce. Scenariusze otoczenia dotyczą:

• Przede wszystkim rynku, głównych konkurentów, dostawców producentów dóbr substytucyjnych

• Segmentów makrootoczenia tj. obszaru politycznego, prawnego, społecznego, ekonomiczno politycznego

 

1. Metody symulacyjne

• Opierają się na odwzorowaniu oraz sztucznym odtwarzaniu i naśladowaniu procesów realnych z zastosowaniem różnych modeli fizycznych, analogowych i matematycznych. Polegają na budowie eksperymentalnego modelu danego systemu na bazie szczególnego rodzaju modeli matematycznych, które za pomocą komputera pozwalają badać warianty zachowań tego systemu długookresowego i w założonych warunkach.

• Symulacje stosuje się gdy uzyskanie rozwiązania nie jest możliwe w drodze bezpośredniego eksperymentowania na "żywym organizmie" lub zastosowania metod analitycznych albo też zastosowanie tych ostatnich jest zbyt kosztowne

• Metody symulacyjne opierają się na badaniach.

• Metody symulacyjne służą do:

  • Opisu bieżącego funkcjonowania systemów

  • Badania hipotetycznego przyszłego zachowania systemu lub jego podsystemu

  • Projektowania systemu lub jego podsystemów

Temat 5 - Benchmarking

17 kwietnia 2012

 

Benchmarking - jest on poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną. (generalnie jest to porównywanie się do innych)

Celem jest znaczące poprawienie efektywności określonej funkcji, specjalności zawodowej lub procesu.

 

Korzyści:

• Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji

• Większa orientacja w zmieniającym się otoczeniu

• Uczenie się z "najlepszych praktyk"

• Zdecydowana poprawa efektywności

• Promowanie procesów zachodzących we własnej organizacji

• Znajdowanie pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnym schematem myślowym

• Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej

• Inicjowanie procesu ciągłego doskonalenia oraz uczenia się

• Nawiązywanie interesujących kontaktów zawodowych

 

Bariery:

• Firmy traktują benchmarking jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania

• Najważniejszym problemem jest wybór partnera i jego analiza

• Znaczącym ograniczeniem w analizie partnera benchmarkingu jest pozyskiwanie wiarygodnej informacji.

Rodzaje benchmarkingu:

• Wewnętrzny - polega na dokonywaniu porównań wewnątrz organizacji. Jego celem jest kreowanie dwustronnej komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa i dokonywanie ulepszeń.

• Zewnętrzny:

  1. Konkurencyjny - polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem jakości produktu metody czy procesu

  1. Funkcjonalny - polega na dokonywaniu porównań pod względem podobnych funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi konkurentami z tego samego sektora działalności.

  1. Ogólny (horyzontalny) - dotyczy porównywania procesów i metod pracy stosowanych przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarczych

6 etapów benchmarkingu:

1. Analiza mocnych i słabych stron

1. Określenie głównych luk w działalności

1. Ustalenie najlepszych

1. Badanie przyczyn i studiowanie metod

1. Wdrażanie we własnym przedsiębiorstwie

1. Poszukiwanie nowych "benchmarków"

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	Łatwy dostęp do danych Dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach	Zawężone pole widzenia Uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny	Istotne informacje Porównywalność wyrobów czy procesów Dokładne określenie pozycji konkurencyjnej	Trudny dostęp do danych Niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny	Innowacyjność rozwiązań Relatywnie łatwy dostęp do danych Zwiększenie udziału zespołu w poszukiwaniu nowych idei	Stosunkowo trudne wdrażanie Czasochłonna analiza Problem porównywalności
Ogólny	Relatywnie łatwy dostęp do danych Innowacyjne rozwiązania	Stosunkowo trudne wdrażanie

Temat 6 - Prognozowanie

8 maja 2012

 

Przewidywanie - wnioskowanie o zdarzeniach nieznanych (należących do przeszłości lub przyszłości) na podstawie zdarzeń znanych

Rodzaje przewidywania:

1. Racjonalne - podane zostały przesłanki i został zachowany związek między przesłankami a wynikiem

1. Nieracjonalne - przesłanki nie zostały podane i/lub nie zachowano związku między przesłankami a wynikiem

Prognozowanie - racjonale, naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń przyszłości, weryfikowalny empirycznie, niepewny, akceptowalny. Prognoza odnosi się do określonego obiektu, w którym zachodzą zjawiska opisywane przy pomocy zmiennych.

Obiekt - rzecz, przedmiot, zbiór osób do których odnosi się prognoza

Zjawisko - proces zachodzący w obiekcie

Zmienna - wielkość charakteryzująca i opisująca proces

 

Kryterium doboru danych:

• Rzetelność

• Jednoznaczność

• Identyfikowalność zjawiska przez zmienną

• Kompletność

• Aktualność

• Porównywalność

 

Reguły prognozowania:

• Reguła podstawowa - prognozy nieobciążonej - prognozą jest stan zmiennej prognozowanej w należącym do przyszłości momencie lub okresie, otrzymany z modelu tej zmiennej przy przyjęciu założenia, że model będzie nadal aktualny.

• Reguła podstawowa z poprawką - stosuje się, gdy istnieją przypuszczenia o utrzymaniu się w przyszłości zaobserwowanych odchyleń

• Reguła największego prawdopodobieństwa

• Reguła minimalnej straty

 

Etapy prognozowania:

• Sformułowanie zadania prognostycznego

  1. Określenie obiektu

  1. Określenie horyzontu prognozy

  1. Cel wyznaczenia prognozy

  1. Wymagania co do jakości prognozy

• Podanie przesłanek prognostycznych]

  1. Sformułowanie hipotez o czynnikach kształtujących zjawisko

  1. Deklaracja postawy wobec przyszłości zjawiska

  1. Określenie zbioru danych potrzebnych do sporządzenia prognozy

  1. Zbieranie danych

• Wybór metody prognozowania

• Wyznaczenie prognozy

• Ocena dopuszczalności prognozy

• Weryfikacja prognozy

 

Metody prognozowania:

• Analiza i prognozowanie szeregów czasowych (metody bezpośrednie)

• Prognozowanie przyczynowo-skutkowe (metody pośrednie)

• Metody analogowe - przewidywanie przyszłości określonej zmiennej na podstawie danych o zmiennych podobnych w czasie, ale nie związanych przyczynowo ze zmienną prognozowaną

• Metody heurystyczne

 

Heurystyczne metody prognozowania - metody wykorzystujące do sformułowania prognozy opinie ekspertów oparte na intuicji i doświadczeniu. Prognozowanie heurystyczne to przewidywanie nowych obrazów rzeczywistości niekoniecznie dających się opisać za pomocą analizy przeszłości

Podstawowe własności heurystyki:

• Odkrywanie i tworzenie nowych rzeczy i zjawisk

• Rozwiązywanie problemów w sposób twórczy

• Wspieranie procesu tworzenia oraz rozwój cech z tym związanych

• Wykrywanie powiązań między faktami

• Samodzielne dochodzenie do prawdy

• Tworzenie hipotez

• Brak gwarancji uzyskania najlepszego rozwiązania

 

Etapy twórczego rozwiązywania problemów:

• Preparacja (przygotowanie)

• Inkubacja (wylęganie się pomysłu)

• Olśnienie - nagłe pojawienie się pomysłu w wyniku nieoczekiwanego skoku intuicji

• Weryfikacja

 

Kryteria doboru ekspertów:

• Grupa ekspertów powinna być uniwersalna, złożona z osób wszechstronnych, zainteresowanych przyszłością, a także składać się z reprezentantów teorii i praktyki

• Grupa powinna być liczna, aby reprezentować różne poglądy

• Wybrane osoby powinny niezależnie myśleć oraz mieć niezależną wizje przyszłości

• Liczebność grupy ekspertów - zależna od metody (od kilku do kilkuset)

 

Najczęściej spotykane wskazówki heurystyczne:

• Myśl twórczo

• Niszcz, twórz, udoskonalaj

• Nie spiesz się z oceną pomysłów

• Analizuj każdy pomysł

• Bierz pod uwagę zdanie innych

• Szanuj osobowość współpracowników

• Unikaj uogólnień - określaj ściśle

• Szukaj pomysłów zespołowo

• Szukaj pomysłów przy średniej motywacji

• Licz się z efektem ojcowskim

• Unikaj nastawienia przygotowawczego

• Pamiętaj o przeszkodach

• Prowadź badania w sposób zorganizowany

• Planuj pracę - przestrzegaj terminów

• Korzystaj z najlepszych źródeł informacji

• Wyznacz dokładne koszty

• Wyceń każdy projekt

• Wyznacz koszty tolerancji

• Prześpij się z pomysłem

 

Wybrane metody heurystyczne

• Burza mózgów

• Delficka (ekspercka)

• Morfologiczna - logiczno-analityczna metoda poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów przez systematyczną analizę wszystkich możliwych rozwiązań

• Rekontry - formułowanie argumentów przeciw, przy czy proponowane kierunki i programy mogą pozostać bez zmiany, ulec modyfikacji, pojawić się nowe

• Synektyczna - polega na negacji, inwersji lub podważaniu najbardziej utartych praw, reguł, dogmatów i przekonań oraz łączeniu w całość różnych elementów, pozornie ze sobą nie łączących się w celu otrzymania nowej wartości

• Algorytm wynalazku - metoda Altszullera

 

Charakterystyka metody	Metody
	Burza mózgów
Złożoność metody	Prosta
Liczba uczestników sesji	5-25
Specjalizacja zawodowa uczestników	Różna, wskazany zielony
Czas przygotowania sesji twórczej w godzinach	Krótki (0,5)
Czas trwania sesji twórczej w godzinach	0,5-1

 

Metoda "burzy mózgów"

Wymagania metodyczne:

• Nie krytykować!

• Stymulować jak największą liczbę pomysłów!

Wymagania uzupełniające, dzięki którym uczestnicy sesji burzy mózgów mogą:

• Zgłaszać wszystkie pomysły (nawet fantastyczne i pozornie nierealne! - mogą one przyczynić się do powstania pomysłu rozwiązującego problem)

• Łączyć i doskonalić pomysły (tworzenie kombinacji i modyfikacji pozwala zwiększyć prawdopodobieństwo pojawienia się dobrego rozwiązania)

• Zgłaszać swoje sugestie bez oczekiwania na swoja kolejkę

• Prezentować pomysły jasno i zwięźle

• Wykorzystywać i rozwijać pomysły innych uczestników (autorstwo pomysłu należy do grupy)

 

Etapy burzy mózgów:

• Przygotowanie - sprecyzowanie problemu; zebranie informacji o badanym problemie i dobór grupy ekspertów

• Tworzenie - poszukiwanie pomysłów - przedstawienie problemu i przypomnienie uczestnikom zasad burzy mózgów. Notowanie zgłaszanych pomysłów i numerowanie ich. Niekiedy wprowadza się sesję uzupełniającą - nowe pomysły

• Krytyczna ocena i analiza pomysłów - obejmuje ustalenie kryteriów oceny, analizę i ocenę pomysłów

• Wybór optymalnego rozwiązania - zgodność z celem badania, korzystności ekonomicznej, akceptacji przez wszystkie zainteresowane strony, możliwości kontroli

Rodzaje burzy mózgów:

• Brainstorming indywidualny

• Quick Think Method

• Brainwritting - 635

• Phillips 66 Buzz Session

 

Metoda delficka

Cechy charakterystyczne (zalety):

• Niezależność opinii ekspertów (izolowanie ekspertów)

• Anonimowość wypowiadanych sądów (ankietowania)

• Wieloetapowość postępowania (zestaw ankiet przeplatany zbiorczymi opiniami ekspertów)

• Uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych

 

Wady metody delfickiej:

• Zaangażowanie wielu osób do opracowania ankiet i odpowiedzi uczestników

• Długi czas trwania badania

• Brak możliwości wymiany poglądów między uczestnikami

• Małe zaangażowanie ekspertów jeśli nie wprowadzi się ich w szczegóły zagadnienia

• Trudność w zbudowaniu jednoznacznej ankiety dającej jednoznaczne odpowiedzi

• Trudność w doborze właściwych osób do grupy ekspertów

• Wykorzystywanie metody do prognoz długookresowych (przesunięcie w czasie ich weryfikacji)

Temat 7 - Reengineering

15 maja 2012

 

Reengineering (Bussiness Process Reengineering - BPR) wg Hammera i Champy'ego to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne projektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy według krytycznych, współczesnych miar (koszty, jakość, serwis, szybkość) osiąganych wyników.

 

Kluczowe słowa, które są podstawowymi pojęciami reengineeringu:

1. Fundamentalna zmiana

1. Radykalna zmiana

1. Dramatyczna zmiana

1. Procesy

 

Hierarchia procesów w organizacji

1. Megaprocesy

1. Procesy główne

1. Subprocesy

 

Grange wyróżnia cztery podstawowe zasady, na których opiera się koncepcja reengineeringu:

• Wychodzić od potrzeb klienta

• Analizować procesy w przedsiębiorstwie

• Uwzględniać istniejące ograniczenia

• Myśleć inaczej

 

Szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje Hammer:

• Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań

• Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami

• Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu

• Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po zakończeniu

• Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a kierownictwo (oddalone przestrzennie) zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji

• Informacje gromadzone powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych

 

Charakterystyczne cechy koncepcji BPR wg Champy'ego i Hammera:

• Odrzucenie industrialnego modelu pracy

• Należy dążyć do uproszczenia procesów

• Stanowiska pracy łączone w jedno

• Decentralizacja władzy

• Zachowany jest naturalny porządek pracy

• Wielowariantowość procesów

• Praca realizowana jest w najbardziej odpowiednim miejscu

• Minimalizacja czynności

• Ograniczenie zewnętrznych kontaktów

• Tworzenie działań łączących

• Zmienia się struktura organizacji - działy funkcjonalne ustępują miejsca zespołom procesowym

• Zmienia się charakter pracy

• Zmieniają się role poszczególnych ludzi

• Zmienia się charakter przygotowania zawodowego

• Podstawą wynagrodzenia i oceny wydajności pracy są jej efekty

• Zmieniają się kryteria awansu

• Następnie zmiana kultury i wartości organizacji

• Zmienia się rola menedżerów

• Następuje spłaszczanie struktury organizacyjnej

• Dyrektorzy stają się liderami

• Nowoczesna technologia informatyczna

 

Tok postępowania w metodzie reengineeringu wg Hammera i Champy'ego:

• Wybór procesu do rekonstrukcji

• Utworzenie zespołu badawczego

• Zrozumienie procesu

• Rekonstrukcja procesu

• Wdrożenie rekonstrukcji w życie

 

Rola informatyki:

• Usprawnienie analizy zgromadzonych informacji i danych

• Możliwość przekształcania nie ustrukturyzowanego procesu w rutynowo przebiegającą transakcję

• Ułatwienie dokonywania zmian w kolejności przebiegu procesu oraz umożliwieniem symultanicznego przebiegu niektórych jego elementów

• Zapewnienie łatwego dostępu do informacji, niezależnie od miejsca ich fizycznego przechowywania

• Umożliwienie eliminacji z procesu zbędnych pośredników

• Ułatwienie gromadzenia informacji koniecznych dla funkcjonowania danego procesu

• Zapewnienie łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elementów

• Możliwość zastępowania w procesie czynnika ludzkiego lub też zmniejszania jego udziału

 

Główne "grzechy" przy przeprowadzaniu BPR:

• Starania, aby procesy naprawić a nie zmienić

• Brak skupienie na procesach funkcjonowania firmy

• Ignorowanie wszystkiego, z wyjątkiem przeprojektowania procesów

• Ignorowanie ludzkich poglądów i wartości

• Gotowość do zaakceptowania skromnych efektów

• Zbyt wczesne przerwanie reengineeringu

• Nakładanie ścisłych ograniczeń na definicję problemu i zakres podejmowanego reengineeringu

• Pozwolenie, by istniejąca w firmie kultura organizacyjna i postawy zarządzających wstrzymały rozpoczęcie reengineeringu

• Starania o to, by reengineering rozpoczynał się na dole firmy

• Wyznaczanie do przeprowadzenia reengineeringu kogoś, kto go nie rozumie i nie akceptuje zmian jemu towarzyszących

• Przeznaczenie na reengineering zbyt małych środków

• Rozpraszanie energii między bardzo wiele projektów reengineeringu

• Koncentrowanie się wyłącznie na projektowaniu

• Wycofywanie się z reengineeringu z powodu oporów pracowników

• Przeciąganie reengineeringu w czasie

 

Do przyczyn niepowodzeń dodać należy:

• Niejasne cele i definicje (brak zrozumienia istoty programu)

• Nierealistyczne oczekiwania odnośnie efektów jak i kosztów

• Ograniczona inwestycja w sam produkt

• Brak silnego zaangażowania, wsparcia i presji zarządu

• Brak koncentracji

• Brak cierpliwości

• Brak pomiaru efektów

 

Fundamentalne elementy organizacji:

• Role, uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych pracowników

• Sposoby pomiaru wyników pracy i stosowane bodźce wspierające zaangażowanie pracowników

• Struktura organizacyjna

• Technologia informatyczna

• Wartości wyznawane przez pracowników

• Umiejętności i talenty pracowników

 

Kluczowe warunki sukcesu:

• Ustalenie ambitnych celów dokonywanych zmian

• Czas zaangażowania głównego kierownictwa w proces reengineeringu sięgający co najmniej 20-50%

• Przeprowadzenie wnikliwej analizy potrzeb klientów, źródeł przewagi konkurencyjnej i trendów rynkowych

• Obciążenie dodatkowego menedżera wysokiego szczebla odpowiedzialnością za wdrożenie nowego modelu procesu

• Przeprowadzenie programu pilotażowego wprowadzającego nowy proces w celu pokonania oporów i zbudowania entuzjazmu dla całego przedsięwzięcia

 

Typowe efekty wprowadzenia reengineeringu:

• Znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji

• Dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy

• Krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom

• Udoskonalenie obsługi klientów

• Eliminację niepotrzebnych czynności i redukcję opóźnień

• Zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji

 

Koncepcje i rozwiązania wspierające reengineering:

• Benchmarking

• Outplacement

• Outsourcing

 

Temat 8 - Case-study

22 maja 2012

Przypadek jest opisem sytuacji mającej miejsce w realnym przedsiębiorstwie. Doprowadzony on jest do momentu, w którym musza być podane rozwiązania zaistniałych w danej sytuacji problemów (moment podjęcia odpowiedniej decyzji).

Faza 1 – faza analizy

Faza analizy – „wypreparowanie” danego przedsiębiorstwa z jego otoczenia, oddzielenie faktów od opinii, wyizolowanie objawów od rzeczywistych zdarzeń.

Procedura:

• Czytanie opisu (indywidualnie) – od 2 do 3 razy

• Analiza zawartego w nim materiału

• Robienie notatek

• Zdobywanie dodatkowych informacji

• Omawianie wyborów rozwiązań

Chodzi o zredukowanie danego przypadku do zbioru roboczych propozycji rozwiązań.

Droga postępowania podczas pracy z konkretnym przypadkiem:

Sformułowanie celów, dla których powołane zostało analizowane przedsiębiorstwo (określenie misji przedsiębiorstwa):

• Czy cele zawarte są w opisie i/lub czy są możliwe do wydedukowania na podstawie zawartych w nich danych?

• Czy cele te maja racje bytu patrząc na nie przez pryzmat: otoczenia, w jakim przedsiębiorstwo pełni swoją misję, jego zasobów, stanu rynku obecnie i w dającej się przewidzieć przyszłości?

• Czy sformułowane cele mogą być osiągnięte, biorąc pod uwagę strategię przedsiębiorstwa i podejmowane w ich ramach czynności?

• Jeśli tak – to czy możliwa byłaby inna strategia prowadząca do tego samego celu, ale może mniejszym kosztem?

• Jeśli nie – to jakie czynności należałoby podjąć, jak je najlepiej realizować i kontrolować?

• Kim są klienci przedsiębiorstwa?

• Gdzie oni są?

• Jaki jest ich stosunek do wyrobu/usług danego przedsiębiorstwa?

• A jaki do konkurentów?

• W jaki sposób podejmują decyzje o zakupie?

• Czy wyrób/usługa jest oferowany w taki sposób, aby wyróżniał się na danym rynku?

Na podstawie tej analizy można formułować sądy o potencjale usprawniającym i optymalnej polityce cenowej, najbardziej drożnych kanałach dystrybucji, rodzaju reklamy, promocji itp.

Tryb postępowania w fazie analizy:

1. Gromadzenie informacji zawartych w przypadku

   1. Informacje mogą dotyczyć zjawisk endogenicznych (wewnętrznych) i egzogenicznych (zewnętrznych) wobec opisywanego przedsiębiorstwa.

   2. Dane o charakterze endogenicznym: informacje dotyczące struktury organizacji, finansów, personelu, charakterystyki produkcji itp.

   3. Dane egzogeniczne – np. dane o otoczeniu i jego elementach (regulacje prawne, polityka gospodarcza rządu, zachowanie się konkurencji itp.)

Elementy analizy SWOT:

Czynniki:	Pozytywne	Negatywne
Endogeniczne	Potencjał (siła)	Słabości
Egzogeniczne	Okoliczności sprzyjające	Zagrożenia

Systematyzacja informacji:

1. Otoczenie przedsiębiorstwa:

   1. Uwarunkowania ekonomiczne

   2. Uwarunkowania polityczne

   3. Uwarunkowania prawne

   4. Uwarunkowania technologiczne

   5. Uwarunkowania socjalne

2. Czynniki egzogeniczne:

   1. Okoliczności sprzyjające przedsiębiorstwu

   2. Zagrożenia zewnętrzne

3. Konkurencyjna pozycja przedsiębiorstwa:

   1. Czynniki przewagi konkurencyjnej

   2. Wyroby

   3. Surowce i materiały

   4. Technologia

4. Potencjał zarządzania przedsiębiorstwem:

   1. Struktura organizacyjna

   2. Dostęp do informacji

   3. Kwalifikacje menedżerskie właściciela

   4. Finanse i zarządzanie finansami

   5. Inne

5. Czynniki endogeniczne:

   1. Silne strony przedsiębiorstwa

   2. Słabe strony przedsiębiorstwa

6. Polityka państwa i władz lokalnych wobec małych przedsiębiorstw

7. Podstawowe problemy wynikające z opisu przedsiębiorstwa

1. Proces redukcji informacji na potrzeby doboru strategii:

Propozycje strategiczne mogą dotyczyć:

1. Strategii bieżącej (np. wysoki wskaźnik fluktuacji personelu zajmującego się sprzedażą, zmniejszająca się sprzedaż i malejąca marża – zła polityka kierownictwa wobec osób odpowiedzialnych za sprzedaż, np. zły system wynagradzania)

2. Strategii długofalowej (np. zawężający się rynek, malejąca sprzedaż, mały efekt akcji reklamowej – zwiększenie intensywności prac badawczo-rozwojowych, opracowanie nowego wyrobu)

Gdy bieżąca strategia nie jest w stanie podołać zagrożeniom – problem nowej strategii.

1. Formułowanie podstawowego problemu:

   1. Symptomy słabości przedsiębiorstwa – np. zmniejszająca się sprzedaż (objaw jakiegoś głębszego problemu) – nie jest to problem podstawowy

   2. Problemem podstawowym nie są tez zagrożenia leżące w otoczeniu firmy (np. wzrost cen energii)

   3. Głównym problemem może być aspekt strategiczny kontynuowania podstawowej misji przedsiębiorstwa pomimo wzrostu kosztów czynników produkcji

2. Propozycje rozwiązań: musi zostać zaproponowany zestaw celów i czynności zmierzających do rozwiązania problemu (propozycje działań strategicznych ze wskazaniem na szczebel decyzyjny, na którym mają się one dokonać).

3. Propozycja realizacji rozwiązań: należy zaproponować sposób, w jaki będzie można zrealizować sformułowane rozwiązania (obrona propozycji) – argumenty zbliżone jak przy uzasadnieniu problemu podstawowego.

Faza 2 – faza syntezy

Faza syntezy – prezentacja ostatecznych wyników, które są jednocześnie rozwiązaniami problemu (ogólna dyskusja pod kierunkiem prowadzącego)

Przygotowanie raportu końcowego

Zbiór podstawowych informacji dotyczących przedsiębiorstwa

1. Wyszczególnienie elementów zbioru, w tym:

   1. Silne strony przedsiębiorstwa w odniesieniu do jego poszczególnych obszarów działalności

   2. Słabe strony w odniesieniu j.w.

   3. Okoliczności sprzyjające działalności przedsiębiorstwa dostrzegane w elementach otoczenia

   4. Zagrożenia w odniesieniu j.w.

2. Krótki opis stosowanej przez przedsiębiorstwo strategii, w tym:

   1. Strategia na szczeblu przedsiębiorstwa

   2. Strategia zakładów

   3. Strategia w odniesieniu do poszczególnych obszarów działalności

3. Podstawowy problem:

   1. Wskazanie na kilka istotnych problemów, wśród których kryje się problem podstawowy

   2. Opis problemu podstawowego, z obszernym uzasadnieniem i wskazaniem czynników (zwłaszcza zagrożeń i słabości przedsiębiorstwa), które spowodowały powstanie problemu podstawowego

4. Rozwiązanie problemu:

   1. Krótkie wskazanie na rozwiązania alternatywne, które nie będą brane pod uwagę

   2. Podstawowe założenia rozwiązania zasadniczego ze wskazaniem miejsca i/lub funkcji, w których zostanie podjęta odpowiednia strategia

   3. Sposób zrealizowania zaproponowanego rozwiązania w tym: wyjaśnienie w jaki sposób będzie się realizowało strategię, opracowanie uproszczonej wersji pozycji finansowej przedsiębiorstwa oddające skutki proponowanej strategii, opis wymaganej struktury organizacyjnej, plan proponowanego procesu uprawnień, dokładne wyjaśnienie, w jaki sposób poszczególne elementy proponowanego rozwiązania przyczynią się do osiągnięcia zamierzonego celu, tj. zrealizowania strategii.