ZARZĄDZANIE KADRAMI - strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi.
dyscyplina naukowa, której przedmiotem zainteresowania są pracownicy ze względu na sprawność działania (skuteczność, efektywność), jak i z uwagi na względy humanistyczne i etyczne. Podejmowana problematyka obejmuje wielodyscyplinarne wątki, tj. organizatorskie, ekonomiczne, psychologiczne, socjologiczne i inne [T. Listwan, 2005, s.183]
zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspakajanie potrzeb (rozwój) pracowników.
jest obszarem zarządzania i odnosi się do ludzi jako podmiotów sprawczych, kształtujących zespoły pracownicze pod względem liczebnym, cech jakościowych, ich zaangażowania i uzyskiwanych wyników oraz jako obiektów (przedmiotu) oddziaływania [T. Listwan, 2005, s.183]
określa się zwykle ogół spraw i działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji [Pocztowski, Wiśniewski 2004].
zbiór działań związanych z pozyskiwaniem, zatrudnianiem, kształtowaniem, rozwojem i odejściem pracowników.
obejmuje zarówno czynności o charakterze regulacyjnym (np. planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) oraz rzeczowym (wykonawczym, np. dobór pracowników, szkolenie).
współcześnie traktowana jest przeważnie jako funkcja, obszar zarządzania [T. Listwan, 2005, s. 44]
Celem zarządzania kadrami, poprzez realizację funkcji personalnej jest przyczynienie się do uzyskania przez organizację powodzenia i zaspokojenie oczekiwań interesariuszy (właścicieli, agencji rządowych, menedżerów, klientów i całego społeczeństwa) dzięki zatrudnionym pracownikom (realizacja celów organizacji, kreowanie wartości i warunków, mających kluczowe znaczenie dla jej przetrwania i rozwoju)
Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:
planowanie zasobów ludzkich – jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.
nabór pracowników (rekrutacja) – przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór – dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,
wdrożenie (adaptacja pracowników) – jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji
ocenianie efektów pracy – nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy
szkolenie pracowników (rozwój) – proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,
nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem)
Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw powodują zmiany w sposobach i metodach zarządzania zasobami ludzkimi. Stosowane dotychczas rozwiązania strukturalne i narzędziowe w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi straciły swoją adekwatność koncentrując się głównie na rozwiązywaniu bieżących problemów np. wynikających z trudności na rynku pracy, co jest niewątpliwie ważne jednak w dłuższej perspektywie niewystarczające.
Zarówno teoretycy jaki specjaliści ZKL są zgodni co do tego, że podejmowanie działań i decyzji odnoszących się do pracowników stało się elementem zarządzania strategicznego.
Długofalowe decyzje kadrowe czyli strategia personalna powinny być uwzględniane i powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa oraz z jego strukturą organizacyjną.
Bez wdrożenia strategicznego zarządzania kadrami nie możliwym jest pozyskanie przez przedsiębiorstwo kluczowych kompetencji niezbędnych do tworzenia nowych jakościowo wartości dodanych [Herman 2006, s. 3-4].
Aby przedsiębiorstwa zdołały skutecznie zarządzać zasobami ludzkimi muszą wyzbyć się rutynowych, administracyjnych czynności na rzecz działań, mających bardziej wyspecjalizowany charakter, zarówno na poziomie taktycznym jaki i strategicznym.
Kwestią kluczową są obecnie relacje z pracownikami, które powinny kształtować się w kierunku stworzenia strategicznego partnerstwa między organizacją i jej członkami.
Nieuniknione stają się zmiany form zatrudnienia na formy bardziej elastyczne czy też samo zatrudnianie.
Dlaczego ZZL jest takie ważne ?
Kilkanaście lat temu koncentrowano się w szczególności nad produkcją, marketingiem oraz pozyskiwaniem klientów. Dopiero od niedawna aspekty zarządzania zasobami ludzkimi zajęły pierwsze miejsce rozważań przedstawicieli przedsiębiorstw. Wyróżnia się wiele definicji pojęcia Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Mimo różnorodności powstałych definicji ZZL wszystkie są zgodne, że najważniejszym czynnikiem jest kapitał ludzki. Najważniejszą i już wspomnianą cechą jest kapitał ludzki, który jest głównym zasobem przedsiębiorstwa. Umożliwia jemu konkurencyjność oraz zwiększanie zysków, czyli jest tu mowa o powiązaniu strategii ekonomicznej z personalną. Istotne jest traktowanie pracowników, jako aktywa, w które należy inwestować, ponieważ od sukcesu pracownika zależy sukces przedsiębiorstwa.
KOMPETENCJE (wiedza, umiejętności, doświadczenie, cechy osobowościowe, postawy, zachowania, talentu, zdolności, zainteresowania) - umiejętność wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów, w taki sposób, aby realizować zadania zgodnie z przyjętymi standardami. Najważniejsza jest osobowość, umiejętności, wiedze, doświadczenie można uzupełnić, zdobyć a osobowości nie zmienimy.
KWALIFIKACJE ZAWODOWE
zestaw wiedzy i umiejętności wymaganych do realizacji składowych zadań zawodowych (w wybranej specjalności). Wynikają z określonych dokumentów: świadectw, dyplomów, zaświadczeń i stwarzają domniemanie, że legitymujący się nimi człowiek ma odpowiednie kompetencje.
KLUCZOWE KOMPETENCJE PRZEDSIĘBIORSTWA – to co wyróżnia firmę
wiedza, umiejętności, cechy osobowościowe pracowników oraz inne elementy kształtujące strategię przedsiębiorstwa, która pozwala na uzyskanie istotnej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Odpowiednio scharakteryzowane i rozwijane kompetencje organizacji stanowią rdzeń sukcesu przedsiębiorstwa na rynku.
CHARAKTERYSTYKA KOMPETENCJI
powiązanie z określonym działaniem zawodowym, co oznacza, że przejawiają się one w konkretnych zrachowaniach, zapewniających skuteczność w realizacji zadania.
są zmienne - dzięki temu można je doskonalić i rozwijać, a zatem zarządzać nimi, tworząc programy zarządzania kompetencjami zawodowymi.
są mierzalne - obok zmienności to właśnie możliwość dokonywania pomiaru kompetencji stanowi o jej praktycznym zastosowaniu w zarządzaniu.
PROFIL KOMPETENCYJNY PRACOWNIKA
uporządkowany i opisany zestaw kompetencji poszczególnych stanowisk, grup stanowisk, roli w organizacji lub określonego zawodu. Zbiór kompetencji niezbędnych do wykonania zadania zgodnie ze standardami przyjętymi w danym zawodzie czy organizacji.
Profile te służą do opisu projektów szkoleniowych, obejmujących grupy pracowników bądź też planowania działań rozwojowych dla poszczególnych pracowników.
Stanowią podstawę planowania potrzeb rekrutacyjnych i tworzenia profili selekcyjnych.
Stanowi szkielet systemu motywacyjnego oraz systemu oceny pracowniczej.
RODZAJE KOMPETENCJI
osobiste
społeczne
menedżerskie
specjalistyczno-techniczne
Rekrutacja - Wstępny etap doboru kadr, mający na celu przekazanie informacji na zdefiniowany rynek pracy na temat gotowości zatrudnienia oraz wymogów i warunków zatrudnienia określonego rodzaju pracownika oraz przyciągnięcie określonej ilościowo i jakościowo grupy kandydatów mogących ubiegać się o dane stanowisko pracy. Zaplanowanie i realizację działań rekrutacji poprzedza proces definiowania profilu kwalifikacyjnego stanowiska. Proces ten ma spełniać funkcje: informacyjną, motywacyjną i preselekcji. Końcowym efektem rekrutacji jest pula kandydatów, których należy w dalszej kolejności poddać selekcji [T. Listwan, 2005, s.130]
Selekcja - Zespół działań mający na celu wybranie przy pomocy określonych metod technik i narzędzi odpowiedniego pracownika spośród rekrutowanej grupy kandydatów na określone stanowisko – według przyjętych kryteriów w profilu kwalifikacyjnym danego stanowiska. W wyniku selekcji podejmuje się ostateczną decyzję o zatrudnieniu konkretnej osoby, której kwalifikacje w najwyższym stopniu przystają do ustalonych wymagań, a zarazem mieszczą się w dopuszczalnym przedziale. [T. Listwan, 2005, s.138-9
MOTYWOWANIE
wywodzi się z łaciny, i oznacza dosłownie „wprawiać w ruch, popychać” (W. Szewczyk, Psychologia, WSiP, Warszawa, 1990, s. 334.)
intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie, oznaczające wystąpienie w człowieku tendencji kierunkowej, a więc gotowości do zmierzania ku określonym celom; gotowość może być mniej lub bardziej świadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencję tę można nazwać „motywem” (procesem motywacyjnym), natomiast ogół motywów określa terminem motywacja. (J. Reykowski, Emocje i motywacja, Warszawa 1988, s. 19-20.)
stanowi splot wzajemnie powiązanych czynników, które pobudzają do działania lub podtrzymują to działanie i nadają mu kierunek. (M. Kabaj, System motywacji i płac w reformie gospodarczej, PWE, 1984, s. 67.)
to stan wewnętrzny człowieka, spowodowany licznymi czynnikami oddziałującymi na niego
Przyczyny powstawania motywacji
niezaspokojenie potrzeb,
pobudzenie wzorców afektywnych (ból, strach),
czynniki zakłócające czynności (stres, frustracja),
sformułowanie zadania,
zaktywizowanie zainteresowań,
zaktywizowanie wartości.
MOTYWOWANIE - proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie im warunków i możliwości dla realizacji ich systemu wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Motywowanie polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste, realizowali cele firmy.
Motywacja wewnętrzna – aktywizacja następuje gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb, dążeń, celów, planów, ideałów, ambicji, aspiracji, zainteresowań, poczucia humoru, obowiązku itp.
Motywacja zewnętrzna – polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami
Teoria potrzeb Abrahama Maslowa Według Maslowa, żeby możliwe było zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu. Zatem, kiedy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, przestaje stanowić źródło motywacji. Poza wymienionymi potrzebami wyróżnił on także potrzeby dodatkowe, a więc takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Należą do nich: potrzeby wiedzy oraz potrzeby estetyczne.
Potrzeby wg Maslowa
fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.
bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,
przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,
szacunku i uznania – potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi; pragnienie potęgi, wyczynu i wolności, potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.
estetyczne (potrzeba harmonii i piękna), poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości)
samorealizacji – potrzeby samorealizacji – wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb,
Employer Branding (EB, ang. budowanie wizerunku pracodawcy) – działania firmy mające na celu budowanie jej wizerunku "pracodawcy z wyboru".
Miano takiego pracodawcy otrzymują firmy, w których obecni i potencjalni pracownicy dostrzegają atrakcyjne środowisko dla rozwoju swojej kariery.
Działania Employer Brandingowe można podzielić na dwa typy, w zależności od grupy, do której są adresowane. I tak wyróżniamy:
Employer Branding Wewnętrzny – skierowany do obecnych pracowników firmy. Skupia się głównie na stworzeniu przyjaznej atmosfery pracy i możliwości rozwoju. Do działań z tego zakresu możemy zaliczyć organizację wyjazdów integracyjnych, wydawanie gazetek firmowych oraz inwestycje w kapitał ludzki, np. w postaci szkoleń
Employer Branding Zewnętrzny – skierowany głównie do potencjalnych pracowników. Celem tych działań jest stworzenie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Jest to między innymi uczestnictwo w targach pracy, aktywnapromocja firmy na uczelniach wyższych oraz dbanie o efektywne i trafiające do grupy docelowej ogłoszenie rekrutacyjne.
Termin Employer Branding jest stosunkowo młody, ponieważ wprowadzony został dopiero w 2001 roku przez firmę McKinsey. Pomimo prób tłumaczenia tego wyrażenia na język polski (np. budowanie wizerunku pracodawcy), w branży zarządzania zasobami ludzkimi znany jest raczej pod tą anglojęzyczną nazwą.
Na polskim rynku jest dostępne tylko kilka pozycji bibliograficznych na temat budowania wizerunku pracodawcy, dlategointernet jest głównym medium wymiany informacji i doświadczeń specjalistów z tej branży.
Zarządzanie różnorodnością (ang. Diversity Managment) – strategia zarządzania personelem, która zakłada, że różnorodność w miejscu pracy jest jednym z kluczowym zasobów organizacji, przyczyniającym się do jej rozwoju oraz realizacji celów biznesowych[1].
D.A. Thomas zdefiniował zarządzanie różnorodnością jako zagregowany efekt subsystemu zarządzania zasobami ludzkimi, zawierający rekrutacje, wynagrodzenia, ocenę wydajności, rozwój pracowników i indywidualne zachowania zarządcze mające na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez przywództwo i pracę zespołową[2].
wspólnotowe zawierające zasadę równości szans (początkowo związaną głównie z płcią) oraz dyrektywy równościowe[3].
Współczesne rozumienie zarządzania różnorodnością[edytuj | edytuj kod]
Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy to zrozumienie, że różnice między ludźmi zarówno w miejscu pracy, jak i na rynku pracy mogą przyczynić się do osiągnięcia korzyści przez firmę[4].
Zarządzanie różnorodnością dotyczy sposobu kreowania polityki personalnej organizacji pozwalającego na efektywne wykorzystanie puli talentów dostępnej na rynku pracy. Jest działaniem szerszym, niż wdrażanie praktyk antydyskryminacyjnych, bowiem zakłada stworzenie takich warunków instytucjonalnych w organizacji, w których każdy zatrudniony ma szansę, na pełną partycypację w jej rozwoju[5].
Skuteczne zarządzanie różnorodnością polega na uznawaniu odmienności i różnic indywidualnych pracowników oraz zapobieganiu sytuacjom, w których pracownicy są z powodu swojej odmienności dyskryminowani. Zarządzanie różnorodnością nie jest zbiorem przypadkowych działań, lecz przemyślaną strategią, zakładającą, że rozwój firmy oraz realizacja jej celów biznesowych będą skuteczniejsze, jeśli dostrzeże się i wykorzysta różne doświadczenia oraz potrzeby występujące w organizacji i w jej otoczeniu[6].
Zarządzanie różnorodnością należy rozumieć szerzej niż samą różnorodność.
Cele zarządzania różnorodnością[edytuj | edytuj kod]
Cele zarządzania różnorodnością[7]:
zapobieganie dyskryminacji
tworzenie odpowiednich warunków
tworzenie pracownikom warunków rozwoju
podnoszenie konkurencyjności
podnoszenie jakości
podnoszenie lojalności i zaangażowania pracowników
budowanie wizerunku przedsiębiorstwa (employer branding)
Korzyści zarządzania różnorodnością[edytuj | edytuj kod]
Korzyści z zarządzania różnorodnością:[8]
umacnianie wartości kultury wewnątrzorganizacyjnej
wzmacnianie dobrej opinii (reputacji) korporacji
pomoc w przyciąganiu i utrzymaniu utalentowanych pracowników
polepszanie motywacji i efektywności istniejącej kadry
zwiększanie innowacyjności i kreatywności pracowników.
Sposoby zarządzania różnorodnością[edytuj | edytuj kod]
Sposoby zarządzania różnorodnością[8]:
prowadzenie szkoleń dla pracowników
tworzenie planów różnorodności
stosowanie wskaźnika Diversity Index
tworzenie narzędzi budowy strategii personalnej
narzędzia controlingu personalnego