UNIWERSYTET WROCŁAWSKI

WYDZIAŁ NAUK HISTORYCZNYCH I PEDAGOGICZNYCH

Praca zaliczeniowa z przedmiotu:

Komunikowanie kryzysów i zmian organizacyjnych. Lobbying

Pt.

Przykład kampanii informacyjnej podczas wprowadzania zmiany w organizacji

Autorki:

Marta Miller,

Elżbieta Konury,

Iwona Węgrzyn

1. GRAFIK KAMPANII INFORMACYJNEJ

1. Koordynatorzy kampanii informacyjnej:

• Marta Miller- Koordynator główny (osoba z Warszawy z centrali, przeszkolona, współpracująca z Działem Komunikacji i z firmą wdrożeniową);

• Elżbieta Konury- Koordynator ds. kontaktów zewnętrznych (pracownik działu komunikacji, współpracujący z koordynatorem głównym);

• Anna Nowak, Jan Kowalski, Marek Marecki - Koordynatorzy ds. wewnętrznych (dyrektorzy oddziałów regionalnych. Asystent koordynatora - przeszkolony pracownik z firmy wdrożeniowej przydzielony do każdego oddziału);

• Iwona Węgrzyn- Wsparcie administracyjne (specjalista ds. IT)

1. Cele kampanii informacyjnej:

• Wdrożenie systemu SAP;

• Ustalenie przejrzystych kryteriów procesu informowania pracowników;

• Umożliwienie zrozumienia pracownikom celów i zasad realizacji projektu;

• Poprawienie przepływu informacji w trakcie poszczególnych etapów wdrażania;

• Podsumowanie dotychczasowych działań i poinformowanie o kolejnych planowanych krokach;

• Informacja do mediów o podjętych działaniach

1. Kanały informacyjne:

• Intranet;

• Telekonferencja koordynatora głównego z koordynatorami regionalnych oddziałów;

• Kwartalne wyjazdy koordynatorów oddziałów do Warszawy (konferencja + impreza);

• Spotkania koordynatorów oddziałów z pracownikami;

• Komunikator do rozmów bieżących, mało istotnych;

• System mailowy w sprawach istotnych;

• Przesyłanie pytań do dyrektorów oddziałów a następnie do koordynatora głównego, który formułuje odpowiedzi, które następnie znajdują się na tablicy w każdym oddziale;

• Ogólnodostępny komputer z dostępem do Intranetu;

• Gazeta wewnętrzna

1. FAZY PROCESU KOMUNIKACJI

1. Depresja

• Koordynator główny z prezesem odwiedzają wszystkie odziały i prowadzą spotkania informacyjne;

• Impreza;

• Bieżące informowanie o postępach we wdrażaniu SAP przekazywana na krótkich cotygodniowych spotkaniach informacyjnych z koordynatorami;

• Ewaluacja kompetencji pracowników, powtórzona w fazie poszukiwania znaczenia;

• Komunikaty krótkie i proste;

• Podtrzymywanie pobudzenia np. prezentacje, częstsze przerwy, pytania do publiczności, nauka nowych sposobów poprzez symulacje grupowe.

1. Sprawdzanie

• Podwyżka;

• Multisport;

• Formalne ustalanie celów i pozostawienie względnej swobody w sposobie ich realizacji;

• Gratyfikacja za realizację każdego etapu nowego zadania w postaci premii;

• Pakiety szkoleń dla najbardziej efektywnych pracowników;

• Informowanie na bieżąco o wynikach i postępach w procesie wdrażania;

• Obrazowe przedstawianie sytuacji, przywoływanie przykładów innych firm, uświadomienie pracownikom, że powód wprowadzania zmiany nie jest spowodowany ich zachowaniem.

1. Poszukiwanie znaczenia

• Premie za realizację comiesięcznych planów;

• Przydzielenie do realizacji zadania zespołu, który będzie opracowywał pomysły realizacji;

• Pomysły te są zbierane przez moderatora i przekazywane koordynatorowi – poprzez tworzenie grup pobudza się kreatywność i chęć do wypróbowywania nowych rozwiązań;

• Doradztwo, szkolenia i wsparcie dla pracowników;

• Powtórna ewaluacja kompetencji pracowników – dzięki ukazaniu rozwoju kompetencji, pracownicy zaczną dostrzegać znaczenie zmian dla siebie osobiście;

• Informowanie na bieżąco o wynikach i postępach w procesie wdrażania.

1. Internalizacja

• Impreza;

• Zebranie informacji zwrotnej dotyczącej sposobu przeprowadzenia zmiany.

1. KOMUNIKAT ZARZĄDU DO ZAŁOGI

Szanowni Państwo,

Nasza firma przechodzi obecnie proces reorganizacji. Spowodowane jest to wcielaniem mniejszych podmiotów i rozszerzaniem działalności. W celu usprawnienia zachodzących zmian z dniem 1 sierpnia br. zarząd firmy podjął decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania przedsiębiorstwem SAP. Umożliwi nam to optymalizację efektywności pracy i ponoszonych kosztów. Ujednolicenie sposobu funkcjonowania i stosowanych rozwiązań, usystematyzuje działanie firmy a tym samym pozwoli w pełni realizować założenia. Proces ten przewidziany jest na okres około trzech lat i ma zakończyć się w trzecim kwartale 2014 roku. W najbliższym czasie planowane działania to:

- cotygodniowe spotkania informacyjne z koordynatorami (pierwsze ze spotkań odbędzie się z udziałem Koordynatora Głównego dn. 8 sierpnia br. o godz. 12:00 w sali konferencyjnej)

- liczne praktyczne szkolenia w godzinach pracy przygotowujące do pracy z systemem SAP (grafik warsztatów zostanie przekazany Państwu na pierwszym spotkaniu z koordynatorem)

Jesteśmy pewni, że chęć współpracy z Państwa strony doprowadzi do sprawnego zrealizowania projektu.

Z poważaniem,

Prezes

1. NOTKA PRASOWA

„W szergach Personnel Service"

Firma Personnel Service Sp. z o. o. w związku z dynamicznym rozwojem postanowił wprowadzić szereg innowacji i usprawnień. Jedną ze zmian jest wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem SAP. Podjęta decyzja jest efektem poszerzającej się działalności firmy, wcielaniem nowych organizacji, zmianami zarówno strukturalnymi jak i organizacyjnymi. Wdrożeniem projektu zajmuje się specjalistyczna firma zewnętrzna, proces ten przewidziany jest na okres około trzech lat i ma zakończyć się w trzecim kwartale 2014 roku.

1. PSYCHOLOGICZNA DIAGNOZA ZAGROŻEŃ

1. Depresja

• Brak zainteresowania planami wdrożeniowymi i brak chęci do współpracy
  (brak podporządkowania się, nie stosowanie się do wytycznych, nie respektowanie poleceń służbowych);

• Niska efektywność pracy
  (niska ranga wyników);

• Szybko wygasająca motywacja
  (porzucanie zaleceń);

• Powstawanie plotek
  (monitorowanie maili i komunikatora);

• Ograniczenia poznawcze i trudność w koncentracji uwagi
  (rozpraszanie się, tworzenie szumu, brak chęci do realizowania symulacji, nierozumienie poleceń).

1. Sprawdzanie

• Podburzanie autorytetów i podważanie opinii
  (niska zgodność realizacji zadania z wytycznymi);

• Tworzenie nieformalnych podgrup
  (widoczna, wzajemna niechęć między członkami podgrup, cechy wspólne członków danej podgrupy np. podobne opinie, roszczenia);

• Przekraczanie granic np. zbyt długie przerwy, spóźnianie się, wykraczanie poza kompetencje
  (błędy formalne – widoczne, decyzje podjęte bez konsultacji lub za inne osoby);

• Nieterminowa realizacja celów
  (błędy formalne).

1. Poszukiwanie znaczenia

• Negatywna ocena projektu wdrożeniowego
  (informacje zwrotne, brak inicjatywy i zaangażowania, sprzeciwianie się poleceniom);

• Koncentracja na niepowodzeniach i poczucie ich sprawstwa, niskie morale
  (brak entuzjazmu, niechęć w podejmowaniu nowych wyzwań, brak otwartości na nowości);

• Upatrywanie przyczyn powodzeń w czynnikach zewnętrznych
  (oczekiwanie sytuacji zewnętrznej, która zmieni bieg zdarzeń, niedocenianie swojego wkładu w realizację udanego projektu, niechęć w podejmowaniu zadań wymagających niestandardowych rozwiązań);

• Poczucie braku kompetencji w przypadku znalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji
  (strach w podejmowaniu niestandardowych decyzji, niechęć uczestniczenia w innowacyjnych rozwiązaniach, unikanie wyzwań).

1. Internalizacja

• W przypadku błędów w jednej z wcześniejszych faz, internalizacja może nie nastąpić w czasie w jakim jest przewidywana
  (ciągły brak motywacji, poczucie niekompetencji, obawa przed podejmowaniem wymagających kreatywności zadań).

1. FEEDBACK

Depresja

- codzienne ‘odprawy’ przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. barki, itp.

- cotygodniowe ankiety ewaluacjne oceniajace projekt wdrożeniowy

- cotygodniowe spotkanie z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie

- indywidualne rozmowy z pracownikami

- debata po spotkaniu z prezesem

Sprawdzanie

- trzy razy w tygodniu ‘odprawy’ przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. barki, itp.

- co dwa tygodnie ankiety ewaluacyje

- grupowe i indywidualne rozmowy z pracownikami mające na celu zbieranie informacji zwrotnych, po realizacji każdego etapu nowego zadania

- co dwa tygodnie spotkanie z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie

Poszukiwanie znaczenia

- rozmowy z liderami zespołów, pracujących nad realizacją celów

- spotkanie z pracownikami i zbieranie feedbacku po ponownej ewaluacji kompetencji pracowników

- razy w tygodniu ‘odprawy’ przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. barki, itp.

- raz w miesiącu ankiety ewaluacyjne

- spotkania z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie

Inernalizacja

- duża, anonimowa ankieta ewaluacyjna

- spotkanie podsumowujące

Równolegle do zaplanowanego sposobu zbierania feedbacku, przez cały okres wdrożeniowy będą istnieć:

- anonimowa skrzynka (mail, portal, jakieś miejsce?????), gdzie będzie można kierować opinie

- konsultatn, do którego można zwrócić się z ewentualnym problemem, skargą, pochwałą, itp.

- grupa dyskusyjna

1. CO UWAŻAMY ZA SUKCES

….

….

….

….

1. ANEKS

Ankieta ewaluacyjna:

Skala:

1- całkowicie się nie zgadzam

2- nie zgadzam się

3- nie mam zadania

4- zgadzam się

5- całkowicie się zgadzam

1. W mojej firmie na bieżąco pracownicy są informowani o najważniejszych sprawach

1 2 3 4 5

2. Gdy mam problem to nie mam oporów, aby skonsultować go z koordynatorem

3. W firmie której pracuje panuje dobra, przyjemna atmosfera

4. Dzięki działowi komunikacji więc co aktualnie dzieje się w firmie

5. Spotkania z Zarządem i koordynatorem odbywają się wystarczająco często

6. Wiem doskonale o tym co się dzieje w firmie

7. W pełni otrzymałem informacje o wdrażanym systemie SAP. Wiem jak z niego korzystać i do czego służy.

8. Gdy jestem czegoś niepewnym doskonale wiem, gdzie się udać, aby uzyskać informacje

9. Uważam, że komunikacja wirtualna( za pośrednictwem intranetu, emaili) jest znacznie wygodniejsza niż komunikacja bezpośrednia

10. Czy jesteś zadowolony z obecnego funkcjonowania komunikacji w firmie

a) tak b ) nie c) nie wiem

11. Do kogo w pierwszej kolejności udałby się Pan/Pani w celach informacyjnych

a) do koordynatora

b) do działu komunikacji

c) do Zarządu

d) nigdzie bym nie poszedł

11. Proszę ułożyć według rangi który według Pana/Pani nośnik informacji jest najbardziej rzetelny:

1- najważniejszych

2-ważny

3- średnio ważny

4- mało ważny

5- najmniej ważny

a) intranet

b) tablica ogłoszeń

c)spotkania informacyjne

d)gazeta wewnętrzna

e) e-mail do lkoordynatorów, zarządu