Kryterium typologii przedsiębior

1. Wielkość

2. Własność – forma spółdzielcza, prywatne

3. Formy prawne

4. Rodzaj działalności (prod., handl, usł., develop., leasingo, finansowe – w tym funduszowe

kombinaty – szeroka dywersyfikacja produkt i usług.

1. Przedsiębiorstwa giełdowe i pozagiełdowe

2. Przedsiębiorstwa jednozakładowe i terytorialne, rozczłonkowane (wielozakład.

3. Zakres internacjonalizacji (krajowe, międzynarodowe w tym globalne, joint venture powołało do życia przedsiębior z różnych krajów.

Specjalne formy przedsiębiorstw

1. Wielopodmiotowe (holdingi, koncern)

2. Franczyzowe (Mc Donald s)

3. Wirtualne.

Scharakteryzow. specyficznych problemów zarządzania

Zarządzanie małym przedsiębiorstwem

Małe przedsiębiorstwa rozpatruje się najczęściej razem z przedsiębiorstw. średnimi (MSP).

- small medium – enterprises (SME)

Kryteria podziału przedsiębiorstw na małe średnie i duże nie są w świecie jednolite.

- bezwzględne miary wielkości (liczba pracowników), wartość rocznych obrotów, wartość majątku trwałego.

- kryteria jakościowe np. finansowa niezależność.

DEFINICJE PRAWNE bądź wykorzystywane dla celów administracyjnych np. podatkowych mają niemal wszędzie charakter multikryteryjny.

Formy własności małych przedsiębiorstw

• Państwowa

• Samorządu terytorialnego, po zmianie ustroju dużo małych przeds. Państw. tu przeszło.

• Spółdzielcza

• Prywatna.

Formy prawne

• Przedsiębiorstwa indywidualne

• Zakładane i prowadzone przez właściciela, przedsiębiorcę

• Pełna jednoosobowa decyzyjność i majątkowa odpowiedzialność

• Spółka cywilna

• Konieczne pełne zaufania wspólników

• Każdy wspólnik ma prawo i obowiązek osobistego prowadzenia spraw spółki i reprezentowania jej

• Równe prawo do udziału w zysku i obowiązek w ponoszeniu strat

• Prawo do części majątku spółki w razie jej rozwiązania.

• Spółka handlowa – osobowa

• Spółka jawna

• Spółka partnerska

• Spółka komandytowa

• Spółka komandytowo – akcyjna.

Firmy rodzinne

O dowolnej formie prawnej, której kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się w rękach rodziny w której jeden lub kilku członków wywiera decydujący wpływ na jego kierowanie.

Cechy przeds. rodzinnego

• Personalizacja - utożsamianie celu przedsiębiorstwa z celem właściciela,

• Stanowi dla rodziny coś więcej niż tylko narzędzia władzy i źródło zdobywania pieniędzy,

• Występuje silne dążenie do utrzymania firmy w rękach rodziny,

• Ograniczanie wpływu na działalność przedsiębiorstwa osób spoza rodziny,

• Niski poziom akceptacji ryzyka – prowadzenie biznesu wiąże się z ryzykiem,

• Pewien konserwatyzm, wyrażający się m. in. w trzymaniu się tradycyjnych dziedzin,

• Często dominowanie autokratycznego stylu zarządzania.

Nastawienie małych przedsięb. na maks. zysku krótkookresowego.

Współczesna idea uwzględniania przez małe przedsiębiorstwa także interesu ogólnego otoczenie, interesariusze.

Nie zawsze w małych przedsiębiorstwach zysk jest najważniejszym motywem działania, ważniejsze może być poczucie niezależności i satysfakcja z prowadzenia firmy.

Opieranie się głównie na własnym kapitale.

Mają ograniczony dostęp do kredytów bankowych z powodu małego własnego majątku oraz częstej ich upadłości, a tym samym małej ich wiarygodności kredytowej.

Obawa przed zewnętrznym finansowaniem aby w razie niekorzystnej sytuacji ekonomicznej nie wystąpiła konieczność utraty monopolu własności.

Zarządzanie musi uwzględniać małe na ogół własne zasoby kapitałowe:

• Duża ostrożność w gospodarce finansowej

• Unikanie działalności kapitałochłonnej i inwestycji o długim okresie zwrotu

• Liczyć się z nielicznymi wahaniami koniunktury

• Celowość korzystania z niekonwencjonalnych form finansowania.

Nieracjonalność konkurencji w zakresie tych samych produktów (usług) z dużymi przedsiębiorstwami

• Nie korzystają z korzyści skali produkcji

• Są poglądy, że małe przedsiębiorstwo może konkurować także kosztami.

Wytwarzanie produktów finalnych, których produkcja jest nieatrakcyjna dla dużych przedsiębiorstw

• Występuje mały popyt, który uniemożliwia produkcję na dużą skalę

• Popyt jest krótkotrwały

• Na skutek nietrwałości produktu, musi być sprzedawany blisko miejsca wytworzenia

• Przystosowywanie produktów masowych do specyficznych wymagań odbiorców

Świadczenie usług dla konsumentów.

Kooperacja z dużymi przedsiębiorstwami

• Wytwarzanie części i zespołów wyrobów złożonych

• Współpraca w formie franchisingu

• Usługi biznesowe

Warunki takiej współpracy

• Niezawodna jakość

• Terminowość dostaw (nawet godzinowa)

Koncepcja małych przedsiębiorstw innowacyjnych

• W Polsce i w krajach wysoko rozwiniętych innowacyjność jest niska

• Bariera finansowa

• Bariera dostępu do nowej techniki

• Bariera kadrowa (specjalistów o najwyższych kwalifikacjach)

Przyczyny niepowodzeń małych przedsiębiorstw

• Rozpoczynanie działalności ze zbyt mały kapitałem

• Zaciąganie kredytów bez dokładnego skalkulowania możliwości ich spłaty

• Zbyt ambitne działania inwestycyjne

• Zbyt wąski profil produkcji

• Brak własnej bazy rozwojowej.

• Małe firmy są często etapem w rozwoju dużych firm

Małych przedsiębiorstw nie należy niedoceniać i nie przeceniać.

Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw przez UE.

• Programy, pomoce MSP

• Formy pomocy ; granty, pożyczki, poręczenia

• Wspomaganie celowe: środowisko przyrodnicze, badania, szkolenia.

Cechy małych przedsiębiorstw

Przedmiot działalności

• Wytwarzanie wyrobów specjalistycznych o małym popycie

• Wytwarzanie elementów kooperacyjnych dla dużych przedsiębiorstw

• Dominuje niski stopień specjalizacji działalności (stosowanie uniwersalnych maszyn i urządzeń)

• Preferowanie produkcji pracochłonnej i kapitałochłonnej

• Własna działalność badawcza jest w skromnym zakresie

• Często działalność gospodarcza jest prowadzona na zasadzie franszyzy.

Relacje z rynkiem

• ma niewielki udział w rynku

• często działa tylko na rynku lokalnym

• ma małe możliwości kształtowania rynku

• duża elastyczność przystosowywania się do zmian rynku

• ma bliskie kontakty z klientami, dostawcami i innymi partnerami.

Zasoby którymi dysponuje

• posiada niewielkie własne zasoby kapitałowe i ograniczony dostęp do kapitału obcego

• posiada ograniczone zasoby środków trwałych

• ma ograniczone możliwości zatrudnienia pracowników o najwyższych kwalifikacjach.

Duże przeds.

W systemie dualistycznym ukształtowanym głównie w Niemczech, występują dwa organy:

- rada nadzorcza wybierana przez walne zgromadzenie akcjonariuszy,

- zarząd wybierany przez radę nadzorczą.

W systemie monistycznym ukształtowanym głownie w USA organem zarządzającym jest rada dyrektorów w skład, której wchodzą wybierani przez walne zgromadzenie akcjonariuszy, czołowi menedżerowie przedsiębiorstw jak również osoby z zewnątrz.

Na jej czele stoi prezydent

- najczęściej rada dyrektorów powołuje do bieżącego zarządzania zarząd wykonawczy, kierowany przez dyrektora wykonawczego.

- obowiązki dyrektora wykonawczego powierza się jednemu z członków rady dyrektorów, rzadziej prezydentowi.

W systemie Niemieckim wyraźnie są rozdzielone funkcje decyzyjne (należące do zarządu) od funkcji kontroli (należące do rady nadzorczej).

W państwach UE, SA mają możliwość wyboru modelu niemieckiego lub amerykańskiego.

Zarządzanie dużym przedsiębiorstwem jest szczególnie skomplikowane i wymaga doświadczenia oraz talentu

1. Występuje w nich duże zróżnicowanie działalności. Najczęściej poza działalnością produkcyjną i usługową prowadzą też działalność badawczo – rozwojową. Z reguły duże firmy mają swoje instytuty, ośrodki badawcze.

2. Wobec licznych szczebli zarządzania i dużej liczby pracowników nieodzowna jest większa formalizacja zarządzania niż w przedsiębiorstwach małych.

3. W dużych przeds. jest bardzo dużo informacji zew. i wew. których jest trudno wszystkie ująć przetworzyć i zinterpretować.

4. Występuje naturalna ociężałość przedsiębiorstwa z tytułu swojej wielkości.

Z wszystkich funkcji zarządzania szczególne trudne do realizacji są funkcje organizowania kontroli. Trudność ta wynika z dużego zróżnicowania działalności przedsiębiorstwa i jego terytorialnego rozczłonkowania.

Struktura organizacyjna dużego przedsiębiorstwa jest z konieczności wieloszczeblowa (ujemne strony tego) i często jest to struktura dywizjonalna.

Korzyści centralizacji

• Możliwość lepszej koordynacji licznych części przedsiębiorstwa

• Łatwiejsze jest radzenie sobie z kryzysem i łatwiejsza realizacja zmian strategicznych

• Decydent zna więcej uwarunkowań i konsekwencji podejmowanych decyzji

• Cennym wsparciem podejmowanych decyzji mogą być opinie i ekspertyzy komórek sztabowych decydenta.

Korzyści decentralizacji

• Zwiększenie się inicjatywy i odpowiedzialności niższych szczebli zarządzania

• Decyzje podejmowane są bliżej miejsca ich powstawania, mogą być przy tym uwzględnione informacje dostępne tylko na niższych szczeblach

• Nie jest konieczna rozbudowa systemu informacji

• Decyzje kierownicze są szybciej podejmowane

• Odciążenie naczelnego kierownictwa od drobnych decyzji

• Większa jest elastyczność przedsiębiorstwa.

Centralizować należy politykę przedsiębiorstwa i decyzje strategiczne, a decentralizować decyzje dotyczące działalności operacyjno – taktycznej.

Pojęcie intraprzedsiębiorcy- przedsiębiorcy wewnętrznego i intraprzedsiębiorczości – przedsiębiorczości wewnętrznej.