Emilia Szumska

Zarządzanie finansami , Tok A

Just In Time oraz Kanban jako metody sterowania przepływami.

Jedną z głównych decyzji w logistyce produkcji jest wybór właściwego systemu planowania i sterowania produkcją. Wybór ten ma bezpośredni wpływ na osiągany poziom zapasów oraz poziom obsługi klienta - a w konsekwencji - wyniki finansowe firmy.  Sterowanie przepływem produkcji możemy opisać, jako zespół działań związanych z uruchamianiem procesu produkcji, śledzeniem jego realizacji i regulacją jego przepływu. Sterowanie przepływem produkcji to jeden z najważniejszych elementów procesów informacyjnych; umożliwia uzyskanie ogromnych oszczędnościw produkcji, a co za tym idzie zmniejszenie ogólnych kosztów w przedsiębiorstwie.¹

Głównym celem sterowania przepływami produkcji jest zapewnienie wyprodukowania wyrobów w takiej ilości i terminie jaki został założony w określonym wcześniej planie produkcji przy zapewnieniu ciągłości przepływu. Proces ten ukierunkowany jest na:

- terminowość zakończenia produkcji;

- minimalizację zapasów produkcji w toku;

- skracanie cykli produkcyjnych.²

W projektowaniu struktury przepływu produkcji podstawową zasadą powinna być zasada jednokierunkowości przepływu strumieni materialnych (materiałów, półfabrykatów itp.), czyli eliminowanie  tzw. nawrotów. Jednocześnie należy dążyć do tego, aby liczba kanałów, którymi przepływają te strumienie, była jak najmniejsza.

Oprócz zaprojektowania samej struktury przepływu produkcji,  ważną sprawą jest również rozmieszczenie wszystkich komórek oraz rozstrzygnięcie może czy ewentualne należy utworzyć magazyn (rozdzielni), poprzez który byłaby przekazywana produkcja między stanowiskami.

Metody sterownia przepływami są cieszą się stałym zainteresowaniem menedżerów. Ich doskonalenie, lepsze przystosowanie do wymogów współczesnej gospodarki ma bezpośredni wpływ na osiągany poziom zapasów oraz poziom obsługi klienta - a co za tym idzie - wyniki finansowe firmy. Wśród wielu znanych metod należy wymienić tradycyjną metodę Just-in-Time (JIT) wraz z systemem Kanban. 

Jedną     z     najbardziej upowszechnionych  i   sprawdzonych   metod   sterowanie przepływami   jest   koncepcja   Just-in-Time  (JiT),  określana  w  języku  polskim  zwrotem   dokładnie  na  czas”.   Koncepcja  ta  mówi  o dostarczaniu materiałów i innych dóbr w ściśle określonych ilościach oraz dokładnie w takim czasie, w jakim przedsiębiorstwa ich potrzebują, co pozwala na minimalizację kosztów  zapasów  i  marnotrawstwa w systemie logistycznym.

 Geneza i rozwój metody Just-In-Time

Metodę JiT stworzył Shigeo Shingo. Posiadał on bardzo duże doświadczenie jako inżynier pracujący w przemyśle. Jego pierwsze osiągnięcia miały miejsce już w latach 30, gdy wprowadził naukowe metody zarządzania w Taipei Railway Company, co pozwoliło na obniżenie kosztów firmy. Jednak dopiero w 1951 roku wypracował koncepcję statystycznej kontroli jakości, dla celów której dokonał badań około 300 przedsiębiorstw, co w pełni zrozumieć problematykę kontroli jakości. Jego kariera potoczyła się szybko i już w 1959 roku zyskał miano geniusza w zakresie systemów produkcji poprzez rozwój koncepcji Just-in-Time, a następnie Toyota Production System (TPS). Koncentrował się głównie na produkcji, a nie jedynie na zarządzaniu. Shingo, którego nazywano nawet „Tomaszem Edisonem Japonii”, był on konsultantem takich światowych koncernów, jak: Toyota, Bridgestone, Peugeot, AT&T. Z powodzeniem wpłynął na system i efektywność produkcji, pozwalając na osiągnięcie konkretnych wyników produkcyjnych i korzyści finansowych dla tych przedsiębiorstw. Do powstania metody JiT przyczynił się również Taichii Ohno, który pracował w Toyota Motor Company. Ohno uważał że do ciągłego doskonalenia produkcji należy wykorzystywać metodę „Oh NO!”. Nazwa pochodzi od faktu, że używał on prostej metody polepszania produkcji. Gdy pracownicy osiągnęli pewien poziom produkcji, Ohno zabierał 10% materiałów, oczekując takich samych efektów przy posiadaniu pozostałych 90%. Powodowało to oczywiste komplikacje, które musiały zostać rozwiązane. Gdy ostatecznie robotnikom udawało się osiągnąć nowy cel i realizować produkcję na oczekiwanym poziomie, Ohno ponownie zabierał 10% środków. Jako, że pracownicy zwykle reagowali okrzykiem „Oh No!”, przyjęto to wyrażenie jako nazwę metody.³

Początków  koncepcji  Just-in-Time  możemy  także dopatrywać  się w zakładach Henrego Forda w Stanach Zjednoczonych.  To  w jego zakładach przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal  w  jednej  z  ze stalowni,  a następnie przetwarzana  na  części  i  montowana  w  samochód  w  ciągu  zaledwie  kilku  dni  od przybycia  do  zakładu  w  Minnesocie.  W  ten  sposób  Ford  osiągnął  minimalizację  kosztów  i zapasów. Pomysł  w  Stanach  Zjednoczonych  zaobserwował  Kiichiro  Toyota,  syn  właściciela japońskiej Toyoty i postanowił wykorzystać zdobytą wiedzę w firmie  ojca. System Just-in-time został doprowadzony do perfekcji przez  zakłady  produkcyjne Toyoty w latach 50 i 60. ⁴

Rozwinięty TPS  (Toyota  Production  System)  wykazujący  niezwykłą efektywność wzbudził  zainteresowanie  amerykanów,  w  momencie  gdy  fala  konkurencyjnych cenowo i jakościowo samochodów japońskich zalała Stany Zjednoczone.  Wtedy  to  Amerykanie rozpoczęli badania nad źródłami sukcesu Japończyków.  W  ich  wyniku  dowiedzieli  się między innymi, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w  toku  o pięć razy większe na każdy wytwarzany samochód, niż ma to miejsce w  Japonii.  System Produkcyjny Toyoty organizuje przepływ strumieni materiałowych w celu osiągnięcia jego ciągłości bez kolejek i czekania. W przeciwieństwie do systemu tradycyjnego, nie unika się przezbrojeń, ale podejmuje kroki do minimalizacji ich trwania.⁵ Wyniki  amerykańskich badań były na tyle zachęcające, że już w 1987r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich stosowało  zasady Just-in-Time. Tendencja ta ma charakter  rosnący  tak  w  USA,  jak  i  w  Japonii.  Od  1976  roku system JIT był wdrożony również w innych  zakładach  przemysłu  japońskiego,  ale  nie  można powiedzieć, iż JIT stosowany jest przez przemysł japoński powszechnie. 

Koncepcja just-in-time opiera się głównie na czterech założeniach:

 • zero  zapasów  -  Pierwszą  żelazną  zasadą  stosowaną  w  koncepcji  JIT  jest  eliminacja zbędnych  zapasów,  koncepcja   ta   dotyczy   zarówno   dostawców   jak   i   odbiorców.

 • krótkie serie produkcji - skrócenie danych  serii  i  dzięki  kontrolingowi  oraz  minimalizacji kosztów związanych z częstym przestawianiem  produkcji  osiąga  oczekiwane  efekty  w zarządzaniu zapasami.

 • minimalizacja kolejek - dostarczanie  materiałów do określonego miejsca, w  którym  w  danym  czasie  są  potrzebne  do  realizacji  dalszej produkcji.

 • krótkie cykle realizacji zamówienia,

 • wysoka jakość – redukcja defektów w procesie produkcji oraz jak najlepsza jakość produktów. ⁶

Praktyczne wykorzystanie koncepcji Just-in-Time

Firma Hewlett – Packard (HP) jest jedna z większych firm użytkujących system  JIT  w   USA. Firma ta rozpoczęła  w  oparciu  JIT  najpierw  na  swoich  większych  liniach  produkcyjnych,  a następnie w zakładach wyposażonych w mniejsze linie. Np. w Fort Collins, gdzie  Hp  wytwarza komputer HP  9000,  JIT  stosowany  jest  od  1981  roku,  dało  to  w  efekcie  ciągłe  ulepszanie sposobu wykonania operacji i działań. W wyniku tych starań osiągnięto zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej o 20%, przy wzroście produkcji  o  29%  oraz  zmniejszeniu  odpadów, braków i usterek wymagających poprawy o więcej niż 50%.

Kolejnym  przykładem  jest  firma  Xerox,   która   w   ostatnich   latach   zredukowała   liczbę dostawców z 5000 do 300, z którymi podpisano długoterminowe kontrakty  na  dostawy. 

Harley – Davidson jest inną firmą amerykańską JIT. Firma początkowo  przyjęła  JIT,  ponieważ  ich Japońscy konkurenci mieli przewagę kosztową sięgającą 30%. Firma  nie  miała  na  początku sukcesu w zakresie stosowania JIT, także w zaopatrzeniu. Podejście  ze  strony  HD  miało  cechy przymusu i było uciążliwe dla dostawców. Nacisk  przesunięto  na  wspólne  rozwiązywanie  problemów,  redukcję  czasu przygotowawczego, kontroli statystycznej procesu, wspólne wysiłki projektowe.  Rezultaty  były korzystne  dla  obu  stron.  Obrót  zapasami  wzrósł  prawie   o   300%,   czasy   przygotowawcze zredukowano  o  więcej  niż  75%,  na   więcej   niż   400   maszynach   wydajność   pracowników zwiększyła się o 38  %,  braki  zredukowano  o  66%,  a  inne  mierniki  jakości  zostały  znacznie poprawione. ⁷

Just in time to ogólny sposób organizacji i sterowania produkcją, który można realizować za pomocą różnych rozwiązań szczegółowych. Najbardziej znaną i najczęściej stosowaną jest system organizowania Kanban.

Definicja i istota metody Kanban

Kanban (z jęz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru)  koncepcja związana z JiT, został on opracowany w japońskiej firmie Toyota i stosowany do organizowania i sterowania produkcją masową, wielko- i średnioseryjną. Celem systemu Kanban jest ścisła kontrola zapasów. Obowiązuje w nim zasada: nie wytwarzać składników wyrobów, dopóki nie ma na nie zapotrzebowania; nawet wtedy, gdy skutkuje to zaprzestaniem pracy przez robotników.

Kanaban to metoda mająca służyć usprawnieniu produkcji, pozwalający na zapewnienie krótkiego czasu przetwarzania informacji, utrzymywanie ograniczonych zapasów materiałów przy zachowaniu terminowości realizacji dostaw. Pozwala to na dopasowanie wielkości produkcji do otrzymanej liczby zamówień przy jednoczesnej efektywnej kontroli jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego. ⁸ System ten pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów. Magazynowanie przedprodukcyjne, poprodukcyjne jak i międzyoperacyjne jest znikome, gdyż wszelkie materiały od dostawców są dostarczane dokładnie na czas i to samo dzieje się, jeśli chodzi o wysyłkę wyrobu gotowego.

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x żadnych":

1. żadnych braków, 
2. żadnych opóźnień, 
3. żadnych zapasów, 
4. żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, 
5. żadnych bezczynności, 
6. żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 
7. żadnych przemieszczeń. ⁹

Karta Kanban
Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Pełni ona rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.

Przykładowa karta Kanban

Źródło: R. Tochman, Kanban, www.jakosc.biz.pl

W systemie Kanban zlecenie produkcyjne trafia na sam koniec linii produkcyjnej (punkt O2). Tam właśnie zostaje podjęte zadanie produkcyjne. Pracownik na końcu linii potrzebuje półproduktu wytwarzanego na poprzednim stanowisku. Półprodukty pobierane są w pojemniku ze stanowiska poprzedzającego lub z bufora – magazyny półproduktu (punkt MP). W momencie ich pobrania karta Kanban powinna być oczepiana i przekazana na stanowisko z którego pobrano półprodukt (punkt MP). Jest to sygnałem do rozpoczęcia produkcji półproduktu. Pracownik na stanowisku O1 zawiesza kartę Kanban na pusty pojemnik i rozpoczyna produkcję. ¹⁰

Przepływ produktu i kart systemu Kanban

Źródło: R. Tochman, Kanban, www.jakosc.biz.pl

Korzyści związane z wdrożeniem systemu Kanban

Najważniejsza zasada rządząca wdrożeniem Kanban to odpowiednie podejście i dokładna analiza wszystkich procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie. Proces wdrożenia tego systemu musi być poprzedzony następującymi działaniami, które pozwolą w dłuższym okresie czasu wypracować oczekiwane korzyści dla przedsiębiorstwa: 

• poznanie obecnego stanu rzeczy i wyszczególnienie głównych strumieni przepływu, 

• uporządkowanie procesów produkcyjnych - eliminacja głównych rodzajów marnotrawstwa, 

• opisanie stanu rzeczywistego wszystkich procesów produkcyjnych, 

• redukcja nieplanowanych przestojów związanych z efektywnością maszyn i urządzeń, 

• poprawa elastyczności produkcji - poprzez poziomowanie produkcji i redukcję czasu przezbrajania. ¹¹

Na sukces systemu Kanban złożyło się wiele czynników, w tym jego innowacyjność i łatwość zastosowania we wszystkich firmach niezależnie od ich wielkości i profilu produkcji. Duże znaczenie w jego powodzeniu w Japonii, a w konsekwencji również na świecie, miał wymiar geograficzny, gdyż dostawcy, ze względu za ograniczoną wielkość państwa, byli zwykle rozmieszczeni w bezpośredniej bliskości dużych korporacji.¹²

Podsumowanie

Koncepcja Just-in-Time umożliwia menedżerom zmniejszenie kosztu jednostkowego oraz poprawę poziomu obsługi klienta. Główna zasada koncepcji JiT to dążenie do skrócenia i stabilizacji cyklów realizacji zamówienia (czasu dostaw) oraz zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów. W rezultacie firma oszczędza dzięki ograniczeniu nakładów na zapasy i skupia się na poprawie elastyczności swojego systemu. Zastosowanie systemu Just-in-Time pozwala na uzależnienie się od zapasów zgromadzonych w różnych strategicznych punktach w systemie logistycznym.

Przy wdrażaniu systemu JiT duże znaczenie ma również efektywność i niezawodność procesów wytwórczych. Ponadto punktualne działanie systemu wymaga efektywnych i niezawodnych metod komunikacji i informacji. Do tego właśnie został powołany system Kanban. Ma on zapewnić sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji. Za cechę najbardziej charakterystyczną w tym systemie uznaje się organizację procesu wytwórczego bez magazynów, gdyż dostawy materiałów od kooperantów planowane są z godzinową dokładnością. Nie ma również zapasów międzyoperacyjnych, gdyż w zasadzie można wyprodukować wszystko kiedy potrzeba dzięki posiadanym rezerwom zdolności produkcyjnych uniwersalnych maszyn i urządzeń, łatwo i szybko przezbrajanych. Jak również zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane (co do terminu i ilości) z zamówieniami od klientów.

Podsumowując skuteczne wdrożenie koncepcji JiT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Ponadto koncepcje JiT i Knaban opierają się w znacznej mierze na jakości wytworzonych produktów, a także na wydolnym i dokładnym systemie sterowania przepływami.

Bibliografia:

1. Bujak A., Śliwa Z., Narzędzia zarządzania logistycznego, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Nr 2 (148) 2008

2. Ciesielski M., Instrumenty zarządzania łańcuchami dostawowe, PWE, Warszawa 2009

3. Dudek M., Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum biznesu Małopolski Zaczodniej, Oświęcim 2006

4. Hadaś Ł. Cyplik P. Środowisko produkcyjne a wybór systemów planowania i sterowania produkcją, "Logistyka" 6/2007

5. Mączyński W., Dlaczego Kanban nie działa?, www.ilogistyka.pl, 2008-05-14

6. Skowronek C., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003

7. Tochman R., Kanban, www.jakosc.biz.pl 24 -04-2011

8. Just in time, www.lean-management.pl 24-04-2011

9. Kanban, www.lean-management.pl 17-01-2011

10. Koncepcja Just in time, www.lean-management.pl 04-03-2011

11. System Just-in-time, www.lean-management.pl 27-04-2010

---

1. Dudek M., Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum biznesu Małopolski Zaczodniej, Oświęcim 2006,↩

2. Skowronek C., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s.222.↩

3. Bujak A., Śliwa Z., Narzędzia zarządzania logistycznego, Zeszysty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Nr 2 (148) 2008, s. 1-3↩

4. Just in time, www.lean-management.pl↩

5. Hadaś Ł. Cyplik P. Środowisko produkcyjne a wybór systemów planowania i sterowania produkcją, "Logistyka" 6/2007↩

6. System Just-in-time, www.lean-management.pl↩

7. Koncepcja Just in time, www.lean-management.pl↩

8. Bujak A., Śliwa Z., Narzędzia zarządzania logistycznego, Zeszysty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Nr 2 (148) 2008, s. 4-5↩

9. Kanban, www.lean-management.pl↩

10. Tochman R., Kanban, www.jakosc.biz.pl↩

11. Mączyński W., Dlaczego Kanban nie działa?, www.ilogistyka.pl↩

12. Bujak A., Śliwa Z., Narzędzia zarządzania logistycznego, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Nr 2 (148) 2008, s. 9↩