Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Regionalnej Izbie Przemysłowo-Handlowej w Gliwicach, PARP
Tytuł pakietu: MRP (Planowanie Zasobów Produkcyjnych) dla MSP
Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem
Autor: Jacek Słowik
Aktualizacja: Bialskopodlaska Izba Gospodarcza
Data aktualizacji: 03.11.05 r.
1. Wstęp
Zdecydowana większość średnich i dużych firm wykorzystuje pewne informatyczne systemy wspomagania zarządzania, dotyczy to jednak przede wszystkim programów księgowych. Pozostałe funkcje - rozliczanie kosztów, kadry i płace, środki trwałe, sprzedaż, gospodarka materiałowa, planowanie i zarządzanie produkcją, zarządzanie jakością, remonty i utrzymanie ruchu przedsiębiorstwa, zarządzanie przedsięwzięciami i planowanie inwestycji - stosowane są już o wiele rzadziej.
W większości MSP zarządzanie zasobami i planowanie produkcji odbywa się jeszcze ręcznie i na papierze. Szczególnie kontrola kosztów związanych z tymi obszarami unika kontroli,
a przy większej liczbie asortymentów kontrola kosztów dla danego produktu jest bardzo ograniczona.
Właśnie do takich zadań zaprojektowane zostały kompleksowe systemy wspomagania zarządzania klasy MRP/ERP. Informatyczne systemy MRP, szczególnie te ze "średniej" cenowej półki, mogą stanowić uzasadnioną alternatywę i pomóc w optymalizacji produkcji oraz w wydatnej obniżce kosztów działalności. Powszechnie i nie bez powodu uważa się, że wprowadzenie do przedsiębiorstwa kompleksowego systemu zarządzania jest jedną
z najlepszych inwestycji. Stosunkowo wysokie koszty wdrożenia zwracają się zwykle po trzech do pięciu lat.
2. Definicja MRP
MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych) to najpowszechniej obecnie stosowany, kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający koordynowanie pracy korporacji, także tej o rozproszonej strukturze. Specyfikacja ta obejmuje przede wszystkim:
planowanie przedsięwzięć
planowanie produkcji
planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning)
planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planni
ng)
Metoda MRP powstała już w późnych latach pięćdziesiątych, kiedy to opracowano jej pierwszą wersją - MRP I czyli Material Requirements Planning (Planowanie Potrzeb Materiałowych).Celem MRP I było obliczanie dokładnej ilości materiałów i terminarza dostaw tak, aby przedsiębiorstwo było w stanie sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty, uwzględniając się kooperantów i optymalnie wykorzystując swoje zdolności produkcyjne, często ulokowane w więcej niż jednej fabryce. W nowszych implementacjach MRP bierze się pod uwagę m.in. zamówienia spływające bezpośrednio od końcowych odbiorców (end-user) oraz pośredników, prognozy sprzedaży i produkcji, stany magazynów, zapisy księgowe i fakturowe.
Cele MRP I:
redukcja zapasów
dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów
dokładne wyznaczanie kosztów produkcji
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości
wytwórczych)
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
kontrola poszczególnych etapów produkcji
Małe i średnie przedsiębiorstwa to często również przedsiębiorstwa składające się z kilku filii produkujących będą usługowych, zlokalizowanych w różnych miejscach. Zastosowanie
w takich przedsiębiorstwach systemów MRP w rozbudowanej postaci pomaga zbierać informacje o działalności wszystkich składników przedsiębiorstwa i budować spójne plany strategiczne, zgodnie z koncepcją "myśl globalnie, działaj lokalnie" oraz zarządzać tą informacją tak by nie ponosić niepotrzebnych kosztów (np. dublowania się stanowisk produkcyjnych tam gdzie nie jest to niezbędne).
Rozszerzeniem specyfikacji MRP I było uwzględnienie sprzężenia zwrotnego bezpośrednio związanego z parametrami produkcji (Closed Loop MRP - zamknięta pętla sterowania nadżęnego), przez co osiąga się planowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli procesu produkcyjnego. Statyczny MRP nabiera przez to dynamiki i dzięki
temu sprzężeniu zwrotnemu można na bieżąco reagować na zmieniające się parametry produkcji. Cloosed Loop MRP zostało w całości wchłonięte przez MRP II.
W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało specyfikację standardu dla systemu MRP II, który obecnie jest powszechniej stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach wspomagania zarządzania.
Ten standard systemu MRP II w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy związane z planowaniem finansowym (budżetowaniem) powiązanym z procesem sprzedaży
i jego prognozowaniem. W miarę rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym. Poza materiałami związanymi bezpośrednio z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inny.
Poniżej zaprezentowano szczegółowe pojęcia pojawiające się w opisach pakietów MRP:
Sales and Operation Planning SOP Planowanie sprzedaży i produkcji
Demand Management DEM Zarządzanie popytem Master
Production Scheduling MPS Harmonogramowanie spływu
produkcji finalnej
Material Requirement Planning MRP Planowanie potrzeb materiałowych
Bill of Material Subsystem BOM Wspomaganie zarządzania strukturami
materiałowymi
Inventory Transaction System INV Transakcje strumienia
materiałowego
Scheduled Receipts Subsystem SRS Sterowanie zleceniami
Shop Floor Control SFC Sterowanie warsztatem
produkcyjnym
Capacity Requirement Planning CRP Planowanie zdolności produkcyjnych
Input/Output Control I/OC Sterowanie stanowiskiem roboczym
Purchasing PUR Zakupy materiałowe i
kooperacja zaopatrzeniowa
Distribution Resource Planning DRP Planowanie zasobów
dystrybucyjnych
Tooling Planning and Control Narzędzia i pomoce warsztatowe
Finnancial Planning Interface Interfejsy modułów
finansowych
Simulations Symulacje
Performance Measurement Ocena produktywności
Szacuje się, że około 70% kompleksowych informatyzacji przedsiębiorstw przemysłowych
w krajach najbardziej rozwiniętych, stanowią systemy spełniające kryteria MRP II.
W kolejnych latach stopniowo włączano lub adoptowano do standardowej specyfikacji MRP II wiele komplementarnych oraz pochodnych w stosunku do niej metod, w tym m.in.:
metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method)
dostawy dokładnie na czas (Just-in-Time JIT i Kanban )
technologia optymalizacji produkcji (OPT - Optimized Production Timetable) - tzw. koncepcja wąskich gardeł
planowanie zasobów dystrybucyjnych (DRP - Distribution Resource Planning)
TQM - Total Quality Management
Technika przekazywania informacji o przebiegu pracy (Workflow)
Tak uzupełniony system MRP II pozwala odpowiedzieć na pytanie, jak dostarczyć oczekiwane przez klientów produkty w określonym czasie i przy możliwie najniższych kosztach.
ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsięwzięć), przez wielu zwane po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych) jest następnym etapem w rozwoju systemów MRP. Głównym celem ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, włącznie z najwyższymi, tak by każdy szczebel kierowniczy być wyposażony w zbiór aktualnych danych i raportów, pozwalających na podejmowanie optymalnych w danym momencie decyzji..
ERP jest zatem systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji, pozwala na oszczędne gospodarowanie zasobami materiałowymi i ludzkimi, pozwala optymalnie wykorzystać efektywnie ciągi produkcyjne, pozwala optymalizować czasy maszynowe poszczególnych operacji, pozwala też szybko odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te mogą być uaktualniane w czasie rzeczywistym i są dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line).
Jednymi z najważniejszych wyróżników systemów ERP/MRP III są powszechnie stosowane mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego - o czym dość często się zapomina.
ERP obejmuje następujące obszary:
obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie), elektroniczny transfer dokumentów (EDI)
produkcja - obsługa magazynu, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), wyznaczanie kosztów produkcji, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/ zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych), ocena produktywności stanowisk pracy, itd.
finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, raportowanie finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup użytkowników (np. centrala i oddziały, planowanie produkcji, kontroling, magazyn, etc.)
Zdaniem niektórych, ERP to tylko marketingowy chwyt stosowany przez producentów systemów klasy MRP II, aby odróżnić nowsze-swoje wersje programów od starszych konkurencyjnych. W najbliższej przyszłości rozwój systemów wspomagania zarządzania prawdopodobnie będzie się koncentrować na ściślejszej współpracy na linii dostawca - producent - klient, m.in. poprzez kompleksowe rozwiązania w dziedzinie EDI (Electronic Data Exchange - Elektroniczna Wymiana Danych, w tym standard FAST, czyli EDI For Administration, Commerce and Trasport), jak najszersze wykorzystanie Internetu/Intranetu
z przy użyciu dokumentów w postaci hipertekstu najczęściej w formacie HTML (Hypertext Mark-Up Language - język formatowania tekstu stosowanym w Internecie), a także coraz dalej idące uniezależnianie się od platformy sprzętowej.
3. Korzyści z wprowadzenia systemów MRP/ERP
Do najważniejszych korzyści oferowanych przez systemy MRP należą:
dokładne określenie możliwości produkcyjnych i logistycznych przedsiębiorstwa, w tym terminów produkcji poszczególnych zleceń, kompletacji zleceń, przygotowania do wysyłki, terminów dostawy do klienta,
dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów do produkcji, a przez to minimalizacja kosztów zaopatrzenia
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych)
optymalizacja a często też redukcja zapasów
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
kontrola poszczególnych etapów produkcji
dokładne wyznaczanie kosztów produkcji
ocena produktywności procesów produkcyjnych, logistycznych i gospodarki finansami
Ogromną zaletą współczesnych systemów MRP jest ich zdolność do gromadzenia ogromnej ilości danych, zapamiętywanych w tzw. rozproszonych bazach danych, co oznacza, iż dane te są przypisane do specjalnych tabel i można je dowolnie aktualizować oraz bezpiecznie pobierać do odczytu. Dane pobrane z tych tabel można użyć do tworzenia specyficznych dla danego przedsiębiorstwa raportów, których używanie pozwala na dokładną kontrolę procesów zachodzących w każdym obszarze przedsiębiorstwa.
Wiele komercyjnych systemów oferuje zestaw standardowych dla danej branży raportów oraz proponuje używanie predefiniowanych wskaźników produktywności dla oceny wydajności pracy w wybranych obszarach przedsiębiorstwa.
Rola własnych, dostosowanych do specyfiki danego przedsiębiorstwa raportów jest często niedoceniana przez kierownictwo przedsiębiorstwa, które zdecydowało się na zakup systemu. Ogranicza się ono wtedy do adaptacji standardowych rozwiązań proponowanych przez dostawcę.
Poniżej przedstawiono w skrócony sposób optymalny przebieg implementacji zintegrowanego systemu zarządzania typu MRP/ERP.
4. Skrócona procedura wdrażania systemu klasy MRP/ERP
Aby uniknąć rozczarowań i zbędnych opóźnień przy wdrażaniu systemu informatycznego autor ze swojego doświadczenia proponuje przyjąć następującą procedurę wdrożenia:
dokonać diagnostyki przedsiębiorstwa w zakresie przygotowania do przyjęcia systemu informatycznego przy wykorzystaniu firmy doradczej (nie informatycznej), w celu uniknięcia wielu błędów i opóźnień przy wdrożeniu, co podraża koszty. Tutaj nastąpić powinno określenie potrzeb przedsiębiorstwa w tym zakresie. Na tym etapie można jeszcze poprawić system zarządzania, wyeliminować nieoptymalne rozwiązania, zoptymalizować obieg dokumentów i formę raportowania. Firma doradcza powinna zarekomendować system dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa i na miarę jego planów rozwojowych.
pozyskać ofertę firm informatycznych i upewnić się, iż oferowany system spełnia nasze oczekiwania, jest modyfikowalny w przyszłości i jest do zaakceptowania cenowo. Na tym etapie koniecznie należy zażądać podania harmonogramu wdrożenia i specyfikacji ile i za co płacimy. Tutaj należy starać się o objęcie ceną standardową maksymalnej ilości raportów, które będą wbudowane w system (każdy "zapomniany" na tym etapie raport, wykonany później kosztuje nieproporcjonalnie dużo),
przystępując do wdrożenia powołać zespoły wdrożeniowe zawierające kluczowe osoby
z danego obszaru (np. księgowość, magazyn, planowanie produkcji), które będą od początku kreować system wraz z firmą informatyczną,
rozpocząć implementację od topologii użytkowej systemu Trzeba ustalić gdzie i jakie będą generowane dokumenty, gdzie będą stały terminale i drukarki, jakie czytniki są lub będą niezbędne, kto będzie te stanowiska obsługiwał, regularnie odbywał spotkania zespołu wdrożeniowego, na których powinny powstać protokoły zakończenia poszczególnych etapów i protokoły usterek w działaniu. Należy zadbać o to by wszyscy użytkownicy zgłaszali wszelkie usterki, pytali o sposób działania poszczególnych modułów, nie bali się wszczynania fałszywych alarmów, gdyż usterki łatwe do znalezienia na początku są bardzo trudne do usunięcia przy końcu implementacji. Zadba
o przeszkolenie własnych informatyków nie tyko w zakresie obsługi i administrowania systemu, ale i w zakresie tworzenia nowych raportów w przyszłości (to jest dużo tańsze niż zlecanie tego firmie wdrażającej)
Podstawowymi błędami firm zakupujących systemy informatyczne są:
zaufanie stwierdzeniom firm wdrożeniowych, iż system sam poprawi i zoptymalizuje system zarządzania przedsiębiorstwem. Odwrotnie wdrożenie systemu do nieprzygotowanego przedsiębiorstwa "zamrozi" jego struktury i sposób funkcjonowania na lata,
bezkrytyczna adaptacja proponowanych standardowych rozwiązań branżowych. Rozwiązania te powinny stanowić bazę, ale każde przedsiębiorstwo ma swoją specyfikę
i nie warto niektórych rozwiązań wprowadzać "na siłę".
chaotyczne wdrożenie lub wdrożenie bez nadzoru nad firmą informatyczną. Dla wdrożenia drogich systemów opłaca się zatrudnić swojego administratora systemu, informatyka z duża wiedzą i doświadczeniem.
brak kluczowych osób w przedsiębiorstwie na początkowych etapach wdrożenia,
rezygnacja z istniejącego systemu finansowo-księgowego oraz gospodarki materiałowej, tam gdzie one funkcjonują. Tam gdzie możemy sobie na to pozwolić, należy równolegle eksploatować system stary i nowy, co pozwoli szybko usuwać usterki i pozwoli uniknąć kłopotów finansowo-księgowych (np. braków inwentaryzacyjnych).
5. Słowniczek pojęć pokrewnych
Poniżej zamieszczono słowniczek tych pojęć pokrewnych pojawiających się w tekście, które nie zostały w tekście tym wyjaśnione. Pojęcia te zamieszczono w kolejności pojawienia się ich w tekście.
Capacity Requirements Planning (CRP) - planowanie zdolności produkcyjnych Metoda planowania uwzględniająca możliwości maszyn lub ciągów produkcyjnych, czasy maszynowe poszczególnych operacji, czasy transportu materiałów i surowców pomiędzy stanowiskami lub ciągami produkcyjnymi, czasy przezbrajania produkcji np. na inny asortyment oraz planowane czasy konserwacji i remontów. Closed Loop MRP - zamknięta pętla sterowania nadżęnego . Metoda śledzenia postępu realizacji zleceń produkcyjnych, uwzględniająca parametry produkcji, kontrolne punkty pomiarowe, sygnały przerwania produkcji będą awarie, wybrane i monitorowane parametry jakościowe (np. wilgotność mieszanki, wymiar po obróbce, etc.). Metoda ta ma charakter sprzężenia zwrotnego, gdyż
w każdym z kontrolnych punktów pomiarowych może nastąpić korekta parametrów,
a w skrajnym przypadku zamiana lub wstrzymanie zlecenia produkcyjnego.
Business Process Re-Enginering (BPR) - reinżyniering procesów biznesowych. W literaturze egzystuje wiele określeń reengineering'u, z których autor chciałby przytoczyć dwa:
1. "Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy - według krytycznych, współczesnych miar - osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis
i szybkość)"
2. "Reengineering to ponowne wymyślenie wszystkich procesów zachodzących
w przedsiębiorstwie"
W praktyce sprowadza się to do wykonania diagnostyki, określenia wąskich gardeł i barier wzrostu, oceny możliwości rynkowych oraz dostępnych zasobów w kierunku gruntownej zmiany koncepcji działania danego przedsiębiorstwa. Często działania te prowadzą do stworzenia nowych produktów, równie często do nowego sposobu kreowania rynku aktualnie
oferowanych produktów. Sales and Operation Planning SOP - Planowanie sprzedaży
i produkcji
Metoda współbieżnego planowania sprzedaży i produkcji oparta zwykle o planowanie budżetu sprzedaży i bieżący, kroczący monitoring wykonania planu. Planowanie to powinno w szczególności uwzględniać. Wieloasortymentowość produkcji oraz realizacją wieloasortymentowych wysyłek.
Demand Management DEM - Zarządzanie popytem Master Zarządzanie popytem umownie nazwane Master jest metodą umożliwiającą podporządkowanie istniejących zamówień priorytetom i sygnałom (np. trendom) rynkowym. W przypadku rosnących zamówień danego asortymentu realizowane są one np. tak, by zapewnić wzrost obrotów danego asortymentu,
przy utrzymaniu równowagi sprzedaży pozostałych asortymentów. Production Scheduling MPS - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnejJest to procedura organizacji realizacji zleceń produkcyjnych tak, by gotowe produkty finalne pojawiały się w określonej ilości
i kolejności, np. na stanowiskach pakowania, konfekcjonowania lub wysyłki. W przypadku
często spotykanej produkcji wieloasortymentowej i równocześnie wieloasortymentowej wysyłki właściwy harmonogram realizacji zleceń stanowi klucz do uniknięcia pojawienia się wąskich gardeł. Material Requirement Planning MRP - Planowanie potrzeb materiałowych
Jest to planowanie zgodne z harmonogramem realizacji zleceń produkcyjnych, organizujące dostawy niezbędnych materiałów, w tym surowców w ten sposób, by nie tworzyć nadmiernych zapasów, zapewnić płynność dostaw i zminimalizować koszty obsługi magazynowej.
Bill of Material Subsystem BOM - Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi
System wewnętrznego rozliczania materiałów, rozszerzony o system ostrzegania
o wyczerpywaniu się zapasów materiałów i automatycznego uzupełniania zapasów (kreowania zamówień uzupełniających).
Inventory Transaction System INV - Transakcje strumienia materiałowego. System rezerwacji dostępnych materiałów i równoczesnego przyporządkowania ich poszczególnym zleceniom produkcyjnym. Rozliczanie zleceń następuje w oparciu o zdefiniowane schematy rozliczania kosztów pomiędzy wydziałami, ciągami produkcyjnymi będą poszczególnymi stanowiskami roboczymi.
Scheduled Receipts Subsystem SRS - Sterowanie zleceniami. System generowania i śledzenia zleceń produkcyjnych i wysyłkowych. System ten może i powinien zawierać punkty kontrolne, ewentualnie uzupełnione o podpisy osób odpowiedzialnych na danych stanowiskach, z możliwością wprowadzenia zmian, wstrzymania lub anulowania zlecenia (np. w wyniku pojawienia się wad).
Shop Floor Control SFC - Sterowanie warsztatem produkcyjnym
System zarządzania warsztatem produkcyjnym, w tym nadzór m.in. nad konserwacjami, przeglądami okresowymi, remontami, zaopatrzeniem w części zamienne i materiały pomocnicze. Uwzględnia on harmonogramy produkcyjne do wyznaczania planowych przestojów ciągów produkcyjnych oraz poszczególnych maszyn (np. dla wykonania przeglądów).
Capacity Requirement Planning CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych
Planowanie zdolności produkcyjnych uwzględniające występujące ograniczenia, a w tym przeglądy i remonty, czasy maszynowe i cykle technologiczne, logistyczne zaopatrzenie ciągów produkcyjnych i poszczególnych maszyn. Na końcu następuje weryfikacja pod kątem możliwości realizacji przyjętego planu produkcyjnego i budżetu sprzedaży.
Input/Output Control I/OC - Sterowanie stanowiskiem roboczym
Jest to system rozliczanie pojedynczego stanowiska roboczego z wykorzystania jego zdolności produkcyjnych. Może opierać się na automatycznym pomiarze wykorzystania czasu i przestojów produkcyjnych. Zawiera system rozliczania części zlecenia produkcyjnego realizowanego na danym stanowisku roboczym. Daje możliwość określenia strat
i wydajności.
Purchasing PUR - Zakupy materiałowe i kooperacja zaopatrzeniowa
Moduł zakupów nie tylko zaopatrzeniowych, ale dający również możliwości dokonywania zakupów uzupełniających asortyment produkowany we własnym zakresie. Niezbędny do zarządzania magazynem surowców, magazynem materiałów pomocniczych oraz magazynem wyrobów gotowych, uzupełnionymi o materiały i wyroby od poddostawców krajowych
i zagranicznych.
Distribution Resource Planning DRP - Planowanie zasobów dystrybucyjnych
System dla optymalnego wykorzystania zasobów dystrybucyjnych takich jak dostępnych metod i środków pakowania oraz zabezpieczania towarów do transportu (np. różnych dla różnych stref klimatycznych), metod i środków transportu (np. określony typ kontenera dla transportu kolejowego) oraz dostępnych przewoźników. Zwykle zawiera moduł optymalizacji trasy dostawy, przydatny np. dla lepszego wykorzystania transportów powrotnych.
Tooling Planning and Control - Narzędzia i pomoce warsztatowe
Moduł pomocniczy współpracujący z modułami Planowania Potrzeb Materiałowych, Sterowania Zleceniami i Starowania Stanowiskiem Roboczym. Ma on zapewnić dostarczenie na czas na stanowiska robocze wszystkich narzędzi i pomocy warsztatowych (np. specjalnych przyrządów kontrolnych, testujących) niezbędnych do płynnej realizacji zleceń produkcyjnych.
Finnancial Planning Interface - Interfejsy modułów finansowych
Moduł planowania finansowego zawierający budżetowanie przedsiębiorstwa w postaci planu przychodów i wydatków oraz system kontroli realizacji budżetu. Moduł ten może zawierać planowanie długoterminowe, średnioterminowe i kroczące prognozowanie bieżącego wyniku finansowego.
Simulations - Symulacje
Moduły symulacyjne, zwykle pracujące w oparciu o dane rzeczywiste zapisywane
w specjalnych buforach danych, pozwalające na obróbkę tych danych w sposób pozwalający na symulację wyników, np. wyniku finansowego, wykonania zleceń produkcyjnych lub struktury stanów magazynowych.
Performance Measurement - Ocena produktywności
Zwykle jest to system raportów wyliczających bieżącą wartość obranych wskaźników produktywności. Wskaźniki produktywności mogą odnosić się zarówno do wskaźników opisujących rentowność zaangażowanego kapitału i jego obrót w czasie, ale również wykorzystanie surowców, materiału, czasu pracy maszyn i ludzi. Może być powiązany
z opomiarowaniem stanowisk pracy (Sterowanie Stanowiskiem Roboczym), systemem zarządzania przepływem materiału w przedsiębiorstwie (Transakcje Strumienia Materiałowego) oraz modułami zarządzania zasobami ludzkimi.
Critical Path Method CPM - metoda ścieżki krytycznej
W przypadku wystąpienia kilku wariantów realizacji tego samego zadania tworzy się mapę możliwości, tzw. ścieżek prowadzących od startu do celu, nanosząc niezbędne czasy realizacji zadań pośrednich i manipulacji między tymi operacjami. Przykładem może być produkcja tego samego wyrobu na kilku liniach produkcyjnych lub maszynach o różnej długości cyklów roboczych, czasów dowozu na stanowisko pracy, etc. Sporządzona mapa ścieżek pokaże
tę, która jest najkrótsza oraz inne, których realizacja nie jest optymalna z punktu widzenia możliwości układu.
Just-in-Time JIT - dostawy dokładnie na czas
Coraz częściej zakłady produkcji ciągłej, zwłaszcza te posiadające dużą liczbę kooperantów, wymagają od nich dostaw "dokładnie na czas", tj. o ściśle określonej godzinie, gdzie przygotowane są urządzenia rozładunkowe, pracownicy do rozładunku, dostarczający rozładowywany produkt od razu na stanowiska pracy z pominięciem magazynu. W ten sposób zakład zamawiający ogranicza zapasy magazynowe do absolutnego minimum.
Kanban
System zarządzania produkcją i zapasami, wdrożony przed laty przez japoński koncern samochodowy TOYOTA. Polega on na tym, iż produkcja danego wyrobu uruchamiana jest tylko wtedy, gdy istnieje zapotrzebowanie (zamówienie) ze strony klienta lub autoryzowanych służb w zakładzie, np. działu sprzedaży. Uruchomienie produkcji następuje po otrzymaniu przez linię produkcyjną pisemnego zlecenia roboczego, które wędruje
z wyrobem aż do odbioru gotowego wyrobu.
Optimized Production Timetable OPT
- technologia optymalizacji produkcji
- tzw. koncepcja wąskich gardeł
Metoda zarządzania procesami, często wykorzystująca elementy ścieżek krytycznych, znajdująca najsłabszy (najwolniejszy, najmniej przepustowy, etc.) element łańcucha procesów np. produkcyjnych. Metoda ta pozwala eliminować (np. poprzez wymianę maszyny, lepszą organizację pracy) te najsłabsze ogniwa (wąskie gardła) tak, by w pełni wykorzystać potencjał
pozostałych elementów.
Total Quality Management TQM - Totalne Zarządzanie Jakością
System zarządzania jakością wybiegający daleko poza np. systemy zarządzania jakością serii ISO 900x lub ISO 14000. W systemach TQM niezwykle istotna staje się rola zarządzania zasobami ludzkimi, techniki motywacyjne, samo uczenie i samo organizacja zespołów, kroczące poprawianie jakości (Keizen), etc.
Workflow - Technika przekazywania informacji o przebiegu pracy
System śledzenia postępu prac. Może to być system informatycznej wizualizacji przebiegu prac (obróbki elementu, transportu elementu wzdłuż linii montażowej, przepływ reagentów
w instalacji chemicznej), może to być system kart kontrolnych lub też system kontroli
w wybranych miejscach procesów. Istotnym jest, by wszystkie istotne szczegóły były dostępne dla operatorów obsługujących proces, również i tych, do których dany element dotrze z opóźnieniem wymuszonym przez charakter procesu (podajnik, instalacja przepływowa, etc.).
PARP pragnie dołożyć wszelkich starań, aby zamieszczane w serwisie informacje w jak największym stopniu spełniały Państwa oczekiwania. Serdecznie zapraszamy do zgłaszania interesujących Państwa zagadnień, jak również opinii dotyczących dostępnych na stronie materiałów pod adres opinieksu@parp.gov.pl , co pozwoli nam poznać Państwa sugestie i na bieżąco modyfikować zawartość serwisu. Zachęcamy także KONSULTANTÓW KSU do wypełnienia ankiety o nazwie „Ocena przydatności pakietów/produktów”, dostępnej po zalogowaniu się do strefy wewnętrznej serwisu, w module „Ankiety”.
6. Literatura
· M. Janiec - Komputerowe systemy wspomagania zarządzania klasy MRP/ERP -
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, tekst internetowy 1997
· M. Janiec - Zagadnienia logistyczne w zintegrowanych pakietach,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, tekst internetowy 1997
· S. Abt "Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka
logistyki", AE Poznań, Poznań 1997
· P. Blaik "Logistyka", PWE, Warszawa 1997
· "Zintegrowane Systemy Zarządzania", Vogel Publishing, Wrocaw 1997
· Durlik "Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów
produkcyjnych"
cz. 1 i 2, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996
· V. Darryl, Landvater, Ch. D. Gray - "MRP II Standard System",
Oliver Wight Publications, 1989
· E. Gołembska, M. Szymczak "Informatyzacja w logistyce
przedsiębiorstw", Wyd. Nauk. PWN, Warszawa-Poznań 1997
· J. Słowik - Opracowania własne
· Hammer M., Champy J., "Reenginieering w przedsiębiorstwie"
Neumann Management Institute, Warszawa 1966
· Hunninger E. (ed.), "The Managers Handbook. The Practical Guide
to Succesful Management",
Ernst & Young, Marshall Editions Development Limited, London 1992