Diagnostyka organizacji dr Przemysław Hensel

Wykład 04.10.2008 r.

Czym jest organizacja?

Wnioski

Organizacje są bytami wielowymiarowymi, więc...

• Należy je badać w całej złożoności tj. pamiętać o różnych sposobach patrzenia na organizację.

• Poleganie tylko na jednym sposobie postrzegania organizacji prowadzi do błędów diagnostycznych.

Perspektywy diagnostyczne

1. p. mechanistyczna, (patrzymy na organizację jak na maszynę)

2. p. systemowa, (patrzymy na organizację jak na system)

3. p. polityczna, (patrzymy na organizację jak na związek współzależności)

4. p. interpretatywna. (patrzymy na organizację jak na kulturę)

Ad. 1 Perspektywa mechanistyczna

• Koncentracja na optymalizacji części organizacji.

• Lepsze sposoby wykonywania dotychczasowych zadań.

• Skoncentrowana na wnętrzu organizacji.

• W niskim stopniu uwzględnia ludzi jako niezależnych aktorów i ich motywacje. (są postrzegani jako trybiki w maszynie – postrzegani poprzez stanowiska).

*człowiek w organizacji to aktor

Ad. 2. Perspektywa systemowa

Zalety p. systemowej:

• ogólny model, który można zastosować do każdej organizacji, (dużej i małej, choć większe korzyści w dużej)

• wymusza całościowe spojrzenie (należy patrzeć na org. jako na całość, ponieważ ulepszenie jednego elementu może negatywnie wpłynąć na inne elementy organizacji) i zwraca uwagę na relacje z otoczeniem (dostosowanie, kształtowanie, zmiana).

• dostosowanie się do otoczenia;

• kształtowanie – dostosowanie otoczenia do siebie (próba monopolizacji rynku);

• zmiana otoczenia – przeniesienie organizacji na inny rynek, znalezienie opłacalnej niszy.

• pozwala uniknąć mód w zarządzaniu, (proponowane nowe rozwiązania nie muszą być złe, ale często są stosowane w organizacjach bez zastanowienia, chaotycznie wprowadzane; często nie wybiera się tych rozwiązań, które są potrzebne, ale te które są modne i w rezultacie wybrane rozwiązania nie przynoszą oczekiwanych efektów),

• każe zastanowić się nad skutkami ubocznymi, (należy się zastanowić jakie skutki przyniesie zmiana jednego elementu lub elementów, jaki będzie wpływ na pozostałe elementy systemu; należy się zastanowić i przewidzieć skutki uboczne),

• pozwala odróżnić symptomy problemów organizacyjnych od ukrytej struktury, która te problemy generuje (model góry lodowej).

Problem czy symptom? Model góry lodowej

Łatwiej zapamiętać/ dostrzec pojedyncze zdarzenia niż wzorce i trendy (powtarzające się zachowania/ zdarzenia), a najtrudniej dostrzec przyczyny tych zdarzeń.

Jeśli chcemy doprowadzić do rozwiązania problemu to rozwiązanie musimy skierować do sfery przyczynowej.

*przykład: Na pewnym odcinku drogi bardzo często dochodzi do wypadków --> nie wystarczy postawić znaku ostrzegawczego by rozwiązać problem, należy zbadać dlaczego do tych wypadków dochodzi w tym właśnie miejscu, być może przyczyna tkwi w źle wyprofilowanej drodze lub kiepskiej nawierzchni. Gdy zbadane zostaną przyczyny zdarzenia, wtedy można szukać rozwiązania.

Wady p. systemowej:

• czasem dyrektywy podejścia systemowego okazują się zbyt ogólne by zastosować je w praktyce,

np.: w małej organizacji wiedza podejścia systemowego może nic nie dać, gdyż uzyskane wnioski wyjdą zbyt banalne;

• czasem powoduje pominięcie aspektów, które nie mieszczą się w optyce podejścia systemowego

(polityka i tworzenie znaczeń).

• czasem prowadzi do przeoczenia/ pominięcia cech szczególnych badanej organizacji – jej historii,

doświadczeń pracowników itd.

Ad. 3 Perspektywa polityczna

1. Ludzie i grupy w organizacjach różnią się interesami, wartościami, percepcją rzeczywistości.

[Różni członkowie w organizacji w różny sposób postrzegają pojawienie się konkurencji. Część członków organizacji może postrzegać to zjawisko jako zupełnie nieszkodliwe ze względu na silną pozycję ich firmy na rynku, dostępne dla organizacji instrumenty walki konkurencyjnej itp. Dla innych członków organizacji ten nowy konkurent może przedstawiać istotne zagrożenie, gdyż znają oni jego działalność na innych rynkach np. zagranicznych, i wiedzą oni, że jeżeli ten konkurent przeniesie się na rynek (na którym funkcjonuje organizacja) swoje towary/ usługi i sposoby pozyskiwania klientów, to może stanowić bardzo poważne zagrożenie dla dalszego funkcjonowania ich organizacji].

1. W organizacjach występują koalicje interesów. [Kierownicy/dyrektorzy działów/ departamentów

mogą rywalizować między sobą o zasoby budżetowe. Pomiędzy podwładnymi a przełożonymi może występować konflikt dotyczący wynagradzania – podwładni mogą chcieć zarabiać więcej lub krócej pracować; przełożeni dążą do zwiększenia efektywności pracy podwładnych bez ponoszenia dodatkowych zasobów. Może dochodzić do kolizji interesów między działami np. dział reklamacji chce by produkty były wysokiej jakości, a dział produkcji by były produkowane szybko i tanio.

Dział rozwoju może chcieć wprowadzić nowy system informatyczny w dziale księgowości, ale napotyka opór bo wprowadzenie systemu oznacza zwolnienie dla części pracowników i uciążliwe szkolenia dla pozostałych by mogli opanować nowy system, itp.

1. Najważniejsze decyzje w organizacji dotyczą podziału rzadkich zasobów.

2. Ponieważ zasoby są rzadkie (3) a różnice trwałe (1) pomiędzy aktorami i grupami będzie

dochodziło do konfliktów i wymian.

1. Kluczowym zasobem w tych konfliktach jest władza.

2. Ważne decyzje są podejmowane w wyniku przetargu między aktorami w organizacji i poza nią.

Największe natężenie działań politycznych związane jest z:

• Konstrukcją planu strategicznego,

• Konstrukcją budżetu,

• Konstrukcją planu inwestycyjnego.

Ad. 4 Perspektywa interpretatywna (kulturowa).

• Funkcjonowanie organizacji wynika z:

• Sposobów w jaki uczestnicy organizacji interpretują zachowania innych uczestników organizacji

(kultura org.)

• Funkcjonujących w otoczeniu organizacji przekonań o właściwych sposobach organizacji (nowy

instytucjonalizm).

Ludzie w organizacjach przypisują znaczenia i wartości otaczającemu ich światu

(Meyer i Rowan, 1977):

• Formalne struktury organizacji są raczej odzwierciedleniem mitów dotyczących instytucjonalnego

otoczenia niż wynikają z potrzeb organizacyjnych tych bytów.

• Panująca ideologia (zbiór przekonań) określa jakie funkcje organizacja powinna pełnić

(np. sprzedaż, produkcja, reklama, księgowość) by uchodzić za nowoczesną i racjonalną.

• Organizacje upodobniają się do otoczenia by zwiększyć swoją legitymizację przez co mogą liczyć

na dodatkowe zasilenia z otoczenia, co z kolei zwiększa ich szansę przetrwania.

* Legitymizacja – uznanie przez otoczenie społeczne, że organizacja prowadzi swe działania właściwie/ zgodnie z przyjętymi wartościami, zasadami etycznymi czy też odpowiednio wypełnia swoją misję.

Perspektywa interpretatywna

• Przymus – wiele rozwiązań organizacyjnych jest wprowadzanych po to by przystosować się do

reguł narzucanych przez prawo lub ciała regulujące daną branżę.

• Procesy naśladowcze (mimetyczne) - wzorowanie się na innych organizacjach, o wyższej

legitymizacji lub większych sukcesach.

• Naciski normatywne – wynikające głównie z profesjonalizacji kadr.

Tworzenie budżetu państwa – analiza z wykorzystaniem poznanych podejść

• p. mechanistyczna – karze zwrócić uwagę na techniczny aspekt tworzenia budżetu; (proces

tworzenia budżetu jest procesem wymiany informacji pomiędzy różnymi organami administracji rządowej i samorządowej te jednostki zgłaszają zapotrzebowanie na środki)

• p. systemowa - karze zwrócić uwagę na sprzężenia zwrotne, skutki działań, nieprzewidziane

konsekwencje. (działania wywołują skutki, a te skutki z kolei wpływają na dalsze działania)

• p. polityczna - walka o zasoby. (każdy organ administracji próbuje uzyskać z budżetu jak najwięcej

środków dla siebie/ swych działań).

• p. interpretatywna (kulturowa) – budżetowanie celowe to imitacja rozwiązań przyjętych na

zachodzie. (budżetowanie celowe to przyznawanie środków z budżetu nie resortom, a na konkretne zadania ten sposób rozdzielania środków budżetowych nie jest jeszcze w Polsce stosowany, nadal środki przyznawane są resortom).

Uwarunkowania diagnozy: władza i polityka Wykład 18.10.2008 r.

Rola osoby diagnozującej w organizacji?

• Konsultant zewnętrzny działający na zlecenie badanej firmy.

• Konsultant wewnętrzny działający na zlecenie przełożonych.

• Konsultant wewnętrzny działający na własne zlecenie.

Uwarunkowania diagnozy: władza i polityka

Podstawowy czynnik determinujący działania diagnostyczne to relacje władzy w badanej organizacji.

wobec tego:

• prawidłowe rozpoznanie relacji władzy jest koniecznym elementem procedury diagnostycznej.

• związek między procesem diagnostycznym a relacjami władzy w organizacji ma charakter

dwukierunkowy:

• Relacje władzy wpływają na proces diagnostyczny.

• Proces diagnostyczny wpływa na relacje władzy.

relacje władzy proces diagnostyczny

Wpływ relacji władzy na diagnozę:

• determinuje, które problemy zostaną dostrzeżone i zbadane.

• determinuje, jak głęboko w badaniu problemów organizacji posunie się konsultant.

• determinuje, czy zaproponowane przez konsultanta rozwiązanie zostanie wdrożone.

Wpływ diagnozy na relacje władzy:

• Demaskacja słabości pewnych jednostek.

• Rekomendacje wynikające z diagnozy mogą wzmocnić pozycję pewnych jednostek i pogorszyć

sytuację innych.

• Wiedza, którą członkowie pewnej jednostki pozyskają od konsultanta może dać im przewagę nad

innymi jednostkami.

• Jednostki, które są w stałym kontakcie z diagnozującym mogą skierować jego uwagę na pewne

problemy, mając nadzieję, że diagnozujący „sam z siebie” wskaże rozwiązania, które będą korzystne dla kierującego uwagę.

Jaki jest cel diagnozy?

• Organizacja nie jest monolitem. Ścierają się w niej różne interesy.

• Czyje cele i interesy są dla nas ważne?

• Zamawiającego? (osoby, która złożyła zlecenie?)

• Jednostki organizacyjnej? (reprezentowanej przez zamawiającego?)

• Całej organizacji?

• Właścicieli?

Komu właściwie mamy pomóc? Cztery odpowiedzi:

1. Problem nie istnieje – ulepszyć całą organizację! (a jeśli trzeba zwolnić zamawiającego?)

2. Korzyść dla klienta (zamawiającego) – ale ryzyko suboptymalizacji. *suboptymalizacja – zjawisko

polegające na ulepszeniu jednego elementu organizacji w wyniku czego cała organizacja działa gorzej

1. Tylko dostarczamy informacji o problemach i możliwych rozwiązaniach (ale to oznacza

„umycie rąk”).

1. Tworzenie szerokiej koalicji po stronie zamawiającego, która określi cel diagnozy.

(przed przeprowadzeniem diagnozy należy sobie stworzyć mapę interesów w organizacji)

Procedura diagnozy relacji władzy

1. Identyfikacja oddziaływaczy (stakeholders)

Oddziaływacze (interesariusze) – ludzie których działania wpływają na organizację, a działania organizacji wpływają na nich. (właściciele, różne grupy pracowników, związki zawodowe – zarówno wewnątrz firmy jak i z zewnątrz, zrzeszenia pracowników branż, organy administracji rządowej
i samorządowej, administracja skarbowa, ustawodawca, konkurencja, klienci, dostawcy itp.)

1. Określenie stanowiska oddziaływaczy.

Kto będzie wspierał nasze działania? Kto będzie próbował je blokować, kto je poprze, a kto będzie obojętny?

1. Określenie władzy oddziaływaczy

Jak silne będzie/ może być oddziaływanie osób przychylnych/ nieprzychylnych. Jakie są „przełożenia” oddziaływaczy? Jaką posiadają oni władzę w organizacji? Musimy określić te źródła władzy czyli:

1. Zasoby (kontrola rzadkich zasobów)

• Jaki rodzaj zasobów jest najważniejszy dla członków organizacji: fundusze, sprzęt, personel,

informacja, wiedza?

• Kto ma nieproporcjonalny udział w tych zasobach?

• W których działach firmy lub kategoriach zawodowych wynagrodzenia są szczególnie hojne?

• Kto kontroluje pozyskiwanie i podział zasobów?

1. Centralne miejsce w kluczowych procesach.

• Które z procesów technicznych i administracyjnych są krytyczne dla normalnego funkcjonowania

organizacji?

• Które procesy są krytyczne dla osiągnięcia sukcesu?

• Kto bierze udział w tych procesach i ma na nie wpływ?

• Jacy ludzie i jakie grupy są proszone o opinię i pomoc przez tych, którzy podejmują ważne

decyzje?

• Kto zajmuje się kontaktami z zewnętrznymi organizacjami, które mają władzę/ wpływ na badaną

organizacją?

• Kto zajmuje centralną pozycję w ważnych sieciach?

1. „Niezastępowalność”

• Kogo w organizacji uważa się za niezastąpionego?

1. Struktura

• Kto zajmuje najwyższe pozycje w hierarchii?

• Jak wynagradzana jest dana osoba w porównaniu z innymi?

• Czy dana osoba jest współwłaścicielem organizacji?

1. Udział w podejmowaniu decyzji.

• Jak wiele zależy od zdania badanej osoby?

• Kto bierze udział w najważniejszych oficjalnych i nieoficjalnych grupach podejmujących decyzje?

• Kto ma dostęp do najwyżej postawionych decydentów?

• Czyje poglądy dominują podejmowanie najważniejszych decyzji?

• Kto w przeszłości wygrywał w walkach o władzę i konfliktach?

• Do kogo członkowie organizacji zwracają się o poparcie swoich projektów i swojej kariery?

1. Symbole

• Jakie są główne symbole statusu i władzy w organizacji?

• Komu przysługuje prawo korzystania z tych symboli?

• Kto decyduje o przyznawaniu symboli?

1. Reputacja

• Które osoby, grupy czy komórki są uważane za obdarzone szczególną władzą?

• Do których komórek organizacyjnych pracownicy się przenoszą by szybko awansować?

• Z kim pracownicy starają się wyrobić sobie kontakty?

• Na kim pracownicy starają się wywrzeć korzystne wrażenie?

1. Cechy szczególne jednostki

• Wytrzymałość fizyczna i energia. (zdolność utrzymania skupienia umysłowego przez długi czas,

nie wszyscy to potrafią więc w ten sposób można zdobyć przewagę np. podczas wielogodzinnej pracy/ narady, z której nie można wyjść dopóki nie zostaną podjęte wymagane ustalenia/ decyzje – mniej odporni będą stopniowo przystawać na rozwiązania forsowane przez bardziej odpornych).

• Umiejętność koncentracji na problemie.

• Wrażliwość na innych. (wiedza kto czego chce i umiejętność oraz możliwość zaspokojenia tych

potrzeb co umożliwia manipulowanie tymi osobami/ zdobywanie ich poparcia w krytycznym/ odpowiednim momencie).

• Elastyczność.

• Wysoka tolerancja konfliktu.

• Zdolność do chwilowej rezygnacji z własnych ambicji jeśli sytuacja tego wymaga.

1. Określenie zdolności do działania.

Pomimo posiadania władzy aktorzy mogą być nieszkodliwi ponieważ:

• Nie mają wiedzy o konsekwencjach zmian.

• Nie są w stanie uformować koalicji.

• Prawo ogranicza możliwość blokowania zmian.

1. Określenie wpływu oddziaływaczy

Archetypy systemowe Wykład 08.11.2008

Archetypy i sprzężenia zwrotne

Sprzężenie zwrotne – zamknięta pętla przyczyn i skutków, w której stan obecny jest konsekwencją stanu poprzedniego

Sprzężenie zwrotne może być dodatnie lub ujemne, nazwa nie wskazuje które jest
pozytywne/ negatywne dla organizacji.

Sprzężenie zwrotne dodatnie

Powyższy schemat przedstawia dwa elementy, to najprostszy model, zwykle sprzężenie posiada więcej elementów zanim dojdzie do zamknięcia. W dodatnim sprzężeniu zwrotnym minusy albo nie występują albo występują w liczbie parzystej przez co „znoszą się”.

Wyjaśnienie: Im więcej czynnika A tym więcej, po jakimś czasie, czynnika B, im więcej B tym więcej po jakimś czasie A.

Cechy dodatniego sprzężenia zwrotnego:

• początkowo powolny wzrost

• następnie następuje gwałtowny rozwój

• na końcu zawsze granica/ bariera wzrostu

Przykład: A – ludzie dorośli, B – dzieci. Im więcej ludzi dorosłych tym, po jakimś czasie, więcej dzieci, im więcej dzieci tym, po jakimś czasie, więcej ludzi dorosłych.

Sprzężenie zwrotne ujemne

* tu również model uproszczony. Minusy w ujemnym sprzężeniu zwrotnym nieparzyste.

U.S.Z. służy do sprawowania kontroli/ sterowania w organizacji. Bez U.S.Z. zarządzanie nie jest możliwe.

Przykład:

G – głodny, J – jem, N – nasycony.

Im bardziej głodny tym więcej jem, im więcej jem tym bardziej nasycony. Pomiędzy „jem” a „nasycony” następuje opóźnienie. W tym przykładzie opóźnienie (dwie kreski przecinające drogę od J do N) wynika z faktu, iż informacja o tym, że jestem nasycony dotrze do mózgu kilka minut po tym jak już zjem wystarczająco dużo by się najeść.

Archetypy systemowe:

To typowe kombinacje sprzężeń zwrotnych.

W organizacji dostrzegamy jakąś sytuację i próbujemy ją dopasować do znanych archetypów, jeśli uda się dokonać takiego dopasowania to otrzymujemy odpowiedź co należy zrobić.

1. Archetyp – granice wzrostu

Gdy osiągnie się granicę wzrostu należy próbować usunąć zewnętrzny warunek, barierę ujemnego sprzężenia zwrotnego, a nie naciskać na dodatnie sprzężenie zwrotne.

Przykład na kolokwium:

Uproszczony model udzielania przez bank kredytów komercyjnych.

Bank udziela pewnej ilości kredytów. Odsetki od spłacanych kredytów (wraz ze spłaconymi kwotami udzielonych kredytów) powiększają rezerwy banku w wyniku czego bank może udzielić jeszcze większej liczby kredytów. Jednak po jakimś czasie okazuje się, że część pożyczek nie została spłacona. Nie może on udzielić większej ilości kredytów w celu odrobienia strat, ale musi starać się wyeliminować warunek zewnętrzny, którym jest udzielanie kredytów nieuczciwym klientom. W tym celu należy usprawnić system weryfikacji wiarygodności kredytobiorcy lub zwiększyć zabezpieczenia na wypadek niespłacenia kredytu.

1. Archetyp – przerzucanie brzemienia

Przykład:

• symptom problemu Y – ból zęba

• rozwiązanie pozorne X – tabletki p/bólowe

• rozwiązanie fundamentalne Z – wizyta u dentysty

* jeśli po działaniu następuje (-), następne działanie/ zdarzenie i (+) to plus oznacza nasilenie poprzedniego minusa.

Z rozwiązania pozornego czasem można korzystać, ale ostrożnie bo można się od nich uzależnić.

Przykład na kolokwium:

Obniżenie poziomu sprzedaży produktu X w firmie „ZZZ”.

Zakładamy, że produkt nie jest gorszy pod względem jakość od podobnego produktu wytwarzanego przez konkurencję oraz ceny produktu X i produktu konkurencyjnego kształtują się na bardzo zbliżonym poziomie.

Symptomem problemu jest spadek poziomu sprzedaży X. Rozwiązaniem pozornym w tym przypadku jest obniżenie ceny produktu X co może przyczynić się do wzrostu poziomu jego sprzedaży. Efektem ubocznym takiego rozwiązania jest obniżenie zysków ze sprzedaży produktu X. Rozwiązaniem fundamentalnym jest udoskonalenie produktu np. poprawa jego jakości lub zwiększenie jego wartości dodanej dla klienta (podwyższenie innowacyjności produktu). Jeśli przedsiębiorstwo „ZZZ” zbyt długo będzie korzystało z rozwiązania pozornego utraci zyski ze sprzedaży X i w rezultacie może, ze względu na brak środków, nie być w stanie skorzystać z rozwiązania fundamentalnego – ulepszenia produktu.

1. Archetyp – eskalacja.

* A i B - osoby

Działanie A daje mu przewagę nad B, na co B nie może się zgodzić i podejmuje działanie, które daje mu przewagę nad A, na co A nie może się zgodzić i podejmuje działanie itd.

! Bardzo łatwo dać się wciągnąć gwałtownie rośnie i bardzo trudno się z niej wydostać.

Przykład na kolokwium:

Przykład działań marketingowych i dystrybucyjnych podejmowanych przez producentów Pepsi i Coca Coli. Obaj producenci świadomi wyniszczającej strategii walki cenowej skoncentrowali się na walce „reklamą” oraz „dystrybucją”. Nie jest to tak drastyczny przykład archetypu eskalacji jak w przykładzie podanym w książce (producenci wózków), gdzie konkurenci praktycznie sami doprowadzili do swojego upadku, ale również można zaobserwować podstawowe cechy tego omawianego archetypy: łatwość „wciągnięcia się”, ciągłe narastanie oraz trudności z „uwolnieniem się”.

Każde działanie jednej strony wywołuje reakcję i działanie drugiej, co z kolei wywołuje reakcję i działanie pierwszej. Np. „coca cola” postawiła swoje automaty do napoi w szkołach, na co zareagowała „pepsi” i postawiła swoje automaty do napoi przed szkołami. „C” zrobiła reklamę, na której przedstawiła spragnionego nastolatka, który omija inne automaty, aby w końcu kupić z automatu puszkę Coli. Na co „P” odpowiedziała reklamą, na której mały chłopiec wrzuca monetę do automatu z colą, wyciąga puszkę, stawia ją na ziemi i następnie staje na niej bo móc dosięgnąć do wrzutu na monety w automacie pepsi, kupuje napój i pijąc pepsi odchodzi zostawiając niepotrzebną puszkę z napojem coli. I tak w kółko. Producenci prześcigają się w nowych pomysłach na promowanie swojego produktu i przekonanie potencjalnego klienta, że ich produkt jest lepszy.

Archetyp – sukces dla odnoszących Sukces

* A i B – osoby rywalizujące o zasób.

Kto raz osiągnął sukces ten otrzymuje automatycznie więcej zasobów i znacznie łatwiej jest mu osiągnąć kolejny sukces. Kto raz poniósł porażkę temu przydziela się mniej zasobów i jest bardziej prawdopodobne, że porażka powtórzy się, niż że uda mu się osiągnąć sukces.

Przykład na kolokwium:

Na podstawie producentów telewizorów plazmowych.

Produkcja telewizorów przez głównych wytwórców utrzymuje się na podobnym poziomie, co przekłada się na ich udział w rynku. Ponieważ w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, w przypadku telewizorów, istotniejsza jest niższa cena niż innowacyjność produktu (produkt znany na rynku i praktycznie wszystkie dostępne na rynku telewizory plazmowe posiadają podobny poziom funkcjonalności), producenci kładą główny nacisk na ulepszanie technologii w celu obniżenia kosztów produkcji. Jeśli któremuś z producentów uda się opracować nową metodę produkcji co pozwoli na istotną obniżkę ceny jego produktów, zdobędzie on, kosztem konkurentów, większy udział rynku a tym samym będzie posiadał więcej środków na prowadzenie dalszych badań nad technologią. Jeśli żaden z konkurentów nie będzie potrafił dorównać mu lub prześcignąć go technologicznie, w niedługim okresie czasu opanuje on rynek marginalizując konkurencję lub nawet doprowadzając do upadku konkurentów.

1. Archetyp – tragedia wspólnoty

Przykład na kolokwium:

Na przykładzie dużej firmy budowlanej.

Firma budowlana JJJ prowadząca w jednym czasie klika niezależnych projektów budowlanych posiada jeden dźwig wysokościowy (żuraw), a materiały budowlane dostarczane są z jednego magazynu centralnego. Dźwig ten jest przewożony na ten plac budowy, na którym zgodnie z harmonogramem prac jest niezbędny do kontynuowania robót. Również materiały dostępne w magazynie uzupełniane są na podstawie przewidywalnego harmonogramu zapotrzebowania poszczególnych budów. Początkowo, gdy prace odbywają się zgodnie z harmonogramem wszystko funkcjonuje sprawnie, dźwig nie ma przestojów i cały czas „pracuje”. Materiały są pobierane z magazynu zgodnie z przewidywanym zapotrzebowaniem.

Po pewnym czasie na jednym z placów budowy dochodzi do opóźnienia w pracach, o czym kierownik budowy „X” w obawie przed nieprzyjemnościami nie informuje centrali i stara się nadrobić zaległości „na własną rękę”. Dźwig na jego plac budowy przyjeżdża zgodnie z całościowym harmonogramem, ale nie jest wykorzystywany, ponieważ najpierw należy wykonać pewne prace, po których dopiero dźwig może zostać użyty. W wyniku tych opóźnień, dźwig na inną budowę nie zostaje dostarczony zgodnie planem. Kierownik budowy „Y”, na którą dźwig nie dotarł stara się za wszelką cenę kontynuować prace i zamawia z magazynu materiały, których jeszcze w danym cyklu budowy nie potrzebuje, ale chce mieć je na zapas i szybciej, aby móc szybciej nadrobić zaległości, gdy już dostarczą mu dźwig. W wyniku tego działania magazyn nie może dostarczyć na budowę „Z” zamówionych materiałów, gdyż posiadał takie zapasy jakie były potrzebne w danym cyklu, a ponieważ budowa „Y” zamówiła materiały niezgodnie z harmonogramem to dla „Z” zabrakło i na tej budowie też powstają opóźnienia, co skłania kierownika budowy „Z” do zamówienia tych materiałów, które są dostępne choć w danym cyklu nie potrzebne. W ten sposób na kolejnych budowach powstają opóźnienia, kolejne i kolejne, powodując coraz większe koszty z nich wynikające.

Gdyby kierownik budowy „X” poinformował zwierzchników o wystąpieniu opóźnienia można by było uniknąć tej lawiny poprzez zmiany w harmonogramie wykorzystania dźwigu lub poprzez wynajęcie dźwigu na kilka dni od firmy zewnętrznej.

1. Archetyp - erozja celów

Przykład na kolokwium:

Wdrożenie systemu klasy ERP (enterprise resource planning) w firmie „X” w celu ujednolicenia procesów w obszarach finansów i logistyki.

Oba obszary dotychczas korzystały z własnych, dostosowanych ściśle do swoich potrzeb systemów i ze strony obszaru logistyki pojawił się opór przed wdrożeniem nowego systemu. Właściciel biznesowy obszaru logistyki zgadza się co prawda na wdrożenie nowego systemu, ale pod warunkiem spełnienia dodatkowych wymagań postawionych przed systemem. Lista tych żądań to nadmiarowe funkcje systemu, które tak naprawdę nie są potrzebne do prawidłowego funkcjonowania systemu w tym obszarze. Na te modyfikacje nie zgadza się właściciel biznesowy systemu ERP, gdyż nie zostały one przewidziane w pierwotnych założeniach funkcjonalnych. Obszar logistyki coraz bardziej naciska na modyfikacje systemu, natomiast projekt realizuje założone prace. W rezultacie, nowy system został wprowadzony tylko w obszarze procesów finansów. Oznacza to, że nie udało się zrealizować zamierzonego celu i wdrożenie nie przyniosło oczekiwanych rezultatów, gdyż system działający bez procesów logistyki nie w pełni realizuje swoje zadania.

1. Archetyp – wzrost i niedoinwestowanie.

Przypadek People Express

Podstawowe zasady:

• wysoka jakość obsługi,

• niskie ceny (od 40 do 75% taniej niż konkurencja),

• nietypowy (wtedy) sposób zarządzania:

• wszyscy pracownicy musieli kupić przynajmniej 100 akcji,

• niskie wynagrodzenia ale dochody z dywidendy,

• płaska struktura,

• pracownicy wielofunkcyjni.

Motto firmy:

"at People Express, attitude is as important as altitude"

Efekty:

1981 – start (3 stare 737 i 20 pracowników)

1982 – liczba pracowników: 400, popyt przekracza możliwości firmy, dwukrotny wzrost liczby pasażeromil w por. do roku poprzedniego.

1983 – ponowny dwukrotny wzrost liczby pasażeromil w por. do roku poprzedniego.

1984 – podwojenie zysków firmy w stosunku do roku poprzedniego, wzrost zysku mniej spektakularny, pasażerowie zaczynają narzekać na obsługę.

1985 – dalsze pogarszanie się jakości obsługi, klienci zaczynają odchodzić, spadek kursu akcji, spadek morale załogi.

1986 – firma na progu bankructwa zostaje przejęta przez Texas Air.

Archetyp – wzrost i niedoinwestowanie

Zasady tworzenia diagramów wpływu

• Relacje między zmiennymi muszą oznaczać związek przyczynowo-skutkowy a nie

współwystępowanie;

• Wszystkie relacje muszą mieć jasno określony kierunek;

• Należy nazywać i numerować sprzężenia zwrotne;

• Na diagramie warto uwzględnić najważniejsze opóźnienia;

• Zmienne powinny być prawidłowo nazwane:

rzeczowniki, oczywisty kierunek, normalny kierunek pozytywny;

• W przypadku dużych modeli nie należy robić jednego dużego diagramu;

• Należy jasno zaznaczyć cel ujemnego sprzężenia zwrotnego;

• Należy odróżniać rzeczywistość od informacji o rzeczywistości.

Przykład diagramu wpływu

Przykład diagramu wpływu

06.10.2008

Zasady wyboru mierników

• Czy badana cecha zostawia jakiś ślad? (np. rejestr transakcji w kasie).*

• Jeśli nie zostawia śladu, to czy można zorganizować obserwację? (np. samochody na parkingu).

• Jeśli nie zostawia śladu i nie można zorganizować obserwacji, to czy można dołączyć znacznik

(tag)? (np. opakowania na prezenty w Amazon.com).

• Czy można przeprowadzić eksperyment?

• *Nie należy wybierać miernika tylko dlatego, że dostępne są dane.

• Lepiej używać rejestracji automatycznej niż ludzkiej.

• Co nam da pozyskanie dodatkowych danych?

Zniekształcenia pomiaru

• Zniekształcenie wynikające z oczekiwań – widzimy to, co chcemy widzieć.

• Zniekształcenia wynikające z metody doboru próby – brak losowości.

• Zniekształcenia wynikające z wpływu obserwującego (efekt Hawthorne). – badanie

przeprowadzone w l. 30 w zakładzie przemysłowym. Badano wpływ warunków pracy na efektywność pracowników i ich satysfakcję.

Okazało się, że wszystkie wprowadzane zmiany (nawet na gorsze) powodowały wzrost wydajności. W końcu okazało się, że to nie zmiany same w sobie powodowały wzrost efektywności pracowników. Po każdej wprowadzonej zmianie, z pracownikami przeprowadzane były wywiady, to zainteresowanie okazywane pracownikom wpływało na wzrost odczuwanej przez nich satysfakcji z wykonywanej pracy, a ten wzrost satysfakcji bezpośrednio przekładał się na ich zaangażowanie i w rezultacie na wydajność ich pracy.

Baza porównania – efektywność i jej mierniki

Cztery sposoby mierzenia efektywności:

1. Pomiar efektów.

2. Pomiar wewnętrznego stanu systemu.

3. Pomiar zdolności zdobywania zasobów i adaptacji do otoczenia.

4. Pomiar zdolności do zaspokajania interesów oddziaływaczy.

Jak tworzyć standardy dla mierników?

• Porównując obecny poziom efektywności z wcześniejszym.

• Porównując efektywność różnych jednostek w ramach tej samej organizacji.

• Porównując do innych w branży.

• Porównując obecny stan z minimalnym stanem dopuszczalnym.

• Porównując stan obecny ze stanem idealnym.

Standardy – uwaga na sezonowość, zmianę rynku, cykl życia produktu

Miary efektów - przykład

Firma produkcyjna sprzedała w IV kw. 2007 r. 130 tys. produktów.

• Porównanie z analogicznym okresem roku poprzedniego:

$$\frac{130.000}{125.000} = 104\%$$

IV kwartał 2006 – 130.000

Miary efektów – inne przykłady

• Czy główne cele zostały osiągnięte?

• Wielkość produkcji, sprzedaży.

• Ilość defektów/1000 sztuk.

• Spełnianie standardów instytucjonalnych (ISO itd.)

Miary wewnętrznego stanu systemu – przykład ilościowy

• Obserwacja:

• Liczba spóźnień w lipcu 2007 wynosiła 34.

• Przeciętne spóźnienie w lipcu 2007 wynosiło 23 min.

• Podstawa porównania:

• Przeciętna miesięczna liczba spóźnień w okresie styczeń – czerwiec 2007 wynosiła 27.

• Przeciętne spóźnienie wynosiło 20 min.

• Mierniki:

• 34/27 = 126% - o tyle wzrosła liczba spóźnień

• 23/20 = 115% - o tyle wzrósł czas przeciętnego spóźnienia

• Kompozyt: (34 x 23)/(27 x 20) = 782/540=145% - o tyle wzrosła liczba „spóźnionych” minut.

Miary wewnętrznego stanu systemu – przykład jakościowy

W pewnej firmie ważne decyzje są konsultowane z przedstawicielami załogi.

Na podstawie analizy dokumentów z ostatnich dwóch lat można wyciągnąć następujące wnioski:

• Gdy konsultowana decyzja dot. sposobów organizacji pracy zdanie załogi było brane pod uwagę.

• Gdy konsultowana decyzja dotyczyła kwestii o istotnym znaczeniu finansowym zdanie załogi

nigdy nie było brane pod uwagę.

Miary wewnętrznego stanu systemu – inne przykłady (co można badać?)

• Satysfakcja z wynagrodzenia.

• Wysiłek wkładany w pracę.

• Zaangażowanie pracowników i motywacja.

• Zachowania konfliktowe (przerwy w pracy, protesty, opuszczanie miejsc pracy).

• Koordynacja pracy (brak opóźnień w przekazywaniu informacji i produktów między komórkami

organizacyjnymi).

• Uczciwość i otwartość w relacjach międzyludzkich, akceptacja ludzi o różnych: przekonaniach,

wykształceniu, itd.

* Ale zawsze trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy to co badamy ma znaczenie i czy wpływa na funkcjonowanie organizacji.

Miary zdolności zdobywania zasobów i adaptacji do otoczenia - przykład

Pewna firma dała ogłoszenie o poszukiwaniu nowego pracownika na stanowiska szefa zespołu

projektowego. Najważniejsze wymagania:

1. Pięcioletnie doświadczenie na stanowisku menedżerskim.

2. Dyplom MBA.

3. Biegła znajomość dwóch języków obcych.

4. Znajomość języków SQL, MS VisualBasic oraz C#.

Firma otrzymała 165 zgłoszeń:

• 133 kandydatów – brak 4 cech

• 21 kandydatów – brak 3 cech

• 7 kandydatów – brak 2 cech

• 3 kandydatów – brak 1 cechy

• 1 kandydat – wszystkie cechy

Baza porównania:

• Inny proces rekrutacyjny na podobne stanowisko (3 lata temu firma otrzymała 6 zgłoszeń

spełniających wszystkie wymagania). Wynik: 1/6

• Stan idealny – wg. szefa Biura Kadr najlepiej byłoby wybrać spośród 8 – 10 kandydatów

spełniających wszystkie wymagania(większa liczba kandydatów to niepotrzebne koszty). Wynik: 1/8 – 1/10

• Minimalny stan dopuszczalny – chociaż jeden kandydat spełniający wszystkie wymagania.

Wynik: 1

Miary zdolności zdobywania zasobów i adaptacji do otoczenia - przykład

• Obserwacja:

• Firma XYZ sprzedała w 2007 roku 130 tys. Sztuk produktu.

• W roku 2006 firma XYZ sprzedała 120 tys. sztuk

• Dane o rynku:

• W 2007 globalna sprzedaż wynosiła 900 tys. sztuk.

• W 2006 globalna sprzedaż wynosiła 840 tys. sztuk.

• Dane o konkurencji:

• W 2007 sprzedaż ABC - największej firmy na rynku - 220 tys. szt.

• W 2006 sprzedaż ABC - największej firmy na rynku - 210 tys. szt.

sprzedaż
XYZ	ABC
Wlk. rynku 2007	900
Wlk. rynku 2006	840

Udział w rynku
XYZ
2007
2006

Zmiana udziału w rynku	0,16%	- 0,6%

	60	8,57	15

Co możemy badać?

• Ilość i jakość pozyskiwanych pracowników.

• Zdolność do radzenia sobie ze zmianami w otoczeniu i niepewnością, zdolność zarządzania

kryzysem.

• Pozycja konkurencyjna.

• Legitymizacja – uznanie przez otoczenie.

Wybór mierników – przykład

Tego nie ma na slajdach

Diagnoza kultury - Rzeczywistość organizacyjna często różni się od tego co zapisano w dokumentach.

Wynika to, m.in. z kultury org.:

• interpretacji rzeczywistości i działań aktorów w organizacji przez innych aktorów,

• negocjacji między aktorami,

• procesów politycznych.

Diagnoza kultury – kiedy i dlaczego?

• Przydatna w czasie planowania poważnych zmian organizacyjnych.

• Kierownictwo musi mieć wiedzę jak org. rzeczywiście funkcjonuje. Trzeba odkryć lukę między deklaracjami a rzeczywistością.

• Diagnoza niezbędna by plan zmian nie odnosił się do bytów, które nie istnieją i nie proponował

zmian, których nie da się zrealizować.

Diagnoza kultury - co badać?

Punktem wyjścia symptomy problemów.

Najczęściej badamy:

• cele operacyjne i priorytety,

• powiązania nieformalne i sieci znajomych,

• robocze definicje ról organizacyjnych i zakresu odpowiedzialności,

• przywództwo nieformalne,

• rzeczywiste techniki pracy i procedury,

• nieformalny system nagród (również przekonania i normy dotyczące nagród),

• schematy postępowania z klientami, konsumentami itd.

• komunikaty formalne i rzeczywiste zachowania.

Diagnoza kultury – typowe problemy

• Różnice kulturowe pomiędzy ważnymi subgrupami organizacji powodujące trudności w

porozumieniu.

• Niedopasowanie pewnych aspektów kultury organizacji do wymagań organizacji i rynku.

• Kultura organizacyjna może zawierać podzielane przez kierownictwo firmy przekonania dotyczące

natury rzeczywistości, które narażają organizację na błędy, np.:

• niedostrzeganie i lekceważenie pojawiającej się konkurencji,

• brak akceptacji dla pomysłów, które powstały poza firmą,

• (not-invented-here syndrom)

• błędne wnioskowanie przyczynowo – skutkowe,

• kultura organizacyjna może utrudniać znalezienie poparcia dla zmian.

Kultura organizacji – jak ją zmieniać?

Dwa podejścia:

1. Indukcyjne – odnajdujemy zachowania i postawy, które służą rozwojowi firmy i staramy się je

propagować.

1. Dedukcyjne – promujemy projekt kultury wynikający z wiedzy zewnętrznej względem firmy (nauka,

benchmarking itd.)

*Uwaga: obie metody ryzykowne, druga z nich bardziej bo oderwana od realiów firmy.

Z czym porównać wynik diagnozy?

Standardy:

• Inne oddziały tej samej firmy,

• Inne firmy (benchmarking),

• Stan idealny (standard teoretyczny).

Wyniki diagnozy – co zrobić po odkryciu luki?

• Czy likwidacja luki przyniesie korzyść org.?

• Czy likwidacja różnicy jest wykonalna?

Zagrożenia:

• podzielane przekonania, znaczenia i normy są często bardzo trudne do zmiany,

• zmiana kult. org.j często stoi w sprzeczności z interesami politycznymi uczestników organizacji,

• brak sprawdzonych techniki wprowadzania zmian w kulturze organizacyjnej.

• często występują skutki uboczne.

• zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym. W tym czasie cele organizacji i jej

otoczenie mogą ulec zmianie.

• wpływanie na podzielane przez pracowników normy, znaczenia, założenia pociąga za sobą

istotne dylematy etyczne.

Diagnoza a tworzenie strategii organizacji

Trzy podejścia do tworzenia strategii firmy:

1. planistyczne - strategia powstaje w wyniku świadomego wysiłku planistycznego.

Wytyczamy długookresowe cele i ścieżkę dojścia do nich.

1. emergentne - strategia wyłania się z działań organizacji.

2. reaktywne – kontynuacja + reakcja na zmiany w otoczeniu, których nie da się zignorować.

5p strategii wg. H. Mintzberga

1. Plan

2. Blef/trick/manewr strategiczny (Ploy)

3. Pozycja rynkowa

4. Wzorzec (Pattern).

5. Tożsamość org. (Perspective).

Wsparcie diagnostyczne przy tworzeniu strategii może dotyczyć dwóch aspektów:

1. Wsparcie merytoryczne (techniki i narzędzia)

2. Refleksja nad procesem tworzenia strategii

Wsparcie merytoryczne w modelu planistycznym

Wsparcie merytoryczne w innych modelach

• Wsparcie merytoryczne w modelu emergentnym:

• Lepiej zrozumieć sposób funkcjonowania branży (modele, mental models i archetypy)

• Lepiej zrozumieć przyszłość (planowanie scenariuszowe)

• Wsparcie autorefleksyjne

• Zwrócenie uwagi na procesy polityczne

• Definicja problemu określa dalsze działania

• Błędne przekonania o istnieniu zależności przyczynowo - skutkowych

Procedura diagnozy organizacji. 20. XII.2008

Procedura diagnozy

• Założenia diagnozy – po co? dla kogo? (jaki jest cel badania?, dla kogo wyniki?)

• Przegląd literatury tematu. (poszukiwanie informacji ze źródeł wtórnych)

• Operacjonalizacja diagnozowanego problemu.

• Wybór techniki zbierania danych. (na podstawie zasobów jakie możemy na badanie przeznaczyć)

• Projekt narzędzia diagnostycznego.

• Wyznaczenie próby. (nieistotne w małych organizacjach, ponieważ w nich jesteśmy w stanie

poddać badaniu wszystkie jednostki)

• Zebranie danych.

• Analiza i interpretacja.

• Prezentacja wyników.

Metody zbierania danych:

• Analiza danych wtórnych.

• Wywiad.

• Obserwacja.

• Badanie ankietowe.

Inne:

• Badania psychometryczne

• FGI – focused group interview

• Analiza

Analiza danych wtórnych

Wywiad

• Typy:

• Ustrukturalizowany – przeprowadzany na podstawie arkusza ankiety, ok. 10 pytań, wszyscy

ankietowani otrzymują identyczny zestaw (te same pytania, w tej samej kolejności).

Zalety: ankieter nie musi posiadać specjalnych kwalifikacji do przeprowadzenia badania.

Wady: nie ma możliwości pogłębienia odpowiedzi, dopytania o interesujące nas fakty.

• Nieustrukturalizowany – można zmieniać kolejność pytań oraz delikatnie modyfikować pytania pod

kontem ankietowanej osoby, jeśli spodziewamy się, że wzbogaci to badanie – należy jednak pamiętać aby modyfikacja nie zniekształciła wyników, aby dało się zliczyć wyniki.

Zalety: uzyskuje się więcej informacji bo można dopytać respondentów o interesujące nas kwestie, które podczas odpowiadania na pytania zostały poruszone przez respondentów.

Wady: respondenci otrzymują pytania, które mogą się różnić, co utrudnia interpretację wyników; wydłużony zostaje czas przeprowadzenia badania co podwyższa koszty; osoba przeprowadzająca badanie musi znać się na temacie badania co również podnosi koszty badania.

• częściowo ustrukturalizowany – zawiera elementy dwóch powyższych.

• Wywiad to metoda podatna na wpływ osobowości przeprowadzającego badanie (rozwiązanie: ta

sama osoba wszystkie badania lub randomizacja).

• Zapewnij prywatność, anonimowość, wyeliminuj czynniki rozpraszające uwagę. (nie powinny

patrzeć lub podsłuchiwać osoby postronne, nie biorące w danym momencie udziału w badaniu).

W wywiadzie ciężko przekonać respondenta, że przeprowadzane badanie jest anonimowe, ponieważ rozmawiamy twarzą w twarz; w raporcie nie należy używać dosłownych wypowiedzi respondentów, ponieważ niektóre osoby na podstawie specyficznych dla siebie sformułowań mogą zostać zidentyfikowane przez współpracowników. Jeżeli w raporcie koniecznie chcemy użyć czyjejś wypowiedzi należy ją sparafrazować.

• Pytaj tylko o kwestie znane rozmówcy. (respondenci niechętnie przyznają, że nie maja pojęcia o

jakichś zdarzeniach, chcąc udzielić odpowiedzi będą zmyślać co może doprowadzić do zniekształcenia wyników).

• Dostosuj język do rozmówcy. (respondent musi rozumieć pytania).

• Kontroluj przebieg rozmowy – trzymaj się ustalonego planu. (powinien być ustalony harmonogram

– ile max czasu na każde pytanie.

• Unikaj zniekształceń (bias) – szczególnie wtedy gdy „wiesz” do czego zmierza rozmówca. Uwaga

na konformizm i społeczny dowód słuszności. (ludzie mają tendencję do robienia wrażenia mądrzejszych niż są w rzeczywistości – pilnuj się, nie dopowiadaj za respondenta, nie zgaduj co ma na myśli, niech respondent sam, własnymi słowami, udzieli pełnej odpowiedzi).

• Uważaj na emocje rozmówcy, nie stawiaj go w trudnej sytuacji. (nie wolno wywierać presji np. gdy

respondent we wcześniejszym pytaniu przyznał, że nie angażuje się w działalność charytatywną, nie wolno pytać dlaczego nie wspiera np. chorych dzieci).

• Parafrazuj, parafrazuj, parafrazuj.

Obserwacja – to najlepsza metoda do badania pracy, której efekty mają wymiar fizyczny, np. w usługach badanie poziomu obsługi klientów.

• Określenie próby:

  • próba „zdarzeniowa” (jaka liczebność próby?, ile wystąpiło interesujących nas zdarzeń?) – badamy tak długo, aż dane zdarzenie zaobserwujemy określoną ilość razy.

  • próba czasowa (ile badanych zjawisk w danym czasie?) – badamy w jakich przedziałach czasowych badane zdarzenie ma największą częstotliwość występowania.

• Sposób rejestracji: kody typowych zdarzeń, dziennik badania. (rejestracji można dokonać spisując

zwykłe notatki, ale skuteczniej i łatwiej przeprowadzić badanie przy użyciu wcześniej przygotowanych formularzy, dzienników obserwacji, arkuszy pomiaru.

• Lokalizacja obserwującego. (miejsce, z którego obserwator będzie przeprowadzał badanie).

• Przeprowadzić pilotaż. (w celu sprawdzenia czy dane miejsce/ sposób przeprowadzania badania

są odpowiednie.

• Weryfikacja sposobu kodowania poprzez porównanie z zapisem innej osoby. (dla niektóry odpowiedzi/ lub ich braku, standardowe kody, np. brak odpowiedzi na pytanie wpisujemy kod: 888

• Środki techniczne (nagrania video i audio). (wykorzystanie tych środków daje większą

wiarygodność obserwacji, ale jest związane z dylematami etycznymi. Pracowników możemy nagrywać jeśli posiadamy na to zgodę ich pracodawcy. Należy jednak pamiętać, że aby można było odtwarzać nagranie publicznie, należy zadbać o to by osoby postronne np. klienci, nie mogli zostać na nagraniu zidentyfikowani – należy „zamazać twarze, zniekształcić głos”).

• Świadomość niskiej reprezentatywności. (pewne zaobserwowane zachowania nie muszą być

typowe i powszechne – wtedy uzyskujemy jedynie informację, że dane zdarzenie miało miejsce/ wystąpiło)

Obserwacja przykładowa lista kodów

• A≥B – rozmowa A z B, zainicjował A.

• A◊B – rozmowa A z B.

• √A - pracownik A nieobecny na stanowisku.

• A √ - pracownik A wrócił na stanowisku pracy.

• » - awaria urządzenia technicznego.

• « - niedyspozycja pracownika.

Przykładowy arkusz obserwacji

11:12 – rozpoczęcie obserwacji

11:14 - AL◊BC

11:17 – Klient X zgłasza reklamację. Nie jest zadowolony z jakości produktu. Sprzedawca WK przekonuje, że produkt jest dobrej jakości.

11:20 – koniec AL◊BC

11:20 - Klient X staje się agresywny. Sprzedawca WK staje się agresywny. Klient żąda rozmowy z menedżerem.

11:21 – Sprzedawca WK wychodzi na zaplecze wezwać menedżera.

11:21 – Sprzedawca AL zastępuje przy kasie WK.

11:23 – Sprzedawca WK i menedżer podchodzą do klienta.

Klient wykrzykuje podniesionym głosem „Więcej nic tutaj nie kupię”.

20.XII.2008 c.d.

Rodzaje pytań ankietowych

• Pytania o zdarzenia i zachowania (Co się stało? Co zrobiłeś? Jak często to robiłeś?).

Podstawowa cecha: Mogą być zweryfikowane przez zewnętrznego obserwatora. (można je sprawdzić np. w dokumentach, przykładowo ile transakcji sprzedaży przeprowadził(a) Pani/Pan w zeszłym tygodniu?

• Pytania dotyczące wiedzy (Ile to jest 2+2?)

Czasem pytania dotyczące wiedzy są ukrytymi pytaniami o postawy (Jak brzmi misja naszej firmy?)

Pytania o wiedzę najczęściej stosowane są w edukacji, w diagnozie organizacji rzadko chyba, że na podstawie pytań o wiedzę chcemy uzyskać informacje na temat postaw.

• Pytania dotyczące stanów psychicznych i postaw (Co sądzisz na dany temat? Co czujesz?

Np. Jak oceniasz wsparcie ze strony przełożonego?).

W przypadku pytań dotyczących stanów psychicznych i postaw, nie da się zweryfikować czy respondent mówi prawdę, ponieważ wyraża on swoją opinię i może mówić nieszczerze.

Podstawowa cecha: Odpowiedzi udzielane na pytania o stany psychiczne i postawy nie mogą być zweryfikowane przez zewnętrznego obserwatora.

Jak poprawić jakość odpowiedzi na pytania o zdarzenia i zachowania?

• Najczęściej pytamy o częstość i wielkości liczbowe. (jak często? Ile razy?)

Respondenci odpowiadają na takie pytania na dwa sposoby:

• Licząc: Ile razy spotkałeś szefa w tym tygodniu? (tu respondent policzy dokładnie)

• Szacując: Ile razy myłeś zęby w tym tygodniu? (policzy, że powinno się myć 2 razy dziennie x 7

dni i odpowie, że w zeszłym tygodniu mył zęby 14 razy)

• Ogólna zasada: jeśli liczba zdarzeń w danym okresie jest większa niż 5 to respondenci

częściej szacują niż liczą.

Gdy pytanie dotyczy zdarzeń częstych, nieregularnych i stosunkowo nieistotnych respondenci liczą zdarzenia w ostatnim okresie (np. tygodniu) a następnie mnożą wynik by otrzymać wielkość dla badanego okresu.

Wniosek:

Wydłużanie okresu dla tego typu zdarzeń nie da dodatkowych informacji a może wprowadzić błędy.

Tylko w przypadku rzadkich, nieregularnych zdarzeń wydłużenie okresu pozwoli uzyskać dodatkową wiedzę (Ile razy zdarzyło Ci się rozmawiać z pracownikiem konkurencyjnej firmy?) (bo jak zapytamy o ostatni tydzień to możemy uzyskać odpowiedź: zero w większości przypadków, jeśli wydłużymy ten okres to zwiększamy szanse, że zdarzenie wystąpiło i respondenci policzą ile razy wystąpiło)

Wspomagane przypominanie

Częściowym rozwiązaniem jest zastosowania wspomaganego przypominania – dostarczamy

respondentom listę do wyboru (kafeteria).

Lubię pracować w firmie X ponieważ:

• Otrzymuję satysfakcjonujące wynagrodzenie.

• Mój przełożony często mnie chwali.

• Jestem systematycznie wysyłany na szkolenia.

• Moi współpracownicy często zasięgają mojej opinii.

Ale czasem wśród wariantów odpowiedzi są tylko, te które przyszły nam do głowy, a niekoniecznie musimy znać środowisko pracy respondentów. Rozwiązać ten problem możemy podczas badania pilotażowego możemy zostawić wolne miejsce na wpisanie innych odpowiedzi niż warianty podane w ankiecie. Wada: może nam to wydłużyć listę udzielanych odpowiedzi i skomplikować podliczanie wyników.

Problemy związane ze stosowaniem wspomaganego przypominania

• Lista odpowiedzi nie powinna powstać tylko na podstawie doświadczeń osoby diagnozującej.

• Rozwiązanie: wywiady pogłębione, pytania otwarte w badaniu pilotażowym.

• Niestety, czasem powstanie zbyt długa lista odpowiedzi.

• Problem z długością i kompletnością listy – czasem można stosować najpierw pytanie o grupy,

potem o szczegóły:

Pyt: Jakich sposobów komunikacji najczęściej używasz w swojej pracy?

• Narzędzia komunikacji elektronicznej.

• Komunikacja bezpośrednia.

• Komunikacja formalna na papierze.

• Inne (wymień jakie)

Pyt: Jeśli używasz narzędzi elektronicznych to wskaż te, których używasz najczęściej:

• Poczty elektronicznej,

• Połączeń VOIP (np. Skype),

• Systemu informacji kierownictwa.

• Inne (wymień jakie).

Dwie korzyści z pytań o grupy i szczegóły:

• Możemy analizować dane, nawet jeśli nie wiem dokładnie jakiego narzędzia respondent używa.

• Wiem przynajmniej do jakiej kategorii to nieznane narzędzie należy (chyba, że mamy pecha ☺).

W przypadku długich list spotkamy się z dwoma problemami:

• Gdy ankieta jest przeprowadzana z pomocą ankietera lub gdy jest wypełniana samodzielnie

respondenci będą częściej wybierać opcje z początku listy.

• Gdy ankieta jest prowadzona przez telefon albo respondenci nie mogą przeczytać listy a tylko ją

słyszą to będą częściej wybierać opcje z końca listy.

Rozwiązanie:

• Warianty list z różną kolejnością odpowiedzi zadawane losowo.

• Opcje „tak/nie” przy każdym pytaniu.

Ale jeśli przedstawimy respondentowi długą listę z rubrykami „tak/nie” część osób będzie czuła się

zobligowana do udzielenia chociażby kilku odpowiedzi pozytywnych.

Odpowiednia precyzja pytań

• Należy zadawać precyzyjne pytania:

• Odpowiednio określić okres, którego dotyczy pytanie: Co to znaczy „w ostatnim miesiącu”?

• Czasem warto określić okres przy pomocy dat.

• Nawet najprostsze określenia mogą być rozumiane przez respondentów na wiele sposobów:

• posiadać/być właścicielem,

• zazwyczaj,

• młodzież, osoby starsze,

• konflikt z szefem itd.

Dobór odpowiedniego okresu pytania do rodzaju zdarzenia

O tym, jak długo pamiętamy zdarzenie decydują 3 czynniki:

• Nietypowość zdarzenia.

• Koszt i zyski wynikające ze zdarzenia.

• Trwanie konsekwencji zdarzenia.

Im wyższe natężenie tych czynników, tym dłuższy okres pytania. (2-4 tyg., 1-3 mies., 2-3 lata.)

Okres pytania można wydłużyć jeśli dostępne są dane zbiorcze (np. budżet komórki org.).

Problem telescopingu - Telescoping – respondent pamięta, że coś się zdarzyło ale nie pamięta kiedy. W efekcie podaje nieprawdziwą odpowiedź na pytanie.

• Ile kawy kupiłeś w ciągu ostatniego tygodnia?

Im krótszy okres pytania, tym większe zniekształcenie wynikające z telescopingu.

Przykładowo, jeśli respondent pomyli się tylko o jeden dzień, to oznacza…

• Okres pytania: 1 dzień = zniekształcenie 100%.

• Okres pytania: 2 tygodnie = zniekształcenie 7%.

• Okres pytania: kwartał = zniekształcenie 1%.

Wspomaganie pamięci respondentów przez powtarzanie badania

Trafność odpowiedzi można również poprawić prowadząc wspomaganie przez powtarzanie

badania.

• Planujemy serię ankiet administrowanych co np. 2 tygodnie.

• Odrzucamy wyniki pierwszej ankiety.

• Przy kolejnych ankietach przypominamy respondentom o odpowiedziach, których udzielili

wcześniej.

• W efekcie spada ryzyko telescopingu.

Wady:

• koszty,

• czasochłonność.

Dobór odpowiedniej długości pytania

• W przypadku pytań o postawy i stany psychiczne na ogół im pytanie krótsze, tym lepsze.

• W przypadku pytań o zdarzenia i zachowania dłuższe pytania często dają bardziej

wiarygodne odpowiedzi.

Przyczyny:

• W dłuższym pytaniu można zawrzeć podpowiedzi, która ułatwiają przypomnienie sobie zdarzenia.

• Przeczytanie dłuższego pytania wydłuża czas myślenia nad zagadnieniem.

• Dłuższe pytanie = dłuższa odpowiedź.

• Dłuższe pytanie kreuje zobowiązanie do udzielenia odpowiedzi. Dłuższe pytania dają:

• Bardziej wiarygodne odpowiedzi w przypadku pytań o zachowania nieakceptowane społecznie.

• Jak często używa Pan/Pani materiałów biurowych (papier, spinacze, zszywki itp.) i wyposażenia

biura (drukarka, kserokopiarka, komputer, bindownica itd.) do celów prywatnych (np: przygotowanie

zaproszeń na bankiet, wydrukowanie pracy magisterskiej syna)?

• Czynniki działają w przeciwnym kierunku.

• Mniej wiarygodne odpowiedzi w przypadku pytań o zachowania akceptowane społecznie.

• Oba czynniki działają w tym samym kierunku.

Zadanie

• Kierownictwo pewnego przedsiębiorstwa odkryło nasilający się konflikt między menedżerami

średniego szczebla a pracownikami działu sprzedaży. Konflikt przenosi się na relacje

pracowników z klientami.

• Skonstruuj 3 pytania o zachowania i zdarzenia i 3 pytania o postawy i stany psychiczne.

• W pytaniach o zdarzenia określ jak długo będzie pamiętane zdarzenie tego typu (3 cechy).

• Wybierz właściwy okres pytania i uzasadnij ten wybór.

Zagrażające pytania – zachowania wrażliwe

Zachowanie wrażliwe to takie, z którym może się wiązać ocena respondenta i ewentualne

negatywne konsekwencje.

• Pytanie obojętne:

• „Jak często miałeś do czynienia z produktami konkurencji, które nie spełniały podstawowych

wymogów technicznych?”

• Pytanie wrażliwe:

• „Czy zdarza Ci się przekazywać przełożonemu nieprawdziwe informacje o działaniach kolegów,

koleżanek?”

• „Jak często zostajesz po godzinach by pomóc innym pracownikom?”

Jeśli to możliwe należy unikać pytań o zachowania wrażliwe niska wiarygodność odpowiedzi.

• Czasem jednak nie ma innego wyjścia:

• Czy zdarza się Panu/Pani zawyżać wielkość budżetu potrzebnego do realizacji zadania?

• Jak zadawać pytania o kwestie wrażliwe?

Zachowania wrażliwe – przegląd podejść ☺ (Barton, 1958)

• Podejście luzackie

„Hej, zamordowałeś kiedyś żonę?”

• Sposób na ponumerowane karty

„Czy mógłbyś odczytać numer z karty, która najlepiej opisuje co stało się z Twoją żoną?

(1) zgon w wyniku naturalnej przyczyny,

(2) zamordowałem ją,

(3) inne (jakie?)” (np. ktoś inny zamordował moją żonę)

• Sposób na społeczny dowód słuszności

„Jak wiesz, w dzisiejszych czasach wielu ludzi morduje swoje żony. Czy Tobie zdarzyło się coś podobnego?”

• Sposób na „innych ludzi”

„(1) czy znasz jakichś ludzi, którzy zamordowali swoje żony?

(2) a Ty?”

• Sposób na zaklejoną kopertę

Napisz na kartce czy kiedykolwiek zamordowałeś żonę, włóż kartkę do koperty i wrzuć ją do pudełka z napisem „Pudełko Na Zaklejone Koperty.”

• Sposób Kinseya (opracował raport o seksualności amerykanów – wyszło mu, że wszyscy są

Zboczeni)

Pod koniec wywiadu zapytaj tonem zakładającym, że wszyscy to robią:

„Czy kiedykolwiek zamordowałeś żonę?”

Ankiety wypełniane samodzielnie i ankiety wspomagane komputerowo

• Respondent samodzielnie wypełnia ankietę w komputerze (również przez Internet).

• Ankieter odczytuje pytania, ankietowany wpisuje odpowiedzi do komputera.

• Pytania są odczytywane przez syntezator mowy, respondent wpisuje odpowiedzi do komputera

(słuchawki).

• Wady:

Nawet w warunkach pełnej anonimowości respondenci nie odpowiedzą na niektóre pytania.

Respondenci często nie mają zaufania do badaczy i nie wierzą w zapewnienia o anonimowości.

• Sposoby radzenia sobie z brakiem zaufania:

• Pudełko na odpowiedzi.

• Ankieta przeprowadzana grupowo.

• Ale:

• Cechy socjo-demograficzne pozwalają często zidentyfikować respondenta.

• Dlatego czasem nie należy zadawać pytań metryczkowych.

Zrandomizowane pytania i odpowiedzi

• Wykorzystywane w przypadku kwestii skrajnie wrażliwych.

• Używamy specjalnego urządzenia.

• W urządzeniu wymieszane są dwa pytania, jedno wrażliwe, jedno obojętne, prawdopodobieństwo

• wylosowania każdego z pytań jest różne.

• Respondent odpowiada na dwa pytania:

• „Czy zdarzyło Ci się zdefraudować pieniądze firmy?”

• „Czy urodziłeś się w lipcu?”

• Badacz nie wie, na które pytanie respondent udziela odpowiedzi.

Zrandomizowane pytania i odpowiedzi - przykład

• 70% prawdopodobieństwa, że wylosowane zostanie pytanie wrażliwe.

• 30% prawdopodobieństwa, że wylosowane zostanie pytanie obojętne.

• 1000 respondentów = 200 odpowiedz TAK, 800 odpowiedzi NIE.

• W związku z tym, że:

• prawdopodobieństwo urodzenia się w lipcu wynosi 1/12

• prawdopodobieństwo wylosowania pytania o dzień urodzenia wynosi 0,3.

• Liczba osób, które odpowiedziały TAK na pytanie o dzień urodzenia wynosi 1000 x 0,3 / 12 = 25

Tak więc, liczba osób, które odpowiedziały TAK na pytanie o defraudowanie pieniędzy firmy

wynosi: liczba osób, które odpowiedziały TAK – liczba osób, które odpowiedziały TAK na pytanie o datę urodzenia (200 – 25 = 175)

Wady:

• Nie wiemy kto odpowiedział TAK, więc nie możemy powiązać tych odpowiedzi z odpowiedziami

na inne pytania.

• Możemy jedynie ocenić skalę zjawiska.

Wykorzystanie pytań otwartych

• Problem z pytaniami zamkniętymi:

• Odpowiedzi muszą być uszeregowane w logicznym porządku (0, 1, 2, 3…)

• Respondenci odczytują z tego porządku oczekiwania badacza (średnią dla populacji).

• Niechętnie wybierają wartości skrajne, zbyt często wybierają wartości środkowe.

• Badacze starają się dostarczać wariantów odpowiedzi, które będą często wybierane. W przypadku rozkładów skrajnie asymetrycznych może to prowadzić do zniekształcenia wyników.

• Z tego powodu pytania otwarte czasem są lepsze choć utrudniają opracowanie wyników.

Wykorzystanie długich pytań

• Dłuższe pytanie kreuje zobowiązanie do udzielenia odpowiedzi. Dłuższe pytania dają:

• Bardziej wiarygodne odpowiedzi w przypadku pytań o zachowania nieakceptowane społecznie.

• Jak często używa Pan/Pani materiałów biurowych (papier, spinacze, zszywki itp.) i wyposażenia

biura (drukarka, kserokopiarka, komputer, bindownica itd.) do celów prywatnych (np: przygotowanie zaproszeń na bankiet, wydrukowanie pracy magisterskiej syna)?

• Czynniki działają w przeciwnym kierunku.

Osadzanie pytań w kontekście

• To, czy pytanie będzie postrzegane jako wrażliwe zależy w pewnym stopniu od kontekstu w jakim jest zadawane.

• Pytanie o interesującą nas kwestię wrażliwą możemy poprzedzić pytaniami o kwestie jeszcze bardziej wrażliwe:

• Czy zdarzyło Ci się zdefraudować pieniądze firmy?

• Czy zdarza Ci się celowo wprowadzać przełożonego w błąd?

• Czy używasz czasem materiałów firmowych do celów prywatnych?

• Czasem można zwiększyć wiarygodność odpowiedzi zmieniając kontekst całej ankiety (sposoby spędzania wolnego czasu a nadużywanie alkoholu w pracy).

• Wady osadzania pytań w kontekście:

• Zbyt drastyczne pytania mogą zniechęcić respondenta do udzielania odpowiedzi na dalsze pytania (Za kogo oni mnie mają???).

• Pytania o kwestie wrażliwe umieszczone na początku ankiety z pewnością nie dadzą wiarygodnych odpowiedzi.

• Pytania tworzące kontekst wydłużają ankietę.

Manipulowanie ramami czasowymi pytania

• W przypadku kwestii wrażliwych lepiej jest najpierw zapytać o zachowania w ogóle a dopiero potem o zachowania w badanym okresie.

• Czy zdarzyło Ci się kiedykolwiek (choćby raz) wykorzystywać materiały biurowe do celów

prywatnych?

• Czy w ciągu ostatnich 30 dni zdarzyło Ci się wykorzystać materiały biurowe do celów prywatnych?

Obniżanie wrażliwości pytań przez podanie usprawiedliwienia

1. Wykorzystanie techniki „wszyscy to robią”:

„Pracownikom praktycznie każdej firmy zdarza się od czasu do czasu wykorzystywać materiały biurowe (np.. papier do drukarki czy bindownica) do celów prywatnych. Czy w ciągu ostatnich 30 dni zdarzyło Ci się wykorzystać tego typu materiały do celów prywatnych?”

2. Załóż, że zachowanie wystąpiło, pytaj o szczegóły:

W jakich sytuacjach pracownicy działu, w którym pracujesz są przyłapywani na celowym podawaniu nieprawdziwych informacji:

A) w żadnych,

B) gdy rozmawiają z klientem,

C) gdy rozmawiają z przełożonym

D)…

3. Wykorzystaj autorytet by usprawiedliwić zachowanie:

• Niektórzy specjaliści w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi twierdzą, że celowe

wywoływanie stresu u podwładnych podnosi ich efektywność. Czy zdarza Ci się stosować tę technikę?

• Lepiej stosować autorytety grupowe a nie jednostkowe.

4. Podpowiedz usprawiedliwienie:

„Wielu przełożonych nie dba o stan psychiczny swoich podwładnych i dlatego podwładni czasem opuszczają miejsce pracy żeby zaczerpnąć świeżego powietrza i się zrelaksować. Czy czasem zdarza Ci się wychodzić z pracy w tym celu?”

• Obniżanie wrażliwości pytań przez podanie usprawiedliwienia,

wady: Możemy zasugerować odpowiedź (szczególnie w przypadku wykorzystania autorytetu).

• Respondenci mogą nauczyć się z ankiety niewłaściwych zachowań.

Pytania o postawy i opinie

• Opinia i postawa zawsze dotyczą jakiegoś obiektu. Zastanówmy się co jest obiektem badanej

postawy.

• Postawy składają się z trzech elementów:

• poznawczego („Czy pizza dostarcza dużo witamin?”),

• ocennego („Czy pizza Ci smakuje?”),

• behawioralnego („Czy zamierzasz zjeść pizzę w tym tygodniu?”).

• Elementy postawy na ogół korelują ze sobą ale nie zawsze.

• W przypadku pytań o postawy i opinie istotne znaczenie ma natężenie/siła postawy/opinii

(nowy wymiar).

• Natężenie postawy/opinii można mierzyć:

• Wbudowując ocenę natężenia w pytanie o postawę.

• Wykorzystując osobne pytanie do oceny natężenia.

• Zadając serię pytań badających tę samą postawę.

Ocena natężenia wbudowana w pytanie o opinię

Zgadzasz się czy nie zgadzasz ze stwierdzeniem, że system wynagradzania stosowany w naszej firmie jest sprawiedliwy?

Zdecydowanie się Nie zgadzam	Nie zgadzam się	Nie mam zdania	Zgadzam się	Zdecydowanie się zgadzam
1	2	3	4	5

Osobne pytanie do oceny natężenia

1. Zgadzasz się czy nie zgadzasz ze stwierdzeniem, że system wynagradzania stosowany w naszej firmie jest sprawiedliwy?

• Zgadzam się (przejdź do pyt. 2.)

• Nie zgadzam się (przejdź do pyt. 2.)

• Jest mi to obojętne.

• Nie wiem.

2. Oceń jak silnie zgadzasz/nie zgadzasz się z powyższym zdaniem?

• Bardzo silnie,

• Silnie,

• Trochę.

Seria pytań badających tę samą postawę (Likert)

• Odpowiedz w jakim stopniu zgadzasz się lub nie zgadzasz z poniższymi stwierdzeniami. Czy (a)

zgadzasz się zdecydowanie, (b) zgadzasz się trochę, (c ) nie zgadzasz się trochę, (d) zdecydowania się nie zgadzasz, że:

• Większość pracow. naszej firmy otrzymuje wynagrodzenie odpowiadające ich wkładowi pracy.

• Reguły wynagradzania pracowników są sprawiedliwe.

• Ustalone reguły wynagradzania pracowników są przestrzegane.

Seria pytań badających tę samą postawę (Guttman)

Czy, Twoim zdaniem:

• Pracownika należy ukarać za 15 minutową nieobecność na stanowisku pracy?

• Tak, należy go/ją ukarać.

• Nie, nie należy go/jej karać.

• Nie mam zdania.

• Pracownika należy ukarać za godzinną nieobecność na stanowisku pracy?

• Tak, należy go/ją ukarać.

• Nie, nie należy go/jej karać.

• Nie mam zdania.

• Czy pracownika należy ukarać za kilkugodzinną nieobecność na stanowisku pracy?

Zamiary i intencje - pytania o komponent behawioralny

• Pytania o intencje zadajemy wtedy gdy chcemy wiedzieć:

• Na ile prawdopodobne jest zachowanie danego typu (np. odejście z pracy).

• Chcemy oszacować częstość przyszłego zachowania (np. współpraca z kolegami
  z innych działów).

Pytania o prawdopodobieństwo przyszłego zdarzenia

Czy zamierzasz zmienić miejsce pracy w ciągu najbliższych 3 miesięcy?

• Tak

• Nie

Wada: nie wiemy na ile silny jest ten zamiar. (więc lepiej badać na ile dane zjawisko jest prawdopodobne)

Jak oceniasz prawdopodobieństwo tego, że w ciągu najbliższych 3 miesięcy zmienisz miejsce pracy?

Mało prawdopodobne	1	2	3	4	5	6	7	Bardzo prawdopodobne

Pytania jedno- i dwubiegunowe

• Pytanie jednobiegunowe

• Czy uważasz obecny system wynagradzania za sprawiedliwy?

Pytania tego typu dają czasem zaskakujące rezultaty (Rugg, 1941):

• Czy uważasz, że USA powinny zezwalać na wygłaszanie publicznych wystąpień przeciwko

demokracji? TAK=21%

• Czy uważasz, że USA powinny zabronić wygłaszania publicznych wystąpień przeciwko

demokracji? NIE=39%.

Jeśli zadaje się pytanie – czy zgadzasz się, że … to podpowiadam żeby się zgadzał

Jeśli zadaje się pytanie – czy nie zgadzasz

• Dlatego lepiej zadawać pytania jednobiegunowe w ten sposób:

• Zgadzasz się czy nie zgadzasz, że obecny system wynagradzania jest sprawiedliwy?

• Pytanie dwubiegunowe

• Uważasz obecny system wynagradzania za bardziej sprawiedliwy czy uważasz wcześniej

stosowany system wynagradzania za bardziej sprawiedliwy?

• Uwaga, dobór alternatywy może istotnie zmienić odpowiedź na pytanie.

• Wolałbyś pracować w MacDonalds czy w mBanku?

• Wolałbyś pracować w MacDonalds czy w obozie pracy na Syberii?

Parzysta i nieparzysta liczba odpowiedzi – odpowiedź środkowa

• Parzysta liczba odpowiedzi wymusza opowiedzenie się za którąś z opcji.

• Zdecydowanie nie, Raczej nie, Raczej tak, Zdecydowanie tak.

• Założenie: ludzie zawsze są bardziej skłonni do przyjęcia jednej z opcji, ale nie zawsze chcą o tym

powiedzieć.

• Nieparzysta liczba odpowiedzi pozwala zająć stanowisko neutralne:

• Zdecydowanie nie, Raczej nie, Ani tak ani nie, Raczej tak, Zdecydowanie tak. (nie ma środka więc

trzeba być za lub przeciw, ale wtedy mogą w ogóle nie odpowiedzieć)

• Liczba odpowiedzi „ani tak, ani nie” może dać pewne pojęcie o natężeniu postaw.

*konformizm – dopasowywanie się do innych, do większości

Należy unikać podwójnie naładowanych pytań (double-barreled questions)

• Czy jesteś zwolennikiem ograniczenia emisji CO2 co doprowadzi do zmniejszenia globalnego

ocieplenia czy też jesteś przeciwny ograniczeniu emisji CO2 co zwiększy globalne ocieplenie?

• Opinia w sprawie ograniczenia emisji CO2: 50%:50%

• Opinia w sprawie zmniejszenia globalnego ocieplenia 90%:10%

• Odpowiedź na pytanie: 70%:30%.

W przypadku gdy pierwsza pytanie dotyczy kwestii, co do której respondenci mają silnie wyrobioną opinię wpływ drugiej części kwestii jest mniejszy (respondenci odpowiadają kierując się przede wszystkim pierwszą kwestią).

*chodzi o to by nie zadawać pytań typu: Czy lubisz kotlety mielone i zupę pomidorową? Warianty odpowiedzi TAK/ NIE. X% odpowiedzi TAK, Y% odpowiedzi NIE. Ale wyniki są tak naprawdę nieczytelne, ponieważ nie wiemy czy udzielone odpowiedzi oznaczają, że respondenci lubią/ nie lubią tylko kotletów/ tylko pomidorowej, a ile lubi/ nie lubi i kotlety i pomidorową, ponieważ część respondentów lubiąc jedną z tych rzeczy może zaznaczyć TAK (co nie do końca jest prawdą) lub NIE (co też nie do końca jest prawdą).

Kontekst pytania wpływa na odpowiedzi

• Wcześniej zadane pytania ustalają kontekst, typ zagadnień, o których myśli respondent co

wpływa na odpowiedzi na kolejne pytania.

1. Jak oceniasz reklamy książek poświęconych zarządzaniu?

2. Czy reklama jest dla Ciebie źródłem informacji o nowych produktach?

Przy takiej kolejności pytań 1,2 na pytanie 2 odpowiemy inaczej niż przy układzie pytań 2,1.

Kontekst – pytania ogólne i pytania szczegółowe

• Gdy zadajemy pytania ogólne i szczegółowe wynik pytania ogólnego zależy od jego miejsca w ankiecie natomiast wynik pytania szczegółowego nie zależy od miejsca w ankiecie.

• Czy jesteś zadowolony z wynagrodzenia?

• Czy jesteś zadowolony z warunków pracy?

• Respondenci odpowiadają na drugie pytanie pomijając aspekt, który został poruszony we wcześniejszym pytaniu szczegółowym.

• Dlatego lepiej jest zadawać najpierw pytania ogólne.

• Jeśli pytanie szczegółowe wywołuje pozytywne skojarzenia to wywiera pozytywny wpływ na pytanie ogólne (podobnie z negatywnymi skojarzeniami).

Kontekst – niezamierzone wywołanie norm i wartości powodujących zniekształcenia

• Ludzie chcą być konsekwentni, co może wpływać na odpowiedzi.

1. Czy Twoim zdaniem należy pomagać ludziom bez środków do życia?

2. Czy akceptujesz przeprowadzenie zwolnień grupowych w naszym przedsiębiorstwie?

Tu również odpowiedzi mogłyby być inne gdyby zamienić kolejność pytań

Pytania o wiedzę - wykorzystanie

• Pytania o wiedzę pozwalają

• Ocenić wiarygodność odpowiedzi na pytania o zdarzenia i postawy.

• Jak jest nasz udział w rynku?

• Ukryć pytania o postawy.

• Z tego co wiesz, najważniejsze cele firmy to…

• Jak myślisz, jak wiele osób pobiera zasiłki dla bezrobotnych choć im się one nie należą (ponieważ pracują na czarno)?

• Pytania o wiedzę powinny być zadawane przed innymi pytaniami.

• Należy zadbać o to, by pytania o wiedzę nie były pytaniami zagrażającymi („Z tego co wiesz..”,

„Czy możesz sobie przypomnieć…”).

• Więcej odpowiedzi „nie wiem”.

• Mniej odpowiedzi w wyniku zgadywania.

Pytania o wiedzę – wartości liczbowe

• Przedziały możliwych odpowiedzi zasugerują respondentom odpowiedź – wielu wybierze

wartość średnią.

• Rozwiązanie:

• Właściwą odpowiedź umieścić w przedziale skrajnym.

• Zostawić miejsce do wypełnienia.

Procedura przeprowadzania ankiety

1. Określ jakie informacje chcesz pozyskać (dyskusja w grupie).

2. Poszukaj istniejących pytań. (może podobne badanie było już w przeszłości przeprowadzane i można będzie wykorzystać użyte wtedy pytania).

3. Stwórz pytania lub dostosuje istniejące.

4. Określ kolejność pytań.

5. Przygotuj kwestionariusz.

6. Określ sposób kodowania odpowiedzi.

7. Wykonaj pre-test.

8. Popraw kwestionariusz i dokonaj kolejnego pre-testu.

9. Przeprowadź badanie pilotażowe.

10. Przeanalizuj komentarze od respondentów.

11. Wyeliminuj pytania, które nie dzielą populacji.

12. Popraw pytania, które stwarzają problemy respondentom.

13. Przeprowadź badanie ankietowe na próbie losowej.

14. Opracuj wyniki ankiety i wyciągnij wnioski.

Pre-test

• Testowanie kwestionariusza na 10-12 współpracownikach (kolegach z pracy, znajomych) a najlepiej na osobach z badanej populacji.

• Pozwala odkryć podstawowe błędy

• całkowicie niezrozumiałe pytania,

• zbyt mało miejsca na odpowiedzi,

• warianty odpowiedzi podane w nielogicznym porządku.

• Jeśli to możliwe, poproś specjalistów o skrytykowanie ankiety.

Badanie pilotażowe

• Badanie przeprowadzone na niewielkiej (20 – 50 osób) próbie losowej z badanej populacji.

• Podstawowy problem: dotychczas ankietę wypełniali i oceniali ludzie podobni do nas.

• Badanie pilotażowe pozwala:

• Zidentyfikować pytania, które nie dzielą populacji.

• Zidentyfikować pytania otwarte, których wyników nie da się opracować.

• Wskazać błędy w kolejności pytań (np. zbyt trudne pierwsze pytanie).

• Jeśli kwestionariusz wymaga wielu zmian, to należy nowa wersję ponownie przetestować.

1. Jakie pytania powinienem zadawać?

• Tylko takie, które są potrzebne – unikać stawiania pytań, tylko dlatego, że są ciekawe.

• W stosunku do każdego pytania warto zadać sobie pytanie: „W jaki sposób wykorzystam te

informacje?”

• Warto przygotować schemat analizy statystycznej jeszcze przed przeprowadzeniem

ankiety.

• Zawsze warto zapytać ekspertów.

2. Jakich słów unikać?

• Należy unikać niedookreślonych przysłówków:

• Często, zazwyczaj, czasami, rzadko.

• Lepiej używać określeń takich, jak:

• Niewielka liczba, prawie żadne, prawie wszystkie, większość, mniejszość.

• Występowanie w pytaniach łączników „i” i „lub” może wskazywać na podwójnie naładowane

pytanie.

• Unikaj używania w pytaniu słowa „nie” gdy dajesz możliwości odpowiedzi „tak” i „nie”

Źle: Czy nie masz nic przeciwko temu żeby ograniczyć premię kwartalną?

3. Jakie pytania są dobre?

• Takie, które pytają o jedną odpowiedź dotyczącą jednego problemu.

Źle: Czy przedstawiciele handlowi są punktualni i uprzejmi?

Nie wiadomo jak interpretować wyniki tego rodzaju pytań.

• Takie, w których spektrum odpowiedzi jest kompletne

Źle: Jakiego rodzaju komputera używasz?

• PC

• Apple

Niepełne spektrum, brak nawet wariantu odpowiedzi: inny, jaki?

• Pytania powinny mieć wzajemnie wykluczające się odpowiedzi

Źle: Jakiego rodzaju studia ukończyłeś?

• Ekonomiczne

• Menedżerskie

• Lingwistyczne

• Pytania powinny dostarczać zróżnicowanych odpowiedzi:

Źle: Jak oceniasz ten wykład?

• To jest najgorszy wykład w moim życiu.

• Gdzieś po środku między najgorszym a najlepszym.

• To jest najlepszy wykład w moim życiu.

4. Kiedy powinienem zadawać pytania rankingowe?

• Wtedy, gdy pytasz o kwestie, które mogą wydawać się równie ważne.

• Oceń każdą z cech produktu przy użyciu skali:

• Nieistotne, przeciętnie istotne, bardzo istotne.

• Lepiej: Określ, która z cech produktu jest dla Ciebie najważniejsza (1), druga pod względem

ważności (2), trzecia pod względem ważności (3).

5. Ile przedziałów lub kategorii powinna mieć moja skala?

• Parzysta liczba przedziałów wymusza opowiedzenie się za którąś z opcji – nie zawsze

jest to korzystne.

• Nie zwiększajmy liczby przedziałów jeśli w raporcie końcowym dodatkowe informacje nie

zostaną wykorzystane.

• Skala licząca więcej przedziałów często nie zbiera więcej informacji ponieważ respondenci

nie są w stanie dostrzec różnicy między przedziałami.

• Maksymalna liczba kategorii, które respondent jest w stanie rozróżnić to 7.

6. Co z pytaniami otwartymi?

• Pytania otwarte należy stosować jak najrzadziej ponieważ trudno opracować odpowiedzi.

Ale: Pytania otwarte mogą wskazać na występowanie problemów, o których nie wiemy.

Należy analizować wszystkie odpowiedzi a nie tylko te najczęściej występujące (pamiętajmy:

najinteligentniejsi ludzie stanowią mniejszość w każdej populacji)

7. Jaka jest prawidłowa kolejność pytań?

• Kolejność pytań powinna minimalizować wpływ kontekstu:

• W przypadku pytań o zachowania nieakceptowane społecznie najpierw zadajemy pytanie ogólne („czy kiedykolwiek…”), potem pytanie szczegółowe („ile razy w zeszłym tygodniu”).

• W przypadku pytań o zachowania akceptowane społecznie – odwrotnie.

• Kolejność pytań powinna motywować respondentów do wypełnienia całej ankiety.

• Respondenci oceniają ankietę na podstawie pierwszych pytań.

• Zacznij od interesujących i nie zagrażających pytań, na które łatwo odpowiedzieć.

• Zacznij od pytań o fakty, potem zadaj pytania o opinie i postawy.

• Zadaj najważniejsze pytania w pierwszej części ankiety – nawet gdy nie wypełnią jej do końca uzyskasz najważniejsze informacje.

• Zmieniaj format pytań by uniknąć znudzenia i zakreślania takich samych odpowiedzi („ani tak, ani nie”; „przeciętnie”).

• Jednak pamiętaj, że pytania powinny być ułożone w logicznej kolejności.

Środki techniczne

• Czytelność jest ważniejsza od długości.

• Czcionka 12 pkt. (bezszeryfowa może być 10 pkt.)

• Instrukcje/pytania oznaczone kursywą, pogrubieniem lub DUŻYMI LITERAMI.

• Numerowanie pytań zmniejsza liczbę pytań przypadkowo pominiętych, ułatwia stosowanie pytań

warunkowych; ułatwia wprowadzanie danych.

• Należy określić kody dla wariantów odpowiedzi.

• Nie należy zapominać o kodzie: „brak odpowiedzi”.

• Kody powinny logicznie zgadzać się z wartościami.

• Należy pamiętać o inwersji kodów w niektórych pytaniach!!!

• Pytania otwarte:

• Opracować kody dla najczęściej występujących odpowiedzi.

• Jeśli pytanie otwarte jest pytaniem o listę to należy opracować kody, które będą zawierały

informacje o kolejności odpowiedzi

• Wymień cztery rzeczy, które natychmiast zmieniłbyś w naszej firmie?

• Szefa (kod:06) -> 1:06

• Wynagrodzenia (kod: 01) -> 2:01

• Kolor ścian (brak kodu) -> 3:kolor ścian

• Wykładzinę (kod: 09) -> 4:09

• Pytanie i odpowiedzi powinny mieścić się na jednej stronie.

• Pytania powinny być oddzielone pustą przestrzenią.

• Zapewnić odpowiednio dużo miejsca na odpowiedzi na pytania otwarte.

• Lepiej jest umieszczać pytania w jednej kolumnie.

• Dobrze jest dołączyć list przewodni i instrukcję (ale nie powinien on sugerować odpowiedzi).

• Dobrze jest podziękować za wypełnienie ankiety.

Ankieta administrowane przez Internet/intranet

• Zalety:

• Łatwiejsze w przygotowaniu.

• Łatwiej poprawić po badaniu pilotażowym.

• Odpowiedzi od razu w postaci komputerowej bazy danych – ogromne ułatwienie.

• Jeśli nie jest przeprowadzona odpowiednio to niska reprezentatywność.

Najlepiej wysłać do każdego pracownika indywidualne zaproszenie z unikatowym
adresem www.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Interpretacja

• Który z podsystemów ma najlepszy wynik, a który najgorszy? Jakie mogą być tego przyczyny?

• Czy wyniki dla różnych podsystemów cechują się dużym zróżnicowaniem? Dlaczego? W jaki

sposób można poprawić wyniki?

• Jakie są różnice w wynikach między różnymi działami organizacji. Jakie są różnice między

wynikami menedżerów i szeregowych pracowników? Jakie mogą być przyczyny tych różnic?

• W jaki sposób wyniki tej ankiety mogą zostać wykorzystane do podniesienie umiejętności uczenia

się w tej organizacji?

Procedura weryfikacji występowania zależności przyczynowo-skutkowej

• Obserwacja zdarzenia.

• Opracowanie propozycji procesu, który doprowadził do zdarzenia (przyczyna – skutek).

• Dedukcyjne określenie skutków ubocznych procesu.

• Weryfikacja wystąpienia skutków ubocznych procesu.