13.01.2013 - wykład

egzamin - koniec semestru letniego - opisowa forma odpowiedzi na pytania - 30 min

Kierownicy w procesie zarządzania (c.d.)

Tradycyjnie wymienia się cztery funkcje zarządzania (H.Fayol), a mianowicie :

1. Planowanie (ustalanie celów i sposobów ich osiągania),

2. Organizowanie (podział pracy i innych zasobów, zaprojektowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej i organizowanie procesów),

3. Kierowanie (nakłananie ludzi do współpracy w osiąganiu celów organizacji, komunikowanie, rozwiązywanie konfliktów),

4. Kontrolowanie (obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów, porównywanie stanów rzeczywistych organizacji z stanami zaplanowanymi i wyciąganie wniosków na rzecz przyszłego działania).

Zarządzanie organizacją jako proces

Planowanie i podejmowanie Organizowanie

decyzji

Określanie celów organizacji Określanie najlepszego sposobu

i decydowanie o najlepszym grupowania typów działań

sposobie ich osiągnięcia i zasobów

Kontrolowanie Przewodzenie (kierowanie

ludźmi)

Obserwowanie i sprawdzanie

działań dla ułatwienia Motywacja załogi organizacyjnej

realizacji celów do pracy w interesie organizacji

Model zarządzania organizacją

Zaopa-

trzenie Personel w środku - funkcje zarządzania

na zewnątrz - funkcje organizacji

Produkcja Zarządzanie

i innowa- - Planowanie Public

- Organizowanie Relation

- Kierowanie

- Kontrolowanie

Marke-

ting Finanse

Specjalizacja kierowników według obszaru kierowania :

1. Kierownicy liniowi (ogólni) - nadzorują całą organizację, potrzebne są bardziej ogólne kompetencje do zarządzania.

2. Kierownicy funkcjonalni - kierują obszaranu funkcjonalnymi organizacji, potrzebna jest bardziej specjalistyczna wiedza i umiejętności.

Trzy podstawowe szczeble kierownicze :

1. Kierownicy najwyższego szczebla (naczelne kierownictwo), odpowiedzialni są za zarządzanie całością organizacji,

2. Kierownicy średniego szczebla, podstawowym zadaniem jest zapewnienie realizacji polityki i planow przyjętych przez kierowników najwyższego szczebla oraz nadzorowanie i koordynowanie działań kierowników niższego szczebla. (np. dyrektor marketingu, dyrektor kadry, dziekan itp.)

3. Kierownicy najniższego szczebla (pierwszej linii), nadzorują i koordynują bezpośrednio działania pracowników wykonawczych oraz ponoszą odpowiedzialność za efekty ich pracy.

Do podmiotów zarządzających organizacjami należą również założyciele i właściciele.

Koncepcja 10 ról kierowniczych Henry'ego Mintzberga (ur.1939)

Interpersonalne role kierownicze :

• reprezentacyjna - jako symbol władzy, obowiązki ceremonialne;

• przywódcy - motywowanie podwładnych w kierunku osiągania celów organizacji;

• łącznika - budowanie i utrzymywanie sieci kontaktów z osobami wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Informacyjne role kierownicze:

• odbiorcy informacji - poszukiwanie, monitorowanie i zbieranie informacji;

• dystrybutora informacji - dostarczanie informacji członkom organizacji;

• rzecznika - reprezentowanie stanowiska organizacji (częsci organizacji) na zewnątrz.

Decyzyjne role kierownicze:

• inicjatora - podejście przedsiebiorcze, stymulowanie rozwoju, poszukiwanie innowacji, wprowadzanie zmian;

• regulatora - przeciwdziałanie zakłóceniom, zapobieganie konfliktom;

• alokatora zasobów - ustalanie priorytetów i rozdzielanie zasobów;

• negocjatora - reprezentowanie organizacji w negocjacjach.

Koncepcja H. Mintzberga została uzupełniona o kolejne role kierownicze, ale właściwe wyłącznie kierownikom w administracji publiznej:

• architekt konsensusu,

• popularyzator spraw lokalnych,

• wzór etycznego postępowania,

• współwykonawca władzy lokalnej.

Rola mentora - mądry doradca, nauczyciel.

Dobry mentor w kontaktach z nowymi/młodymi członkami organizacji:

• ofiarowuje im swój czas,

• widzi ich potencjalne możliwości i formułuje wobec nich wysokie oczekiwania,

• szczerze się nimi troszczy i opiekuje,

• jest dla nich dostępny, pomimo różnicy statusu wynikającej z hierarchii organizacyjnej,

• umożliwia im nieformalne kontakty,

• jest w stanie udzielić im kompetentnej rady,

• potrafi ich ochronić przed kaprysami biurokracji,

• uosabia i upowszechnia wartości organizacji,

• ma dystans wobec siebie i posiada poczucie humoru: traktuje jak najpowazniej pracę, ale niekoniecznie w taki sam sposób siebie samego.

Posiadanie umiejętności kierowniczych to warunek prawidłowej i skutecznej realizacji procesów zarządzania.

Cztery ważne rodzaje umiejętności kierowniczych:

1. Techniczne - zdolności posługiwania sie maszynami, narzędziami i technologią określonej specjalności zawodowej.

2. Interpersonalne - zdolności kierownika do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi poprawnego kontaktu, sprawiedliwego oceniania i motywowania do działania.

3. Koncepcyjne - zdolności analitycznego myślenia i integralnego rozwiązywania problemów; intelektualna zdolność kierownika do integrowania i koordynowania wszystkich czynności w organizacji.

4. Polityczne - zdolności kierownika do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich stosunków.

Zależności miedzy kompetencjami a umiejętnościami

Kompetencje

pracownika

Postawa

Umiejętności

Cechy osobowościowe

i zdolności Doświadczenie

Wiedza

Kompetencje są niezbędne dla

prawidłowego Formalna

pełnienia roli kierowniczej ! edukacja

(kwalifikacje)

Kompetencje kierownicze przyczyniające się do wysokiej efektywności zarządzania obejmują:

1. Przywództwo: umiejętność wpływania na innych, żeby wykonywali zadania.

2. Obiektywne spojrzenie na siebie: umiejętnośc realistycznej samooceny.

3. Myślenie analityczne : umiejętność interpretowania i wyjaśniania prawidłowości w informacjach.

4. Elastycznośc w zachowaniach: umiejętność modyfikowania swoich zachowań, żeby osiągnąć określony cel.

5. Komunikatywność w mówieniu: umiejętność jasnego wyrażania myśli w trakcie wystąpień.

6. Komunikatywność na piśmie : umiejętność jasnego wyrażania myśli w postaci pisemnej.

7. Wrażenie osobiste: umiejętość wywoływania dobrego wrażenia i wzbudzania zaufania.

8. Odporność na stres: zdolność skutecznego działania w warunkach wywołujących stres.

9. Tolerowanie niepewności: umiejętność skutecznego działania w niejednoznacznych sytuacjach.

J.R. Schermerhorn, Jr, Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008, s. 35.