NAUKOWE ZARZĄDZANIE

Wydajność jako poważany problem gospodarczy pojawia się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menadżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania.

Głównym założycielem był Frederick W. Taylor. Jego zdaniem Naukowe Zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach:

• Zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”,

• Zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników,

• Zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania,

• Zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciązenia pracowników wykonawczych.

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE

Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard.

Badacze administracji dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów , które można ująć następująco:

• Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań,

• Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji,

• Budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi,

• Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,

• Porządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji.

KIERUNEK HUMAN RELATIONS

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczna popularność wśród praktyków, ponieważ były źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś – administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników organizacji.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Niezależnie od nich powstawały i rozwijały się systemowe koncepcje w socjologii. Idea praktykowania organizacji ludzkich jako systemów społecznych ma tutaj długą tradycje. Samo pojęcie systemu stało się elementem teorii już za sprawą V. Petera. Współczesne rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac T. Parsona. Dopiero jednak modyfikacje pojęć systemowych dokonane w wyniku rozwoju ogólnej teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia systemowego nie tylko w socjologii, ale w całym obszarze nauk społecznych. Stało się tak m.in. dzięki temu, że uwolniły one badaczy od konieczności bezpośredniego nawiązywania do skomplikowanej teorii T. Parsona.

Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zastaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki(interakcje), i gdzie każdy składnik podłączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Miejsce jednostronnie analitycznego i mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury.

Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

• formalizacja,

• departamentalizacja,

• centralizacja - decentralizacja,

• rozpiętość kierowania,

• podział pracy,

• linia podporządkowania.

2.7 Kierunek stosunków międzyludzkich (human relations)

Ruch na rzecz uwzględniania stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów z Hawthorne i który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania, opierał się na tezie, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, łącznie z przygotowaniem społecznym, normami grupowymi oraz dynamiką kontaktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników. Do autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju tego kierunku należeli Abraham Maslow i Douglas McGregor.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

„W kierunku systemowym, zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami organizacji z osobna, traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złożony ze wzajemnie powiązanych części. Pozwala to menedżerowi spojrzeć na organizację jako całość, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego. Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego segmentu w mniejszym czy w większym stopniu wpływa na działalność każdego innego segmentu”[3]. Podejście to polega na tym, że menedżerowie nie powinni w swoich działaniach ograniczać się do tradycyjnego schematu organizacyjnego. Chodzi tu raczej o to, aby ich wydziały stały się częścią całej organizacji. Osiągnięcie tego celu jest możliwe tylko poprzez komunikację ze swoimi pracownikami i działami, jak również z przedstawicielami innych organizacji. Menedżerowie myślący systemowo zdają sobie sprawę z konieczności wzajemnych relacji z innymi ludźmi, komórkami i jednostkami organizacyjnymi.

Obiektem zainteresowań podejścia systemowego są zmienne – całość i część oraz relacje, które się tworzą między nimi. Podejście to wymaga zatem myślenia całościowego, ze względu na powiązania i zależności. Koncepcja ta opiera się na założeniu, że wszystkie działania w przedsiębiorstwie, zaangażowane w fizyczny przepływ i składowanie surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych, powinny być traktowane jako całość, a nie jako indywidualne części. W konsekwencji zastosowanie podejścia systemowego w logistyce pomaga eliminować suboptymalizację rozwiązań, gdyż pojedyncze elementy systemu dążą do takiego współdziałania, które wymagane jest we wszystkich częściach całościowo ocenianego systemu logistycznego[4].

Rysunek 1 przedstawia systemowe podejście do organizacji. Menedżerowie, którzy postrzegają organizację jako złożony system, wewnątrz którego istnieje wiele relacji, lepiej postrzegają i rozumieją znaczenie środowiska, w którym funkcjonują. Zdają sobie również sprawę, że podsystemy organizacji są ze sobą powiązane oraz że ich decyzje wpływają na inne podsystemy w organizacji, jak również, że decyzje z innych podsystemów wpływają na nich.

Rysunek 1: Przedsiębiorstwo jako system

PODEJŚCIE PROCESOWE

Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością jako obowiązujące. Dotychczas ten sposób budowy systemu był dozwolony, jednak znacznie utrudniony przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga.

Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świedomy realizować czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od pierwszych liter angielskich słów metodę tą nazywa się PDCA. Model procesu w normie ISO 9001:2000 przedstawia rys. 1.

Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi. Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.

PODEJŚCIE PROCESOWE:

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową. Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),

• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),

• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,

• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,

• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),

• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,

• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,

• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,

• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,

• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,

• podstawowe znaczenie mają informacje,

• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami, rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych. (Współczesne... 1983)

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

• początek i koniec procesu,

• struktura procesu,

• wejścia i wyjścia,

• dostawcy i klienci,

• właściciel procesu,

• kryteria oceny,

• wpływ na wynik całości organizacji,

• mierniki,

• narzędzia pomiaru i oceny,

• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,

• zasoby i odstępstwa,

• dokumentacja procesu i jego przebiegu.

Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w latach 90-tych spora część zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy.

Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także logicznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.

W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmujemy, że tworzą one wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa.

PODEJŚCIE PROCESOWE

Proces przez samą normę jest określany bardzo ogólnie jako zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają informacje, surowce, itp. w wyniki – produkt, półprodukt, dane. Nieco inaczej pojęcie procesu zdefiniowane zostało w Słowniku języka polskiego: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś; przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie czegoś (Słownik... 2002, s. 885). Podobne podejście prezentuje A. Stabryła, który zwraca uwagę na związek, jaki zachodzi pomiędzy uczestnikami procesu.

Przez podejście procesowe rozumieć należy identyfikację procesów, określenie ich zależności i kolejności, ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych wyników oraz doskonalenia.

Procesy identyfikowane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do pomocniczych – zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają działanie organizacji.

SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

System można zdefiniować jako zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako całość. Bardziej szczegółowo określa go K. Perechuda, który wskazuje na system jako wyodrębnioną część rzeczywistości, dla której można określić granice, wejścia oraz wyjścia, procesy wewnętrznego przetwarzania. System powinien spełniać funkcje adaptacyjną, transformacyjną oraz rozwojową (K. Perechuda 1997, s. 24).

Poprzez podejście systemowe norma ISO 9004:2000 rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą: zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich cele, uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny, doskonalenia systemu poprzez badania i monitorowanie, badania dostępności zasobów.

Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podystemem zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można tu rozumieć występowanie stanów odmiennych od zamierzonych (niezgodny wyrób, dokument, decyzja, niezrealizowany cel, itp.). Tak szeroko zdefiniowany system obejmuje zarówno procesy bezpośrednio związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty działania organizacji.

Ciągłe doskonalenie

Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.

Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z audytów, analiz danych, decyzji podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych.

Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga, która obejmuje kroki doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie oraz poprawianie, które realizowane są nieustannie, co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze. Dla każdego procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc w szybkim diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny lub kilkuletni).

Polityka środowiskowa

Polityka środowiskowa, to opracowana przez jednostkę organizacyjną definicja zamierzeń i zasad związanych z całością prowadzonej działalności, stanowiąca ramy działań podejmowanych przez jednostkę, a także umożliwiająca określenie celów i zadań środowiskowych.
Polityka musi mieć odniesienie do rzeczywistych działań, produktów i usług świadczonych przez jednostkę organizacyjną i musi angażować ją w proces stałej poprawy poprzez zapobieganie zanieczyszczaniu i zgodność z obowiązującym ustawodawstwem. Istnieje jasny związek pomiędzy polityką a wynikającymi z niej celami i zadaniami. Jeżeli jednostka organizacyjna stanowi część szerszej grupy, posiadającej własną politykę środowiskową, związek z polityką szerszej grupy powinien zostać jasno zdefiniowany.

Planowanie

Etap związany z planowaniem dotyczy zastanowienia się nad tym, co chce zrobić dana jednostka organizacyjna. Podpunkty planowania mają za zadanie przedstawić w jaki sposób jednostka organizacyjna ma:

- zrozumieć jak wygląda jej współdziałanie ze środowiskiem oraz jaki wpływ na
środowisko ma jej działalność,
- zrozumieć zobowiązania prawne i inne przepisy,
- opracować strategię opartą na wpływie jednostki organizacyjnej na środowisko oraz na
własnej polityce, co ma doprowadzić do poprawy wyników środowiskowych poprzez
wyznaczenie celów i zadań,
- opracować program prowadzący do osiągnięcia celów i zadań.
Jeżeli jednostka organizacyjna ma podjąć działania ukierunkowane na budowę Systemu zarządzania środowiskowego, konieczne jest stworzenie znacznej bazy angażującej zarówno ludzi, jak i fundusze. Dlatego też kierownictwo powinno dokonać identyfikacji istotnych aspektów środowiskowych swojej działalności. Jest to niezmiernie ważne, ponieważ wszystkie takie aspekty muszą podlegać nadzorowi i zarządzaniu przez SZŚ. Również na etapie planowania ustalane są cele dla realizacji ciągłej poprawy, przy ustalaniu których muszą być uwzględniane istotne aspekty środowiskowe. Na tym etapie ustala się także program realizacji celów i zadań środowiskowych.
Identyfikacja aspektów środowiskowych
Pod nazwą aspektów środowiskowych określa się elementy działań, produktów i usług realizowanych przez jednostkę organizacyjną, które prowadzą do oddziaływania na środowisko.
Wszelkie zmiany zachodzące w środowisku, korzystne i niekorzystne, częściowo lub w całości wynikające z zadań prowadzonych przez jednostkę organizacyjną, oferowanych usług lub produktów to oddziaływania środowiskowe.
Każda jednostka organizacyjna opracowuje własną procedurę identyfikacji aspektów środowiskowych prowadzonej działalności, oferowanych produktów, bądź świadczonych usług, na które można oddziaływać. Z procedury takiej korzysta się następnie w celu określenia, które z aspektów środowiskowych prowadzą lub mogą prowadzić do powstania istotnych oddziaływań środowiskowych. Jeżeli jednostka organizacyjna nie posiadająca systemu zarządzania środowiskiem określiła rezultaty środowiskowe działań na bazie przeglądu, wstępny przegląd środowiskowy nie stanowi części systemu podlegającej auditowi, lecz jest kluczowy z perspektywy opracowania sensownych celów i zadań. Wymagania prawne i inne
W celu utrzymania zgodności z przepisami prawnymi organizacja powinna zidentyfikować i zrozumieć wymagania zawarte w przepisach, które mają zastosowanie do jej działań, wyrobów lub usług. Przepisy mogą istnieć w wielu postaciach, między innymi:
- przepisy specyficzne dla działalności (np. pozwolenia na lokalizację działalności),
- przepisy specyficzne dla wyrobów lub usług organizacji,
- przepisy specyficzne dla branży przemysłowej organizacji,
- ogólne przepisy prawne dotyczące środowiska,
- autoryzacje, licencje, pozwolenia.
W celu identyfikacji przepisów związanych ze środowiskiem i wprowadzanych do nich zmian można wykorzystać kilka źródeł:
- wszystkie szczeble rządowe,
- stowarzyszenia lub grupy przemysłowe,
- komercyjne bazy danych,
- usługi profesjonalne.
Ponadto jednostka organizacyjna opracowuje procedurę identyfikacji własnych wymagań prawnych w odniesieniu do działań środowiskowych. Może ona także przyjąć inne zobowiązania, takie jak: branżowe przepisy postępowania, ustalenia z odnośnymi władzami, wytyczne pozaustawowe. Mogą to być zobowiązania obowiązkowe (np. przepisy porządkowe dla jednostek organizacyjnych z branży chemicznej) lub mogą być związane z wymaganiami prawnymi nałożonymi na jednostkę organizacyjną ( np. ustalenia z odnośnymi władzami). Cele i zadania
Celami są ogólne cele środowiskowe, wynikające z określonej przez jednostkę organizacyjną polityki środowiskowej.
Zadania, to szczegółowe wymagania dotyczące efektów działalności środowiskowej, wyrażane ilościowo zawsze, gdy jest to możliwe, mające zastosowanie dla organizacji albo jej części, wynikające z celów środowiskowych, które należy określić oraz zrealizować, aby osiągnąć cele.
Wymagane jest zdefiniowanie procedury określającej i pozwalającej na realizacje celów i zadań dotyczących wszystkich wiążących funkcji i poziomów jednostki organizacyjnej. Do celów należy zaliczyć: ogólne cele środowiskowe, wynikające z określonej przez jednostkę organizacyjną polityki środowiskowej, kwantyfikowane (mierzalne) tam, gdzie ma to zastosowanie. Natomiast zadania, to szczegółowe wymagania dotyczące wyników środowiskowych zdefiniowane w sposób pozwalający na ich zmierzenie tam, gdzie ma to zastosowanie, odnoszące się do jednostki organizacyjnej lub jej części, wynikające z celów środowiskowych i wymagające zdefiniowania i realizacji, aby cele te zostały osiągnięte. W procesie wyznaczania celów i zadań należy wziąć pod uwagę następujące elementy:
- wymagania prawne i inne,
- istotne aspekty środowiskowe,
- opcje technologiczne, wymagania finansowe,
- eksploatacyjne i biznesowe,
- poglądy zainteresowanych stron.
Cele i zadania muszą zostać zdefiniowane w sposób spójny z polityką środowiskową. Jednostki organizacyjne nie są zobligowane do korzystania z metodyk środowiskowego rozliczania kosztów, ale ich zastosowanie będzie korzystne. Opracowanie realistycznie ujętych celów jest jednym z najtrudniejszych aspektów normy.
Program zarządzania środowiskowego
Po określeniu aspektów środowiskowych, uwzględnieniu wymagań prawnych oraz sformułowaniu celów i zadań należy sformułować program zarządzania środowiskowego, który zawiera harmonogram i zakresy odpowiedzialności pozwalające zrealizować cele i zadania.
Tworząc program, należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:
- planowanie,
- projektowanie,
- produkcję,
- marketing,
- utylizację.

Wdrażanie i funkcjonowanie

Kolejny etap to etap wdrażania, który ma na celu uruchomienie wszystkich możliwości i mechanizmów wspierających. Wdrożenie systemu jest zapewnione poprzez:
- określenie funkcji i odpowiedzialności w celu realizacji polityki oraz zapewnienie
odpowiedniego szkolenia,
- udokumentowanie tych aspektów systemu i powiązań między nimi,
- kontrolowanie dokumentacji,
- stosowanie pisemnych procedur i instrukcji dla działań, które w sposób istotny mogą wpływać lub wpływają na środowisko,
- prowadzenie tych działań w warunkach kontrolowanych.
Struktura i odpowiedzialności
Etap ten wymaga stworzenia udokumentowanej struktury organizacyjnej z jasnym schematem stanowisk i zakresów odpowiedzialności, łącznie z powołaniem przedstawiciela kierownictwa. Wymaga także od jednostki organizacyjnej zapewnienia odpowiednich zasobów ludzkich, technologicznych i finansowych.
Szkolenia
Cały personel, którego działanie może wywierać istotne oddziaływanie na środowisko, a także kontrahenci występujący w imieniu jednostki organizacyjnej, muszą przejść niezbędne przeszkolenie. Zakres i typ szkolenia uzależniony jest od znaczenia środowiskowego stanowisk przypisanych poszczególnym uczestnikom szkolenia.
Komunikowanie się
Jednostka organizacyjna opracowuje i realizuje procedury komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Norma nie wymaga od jednostki organizacyjnej wyjawienia wszystkich szczegółów wyników środowiskowych. Zakres ujawnionych informacji pozostaje w gestii jednostki organizacyjnej. Nie mniej musi on zostać określony w obrębie systemu zarządzania. Tam gdzie jest to właściwe procedury powinny określać informacje, które należy przekazać odpowiednim władzom w sytuacji awaryjnej.
Dokumentacja systemu
Nie jest wymagane posiadanie podręcznika, jednak przedsiębiorstwo może opracować i utrzymywać informacje w dowolnym formacie (wersja papierowa lub elektroniczna), pod warunkiem, że będzie on ukierunkowywać na dokumentację związaną i opisywać kluczowe elementy systemu oraz ich wzajemne zależności. Dokumentacja może zostać zintegrowana z innymi systemami zarządzania, np. z systemem zarządzania jakością, systemem zarządzania bezpieczeństwem. Odnośna dokumentacja może zawierać:
- informację o procesach,
- schemat struktury organizacyjnej,
- normy wewnętrzne,
- procedury operacyjne,
- plany awaryjne dla poszczególnych zakładów.
Nadzór nad dokumentacją
Dokumentacja systemu powinna odzwierciedlać wdrożenie systemu, a sama kontrola dokumentacji nie powinna odchodzić od podstawowego celu systemu jakim jest kontrola oddziaływań środowiskowych.
Opracowanie procedury umożliwia:
- lokalizację dokumentów,
- przegląd i aktualizację dokumentów,
- znalezienie aktualnej wersji,
- usunięcie nieaktualnych wersji,
- prowadzenie aktualnej i czytelnej dokumentacji,
- prowadzenie wykazu dat aktualizacji,
- określenie czasu przetrzymywania dokumentacji.
Sterowanie operacyjne
Działania i czynności związane z istotnymi aspektami środowiskowymi powinny być zidentyfikowane przez przedsiębiorstwo, a udokumentowane procedury dla wszystkich sytuacji, w których ich brak mógłby prowadzić do odejścia od realizacji polityki środowiskowej lub jej celów i zadań. Tam gdzie występuje taka potrzeba, kryteria operacyjne powinny zostać zastrzeżone. Mogą one wypływać z obowiązującego ustawodawstwa lub stanowić zestaw wewnętrznych norm jednostki organizacyjnej.
Należy opracować procedury związane z istotnymi aspektami środowiskowymi produktów i usług, a jednostka organizacyjna musi poinformować o treści właściwych procedur kontrahentów i dostawców.
Sytuacje awaryjne
Jednostka organizacyjna powinna zidentyfikować potencjalne sytuacje awaryjne i podjąć przeciwdziałania kiedy takowe wystąpią. Jednocześnie nałożone są wymagania niwelowania wpływu wypadków. Procedury należy przetestować i w razie potrzeby uaktualniać. Bardzo ważne jest, aby jednostki organizacyjne wzięły pod uwagę wymagania w procesie oceny aspektów i oddziaływań, ponieważ wielu jednostkom organizacyjnym nie udaje się zidentyfikować oddziaływań powstających wyłącznie w sytuacjach awaryjnych.

Sprawdzanie i działania korygujące

Trzeci etap, to etap sprawdzania, który obejmuje:
- monitoring i pomiar skuteczności działań środowiskowych,
- podejmowanie odpowiednich działań korygujących lub prewencyjnych,
- prowadzenie zapisów każdego działania,
- auditowanie systemu.
Monitorowanie i pomiary
Przedsiębiorstwo musi posiadać procedury służące monitorowaniu kluczowych aspektów swych wyników środowiskowych, musi być w stanie dokonywać pomiarów wyników środowiskowych w funkcji czasu. Bez takiej możliwości ilościowe cele i zadania tracą znaczenie.
Niezgodności i działania korygujące i zapobiegawcze
Przedsiębiorstwo opracowuje także procedury pozwalające na zdefiniowanie odpowiedzialności za badania i reagowanie na przypadki niezgodności. Zakres podjętych działań powinien być proporcjonalny do rozmiaru problemu wywołanego przez niezgodność. Każdy przypadek niezgodności może prowadzić do powstania zmian w udokumentowanych procedurach. Przy ustanawianiu i utrzymywaniu procedur dotyczących badania i poprawiania niezgodności organizacja powinna uwzględnić następujące elementy:
- identyfikowanie przyczyn niezgodności,
- identyfikowanie i wdrażanie niezbędnych działań korygujących,
- wdrażanie lub modyfikowanie środków nadzoru niezbędnych do uniknięcia powtórzenia się niezgodności,
- zapisywanie wszelkich wynikających z działań korygujących, zmian w pisemnych procedurach.
Zapisy
Przedsiębiorstwo opracowuje również procedurę archiwizacji. Zapisy muszą obejmować dane dotyczące przeprowadzonych szkoleń oraz rezultaty auditów i przeglądów. Należy wziąć pod uwagę:
- informacje dotyczące wiążącego ustawodawstwa i inne wymagania,
- historię reklamacji,
- dane dotyczące przeprowadzonych szkoleń,
- informacje dotyczące procesów produkcyjnych,
- dane dotyczące badania, konserwacji i kalibracji,
- sprawozdania z zaistniałych zdarzeń,
- informacje o przygotowaniu do działania w sytuacjach awaryjnych,
- dane dotyczące istotnych aspektów środowiskowych,
- rezultaty auditów,
- przeglądy przeprowadzane przez kierownictwo.
Audit Systemu Zarządzania Środowiskowego
Wymaganie normy nakłada na jednostkę organizacyjną obowiązek opracowania programu auditu i procedur w oparciu o znaczenie środowiskowe działań poddanych analizie oraz rezultatów poprzednich auditów.
Zakres procedur i programu powinien obejmować:
- czynności i obszary poddane analizie w czasie auditu,
- częstotliwość prowadzenia auditów,
- zakresy odpowiedzialności związane z zarządzaniem i przeprowadzaniem auditów,
- sposób informowania o wnioskach płynących z auditów,
- kompetencje osób przeprowadzających audit,
- sposób prowadzenia auditów.

Przegląd wykonywany przez kierownictwo

Etap ostatni dotyczy przeglądu systemu, co prowadzi do redefinicji polityki, celów oraz zadań dla realizacji ciągłej poprawy.
Przegląd prowadzony przez kierownictwo musi zostać zrealizowany przez kierownictwo najwyższego szczebla, a jego rezultaty muszą być udokumentowane.
Jest to jedna z najważniejszych ścieżek oceny i udoskonalania systemu.
Zakres przeglądu powinien:
- obejmować rezultaty auditów,
- określać stopień realizacji założonych celów i zadań,
- odpowiedzieć na pytanie: czy system zarządzania środowiskowego jest stale adekwatny do zmieniających się warunków i dostępnych informacji środowiskowych,
- przedstawić kwestie zgłoszone przez zainteresowane strony.