Harmonogram wdrażania systemu zarządzania jakością

Anna Margan

Dominika Wiśniewska

Gr.231

Wstęp

Sposób przygotowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w dużym stopniu wpływa na jego efektywność, a także na działalność całej organizacji. Błędy popełnione na wczesnych etapach projektowania zwykle zauważalne są dopiero pod koniec wdrożenia, zatem niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy i doświadczenia przez osoby zarządzające projektem.

W zależności od wielkości, poziomu wiedzy kierownictwa oraz skomplikowania procesów, organizacje decydują się na wdrożenie samodzielne lub z udziałem konsultanta. W szczególnych przypadkach firmy konsultingowe organizują wdrożenia grupowe, jednak zakres prac jest wówczas zbliżony do wdrożenia z udziałem konsultanta.

Na samodzielne prowadzenie projektu mogą zdecydować się organizacje posiadające pracowników wysoko wykwalifikowanych z zakresu systemów zarządzania jakością. Taki sposób postępowania wymaga stosunkowo dużego i widocznego dla załogi zaangażowania kierownictwa w celu przeforsowania nowych zasad pracy. Zwykle na takie rozwiązanie decydują się organizacje małe lub średnie, których celem jest wdrożenie systemu po minimalnych kosztach. Podejście to jest jednak ryzykowne ze względu na małe doświadczenie praktyczne pracowników uczestniczących w projekcie.

Zatrudnienie konsultanta do pomocy we wdrożeniu systemu umożliwia przeniesienie na niego części odpowiedzialności za zapewnienie zgodności z normami. Uwalnia także kierownictwo od bezpośredniego angażowania się w szczegółowe rozwiązania i konflikty, ponieważ konsultant, jako osoba z zewnątrz, posiada znaczne możliwości oddziaływania na pracowników. Firma zewnętrzna dostarcza metodologię wdrażania, narzędzia do identyfikacji i analizy procesów oraz niezbędne do uniknięcia błędów doświadczenie.

Wdrożenia grupowe są specyficzną metodą budowy systemu zarządzania. Projekty takie polegają na wspólnej realizacji niektórych etapów prac przez grupę organizacji podobnej branży i wielkości. Zwykle wspólnie prowadzone są szkolenia oraz konsultacje z zakresu elementów stałych systemu. Pozwala to ograniczyć koszt wdrożenia.

Zarządzanie projektem

Osobą zarządzającą projektem z ramienia organizacji wdrażającej system zarządzania jakością jest pełnomocnik (w ISO 9001:2000 - przedstawiciel kierownictwa). Jest on powoływany przez najwyższe kierownictwo organizacji. W większych organizacjach możliwe jest powołanie całego działu jakości lub zastępców pełnomocnika w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstwa. Pełnomocnikiem powinna zostać osoba posiadająca wiedzę o organizacji, a także o systemach zarządzania. Do jej głównych zadań należy koordynacja pracy zespołów, zatem pełnomocnik musi umieć organizować pracę, dobrze współpracować z pracownikami, zarządem i konsultantem. W małych firmach sam dyrektor pełni funkcję pełnomocnika, natomiast średnich i dużych jest to zwykle pracownik.

Niezależnie od przyjętego sposobu, w ramach wdrożenia wystąpić powinny etapy przedstawione na rys. 1.

Rys. 1. Etapy wdrożenia systemu zarządzania jakością

Identyfikacja systemu zarządzania powinna zostać przeprowadzona w sposób dogłębny i formalny, ponieważ pozwala ona na określenie zakresu prac oraz głównych problemów, jakich należy się spodziewać w trakcie wdrożenia. Polega ona na przeglądzie głównych dokumentów organizacji (statut, strategia, regulaminy, itp.) oraz określeniu zadań wykonywanych w poszczególnych działach lub na stanowiskach. Identyfikacja powinna zakończyć się opracowaniem raportu zawierającego wszystkie ustalenia. Niektórzy konsultanci stosują szerszą formułę identyfikacji wykorzystując w diagnozie kryteria Polskiej Nagrody Jakości lub budując uproszczoną strategiczną kartę wyników. Takie postępowanie umożliwia wykazanie postępu jaki dokonał się w organizacji w wyniku wdrożenia systemu, a także daje kierownictwu gotowe wskazówki do doskonalenia organizacji.

Metody wdrażania

Na podstawie wyników diagnozy można przygotować szczegółowy harmonogram prac. Informacje uzyskane w poprzednim etapie powinny pomóc w określeniu czasu niezbędnego na opracowanie i wdrożenie opisów procesów, a także kolejności ich przygotowania.

Najczęściej stosowane są trzy sposoby konstruowania harmonogramu:

• "godzina zero",

• stopniowe uruchamianie,

• uruchamianie pilotażowe.

Godzina zero

Metoda "godzina zero" polega na przygotowaniu całej dokumentacji systemu zarządzania jakością, następnie jej zatwierdzeniu i ustaleniu daty, od której obowiązuje. Zaletą takiego sposobu jest występowanie od pierwszego dnia wszystkich powiązań pomiędzy procesami, natomiast wady dotyczą trudności w prawidłowym przygotowaniu opisów już za pierwszym razem, dużego oporu pracowników, powielania tych samych błędów we wszystkich procedurach. Stosując tę metodę należy w harmonogramie ująć przygotowanie drugiej wersji dokumentacji już po 1 - 2 miesiącach od publikacji pierwszej. O ten czas wydłużyć trzeba całe wdrażanie systemu.

Metoda ta została wykorzystana we wdrożeniu systemu zarządzania jakością w X. Pisanie procedur było koordynowane przez pełnomocnika ds. systemu oraz konsultanta, co zapewniło zachowanie powiązań pomiędzy procesami. Dodatkowo dokumentacja przed zatwierdzeniem została przeglądnięta i poprawiona. Po zatwierdzeniu dokumentacji audyty wewnętrzne wykazały jedynie nieznaczne błędy, które poprawiono w drugim wydaniu niektórych procedur. Wdrażanie tą metodą jest łatwiejsze, gdy cała dokumentacja jest włączona do księgi jakości.

Stopniowe uruchamianie

W metodzie stopniowego uruchamiania każda procedura po opracowaniu jest zatwierdzana i natychmiast obowiązuje. Dzięki takiemu postępowaniu możliwe jest poprawianie błędów w kolejnych procedurach jeszcze przed ich wydaniem, mniejszy opór pracowników oraz możliwość szybkiego rozpoczęcia audytów systemu. Trzeba jednak pamiętać o trudnościach wynikających z braku niektórych powiązań pomiędzy procesami, pewnej dezorganizacji pracy oraz konieczności wdrażania procedur w określonej kolejności. Jako pierwsze powinny zostać opracowane procedury nadzoru nad dokumentacją, zapisami, niezgodnościami oraz prowadzenia audytów, natomiast pozostałe dokumenty należy tworzyć w takiej kolejności, aby wzajemnie powiązane procesy były wdrażane jednocześnie.

Przykładem takiego wdrożenia może być system zarządzania jakością wdrożony w X, gdzie opracowywane procedury były natychmiast zatwierdzane i wdrażane. Kierownictwo zdecydowało się na takie rozwiązanie z powodu rozmiarów organizacji, która zatrudniała ponad 2800 pracowników w dziesięciu oddziałach umieszczonych na terenie dwóch byłych województw: krakowskiego i nowosądeckiego. Etap tworzenia dokumentacji systemu przeszedł sprawnie, jednak próba powiązania procedur pomiędzy sobą wykazała różne podejścia autorów do rozwiązywania problemów powstających w trakcie pisania dokumentów. Spowodowało to konieczność opracowania drugiej, uproszczonej i ujednoliconej wersji dokumentacji. W efekcie system wdrażany był o niemal rok dłużej niż zamierzano.

Uruchamianie pilotażowe

Niektóre organizacje decydują się na prowadzenie programu pilotażowego w wybranych obszarach działalności. Takie podejście może być skuteczne w dużych organizacjach złożonych z oddziałów posiadających dużą samodzielność. Wówczas dopracowane już opisy procesów mogą być przenoszone automatycznie do pozostałych jednostek. Duża samodzielność oddziałów niezbędna do takiego postępowania zwykle powoduje jednak występowanie dużych różnic w organizacji pracy, co wymusza zmiany organizacyjne lub dostosowywanie opisów. Opóźnia to wdrożenie systemu.

Proces wdrożenia

Właściwie przeprowadzona identyfikacja systemu oraz odpowiedzialne przygotowanie harmonogramu umożliwiają opracowanie i wdrożenie systemu w ciągu 6 - 9 miesięcy nawet w dużej organizacji. Pierwszym opracowywanym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości. Wymaga ona posiadania przez organizację sformalizowanych celów i strategii działania. Przystępując do tego etapu należy więc zaktualizować główne dokumenty organizacji, aby odpowiadały one zamierzeniom kierownictwa. Dostosowana powinna zostać struktura organizacyjna oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Na tej podstawie można przygotować politykę jakości oraz cele szczegółowe. Dokument ten jest niezwłocznie po zatwierdzeniu rozpowszechniany w organizacji.

Następnym etapem jest przeprowadzenie szkoleń dla pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością oraz członków zespołów roboczych przygotowujących opisy procesów. Jeżeli organizacja wdraża system samodzielnie, szkolenie pełnomocnika prowadzone przez jednostkę szkoleniową powinno się odbyć przed rozpoczęciem wdrażania chyba, że posiada on już niezbędną wiedzę i doświadczenie. Szkolenie zespołów roboczych powinno obejmować istotę i zasady zarządzania jakością, wymagania norm, metody analizy i opisu procesów.

Pełnomocnik dodatkowo powinien posiąść informacje na temat zarządzania projektem, opracowywania księgi jakości oraz administrowania systemem. W zależności od poziomu wiedzy pracowników szkolenia trwają 1 - 5 dni. Zgodnie z przyjętym sposobem opracowania dokumentacji, zespoły robocze przystępują do przygotowania opisów procedur według następującego schematu:

• identyfikacja wszystkich dokumentów wewnętrznych i aktów prawnych związanych z procesem,

• określenie szczegółowej listy zadań wraz z ich wykonawcami,

• analiza celowości wykonywania poszczególnych zadań,

• identyfikacja powiązań zadań z innymi procesami,

• opis zadań, w szczególności przygotowanie instrukcji dla wykonawców,

• przygotowanie projektów procedur,

• konsultowanie projektów z innymi zespołami roboczymi celem uniknięcia powtórzeń, objęcia całości

• systemu i wykazania wszystkich powiązań miedzy procesami,

• zatwierdzenie przez pełnomocnika i kierownictwo organizacji,

• wdrożenie i monitorowanie,

• wprowadzanie korekt (przygotowanie drugiego wydania).

Po zakończeniu procesu opracowywania dokumentacji zespoły zostają rozwiązane, a odpowiedzialność za aktualność i prawidłowe działanie procedur przejmuje tzw. właściciel procesu (zwykle lider zespołu opracowującego).

Szkolenie audytorów jest przeprowadzane po wdrożeniu pierwszych dokumentów. Umożliwia to rozszerzenie programu szkolenia o stronę praktyczną. Audytorzy poznają szczegółowo wymagania norm, są zapoznawani z technikami przygotowania i realizacji audytów, a także uczeni rozpoznawania niezgodności i błędów działania systemu. Szkolenie kończy się przeprowadzeniem audytów wybranych wcześniej procesów przez grupy kilku audytorów pod kierunkiem trenera.

W dużych organizacjach celowe jest przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników. Są one zwykle prowadzone przez pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością i dotyczą: podstawowych wymagań norm, głównych zmian w dotychczasowym sposobie działania organizacji, polityki jakości oraz procedur. Dodatkowo przeprowadzane są szkolenia szczegółowe na temat nowo wprowadzanych procedur. Na schemacie etap ten został przedstawiony przerywanymi liniami, ponieważ nie występuje on w każdym wdrożeniu. W etapie badania i doskonalenia systemu uruchamiane są wszystkie procesy i ich powiązania w systemie zarządzania. Prowadzone audyty dostarczają informacji o brakach lub błędach w dokumentacji oraz sygnalizują obszary, w których dostosowanie do zmian zachodzi niezgodnie z zamierzeniami. Pracownicy zgłaszają poprawki do procedur usprawniające działanie procesów. Przyjmuje się, że etap ten powinien trwać około trzech miesięcy, aby właściwie przygotować organizację do certyfikacji. W wielu organizacjach etap kończy się wydaniem ujednoliconej drugiej wersji dokumentacji.

Równocześnie z doskonaleniem przygotowywana jest księga jakości, która jest ogólnym opisem systemu. Jest ona niezbędna dla logicznego spięcia strategii i polityki jakości z procedurami oraz wymaganiami norm (S. Wawak, 2002, s.234).

Jeżeli we wdrożeniu pomaga konsultant, zwykle przeprowadza on audyt końcowy, aby sprawdzić czy wszystkie procesy działają prawidłowo. Na tej podstawie zezwala on na zgłoszenie organizacji do certyfikacji.

W przypadku stwierdzenia w trakcie audytu certyfikującego niezgodności uniemożliwiających wydanie certyfikatu, konsultant wraz z pracownikami planują i realizują działania korygujące usuwające błędy.

Ilość norm, specyfikacji technicznych i wytycznych dla funkcjonowania organizacji jest niezliczona. Wbrew pokutującym wciąż jeszcze opiniom, ich stosowanie wcale nie prowadzi do całkowitej unifikacji firm w poszczególnych sektorach rynkowych, gdyż nie taki jest ich cel. Normy dotyczące stricte systemów zarządzania (z „matką” wszystkich norm dotyczących systemów zarządzania – ISO 9001:2008 na czele) zalecają skupienie uwagi na kluczowych obszarach zarządzania firmą (każdą – bez względu na profil, wielkość, czy też rodzaj wytwarzanego wyrobu lub usługi) i kierunkują związane z tym działania, nie narzucając gotowych rozwiązań. Istnieje też cały szereg norm bliżej związanych z konkretnymi branżami – informatyczną, motoryzacyjną, medyczną, farmaceutyczną, itp. Normy te zawierają wymagania bardziej szczegółowe i charakterystyczne dla danej branży – ich spełnienie ma umożliwić wytwarzanie wyrobów lub usług o wysokim standardzie, zarówno jakości jak i bezpieczeństwa.

Firma, decydując się na zastosowanie wymagań dowolnej, oczywiście adekwatnej do jej profilu, normy może liczyć na to, że:

• będzie działać w świadomości istnienia odnoszących się do niej przepisów prawnych i uniknie „przespania” ewentualnych zmian w prawie, co mogłoby mieć przykre konsekwencje,

• będzie kierunkować swoje działania zarządcze na zdefiniowane cele biznesowe, ponadto będzie w stanie na bieżąco orientować się, czy obrana droga jest właściwa i w razie konieczności ją korygować,

• decyzje podejmowane będą w oparciu o fakty, a nie na podstawie domniemań, przypuszczeń, czy intuicyjnych założeń, a efekty wszelkich decyzji będą weryfikowane pod kątem skuteczności,

• odpowiedzialność i uprawnienia personelu na każdym szczeblu będą jasno określone i doskonalone,

• zapewniona zostanie odpowiednia komunikacja wewnętrzna – rzecz kluczowa w praktycznie każdej organizacji,

• infrastruktura, wyposażenie, środowisko pracy, będą stale nadzorowane po względem spełnienia wymagań (zazwyczaj prawnych),

• produkcja wyrobu lub wytwarzanie usługi przebiegać będzie w sposób planowany, usystematyzowany, z zastosowaniem na różnych etapach tego procesu odpowiednich narzędzi służących sprawdzaniu zgodności wyrobu z wszelkiego rodzaju mającymi zastosowanie wymaganiami,

• będzie „zmuszona” stosować okresowo działania, dostarczające dowodów na stosowanie się do przyjętych wymagań, a w razie stwierdzenia błędów – identyfikować ich przyczyny i wdrażać rozwiązania mające skutecznie usunąć niezgodności, a także zapobiec ich ponownemu wystąpieniu.

To oczywiście bardzo ogólna lista korzyści. Normy bardziej „specjalistyczne” zapewnią też np. bezpieczeństwo informacji przetwarzanych w firmie (w tym danych osobowych – temat wciąż nieco po macoszemu traktowany w wielu organizacjach), spełnienie wymagań dyrektyw unijnych, wymagań dotyczących ochrony środowiska, etc.

Analiza efektów funkcjonowania wdrożonych projektów wskazuje na pewne cechy wspólne. Najczęściej pojawiającą się opinią jest uporządkowanie działania przedsiębiorstwa, ustalenie przejrzystych zasad odpowiedzialności, zapanowanie nad dokumentami, skuteczne rozwiązywanie problemów połączone z wyciąganiem konstruktywnych wniosków. Poniżej najważniejsze aspekty związane z systemami zarządzania jakością.

Analiza SWOT dla systemów zarządzania jakością zgodnych z ISO 9001:2008

Mocne strony systemów zarządzania jakością

• bardziej uporządkowana i przejrzysta organizacja pracy;

• systemowe zapewnienie działania zgodnego z przepisami;

• nadzorowanie dokumentacji i jej obiegiem;

• systemowe zarządzanie zasobami ludzkimi i skuteczne ich doskonalenie;

• wyłapywanie problemów i ich przyczyn, reagowanie na nie w sposób skuteczny;

• usystematyzowane planowanie strategii firmy i monitorowanie jej realizacji;

• powiązanie celów biznesowych ze strategią;

• większa świadomość pracowników w zakresie sposobu funkcjonowania firmy i jej celów;

• procesowe podejście do zarządzania firmą;

• punkt wyjścia do optymalizacji procesów i obniżenia kosztów;

• poprawa komunikacji wewnętrznej;

• łatwość oceny skuteczności i efektywności funkcjonujących procesów;

• brak działania doraźnego;

• skuteczne reagowanie na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne;

• wzrost konkurencyjności, poprawa wizerunku.

Słabe strony systemów zarządzania jakością

• brak możliwości określenia, w sposób wymierny, korzyści wynikających z wdrożenia systemu zarządzania jakością;

• bezużyteczność systemu w sytuacji braku zaangażowania najwyższego kierownictwa i kadry zarządzającej;

• trudność w określeniu czasu po którym system zaczyna w pełni funkcjonować;

• niebezpieczeństwo „podwójnego zarządzania” – system funkcjonuje sobie, firma sobie;

• przy mocno formalnym podejściu do wymagań normy – wdrożenie działań, dokumentów, zapisów nieadekwatnych do specyfiki i potrzeb firmy;

• dezinformacja kierownictwa w przypadku źle określonych wskaźnikach i miernikach procesów;

• konieczność poniesienia kosztów związanych ze spełnieniem niektórych wymagań (np. związanych z infrastrukturą, szkoleniami, etc.);

• złe opinie o systemie (biurokracja, konieczność wykonywania bezsensownych czynności, itp.) zniechęcające pracowników do zaangażowania we wdrażanie systemu zarządzania i jego utrzymanie.

Szanse wynikające z wdrożenia systemu

• możliwość bardziej efektywnego zarządzania;

• zarządzanie przez cele i efekty;

• możliwość bezpiecznego delegowania uprawnień w dół struktury firmy;

• podniesienie kultury organizacji na wyższy poziom;

• zanik zwyczaju zamiatania problemów „pod dywan”, na rzecz zwyczaju otwartego mówienia o problemach;

• wzrost zadowolenia pracowników z pracy organizacji pracy;

• większa identyfikacja pracowników z firmą;

• pozyskanie nowych klientów;

• lepsza jakość wyrobów/usług;

• marketingowe wykorzystanie certyfikatu.

Zagrożenia dla wdrożonego systemu

• rozwarstwienie zarządzania na zarządzanie systemem i zarządzanie firmą (system staje się „papierowy”);

• długotrwały brak jakichkolwiek zmian (system kostnieje, brak możliwości wprowadzania działań doskonalących);

• intensywna rotacja zasobów ludzkich;

• audity wewnętrzne stają się rutyną i przestają cokolwiek wnosić do zarządzania;

• brak rozwoju kompetencji auditorów wewnętrznych i pełnomocnika;

• w okresie między auditami system nie działa;

• zmniejszające się zaangażowanie kierownictwa, pełnomocnik pozostaje sam na „placu boju”.

Etapy wdrażania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001

Aby rozpocząć wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością należy przeprowadzić analizę strategii przedsiębiorstwa, będącej warunkiem koniecznym do określenia przyszłego kształtu systemu oraz zasad jego funkcjonowania. Normy ISO nie narzucają sposobu działania przedsiębiorstwa, ale pokazują co powinien zawierać System Zarządzania Jakością. Metoda w jaki zostanie to przełożone w firmie na jej strategię działania zależy tylko od przedsiębiorstwa. Wdrożenie SZJ można podzielić na dwie fazy:

• przygotowanie do wdrożenia SZJ

• wdrożenie SZJ

• Do głównych etapów fazy przygotowawczej należy zaliczyć:

• Powołanie odpowiedniego zespołu ds. realizacji przedsięwzięcia -ok. 2 dni

• Ustalenie jakie są wymagania odnośnie wdrażanego systemu - ok. 2 dni

• Przeprowadzenie analizy funkcjonowania aktualnego systemu zarządzania dla firm już istniejących na rynku- 3-7 dni

• Ustalenie różnic pomiędzy stanem faktycznym a założonymi wymaganiami systemu - ok. 3 dni

• Identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie - 5-7 dni

Faza przygotowawcza to najważniejsza część podczas wdrażania Systemu Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001, ponieważ determinuje ona termin wdrożenia systemu oraz jego skuteczność.

Nie jest możliwe wdrożenie systemu zarządzania jakością bez poznania sposobu funkcjonowania firmy, analizy powiązań między zachodzącymi w niej procesami, identyfikacji potrzeb, mocnych i słabych punktów organizacji.

Dlatego każdy projekt wdrożeniowy rozpoczyna się od auditu wstępnego czyli zbadania pracy organizacji w odniesieniu do wymagań wdrażanego standardu. Wnioski z auditu pozwalają odpowiednio ukierunkować dalsze działania, dzięki czemu każde wdrożenie systemu zarządzania jest traktowane jako indywidualny, niepowtarzalny projekt, dostosowany do konkretnej organizacji.

Efektem tego etapu jest plan projektu, określający w ramach czasowych jego istotne etapy i przypisujący odpowiedzialności za realizację konkretnych zadań.

Fazie wdrożeniowej towarzyszą:

• Opracowanie planu wdrożenia - 2 dni

• Realizowanie działań założonych w planie oraz na bieżąco kontrolowanie zaawansowania już wykonanych działań (nie można określić precyzyjnie tego czasu ponieważ zależy on od wielu czynników, można jedynie oszacować, że dla małego przedsiębiorstwa ok. 6-10 miesięcy):

• pierwsze szkolenie dla zarządu i kadry

• szkolenia dla zespołu wdrożeniowego

• szkolenia kandydatów na auditorów wewnętrznych

• szkolenie pracowników (łącznie ok. 13 dni)

• tworzenie dokumentacji SZJ - ok. 2-3 miesiące

• nadzór i weryfikacja wdrożenia SZJ -minimum 3 :miesiące

• Zorganizowanie i przeprowadzenie pierwszego auditu wewnętrznego - 1-3 dni

• szkolenie po wykryciu niezgodności - ok. 3 dni

• przeprowadzenie działań korygujących - w zależności od wagi - ok. 1-15 dni

• Przegląd Systemu Zarządzania Jakością - 1 dzień

• Przygotowanie do procesu certyfikacji ( wybór jednostki certyfikacyjnej) - 2-4 dni

• Audit certyfikujący - 1-3 dni

W fazie tej bardzo ważna jest wewnętrzna komunikacja i współpraca w ramach realizowanych zadań. Każdy element zaprojektowanego systemu powinien, w miarę możliwości, zyskać akceptację kierownictwa i pracowników, których dotyczy.

Kwestia opracowania dokumentacji dla danego procesu, realizowana w tej fazie, powinna być sprawą drugorzędną. Wdrażanie systemu zarządzania jakością powinno być okazją do uporządkowania działań zarówno w obszarach kluczowych z biznesowego punktu widzenia, jak i w procesach pomocniczych (zarządzanie zasobami ludzkimi, nadzór nad infrastrukturą, nadzór nad wyposażeniem, itp.). Konieczna jest do tego wspomniana wcześniej kooperacja.

Wdrożone rozwiązania w miarę możliwości powinny zostać uruchomione, gdy tylko zostaną zatwierdzone do stosowania.

Podsumowanie i sprawdzenie efektów wdrożenia

Ostatnia faza polega na sprawdzeniu, czy wdrożony system zarządzania spełnia wymagania (określone przez samą organizację, jej klientów oraz zawarte w normie ISO 9001), a jeśli stwierdzone zostaną jakieś błędy (niezgodności), również na zaplanowaniu działań zaradczych (korygujących, zapobiegawczych). W tym celu przeprowadzany jest raz jeszcze audit wewnętrzny - końcowy.

W przypadku wdrożenia systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 zalecane jest również przeprowadzenie przeglądu zarządzania, którym projekt wdrożeniowy zostaje zamknięty.

W trakcie realizacji projektu wdrożeniowego, firma powinna dokonać wyboru odpowiedniej osoby z grona kadry zarządzającej (ewentualnie z grona pracowników), która będzie na stałe odpowiedzialna za zarządzanie wdrożonym systemem. Taka osoba często jest nazywana pełnomocnikiem ds. systemu zarządzania lub pełnomocnikiem ds. ISO. Norma ISO 9001 wymaga, by w organizacji były przeprowadzane audity wewnętrzne, mające w ustalonych odstępach czasu dostarczać dowodów, że system funkcjonuje poprawnie i jest skuteczny w osiąganiu zaplanowanych wcześniej celów. Dlatego kierownictwo musi również wybrać auditora lub auditorów wewnętrznych.

Decyzje te, im wcześniej podjęte, tym bardziej będą korzystne dla projektu, gdyż wybrane osoby uzyskają możliwość bardziej wnikliwego poznania systemu zarządzania - już na etapie jego projektowania, a więc ich późniejsza „obsługa” systemu będzie sprawniejsza.

Należy pamiętać że czas wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością zależy od wielkości przedsiębiorstwa i średnio waha się od ok. pół roku do kilku lat. W małych i średnich przedsiębiorstwach czas wdrożenia oscyluje w przedziale od 5 do 11 miesięcy. Podczas wdrażania SZJ wg ISO 9001:2008 firma zwraca uwagę na dwa główne aspekty, a mianowicie na zysk przedsiębiorstwa i zadowolenie klienta.