1. Podaj definicję cyklu produkcyjnego oraz określ do czego jest wykorzystywana jego wielkość.

(slajdy 146-148)

• Cykl produkcyjny wyrobu jest to czas kalendarzowy od rozpoczęcia podstawowego procesu produkcyjnego do momentu jego zakończenia i przekazania gotowego wyrobu do dyspozycji odbiorcy

• W strukturze cyklu produkcyjnego można wyodrębnić następujące składniki:

  • Czas trwania operacji procesu produkcyjnego (Cp)

  • Czas przerw w realizacji operacji procesu produkcyjnego (Cr)

• Długość cyklu produkcyjnego, czyli czas trwania operacji podstawowego procesu produkcyjnego (Cp) i czas przerw w podstawowym procesie produkcyjnym (Cr) może być określany kilkoma metodami: analityczną, statystyczno-doświadczalną i szacunkową

• Cykl produkcyjny ma wpływ na produktywność systemu, koszty własne i zysk

• Cykl produkcyjny może być wykorzystywany do ustalenia planów produkcji, normowania zapasów, robót w toku, określania zapotrzebowania na środki okresowe.

2. Schemat struktury cyklu produkcyjnego. (slajd 147)

3. Opisz sposoby organizacji obróbki partii produkcyjnej oraz efektów tej organizacji.

Slajdy 149-151 ?
slajdy 221-226 ale trzeba się dopytać

4. Podaj wzór cyklogramu oraz jego wykorzystanie do określenia planu wykonania wyrobu gotowego.

(slajd 163)

• Poziom 0 zarezerwowany jest zwyczajowo dla wyrobu gotowego, poziom 1 dla podzespołów i poziom 2 dla surowców

5. Podaj zasadę planowania potrzeb materiałowych oraz algorytm postępowania przy obliczaniu potrzeb materiałowych. ( MRP)

(Slajdy 162-167)

• Zasada planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning)

• Ponieważ sterowanie zapasami zależy od zlecenia (zamówienia) na wyroby gotowe, metoda ta należy do grupy metod, które można stosować w sytuacji zapotrzebowania zależnego

• Punktem wyjścia jest specyfikacja materiałowa, która może być przedstawiona w postaci grafu (odpowiedź w pytaniu 4)

• Tzw. rozwinięcie wyrobu dla przykładowego wyrobu może mieć kilka poziomów

Planowanie potrzeb materiałowych - MRP * - algorytm postępowania

• Niezbędne jest również posiadanie informacji o:

  • aktualnym stanie zapasów dla każdej pozycji specyfikacji materiałowej

  • różnych cyklach zaopatrzenia, aby zapewnić złożenie zamówienia w odpowiednim momencie (uwzględnia się zapas zabezpieczający)

• Znając wielkość zamówienia i termin jego realizacji można wyliczyć kiedy i ile należy zamówić poszczególnych surowców

• Obliczenia dla kolejnych poziomów (zaczynając od zerowego), rozpoczyna się od ustalenia zapotrzebowania brutto

• Następnie uwzględniając aktualny stan zapasów, mających nadejść dostaw oraz wymaganego zapasu zabezpieczającego ustala się zapotrzebowanie netto

• Planowane zlecenia mają wielkość zapotrzebowania netto i muszą być przesunięte w czasie o cykl dostawy, najczęściej różny dla różnych podzespołów czy też surowców

• W wyniku uzyskuje się dla każdej pozycji z każdego poziomu plan zapotrzebowania materiałowego

• Dla złożonych wyrobów składających z setek elementów problemem staje się zebranie i przetworzenie potrzebnych informacji

• Konieczne jest tu zastosowanie odpowiednich programów komputerowych

• Poszczególne surowce i składniki wyrobu gotowego poddaje się analizie ABC i zajmuje szczegółowo tylko 20% tych składników, które stanowią 80% wartości wyrobu finalnego.

• Metoda ABC czyli analiza Pareto jest systematycznym i strukturalnym podejściem do rozróżnienia pomiędzy “ważnym”, ale nielicznym, a “nieważnym”, ale licznym

• Podstawowe procedury MRP dotyczą jedynie materiałowych aspektów sterowania działalnością operacyjną. Nie bierze się w analizie pod uwagę dostępności innych zasobów, z wyjątkiem uwzględniania cykli produkcyjnych

• W praktyce często zakłada się, że cykle produkcyjne są stałe, niezależnie od produkowanych ilości i innych czynników

• Nie ma sensu uwzględnianie takiego programu produkcji, który stawia niewykonalne wymagania w stosunku do zasobów wytwórczych

• Daje to możliwość dokonania zmian programu lub zapewnienia dostępności dodatkowych zasobów tam, gdzie stanie się to potrzebne

• MRP stosuje się zarówno do sporządzania szczegółowych planów zdolności produkcyjnych, jak i szczegółowych planów potrzeb materiałowych, które pozwalają na sterowanie przebiegiem produkcji i zaopatrzenia

To rozszerzenie z MRP stanowi podstawę planowania zapotrzebowania na zasoby wytwórcze MRP II

6. Scharakteryzuj rozwój systemów klasy MRP, ERP. Podaj najpowszechniejsze efekty wdrożenia systemów klasy ERP.

IC (Inventory Control) - systemy zarządzania gospodarką magazynową, opracowane na początku lat sześćdziesiątych, były pierwszymi systemami wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwem.

Metoda MRP I (Material Requirement Planning) - Planowanie Potrzeb Materiałowych opracowana została przez APICS (American Production and Inventory Control Society) w roku 1957, rozpowszechniona zaś została w połowie lat sześćdziesiątych. MRP jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi obejmującą działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych przedsiębiorstwa. Obejmuje planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania związany z realizowanymi zleceniami produkcyjnymi. Inaczej mówiąc służy do racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości.

Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planowanie Zasobów Produkcyjnych, opracowana została przez APICS w roku 1989. Jest ona naturalną kontynuacją metody MRP I. Dodano dalsze sprzężenia zwrotne między wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupełnienie informacjami kosztowymi. Bierze się tu pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr.

Korzyści wynikające z wprowadzenia MRP II obejmują skrócenie cykli produkcyjnych, obniżenie poziomów zapasów magazynowych (surowców, robót w toku i wyrobów gotowych) oraz dotrzymywanie terminów dostaw do klienta.

ERP = MRP III czyli Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych:

• jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji;

• integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa;

• usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji;

• pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu.

Systemy klasy ERP są rozwiązaniem, które powstało w wyniku ewolucji systemów

wspomagających zarządzanie. Przed ich powstaniem istniały inne systemy, które ewoluując

przeobrażały się w coraz to nowsze i bardziej zaawansowane rozwiązania. W wyniku tej

ewolucji, na bazie istniejącego systemu, uzupełnianego o nowe funkcje i właściwości,

powstawał nowy, który zawierał właściwości swego poprzednika. Każdy kolejny system

obejmował swoim zasięgiem i integrował coraz więcej funkcji przedsiębiorstwa. Ewolucji systemów zintegrowanych towarzyszyły zmiany w technologii komputerowej i oprogramowaniu, które pozwalały na budowanie coraz bardziej złożonych,

funkcjonalnych oraz kompleksowych systemów o coraz większym stopniu integracji.

Zmieniało się również znaczenie technologii informacyjnej, od roli wspierającej działanie

przedsiębiorstwa do roli strategicznej.

Korzyści wdrożenia systemu ERP:

• efektywne zarządzanie zamówieniami sprzedaży i planowaniem produkcji,

• zarządzanie i analiza procesów biznesowych za pomocą interaktywnego środowiska systemowego,

• synchronizacja działań wewnątrz poszczególnych działów, takich jak dział zasobów ludzkich, finansów czy produkcji,

• monitorowanie, przesyłanie i śledzenie przepływu informacji wewnątrz organizacji,

• nadzór i monitorowanie stanów zapasów,

• dynamiczna kontrola nad zakupem materiałów,

• automatyzacja wprowadzania danych,

• synchronizacja zamówień, wycen i raportowania,

• ograniczenie przestojów linii produkcyjnych, kosztów utrzymania zapasów, kosztów produkcji oraz błędów w rejestrach danych,

• optymalizacja wartości uzyskiwanej z zasobów i wyposażenia posiadanych przez przedsiębiorstwo

7. Scharakteryzuj systemy do planowania potrzeb materiałowych i zasobów produkcyjnych. Wymień metody komplementarne wykorzystywane w metodzie PZP.

Metoda MRP I (Material Requirement Planning)  jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi obejmującą działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych przedsiębiorstwa. Obejmuje planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania związany z realizowanymi zleceniami produkcyjnymi. Inaczej mówiąc służy do racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości.

Główne cele MRP I: 

• redukcja zapasów materiałowych i operacyjnych;

• dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów;

• dokładne wyznaczenie kosztów produkcji;

• lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze);

• szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu;

• kontrola poszczególnych etapów produkcji.

• wyliczenie na podstawie planu głównego produkcji wyrobów gotowych zapotrzebowania na komponenty

• określa jakie komponenty są potrzebne, ile jest ich potrzebnych, na kiedy są potrzebne oraz kiedy powinne być zamówione

• użycie systemu komputerowego eliminuje potrzebę ręcznego wykonania dużej liczby obliczeń

System MRP: 

• łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu;

• bada zapasy produkcyjne;

• ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.

Podstawowe korzyści ze stosowania MRP I to:

• niski poziom zapasów - w MRP czas i rodzaj wyjścia z systemu wytwórczego ma priorytet, wobec tego zadaniem MRP jest dostarczanie bieżących informacji dla lepszego planu wytwarzania, który może zredukować średni czas realizacji;

• produkowanie możliwie bez spóźnień - zestaw MRP może symulować alternatywne plany wytwarzania. Wiadomo bowiem, że niekiedy dostawa może być potwierdzona, a faktycznie termin dostawy może być niedotrzymany. W takiej sytuacji należy posłużyć się symulacją komputerową i odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie działania należy podjąć, aby zminimalizować straty;

• przyśpieszenie i opóźnienie wykonania zamówień - kiedy klient decyduje o odłożeniu zamówienia, musi też być opóźniona jego realizacja, a więc MRP odracza procesy wytwórcze części składowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn dla innej zaległej produkcji. Może to zapobiegać nadmiernemu zapasowi surowców materiałowych w procesach produkcyjnych;

• długoterminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych - niezależnie od istoty skutecznego narzędzia, jakim jest MRP do kontroli materiałów i planowanego wykorzystania produkcji, może on także być używany do planowania długookresowego rozwoju zdolności produkcyjnych.

Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planowanie Zasobów Produkcyjnych, opracowana została przez APICS w roku 1989. Jest ona naturalną kontynuacją metody MRP I. Dodano dalsze sprzężenia zwrotne między wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupełnienie informacjami kosztowymi. Bierze się tu pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr.

Założenia

1. kontrola zapasów:

- określenie liczby oraz elementów składowych wyrobów będących przedmiotem sprzedaży,
- zabezpieczenie dostępności elementów składowych w żądanej ilości, miejscu i czasie,

1. ustalanie priorytetów operacyjnych:

- ustalanie terminów uruchomienia produkcji poszczególnych elementów składowych wyrobów finalnych,
- kontrola przestrzegania obowiązujących długości cykli produkcyjnych,

1. kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnej:

- kontrola planu aktualnego obciążenia urządzeń produkcyjnych wchodzących w skład poszczególnych odcinków produkcyjnych,
- planowanie przyszłego obciążenia tych urządzeń.

Funkcje MRP II

- Planowanie sprzedaży i produkcji,
- Zarządzanie popytem,

 - Główne harmonogramowanie produkcji,

- Planowanie potrzeb materiałowych,
- Zestawienia materiałowe,

 - Transakcje magazynowe,
- Sterowanie zleceniami,
- Monitoring i sterowanie produkcją,

 - Planowanie zdolności produkcyjnych,

- Sterowanie stanowiskiem roboczym,
- Zakupy materiałowe i kooperacja biura,

- Zarządzanie zasobami rozproszonymi,
- Narzędzia i pomoce warsztatowe,
- Interfejs modułu finansowego,
- Symulacje,
- Pomiar wyników.

ERP = MRP III czyli Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych:

• jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji;

• integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa;

• usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji;

• pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu.

Funkcje ERP

Obsługa klientów - baza danych o klientach,
Obsługa zamówień, również specyficznych, tj. produktów na zamówienie 
- elektroniczny transfer dokumentów,
- prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, raporty finansowe.
Wady:

- wysoki koszt;
- długi czas wdrożenia (od 3 miesięcy do 3 lat);
- trudność dostosowania do indywidualnych potrzeb.

ERP II

Podstawową cechą odróżniającą systemy ERP II od poprzedników jest możliwość korzystania z nich poprzez sieć WWW. Praca z systemem może odbywać się za pośrednictwem standardowej przeglądarki internetowej. Systemy te umożliwiają tworzenie serwisów internetowych dla klientów przedsiębiorstwa, kooperantów czy wreszcie pracowników. Portale takie umożliwiają bezpośrednią komunikację użytkowników z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa. Klienci mogą przeglądać aktualną ofertę firmy, zamawiać wyroby czy uzyskiwać na bieżąco informacje o stanie wcześniej złożonych zamówień.

Podwykonawcy mogą sami sprawdzić bieżący stan zapasów produkowanego przez siebie elementu i dopasować swój plan produkcyjny do zamówień generowanych przez system MRP odbiorcy. Pracownicy przedsiębiorstwa, nawet będąc poza nim, mogą zdobyć informacje o bieżącym stanie wybranych przez siebie dziedzin działalności.

Dodatkowo systemy ERP II, oprócz funkcjonalności umożliwiającej planowanie zasobów rzeczowych i finansowych przedsiębiorstwa, zawierają oprogramowanie pozwalające na zarządzanie kontaktami z klientem tzw. CRM - Customer Relationship Management.

Metody komplementarne MRP II

• metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method)

• dostawy dokładnie na czas (Just-in-Time JIT  i  Kanban )

• technologia optymalizacji produkcji (OPT - Optimized Production Timetable) - tzw. koncepcja wąskich gardeł

• planowanie zasobów dystrybucyjnych (DRP - Distribution Resource Planning)

• TQM - Total Quality Management

• Technika przekazywania informacji o przebiegu pracy  (Workflow)

8. Scharakteryzuj system MRP3 pod kątem obszarów obejmowanych systemem planowania.

Obszary działań ERP = MRP III

- obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assembly-to-order, make-to-order), elektroniczny transfer dokumentów (EDI);

- produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd.;

- finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały);

- integracja w ramach łańcucha logistycznego - cecha, wyznaczająca przyszłe kierunki systemów ERP, powodując ich wyjście poza przedsiębiorstwo.

9. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem jej wielkości.

Charakterystyka typów organizacji produkcji:

1.Jednostkowy typ organizacji produkcji charakteryzuje najniższy stopień specjalizacji stanowisk roboczych, najniższa stabilność produkcji, nieregularna powtarzalność produkowanych wyrobów. Typowe cechy:

• różnorodny asortyment produkcji

• uniwersalny park maszynowy

• uniwersalne oprzyrządowanie, narzędzia robocze i kontrolne

• uproszczona dokumentacja technologiczna

• wysokie kwalifikacje wykonawców

• normy czasu ustalone metodami sumarycznymi

• technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych

• niski stopień mechanizacji i automatyzacji

• wielozawodowość wykonawców

• szeregowy przebieg produkcji

 2. Małoseryjny typ organizacji produkcji:

• niski stopień stabilizacji produkcji

• różnorodność asortymentowa produkcji

• bliżej nieokreślone odstępy czasu powtórzeń serii produkcyjnych

• uniwersalne środki produkcji ze sporadycznym wykorzystaniem specjalnego oprzyrządowania

       3. Średnioseryjny typ organizacji produkcji:

• zróżnicowany asortyment typów wyrobów w przeważającej części jednakowej wielkości

• produkcja tych samych wyrobów odbywa się w określonych odstępach czasu

• względnie ustabilizowany przebieg produkcji

• środki produkcji uniwersalne i specjalne

• spływ produkcji partiami w rytmicznie występujących okresach powtarzalności

    4. Wielkoseryjny typ organizacji produkcji:

• jeden typ wyrobów o zróżnicowanej wielkości

• całkowita stabilizacja produkcji

• powtarzalność partii wyrobów w odstępach ustalonych rytmem

• wysoki stopień specjalizacji środków produkcji

• niższe kwalifikacje wykonawców

• wysoki podział pracy

• szczegółowa dokumentacja technologiczna

• pełna powtarzalność operacji na stanowiskach roboczych

• szczegółowo-równoległy przebieg produkcji

• grupowe rozmieszczenie maszyn, częściowo zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego

 5. Masowy typ organizacji produkcji:

• stały asortyment produkcji w ciągu dłuższego okresu czasu

• wysoki stopień specjalizacji wykonawców

• szczegółowa dokumentacja technologiczna (z uwzględnieniem zabiegów)

• stanowiska robocze rozmieszczone zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego,

• pełna powtarzalność operacji na stanowisku roboczym

• krótkie cykle produkcji i niskie koszty

• szeregowo-równoległy przebieg produkcji

10. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem rozmieszczenia stanowisk.

W przemyśle maszynowym można wyróżnić 3 podstawowe układy stanowisk roboczych:

• Układ grupowy (rodzajowy)

• Układ gniazdowy

• Układ potokowy (przepływowy)

• Układ grupowy:

• Polega na rozmieszczeniu stanowisk roboczych tego samego rodzaju w grupach, np. osobno tokarki, wiertarki, frezarki itp. z możliwością dodatkowego ich podziału na rodzaje (np. osobno szlifierki do wałków, osobno szlifierki do otworów, płaszczyzn itp.).

• Wyroby transportowane są miedzy grupami obrabiarek nieraz na znaczne odległości, przy czym transport ten przerywany jest międzyoperacyjnym składowaniem w oczekiwaniu na wykonanie dalszych operacji.

• Jest to układ przestarzały, stosowany w produkcji jednostkowej lub małoseryjnej.

• Układ gniazdowy:

• polega na rozmieszczeniu stanowisk w tzw. gniazda obróbkowe, czyli zestawy stanowisk roboczych dla wykonania grupy wyrobów technologicznie podobnych.

• Zasadą organizacji gniazda obróbkowego jest wykonanie w nich wyrobu „na gotowo”.

• Obróbka w gniazdach ma charakter przedmiotowy, tj. rozmieszczenie obrabiarek jest zgodne z przebiegiem procesu technologicznego części typowej dla całej grupy wyrobów.

• Obrabiarki powinny być ustawione tak, aby suma iloczynów mas obrabianych wyrobów i odległości miedzy stanowiskami, na których są wykonywane kolejne operacje, była jak najmniejsza. Dlatego obrabiarki i inne stanowiska zgrupowane sa na niewielkiej powierzchni, okreslonej gniazdem obróbkowym

• Zależnie od wielkości produkcji w gniazdach mogą być obrabiarki ogólnego przeznaczenia, specjalne lub zespołowe.

• Układ potokowy (przepływowy):

• Polega na rozmieszczeniu stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego wyrobów w tzw. linie obróbkowe.

• Układ ten, stosowany w produkcji wielkoseryjnej i masowej, zapewnia obciążenie stanowisk w sposób ciągły.

• Produkcja przepływowa z założenia jest produkcją rytmiczną realizowaną w określonym takcie produkcji.

• Takt produkcji – to czas wyrażony w minutach pomiędzy zejściem z linii obróbkowej dwóch wyrobów. Czasy trwania operacji powinny być równe taktowi produkcji lub jego wielokrotności. Zwykle za tak produkcji przyjmuje się czas trwania najdłuższej operacji.

11. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem przepływu przetwarzanych detali.

• Podział wg:

1. ciągłości ruchu wyrobów

   • Produkcja o przepływie ciągłym (linie ciągłe) – wyroby pomiędzy stanowiskami przechodzą bez planowanych przerw (czasy jednostkowe operacji muszą być zsynchronizowane z taktem produkcji),

   • Produkcja o przepływie przerywanym (linie przerywane) – technologia nie przewiduje tutaj zharmonizowanej wydajności stanowisk na linii, co prowadzi do okresowego wzrostu zapasów miedzyoperacyjnych; zmusza to także do ograniczenia czasu pracy wydajniejszych obrabiarek, organizowania stanowisk składowania buforowego lub powierzenia pracownikom pracy na kilku stanowiskach.

2. programu produkcji wyrobów

   • Produkcja o przepływie stałym – linie na których obrabiany jest tylko jeden wyrób, (jeden proces technologiczny, brak przezbrajania linii),

   • Produkcja o przepływie zmiennym - linie do produkcji różnych wyrobów, ale technologicznie podobnych, które obrabiane są rytmicznie zmienianymi partiami.

3. zapewnienia taktu produkcji

   • Produkcja przepływowa o rytmie przymusowym – o stałym takcie na stanowiskach,

   • Produkcja przepływowa o rytmie swobodnym – o różnym takcie na poszczególnych stanowiskach.

12. Na czym polega równoważenie linii produkcyjnej, podaj i opisz wskaźniki i mierniki ("tał","ni r","t r"). ??? ??? ??? ??? ??? ???

Było na wykładzie nie ma w slajdach -

13. Katergorie uszkodzeń sprzętowych i problemów procesowych oraz rodzaje starat OEE.

OEE – Overall Equipment Effectivness - Całkowita Wydajność Maszyn

OEE jest międzynarodowym standardem służącym do mierzenia efektywności wykorzystania maszyn.

Faktyczny początek analizy OEE rozpoczyna się od Planowanego czasu produkcji i analizuje straty efektywności, które występują naturalnie w procesie. Są 3 ogólne kategorie strat do rozpatrzenia –Przestoje, Straty Prędkości, Jakość.

13.1 Kategorie uszkodzeń sprzętowych i problemów procesowych

3 ogólne kategorie strat do rozpatrzenia –Przestoje, Straty Prędkości, Jakość. Opisują je wskaźniki kolejno Dostępności, Wydajności i Jakości.

- Dostępność - Wskaźnik dostępności bierze pod uwagę wszystkie przestoje, które obejmują wszystkie zdarzenia, które powodują zatrzymanie procesu produkcji na pewien okres czasu. Przykładami są awaria, braki materiałów, przezbrojenia.

- Wydajność - Efektywność bierze pod uwagę straty szybkości, które uwzględniają wszelkie czynniki, które powodują, że produkcja idzie z mniejszą od maksymalnej szybkością. Przykładami mogą być mikroprzestoje, praca ze zmniejszoną szybkością.

- Jakość - Jakość uwzględnia wszelkie straty z powodu wyprodukowania produktów nie spełniających standardów jakości wliczając braki.

13.2 Rodzaje strat OEE:

- Awarie - Eliminowanie nieplanowanych przestojów jest krytyczne dla poprawy OEE. Ważne jest, aby wiedzieć ile jest przestojów (i kiedy), a także jakie były ich przyczyny przypisane do odpowiednich kodów przyczyn przestojów. Daje to możliwość analizy przyczyn i znalezienia przyczyn powodujących największe straty.

- Ustawienia i przezbrojenia - Czas ustawienia i przezbrojenia jest to czas pomiędzy ostatnią dobrą sztuką wyprodukowaną przed przezbrojeniem i pierwszą dobrą sztuką po przezbrojeniu. Często obejmuje następujący czas dodatkowych ustawień i rozgrzewania potrzebnych do uzyskania ciągłej produkcji. Śledzenie czasu przezbrojeń jest krytyczne dla zmniejszenia tych strat.

- Drobne przestoje i mniejsza prędkość - Są to najtrudniejsze do analizy przyczyny strat. Aby je wykazać, powinna być użyta analiza czasu cyklu. Drobne przestoje muszą być oddzielone od pracy ze zmniejszoną prędkością ze względu na całkowicie różne przyczyny obu strat

- Odrzuty na rozruchu i odrzuty produkcyjne - Należy rozróżniać te dwie kategorie odrzutów ze względu na różne przyczyny źródłowe ich powstania. Produkty wymagające jakiejkolwiek naprawy lub przetwarzania powinny być uznawane za odrzuty. Śledzenie w którym momencie powstają odrzuty pozwala określić źródłowe przyczyny ich powstawania, co często prowadzi do wykrycia powtarzającego się wzorca.

14. Filary TPM oraz wymierne i niewymierne korzyści z wdrożenia TPM.

TPM – to system zarządzania włączający wszystkich w optymalizację i utrzymanie parku maszynowego poprzez eliminację wszelkiego rodzaju strat.

Filary TPM

- Wydajność

- Konserwacja samodzielna

- Konserwacja zaplanowana

- Szkolenia

- Wczesne zarządzanie

Podstawną wymienionych filarów TPM jest: Rewolucja Świadomości, Praca w Zespole, standard 5S.

Wymierne i niewymierne korzyści z wdrożenia TPM:

WYDAJNOŚĆ:

• wzrost od 15 do 20%,

• 98% - owa redukcja wystepowania awarii

JAKOŚĆ:

• redukcja ilości reklamacji o 50%,

• polepszenie jakości o 90%

KOSZTY:

• 30% - owa redukcja kosztów DUR

• 30% - owa redukcja kosztów mediów

DOSTAWY:

• 50% - owa redukcja zapasów

• zwiększenie rotacji w zapasach

BEZPIECZEŃSTWO:

• 0 wypadków przy pracy

• 0 przypadków zanieczyszczenia środowiska

MORALE:

• wyzwolenie potencjału twórczego

• wzrost pewności siebie, zaangażowania oraz umiejętności pracowników, satysfakcja, możliwość rozwoju

15. W jaki sposób obliczamy dostępność i efektywność eksploatacyjną urządzenia. Podaj i opisz wzory.

Dostępność:

Wskaźnik dostępności bierze pod uwagę wszystkie przestoje, które obejmują wszystkie zdarzenia, które powodują zatrzymanie procesu produkcji na pewien okres czasu. Przykładami są awaria, braki materiałów, przezbrojenia. Pozostały dostępny czas jest zwany czasem operacyjnym.

Dostępność = C/B

C - Czas operacyjny

B - Planowany czas produkcji

Efektywność - bierze pod uwagę straty szybkości, które uwzględniają wszelkie czynniki, które powodują, że produkcja idzie z mniejszą od maksymalnej szybkością. Przykładami mogą być mikroprzestoje, praca ze zmniejszoną szybkością. Pozostały czas jest zwany czasem operacyjnym netto.

Efektywność = D/C

D - Czas operacyjny netto

C – Czas operacyjny

16. Podaj wskaźnik jakości i ogólnej efektywności urządzenia i opisz do czego służą te wskaźniki.

16.1 Wskaźnik jakości

Wskaźnik Jakości:

Wskaźnik jakości uwzględnia wszelkie straty z powodu wyprodukowania produktów nie spełniających standardów jakości wliczając braki. Pozostały czas jest to czas efektywnej produkcji .

Jakość=E/D

E- czas efektywnej produkcji

D- czas operacyjny netto

16.2 Całkowita efektywność sprzętu

Aby obliczyć ile wynosi wartość Całkowitej Efektywności Sprzętu należy wykonać następujące obliczenie:

OEE = Dostępność x Efektywność x Jakość

Np. OEE = 90% x 95% x 99.9% = 85%

Oznacza to, że maszyna tylko przez 85% swojego czasu pracowała efektywnie z dobrą jakością

17. Karty kanban

• Systemy tego rodzaju mają na celu ściślejszą kontrolę zapasów

• W przemyśle wytwórczym wykorzystanie zdolności produkcyjnych bywa uważane za cel nadrzędny

• Często uważa się, że robotnicy i maszyny muszą mieć zajęcie bez względu na koszty, bez uwzględniania wydatków związanych z utrzymaniem magazynów międzywydziałowych

• Zastosowanie systemów kanban nie akceptuje takiego podejścia

• Działają one na zasadzie: nie wytwarzać składników wyrobów, dopóki nie ma na nie zapotrzebowania i to nawet wtedy, gdy skutkuje to zaprzestaniem pracy produkcyjnej przez robotników (lub zajęciem się innymi czynnościami, jak np. czyszczenie maszyn itp.)

• Docenia się zalety stosowania tego rodzaju przestojów, gdyż dają one możliwość zidentyfikowania wąskich gardeł procesu co z kolei pozwala menedżerom na ich wyeliminowanie

• Może to pociągnąć za sobą wszechstronne szkolenie operatorów, krytyczne badania i analizy czasów przezbrojeń w celu znalezienia sposobów ich skrócenia

• Działania te kształtują część filozofii wymuszania rozwiązywania problemów

• Zanim rozwiąże się problem, należy go zidentyfikować. W wielu organizacjach problemy “skrywają się” w wysokich kosztach produkcji, które “zacierają” ślady przyczyn ich powstawania

• Zmniejszenie zapasów surowców może ujawnić, że są problemy z jakością u dostawcy czy też, że dostawy nie przychodzą na czas

• Zmniejszenie zapasów robót w toku może ujawnić wysoki poziom braków i konieczności dokonywania poprawek

• W istocie kanban ma wiele podobieństw do form potokowych, w których cały proces zrównoważono

• Punktem wyjścia jest harmonogram montażu finalnego wyrobów. Zwykle sporządza się go i zatwierdza raz w okresie planistycznym, np. jednego miesiąca

• Haromonogram ten stanowi podstawę wyliczeń dziennego planu produkcji, który jest jedynym sporządzanym planem szczegółowym

• Wielkość partii w każdej fazie może być traktowana jako ograniczona rozmiarami pojemnika wykorzystywanego do transportu części z jednej fazy do następnej

• Fabryka wytwarza pewien asortyment wyrobów, przetwarzając je na kolejnych stanowiskach roboczych

• Pomiędzy każdymi parami stanowisk znajdują się magazyny zawierające pojemniki ze składnikami wytworzonymi przez poprzednie stanowisko, oczekujące na wykonanie kolejnej operacji w procesie któregoś z wyrobów na stanowisku następnym

• Harmonogramy montażu sporządzane są na podstawie planu szczegółowego

• Pojemnik zawierający komponenty do montażu finalnego wycofywany jest z magazynu znajdującego się za ostatnim stanowiskiem roboczym w zamian za kartkę (kanban – to po japońsku kartka)

• Kartka ta jest zleceniem na wytworzenie uzupełniającego pojemnika części przez ostatnie stanowisko robocze

• Aby wytworzyć tę część, niezbędne są materiały produkowane przez przedostatnie stanowisko, dlatego pobiera się pojemnik z magazynu za tym stanowiskiem

• Znów wystawia się kanban, po to, aby zlecić uzupełnienie magazynu i tak dalej w dół łańcucha aż do materiałów wejściowych

• Podobny proces odbywa się dla pozostałych wyrobów

• Harmonogram montażu “ciągnie” więc produkcję przez cały system

• Harmonogram pracy każdego stanowiska roboczego zestawiany jest z dostępnych kanbanów, pchniętych w dół systemu zgodnie z harmonogramami montażu różnych wyrobów finalnych

• Kolejność przyjmowania kanbanów na poszczególnych stanowiskach roboczych określa kolejność realizacji operacji wytwórczych na tym stanowisku

• Jeśli zatem żaden kanban tam nie dotrze, nie ma więc potrzeby wykonywania żadnej operacji

• Dzięki temu można obniżyć poziom zapasu robót w toku, zidentyfikować wąskie gardła, a następnie eliminować je przez systematyczne zmniejszanie liczby części w pojemniku

• W ten sposób system ulega zrównoważeniu

• Kanbany mogą być też wykorzystywane również poza warunkami czysto produkcyjnymi, na przykład w celu zapoczątkowania realizacji dostaw przez dostawców surowców przy zachowaniu tej samej zasady, że części nie zamawia się, dopóki nie są potrzebne

• Dostawcy stają się więc częścią systemu.