1. Definicja podstawowych pojęć:

- organizacja-społeczny podział pracy

- zarządzanie-proces podejmowania decyzji w organizacjach(działalność zorganizowana mająca cele)

- struktura

- hierarchia organizacyjna

Definicje podstawowych pojęć:

- zarządzanie - proces doprowadzania do wykonania określonych rzeczy sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich

- organizacja - formalna, planowo koordynowana struktura obejmująca dwie osoby lub więcej zmierzająca do osiągnięcia wspólnego celu

- struktura - inaczej organizacja, wyróżniamy:

a) struktura funkcjonalna- grupuje się podobne i pokrewne specjalizacje zawodowe

b) macierzowa - przydziela się specjalistów z działów funkcjonalnych do pracy nad zamierzeniem nadzorowanym przez kierownika

c) prosta - cechuje niski stopień specjalizacji i formalizacji

d) zakładowa - tworzy się samowystarczalne jednostki lub zakłady

e) zespołowa - składa się wyłącznie z grup roboczych lub zespołów

- hierarchia organizacyjna - wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki nadrzędności i podporządkowania pomiędzy jej członkami. Najniższe miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi, najwyższe kierownicy, którzy skupiają w swoich rękach pełnię władzy

-systemowość-to kompleksowe spojrzenie na zagadnienie

-układ-więź między elementami

-podsystem-zainteresowanych wykładem i nie zainteresowanych wykładem

2. Zadania umiejętności i kompetencje kierownicze

Kierownicy wykonują wg. Fasola 5 czynności kierowniczych określanych jako proces zarządzania, a więc: planują, organizują, rozkazują, koordynują i kontrolują. Kierownicy muszą mieć cztery kluczowe umiejętności ogólne czyli: koncepcyjne - to zdolności umysłowe kierownika do koordynowania wszystkich interesów i czynności w organizacji. Interpersonalne - zdolności kierownika do współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienia wobec nich roli mentora oraz motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo

Umiejętności techniczne - zdolność do praktycznego korzystania przez kierownika z narzędzi, procedur i technik w wyspecjalizowanej dziedzinie.

Umiejętności polityczne - zdolność kierownika do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich stosunków.

Kompetencje kierownicze wg Katza: 1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i
metod teoretycznych w praktycznej działalności. 2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi,
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje
społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia. 3. Kompetencje koncepcyjne,
tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych
pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.
Role kierownicze wg Mintzberga: -Role międzyludzkie: reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są
odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami. -Role
informacyjne: monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami. -Role decyzyjne: przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie
nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują
trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.

3. Źródła wiedzy o zarządzaniu

- badania wewnątrz organizacji

- eksperyment na żywym organizmie i laboratoryjne

- literatura

4. Historyczny kontekst powstania naukowego zarządzania

- mechanistyczny

- behawioralne- kierunek zasobów ludzkich

- systemowe

5. Interdyscyplinarny charakter zarządzania - po co uczymy się zarządzania

Zarządzanie jako dyscyplina naukowa daje wgląd w wiele aspektów codziennego życia naszych organizacji. Mamy z tym do czynienia każdego dnia. Organizacje dobrze zarządzane zdobywają lokalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Źle zarządzane tracą klientów i plajtują. Warto uczyć się zarządzania, bo każdy w pracy sam zarządza lub jest przez kogoś zarządzany. Zarządzanie stanowi podstawę budowania umiejętności kierowniczych. Dowiadujemy się o tym jak zachowuje się nasz szef i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji.

Często traci się z oczu całość obszaru, kiedy uczy się koncepcji zarządzania w oderwaniu od innych dyscyplin. Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu w większym stopniu można docenić, w jaki sposób zajęcia w ramach ogólnego wykształcenia lub innych przedmiotów ekonomicznych mogą przydać się studentom zarządzania. Z zarządzaniem bezpośredni związek mają takie nauki jak: Antropologia, Ekonomia, Filozofia, Politologia, Psychologia, Socjologia itp.

6. Źródła pochodzenia władzy w organizacji.

Władza- zdolność danej jednostki do wywierania wpływu na decyzję

Organizacja musi posiadać ośrodek władzy.

Rodzaje władzy:

-władza wymuszania (oparta na strachu)

-władza nagradzania (oparta na możliwości rozdawania czegoś, co inni cenią)

-władza z mocy prawa (wynikająca ze stanowiska zajmowanego w hierarchii formalnej)

-władza ekspercka (wynikająca z wiedzy specjalistycznej szczególnych umiejętności)

-władza odniesienia (wynikająca się z identyfikowania się z osobą mającą pożądane zasoby lub cechy osobowości)

Źródło władzy:

a. wiedza

b. doświadczenie

c. siła fizyczna

d. autorytet

e. spryt

f. własność (niewolnika, ziemi, pieniądza)

g. tradycja (zmienna)

h. charyzma (Jan Paweł II , ludzie identyfikują się z dana osobą )

i. władza legalna

j. władza formalna

k. miłość

7. Etapy procesu podejmowania decyzji

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji - rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji - tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny.
W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę. Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Menadżer, który musie zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami.

Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów.

Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować
w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle
w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów. Mimo, iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie.

Ostatni krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu.

8. Decyzje programowalne i nieprogramowalne

Stopień niepewności, jakim obciążone są decyzje, prowadzi do następnego ich podziału na: decyzje programowalne i nieprogramowalne.

Decyzje są zaprogramowane jeśli powtarzają się , są rutynowe i opracowano konkretny sposób ich podejmowania. Ze wylęgu na wyraźną strukturę problemu kierownik nie musi poświęcać wysiłku i pieniędzy na przeprowadzenie złożonego procesu decyzyjnego. Podejmowanie zaprogramowanych decyzji jest stosunkowo proste i zazwyczaj w dużym stopniu polega na stosowaniu poprzednio przyjętych rozwiązań.

Przykładami decyzji nie zaprogramowanych są decyzje: o zakupie firmy, o tym, który z rynków globalnych ma największy potencjał, o wyborze architekta , który zaprojektuje nowy gmach centrali korporacji itp. Takie decyzje są jednorazowe i niepowtarzalne. Kiedy kierownik ma do czynienia z problemem o niejasnej strukturze , nie ma gotowego rozwiązania. Konieczna jest specjalnie opracowana decyzja nie zaprogramowana, np. opracowanie nowej strategii korporacji jest decyzją nie zaprogramowaną.

PRZYKŁADY

Decyzje programowalne- spełniające ściśle określone kryteria i podejmowane według konkretnej procedury

(np ile zapłacić nowemu pracownikowi). Podejmowane przy złożonych i nieskomplikowanych zagadnieniach.

Decyzje te niekiedy ograniczają naszą swobodę, gdyż o tym co robić, decyduje zakład a nie poszczególne osoby.

+tradycyjne (nawyk, rutyna urzędnicza, procedury działania)

+nowoczesne (badania operacyjne, analiza matematyczna, symulacja komputerowa, elektroniczne przetwarzanie danych)

Decyzje nieprogramowalne-gdy brak precedensów i doświadczenia przy wyborze kierunku działania.

Problem taki powstaje zbyt rzadko, by być przedmiotem ustalonych zasad, albo jeśli jest bardzo ważny

+tradycyjne (ocena, intuicja, zasady praktyczne-dobór, szkolenie kadr kierowniczych)

+nowoczesne (szkolenie, heurystyczne rozwiązania, symulacje)

9. Czynniki ograniczające racjonalność decyzji (9 czynników)

Bariery podejmowania racjonalnych decyzji:

• hierarchiczna- związana z przeświadczeniem, że decydent wyższego stopnia zna i wie więcej niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia)

• taktyczna- decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi zręczną, pozorowaną grę zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla ich realizacji (bariera interesu osobistego)

• „pozornych” kompetencji- dotyczy wyboru wariantów, które zadowolą przełożonego bez najmniejszego wysiłku itp. (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)

• nienaruszalności- polegająca na założeniu że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przyjmuje się je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego)

• mądrości grupowej- uznająca, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności)

10. Efektywność i ryzyko podejmowania decyzji indywidualnie i grupowo.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

uwzględnia się więcej informacji, grupa wprowadza do procesu decyzyjnego różnorodność doświadczeń i punktów widzenia, grupa potrafi wygenerować więcej możliwości, ma więcej informacji, potrafi wyszukać większą liczbę możliwych rozwiązań, grupowe podejmowanie decyzji zwiększa akceptację rozwiązania, jest zgodne z ideałami demokracji.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

są czasochłonne, podjęcie decyzji przez grupę trwa dłużej, występuje dominacja mniejszości, kiedy członkowie grupy nie są sobie całkowicie równi, nacisk na podporządkowanie się grupie, niejednoznaczna odpowiedzialność.

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

szybkość, taniość, personalna odpowiedzialność, dobry menadżer lepszy niż grupa.

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

mniejsza ilość informacji, mała różnorodność doświadczeń, decyzje decydenta mogą być postrzegane jako autokratyczne i arbitralne.

Zespoły są pożądane gdy:

- podwładni mają większe doświadczenie niż przełożeni,

-potrzebny jest udział w odpowiedzialności za trudne i niepopularne decyzje

-zespół decyzyjny ma właściwą liczebność

Aby ograniczać negatywne skutki funkcjonowania grupy, należy nie zwoływać grupy fizycznie, zachować anonimowość.

Rola kierującego obradami:

-powinien unikać przekonywania kogokolwiek

-nie powinien nakłaniać do opinii

-nie powinien krytykować generowanych pomysłów

-powinien akceptować

-pobudzać generowanie pomysłów, wymianę opinii

-twórczo uczestniczyć w tej procedurze.

Trzema sposobami ulepszania grupowego podejmowania decyzji są:

1.,,burza mózgów'' w której generuje się rozwiązania, zachęcając do wysuwania wszelkich pomysłów i unikając jakiejkolwiek krytyki

2. technika grupy nominalnej , w której ogranicza się dyskusję w procesie podejmowania decyzji

3. narada elektroniczna - najnowszy sposób grupowego podejmowania decyzji, w którym kojarzy się technikę grupy nominalnej z wyrafinowaną techniką komputerową

11. Grupowe zarządzanie

12. Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

Korzyści grupowego podejmowania decyzji:

1. jest więcej informacji i więcej wiedzy;

2. może powstać więcej wariantów;

3. prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji;

4. może dojść do poprawy w porozumiewaniu się; 5) pojawiają się lepsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny;

2. mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania;

3. grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

4. może pojawić się myślenie grupowe

druga odp

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1. jest więcej informacji i wiedzy

2. możliwość powstawania większej liczby wariantów

3. prawdopodobny wyższy stopień akceptacji d4ecyzji

4. może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, bardziej partnerskie relacje

5. pojawiają się racjonalniejsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze

2. grupa może być zdominowana przez jedną osobę

3. niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów

4. niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego

5. mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania

6. skłonność do nadmiernego ryzyka

13. Różnice pomiędzy formalnym kierownictwem a kierowniczym przywództwem w

Organizacji. xero

14. Przywództwo personalne a programowe- artykuł

Przywódcy charakteryzujący się nastawieniem na pracowników (przywództwo personalne) kładą nacisk na stosunki międzyludzkie , osobiście interesują się potrzebami swoich pracowników i godzą się z występowaniem indywidualnych różnic między członkami grupy.

Natomiast przywódcy stosujący nastawienie na produkcję (przywództwo programowe), uwzględniają raczej techniczne czy zadaniowe aspekty pracy , troszcząc się głównie o doprowadzenie do wykonania zadań grupy i traktują jej członków jako środek do osiągnięcia tego celu.

Wnioski wyciągnięte przez badaczy z Michigan były znacznie korzystniejsze dla przywódców nastawionych na pracowników. Uznano, że takie zachowania wiążą się z większą wydajnością grupy i większym zadowoleniem z pracy. Zachowania przywódców nastawionych na produkcję były związane z niższą wydajnością grupy i mniejszym zadowoleniem z pracy

15. Teoretyczny model potrzeb i ich wpływ na zachowanie się ludzi

PIRAMIDA MASŁOWA

Potrzeby wyższego rzędu					Samorealizacja
					Uznanie
				Asocjacji (miłość)
	Potrzeby niższego rzędu		Bezpieczeństwo
		Biologiczne / fizjologiczne

Po realizacji ok. 75% potrzeb przechodzi się na wyższy poziom.

16. Motywacja siła oddziaływania motywacyjnego i ich oddziaływanie na

ludzi.

Motywowanie do pracy.

Podejścia do motywowania.

Motywowanie - jest takim działaniem, które powoduje, że pracownicy zachowują się w określony sposób. Nowoczesne organizacje zmierzają do tworzenia struktury organizacji „płaskiej” - likwiduje się średnie jednostki organizacyjne. Każdy pracownik chce awansować i jeśli jest mała możliwość awansu pojawia się problem motywacji pracownika do pracy, ponieważ zniknęły bodźce awansu, prestiżu. Istnieje jeszcze możliwość awansu w poziomie - dodatkowe gratyfikacje, prezenty, samochody służbowe, telefony, mieszkanie. Powierza się bardziej odpowiedzialne zadanie, co daje poważanie u innych współpracowników. Rozwój teorii motywowanie przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Tradycyjne podejście - zakładało, iż główną siłą motywowania są bodźce materialne w podejściu od strony stosunków międzyludzkich. Zakładano, iż pracownik ma silne potrzeby społeczne, które są dla niego ważniejsze niż pieniądze.

Pracownik powinien czuć się ważny, mieć pewną samodzielność w działaniach. Stwarzano iluzję ważności. W podejściu od strony zasobów ludzkich uważano, iż udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla organizacji.

Podejście od strony treści - próbuje odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”

Motywować może pracownika m.in. wyższa płaca, krótszy czas pracy, lepsze warunki pracy, a także większa anatomia i większa odpowiedzialność. W podejściu od strony treści można wyróżnić dwie teorie: hierarchii potrzeb i teorię dwuczynnikową. Hierarchia potrzeb przyjmuje, iż ludzie mają różne potrzeby, które można posegregować wg. hierarchii ważności.

Wg Maslowa - potrzeby te można sklasyfikować następująco:

1. potrzeby fizjologiczne (płaca podstawowa)

2. potrzeba bezpieczeństwa (system emerytalny)

3. potrzeba przynależności (przyjaciele w pracy)

4. potrzeba szacunku (stanowisko służbowe)

5. potrzeba samorealizacji (ambitna praca)

Wg teorii ERG - potrzeby ludzkie można podzielić na ........................

Egzystencji, kontaktów społecznych, wzrostu. Teoria ta sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb (np. pieniądze, przyjaźń, nowe umiejętności). Teoria ta obejmuje również element frustracji i regresji, którego brakuje w hierarchii potrzeb Maslova. Podstawowy wniosek z podjęcia od strony hierarchii potrzeb mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swe zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki.

Teoria dwuczynnikowa - opracował ją Fryderyk Herzberg - zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Podejście do motywowania od strony treści.

Koncentrują się do potrzeb indywidualnych. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zbierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb.

Podejścia do motywowania od strony procesu - sposobem powstania motywacji, koncentruje się na wyjaśnieniu - dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych potrzeb.

* Teoria oczekiwań, która sugeruje, że motywacja zależy siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Opiera się ona na tym, iż motywacja prowadzi nas do wysiłku, ten zaś w połączeniu z naszymi możliwościami i czynnikami tkwiącymi w otoczeniu prowadzi do osiągnięcia sukcesu w pracy.

Teoria motywowania oparta na sprawiedliwości mówi, iż ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy zgodnie z tą teorią wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je osiągnąć musimy ponieść pewne nakłady własne. Teoria sugeruje, iż ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Osoby, które czują się zbyt nisko nagrodzone próbują zmniejszyć tą nierówność np. ograniczając swój wkład (tzn. redukując wysiłek) zwiększając wyniki (występując o podwyżkę).

Wniosek:

Nagrody mają motywować pracowników - muszą więc być przyznawane i odbierane jako sprawiedliwe, każdy powinien być zadowolony z tego, iż otrzymał nagrodę na którą zasłużył.

Druga odp

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu.

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.

wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Działanie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny. Aby system motywacji mógł działać poprawnie również kadra kierownicza musi odznaczać się pewnymi cechami:

1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji

2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników

3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu

4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług

Tworząc nowy system trzeba ustrzec się kilku błędów, wśród których najważniejszym jest nieracjonalne i nieuzasadnione podwyższanie płac. Praktycznie każda, nawet niewielka, podwyżka powinna mieć uzasadnienie. Pretekstem do podwyższenia płacy może być staż pracy lub nieznaczne nawet rozszerzenie zakresu obowiązków. Pracownik musi jednak wiedzieć, że podwyżka wynika z jego osiągnięć czy postawy. Najlepszym, choć bardzo pracochłonnym, sposobem jest nagradzanie pracowników za realizację wyznaczonych celów. Wymaga to dużego zaangażowania ze strony menedżerów, którzy muszą wraz z pracownikiem określić i uzasadnić jego indywidualne zadania, lecz przynosi doskonałe efekty.

Motywacja i satysfakcja z wykonywanej pracy wynika z trzech podstawowych czynników:
1. Poczucia znaczenia pracy. Pracownik musi postrzegać swoją pracę jako mającą sens i ważną z punktu widzenia wyznawanego przez niego systemu wartości.
2. Poczucia odpowiedzialności. Pracownik musi być przekonany, że jest osobiście odpowiedzialny za rezultaty swoich wysiłków.

3. Znajomości wyników. Pracownik, z pewną regularnością, musi być w stanie stwierdzić, czy wyniki jego pracy są satysfakcjonujące, czy nie.

Spełnienie tych trzech warunków powoduje u pracownika powstanie i wzrost wewnętrznej motywacji, wynikającej z zadowolenia z siebie, gdy dobrze wykonuje się swoją pracę, co skłania do kontynuowania dobrej pracy i w konsekwencji do dalszego podniesienia motywacji. Wysoka motywacja wewnętrzna może zmniejszyć zapotrzebowanie pracowników na ograniczone lub nieatrakcyjne nagrody będące w dyspozycji przełożonych oraz ogranicza konieczność kontroli pracowników. Motywację wewnętrzną można zwiększyć poprzez zmianę cech pracy wykonywanej przez pracowników, co jest głównym zadaniem wzbogacania pracy. Pracownik będzie miał poczucie znaczenia wykonywanej pracy, gdy praca będzie od niego wymagała możliwie wszechstronnych umiejętności, zdolności i wiedzy (zróżnicowanie umiejętności), będzie stanowiła względnie zamkniętą całość (samoistność) oraz będzie ważna dla innych (znaczenie). Poczucie odpowiedzialności zależy od stopnia swobody w decydowaniu o własnej pracy (samodzielność), zaś znajomość wyników pojawia się dzięki informacjom zwrotnym (sprzężenie zwrotne). Obecność wszystkich tych elementów w wykonywanej pracy prowadzi do wysokiej wewnętrznej motywacji do pracy, wysokiej jakości i wydajności pracy, dużego zadowolenia z pracy i niskiego stopnia nieobecności pracowników, a jednocześnie jest powodem satysfakcji przełożonych.

17. System nagród i kar( skuteczność - mechanizmu działania)

Jedną z zasad, której przestrzeganie sprzyja efektywności jest zasada przewagi nagród nad karami. Skuteczność kar jest znacznie niższa, niż efektywność nagród. Pojęcie kary i nagrody należy rozumieć szeroko, mianowicie brak oczekiwanej nagrody oceniony jest jako kara.

Szeroko rozumiana kara nie eliminuje z reguły niepożądanych dla zakładu pracy zachowań, tylko tłumi je i zahamowuje na pewien okres. Stosowanie kar zbyt często wywołuje skutki negatywne:

bierność, brak zaangażowania pracowników, zwiększenie absencji i fluktuacji. Aby nagroda była skuteczna, kierownik powinien mieć rozeznanie, jakie nagrody, w jakich okolicznościach i jak często stosowane, dają pożądane zachowania.

18. Motywacyjna rola pieniądza i przyczyny braku reakcji na zachęty

Płacowe

Podstawowym narzędziem motywacyjnym jest płaca. Stanowi ona główną siłę napędową ludzkich zachowań. Płaca wywiera duży wpływ na samopoczucie i zachowanie ludzi, ponieważ stanowi dla nich pewną wartość psychologiczną. Można wyróżnić dwa główne względy, które mają wpływ na jej wartość:

1. stanowi środek dostępu do dóbr, czyli ma znaczenie ekonomiczne

2. jest potwierdzeniem własnej wartości i użyteczności dla społeczeństwa, w oczach własnych, jak tez i otoczenia.

O wartości płacy i jej sile motywacyjnej najczęściej decyduje pewien układ czynników:

- wysokość płacy realnej powinna być odpowiednia, nie może spaść poniżej pewnego poziomu, który zapewnia pracownikowi utrzymanie. Jeśli taka sytuacja nastąpi, ludzie pracują mniej wydajnie i poszukują różnego rodzaju prac dodatkowych, które umożliwiałyby im wypełnienie luki finansowej.

- wartość pieniądza decydującego o sile nabywczej płacy, musi być również odpowiednia. Pieniądz ustabilizowany i silny zachęca ludzi do jego gromadzenia i lokowania, zwiększa wzrost konsumpcji, możliwości płatnicze ludzi. Taka sytuacja pozwala ludziom realizować potrzeby wyższego rzędu.

- wynagrodzenie które otrzymuje pracownik, powinno umożliwiać mu nie tylko godziwe utrzymanie, ale takie zgromadzenie pewnych oszczędności tzw. Funduszu swobodnych decyzji. Fundusz taki stymuluje mobilizację sił i tworzy pozytywną motywację pracowników. Ludzie dążą do dobrobytu i powinni mieć możliwość gromadzenia oszczędności aby widzieć swój postęp.

- wykształcenie i płaca wysoko kwalifikowana, powinny być środkiem zapewniającym znaczny poziom konsumpcji i możliwość materialnego zysku.

Ale nie zawsze tak jest. Szukając ochrony przed ubóstwem, ludzie wiążą się z płacą, a nie z pracą, która powinna być miejscem zaspakajania i realizacji ich potrzeb.

- polityka płac powinna być sprawiedliwa. Musi istnieć rozpiętość miedzy dochodami ludzi, ale powinna ona zawierać się w pewnych granicach i wynikać ze społecznej akceptacji.

Cztery funkcje płacy:

1. Dochodowa- płace stanowią główne źródła dochodów ludzi pracy najemnej.

2.Motywacyjna- powinna zachęcać do wzrostu wydajności, jakości pracy i produkcji, oraz do podwyższenia kwalifikacji.

3. Kosztowa-stanowi element kosztów funkcjonowania organizacji

4.Społeczna-stanowi miarę prestiżu i uznania pracownika

Przykładem dodatkowych świadczeń może być:

Prawo do korzystania z samochodu służbowego, bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne kursy lub studia dla dzieci pracowników w uczelniach prywatnych, preferencyjne kredyty mieszkaniowe, członkowstwo w klubie sportowo-rekreacyjnym, bezpłatne otrzymanie określonej wielkości produktów np węgiel dla górników, chleb dla piekarzy. Dodatkowe wynagrodzenia materialne maja tendencję do utrwalania się , gdyz trudno je zlikwidować.

19. Pozapłacowe metody wynagrodzeń oraz rola wyższych potrzeb

niematerialnych zachęt

Ponieważ dobre wynagrodzenie szybko traci swą mobilizującą moc, w którymś momencie bardzo pożyteczne stają się poza finansowe sposoby zachęcania do pracy. W Polsce jednak pieniądze wciąż jeszcze liczą się bardziej niż na Zachodzie, gdyż mamy niższy standard życia, a koszty utrzymania w porównaniu z płacą - wyższe. Niemniej bodźce, które nie apelują bezpośrednio do kieszeni, spotykają się i u nas z wdzięcznym przyjęciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie. Jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej firmie lub też służbowy telefon komórkowy bez limitu rozmów może skłonić menedżera do zmiany pracy.

W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma na szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych współpracowników.

W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych, kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i wyjazdów integracyjnych. Takie imprezy spowodują lepsze poznanie się i integrację pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w pracy.

Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się: mieszkanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych poza finansowych elementów systemu motywacyjnego

20. Postawy wewnątrz i zewnątrz. sterowne i ich wpływ na zachowanie w organizacji.

xero

21. Konsonans i dysonans poznawczy w organizacji - przykłady

Dysonans poznawczy - wielkie postrzeganie przez daną jednostkę niezgodności między jej postawami lub między postawą a zachowaniem.

Ludzie dążą do zachowania zgodności zarówno między postawami, jak i postawami a zachowaniem.

Poszczególne osoby starają się dostosować swoje postawy i zachowania tak, żeby sprawiać wrażenie racjonalnych i konsekwentnych. Kiedy pojawia się niekonsekwencja, podejmują one działania, żeby ją usunąć. Mogą tego dokonać, zmieniając albo postawę , albo zachowania lub wyszukując przyczyny tej rozbieżności.

Nagrody wywierają wpływ na to, w jakim stopniu ludzie odczuwają motywację do ograniczania dysonansu. Jeżeli dużemu dysonansowi towarzyszą wysokie nagrody, zmniejsza to napięcie nieodłącznie z nim związane. Nagroda ogranicza dysonans, powodując, że dana osoba uznaje nagrodzenie, postępowanie za bardziej konsekwentne.

Te czynniki ograniczające wskazują, żę sam fakt odczuwania przez ludzi dysonansu niekoniecznie wywoła ich dążenie do zwiększenia konsekwencji tzn. do ograniczenia dysonansu.

Jeżeli czynniki te mają minimalne znaczenie, dana osoba postrzega dysonans jako narzucony jej z zewnątrz i jako nie podlegający jej kontroli ,albo jeżeli nagrody są dostatecznie duże, żeby go zrównoważyć , to nie będzie odczuwać silnej potrzeby jego ograniczenia.

Kosonans - współbrzmienie

22. Autorytatywny a partycypacyjny (uczestniczący) styl kierowania

Wszędzie tam, gdzie wpływ opiera się na lęku, tradycji czy ślepej wierze i wykorzystuje władzę wymuszania, nagradzania, legalną lub odniesienia, proces jego wywierania jest autorytatywny.

Przywódca każe podwładnym coś robić, podwładni reagują, gdyż obawiaj się kary, chcą uzyskać nagrodę, czuja się zobowiązani do posłuszeństwa lub kochają przywódcę i wierzą w jego moc. Reakcję podwładnych na władzę autorytatywnego przywódcy jest na ogół racjonalna, gdyż odzwierciedla

Przekonanie podwładnych, iż posłuszeństwo służy ich interesom polegającym na unikaniu bólu, podtrzymywaniu życia, zachowaniu przynależności.

Ten styl przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj:

centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzję i ogranicza uczestnictwo pracowników.

Przywództwo uczestniczące wyklucza poza władzą przywódcy, uznając władzę podwładnych. Prosi się o ich ekspertyzę i łączy ją z ekspertyzą przywódcy tak, aby wspólnie dojść do decyzji. Można mieć nadzieję, że przez proces wspólnego ustalania aktywizuje się ich potrzeby wyższego rzędu.

23. Delegowanie uprawnień - kompetencje decyzyjne i ponoszenie

odpowiedzialności

Delegowanie- jest to przekazywanie osobie uprawnień do wykonania określonych czynności. Umożliwia ono pracownikowi podejmowanie decyzji , czyli jest przeniesieniem prawa do decydowania z danego szczebla organizacyjnego na inny niższy. Przy delegowaniu pracownicy samodzielnie decydują

Zalety i wady delegowania uprawnień.

Zalety: Pracownik, któremu przekazano część uprawnień przyczynia się do odciążenia menadżera, który może przez to zająć się np. problemami firmy z którymi tylko on sobie radzi. Czasami podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menadżer.

Delegowanie uprawnień podnosi także kwalifikacje pracowników uczestniczą oni w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, przez co rozszerzają znajomości całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze.

Wady: Niektórzy przełożeni nie chcą przekazywać swych uprawnień podwładnym z obawy, iż mogą oni zbyt dobrze spełniać swe obowiązki, przez co zagrożą ich karierze zawodowej.

Również podwładni mogą niechętnie przyjmować uprawnienia z uwagi na to, że nie wykonają dobrze powierzonego im zadania, przez co spadnie na nich odpowiedzialność. Kolejnym powodem niechęci podejmowania uprawnień jest odczucie, iż przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie w żaden sposób wynagrodzone

24. Typy planów i strategia rozwoju organizacji od wew. i

zew. redefiniowanie strategii xero

25. Ogólne przyczyny ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw (3

modele)

26. Rodzaje podstawowych struktur organizacyjnych i uwarunkowania

Charakterystyka struktur organizacyjnych.

Podział na struktury:

1. tradycyjne

2. współcześnie realizowanie

Ad. A Tradycyjne dzielimy na:

1. liniową

jest to struktura prosta, każdy ma swoje miejsce, zasada jednoosobowego kierownictwa - każdy podwładny ma tylko 1 przełożonego, od którego dostaje wytyczne, wskazówki, polecenia i przed którym się rozlicza. Znajduje zastosowanie w niedużych, małych przedsiębiorstwach. Dlaczego - osoba zarządzająca nie ma osób wspomagających zarządzanie - szef musi mieć dużą wiedzę i znać się na wszystkim.

2. funkcjonalną

Dodajemy kierownikowi do pomocy specjalistów, którzy wspierają w zarządzaniu. Rola kierownika polega głównie na koordynacji działań. Zastosowanie w większych przedsiębiorstwach. Podwładny ma wielu przełożonych. Zasada najkrótszej drogi - dot. kierownictwa.

3. sztabową

przywracamy zasadę jednoosobowego kierownictwa, specjalistów umieszcza się w komórkach tzw. „sztabowych” - tylko do określonych stanowisk kierowniczych - funkcje doradzania, opiniowania, podpowiadania, wspomagania przy tworzeniu strategii. Znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach.

Ad. B - Struktury współczesne:

1. macierzowa (kolumny i wiersze)

Po wykonaniu projektu znikają wiersze, ludzie wracają do stałych struktur.

Wady: w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty, iskrzenia. Należy doprowadzać, aby spory były tylko o problemy do rozwiązania.

2. struktura dywizjonalna (oddziałowa)

adresowana jest do dużych przedsiębiorstw (fabryki w fabryce) - podział wg. Kryteriów produkowanego wyrobu, również kryteria geograficzne (np. Oddział Europy Zach.), również podział wg kryteriów klientów. Każdy oddział ma swoją wewnętrzną strukturę, ale na szczeblu zarządu występują oddziały centralne - one wykonują wspólne zadania dla wszystkich działów (np. Centralna Księgowość, Centralny Oddział Marketingu). Wadą jest inercja, jest mało elastyczna, można poprawić się rywalizacja o ograniczone zasoby.

3. struktura sieciowa.

nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego. Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna - jest bardzo mobilna - potrafi się dostosować do potrzeb rynku, potrafi współpracować z konkurencją na zasadach współpracy i zaufania, pod potrzeby swoich Klientów.

Dobór wg kryteriów: ktoś jest najlepszy. Po wykonaniu zlecenia struktura się rozwiązuje.

Badania struktur organizacyjnych.

• można badać od strony formalizacji struktury ( tzn. zachowania uczestników struktury jest zapisane w aktach organizacyjnych).

• niedoformalizowanie organizacji - ilość przepisów organizacyjnych w przedsiębiorstwie jest niewielka, szczegółowość też jest niewielka, sankcje za niewykonanie przepisów też są niewielki.;

• przeformalizowanie organizacji - bardzo dużą ilość szczegółowych przepisów, ostre sankcje za niewykonanie przepisów.

Funkcje motywacji.

27. Centralizacja i decentralizacja w organizacji - problemy

Decentralizacja i centralizacja.

Decentralizacja - systematyczna delegowanie władzy w ramach jednej organizacji na niższe szczeble organizacji.

Centralizacja - skupienie władzy i autorytetu formalnego w rękach kierowników wyższego szczebla.

W sytuacjach kryzysowych firmy - jeżeli znamy sytuację wyjścia z kryzysu - optymalnym wyjściem będzie centralizacja władzy. Natomiast jeżeli nie ma konkretnej wizji ratunku dla firmy być może należałoby zdecentralizować władzę, gdyż być może pojedyncze, samodzielne małe działy potrafiłyby wyjść z kryzysu mając swobodę decyzji.

28. Strategiczne obszary zarządzania przedsiębiorstwem

. Istota zarządzania strategicznego

zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.

Proces zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:

• analiza strategiczna

• generowanie wyjściowych wariantów strategii

• ocena i wybór strategii

• wdrożenie strategii

• kontrola i weryfikacja strategii

Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:

• strategiczne planowanie, okresowe planowanie i zarządzanie przez stawianie celów

• strategiczne planowanie, organizacja i kultura przedsiębiorstwa

• wytyczanie celów, systemy motywowania i awansu.

• Cechy planowania strategicznego

• kompleksowość

• kreatywność

• antycypacja

Planowanie rozwoju organizacji oparte powinno być na strategii, która jest szansą na:

• tworzenie długofalowej wizji rozwojowej oraz koordynację o hierarchizację działań

• rozwój danej organizacji

• poprawę funkcjonowania organizacji

• rozwiązywania problemów oraz przewidywanie części z nich , zanim powstaną

• reagowanie na zmieniające się otoczenie

• zwiększenie wiarygodności wobec partnerów zewnętrznych

• właściwą promocję organizacji

Każda organizacja, która opracowała i wdrożyła strategię rozwoju powinna kierować się następującą zasadą strategiczną:

• „Rób to, co jest potrzebne, co potrafisz robić dobrze i staraj się to robić jeszcze lepiej”

29. Kształtowanie i pomiar osobowości

Samoocena jest po to abyśmy lepiej wykonywali pracę zawodową.

Różnimy się pod różnymi względami np. decyzyjność

Musimy być konkurencyjni żeby wygrać konkurs.

Każdy z nas radzi sobie ze stresem indywidualnie

30. Źródła konfliktów i ich wpływ na funkcjonowanie organizacji

31. Różnice pomiędzy tradycyjnym a współczesnym podejściem do konfliktu.

32. Czynniki mogące powodować zwiększenie konfliktów i współpracę

KONFLIKT W ZARZĄDZANIU I ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI

1. Interpersonalny charakter organizacji

Stosunki interpersonalne

Dynamika interpersonalna

Grupy w organizacjach:

→ formalne

• funkcjonalne (stopień podległości między stanowiskami)

• zadaniowe (zespoły zadaniowe, stałe komitety, komisje, rady)

→ nieformalne (dobrowolne, spontaniczne, interesu)

Ze względu na sposób działania i poziom tywności grupy dzielimy na:

→ konserwatywne ( nie lubiące zmian, postępujące wg schematu)

→ strategiczne (realizacja celu, przyszłość)

→ wybuchowe (reagujące natychmiastowo na jakąś nową sytuację)

→ apatyczne (nie potrafią walczyć o swoje)

2. Istota konfliktu w organizacji

Konflikt-(z łaciny -zderzenie) oznacza niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, rozbieżność interesów, poglądowy spór, antagonizm itp.

Konflikt jako:

• niezgodność celów

• konieczność działania organizacyjnych zasobów

• współzależność działań

• sytuacja współzawodnictwa

• napięcie psychiczne między stronami

kierowanie konflikty są motorem rozwoju, muszą występować (pomoc w zarządzaniu)

konfliktem Jeśli jest ich zbyt wiele nie odnosi sukcesów.

Rodzaje konfliktów:

→ interpersonalny- wewnętrzny jednostki ( dwa cele wykluczające się)

→ interpersonalny- między osobami ( np. między przełożonym a podwładnym)

→ wewnątrzgrupowy- między jednostką a grupą)

→ intergrupowy- ( między grupami- rywalizacja)

→ interorganizacyjny ( między organizacjami np. sklepy konkurencyjne)

Poziomy konfliktu:

1. Przedmiot- o co się spieramy i jak to nazywamy

2. Relacja- zależności wzajemne i od innych oraz ich wpływ na wzajemne stosunki w przyszłości

3. Psychologiczny- problemy wewnętrzne, temperament i style rozwiązywania

4. Emocje- sposób przeżywania, siła emocji i ich wyładowanie

Poglądy na konflikt:

Tradycyjne ujęcie	Nowoczesne ujęcie
- konflikt jest złem i szkodą	- konflikt normalnym zjawiskiem
- konfliktu można uniknąć	- konflikt jest nieunikniony
- konflikt wynika z błędu ludzi	- źródła konfliktu są wielostronne
- konflikt niszczy organizację	- konflikt może pomagać organizacji
- konflikty trzeba eliminować	- konfliktem trzeba zarządzać

Źródła konfliktów: pytanie 30

1. Wynikające z celu organizacji

→ podziału zasobów

→ specjalizacji i podziału

→ błędów w kierowaniu organizacją

→ niejasno określonego zakresu działalności i władzy organizacyjnej

→ współzależności pracy grup i organizacji

→ nieprzestrzeganie prawa lub przepisów

→ przerosty nieformalnych powiązań w organizacji

→ zmian organizacyjnych, własnościowych lub wprowadzenie nowej technologii

2. Wynikające z cech jednostek

→ negatywnych emocji i uczuć

→ niewłaściwych zachowań władczych

→ zakłóceń komunikacyjnych

→ różnorodności postaw i oczekiwań wobec organizacji

→ zróżnicowania wartości lub poglądów nie związanych z działalnością organizacji

3. Kierowanie konfliktem

1. Analizowanie przebiegu konfliktu

Fazy (dynamika) konfliktu:

→ powstanie konfliktu

→ utajona faza konfliktu

→ wybuch konfliktu

→ przebieg konfliktu wraz z krytyczną jego fazą

→ poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu

→ rozwiązanie i wynik konfliktu

2. Rozwiązywanie konfliktów pytanie 31

Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

• ucieczka, odwlekanie i unikanie- reakcje obronne

• ignorowanie

• pokojowe współistnienie (zażegnanie sporu)

• restrukturyzacja- zmiany instytucjonalne

• dominacja

• tłumienie

• interwencje z zewnątrz (wprowadzanie arbitra)

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

• ujawnienie wspólnego interesu

• negocjacje (jedna ze stron osiąga większą korzyść)

• doprowadzenie do kompromisu

• współpraca- wymiana informacji

• stworzenie układu integracyjnego

• metoda arbitra lub mediatora

3. Ograniczenie konfliktu

→ odwracanie uwagi od nieporozumienia

→ koncentrowanie uwagi na wspólnych celach

→ znalezienie wspólnego wroga

4. Przezwyciężanie konfliktu

→ eliminacje niesprawnych elementów organizacji

→ rozpad organizacji na mniejsze części

→ zmiany strukturalne

5. Pobudzanie konfliktu

→ wprowadzenie ludzi z zewnątrz

→ zmiany struktury organizacji

→ wprowadzenie współzawodnictwa

→ wybór odpowiednich kierowników

→ postępowanie wbrew regulaminowi

Funkcje konfliktu:

• Innowacyjna

• Informacyjna

• Pobudzająca, motywująca

33. Fazy karier zawodowych

16-22 lata- wyrywanie korzeni. W tym wieku głównym problemem, to oderwanie się, zdobycie niezależności i samodzielności, zwłaszcza w stosunku do rodziców. Praca traktowana jest jako bezpośrednie źródło zarobków i samo utrzymania, Anie jako wstęp do kariery.

22-29 lat- osobista dojrzałość. Sukcesy, kariery traktowanej jako cel, nabierają dodatkowej wartości.

29-32 lata - okres przejścia. W tym etapie powszechny jest niepokój o postępy. Powszechnie występuje zmiana stanowisk i organizacji.

32-39 lat - stabilizacja. Okres koncentracji na pracy, awanse i twórczości.

39-43 lata - potencjalny kryzys średni. W tym wieku u ludzi raptownie maleje mobilność. Zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że może to być ostatnia chwila na owocną ocenę postępów kariery i zmianę kierunku.

43-50 lat - ponowna stabilizacja i rozkwit. Ambicja nie ulega zapomnieniu, jednakże wielu ludzi w średnim wielu jakoś ją zaspokaja.

34. Funkcja kontroli w zarządzaniu i formy jej realizacji

35. Kontrola formalna a samokontrola pracownicza w procesie organizacji

Ludzie nie lubią podlegać kontroli. Ale nie można jej wyeliminować.

Ludzie odrzucają systemy kontroli ze względu na to, że:

-cele są sprzeczne

-wyniki zależą od czynników nie podlegających ich kontroli

-nie można przewidzieć wyników i ocen

-zadania są nierealne i nieosiągalne

-system kontrolny jest niezgodny z atmosferą przywództwa

Kontrolę sprawuje się 2 podstawowymi środkami:

1. przez wytyczenie polityki i procedury, kontrolujące zachowanie, zanim nastąpi

2. przez systemy kontroli ze sprzężeniem zwrotnym , korygujące zachowanie w trakcie jego występowania lub bezpośrednio po nim - jak dobrze pójdzie, zanim nagromadzi się zbyt wiele niepożądanych rezultatów

Wytyczne polityki są na ogół wyznaczeniem kierunku pozostawiającym swobodę postępowania, natomiast procedury ściśle określają, jak podwładny ma postąpić w danej sytuacji.

---