Pytania kontrolne z przedmiotu „Zarządzanie Kadrami”
Omów relacje między pojęciami: funkcja personalna, zarządzanie kadrami i zarządzanie zasobami ludzkimi.
Funkcja personalna - może być rozpatrywana według trzech głównych szkół organizacji i zarządzania:
Szkoła klasyczna to podejście do zatrudnionych poprzez administrowanie personelem, który jest tylko elementem składowym organizacji.
Szkoła behawioralna to podejście do zarządzania personelem poprzez badanie zachowań pracowników w kontekście socjologicznym i psychologicznym, eliminując w ten sposób sprzeczności i napięcia powstające między potrzebami personelu, a potrzebami firmy.
Szkoła ilościowa - składa się z badań operacyjnych (rozwiązywanie problemów poprzez powoływanie zespołu specjalistów, którzy po przeanalizowaniu problemu proponują jego rozwiązanie) i teorii decyzji (stosowana do działalności planistycznej i kontrolnej, a w mniejszym stopniu w obszarach organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji).
Zarządzanie kadrami - jest to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. To proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze jakościowym i ilościowym oraz stwarzanie warunków do efektywnego ich stosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem.
Zarządzanie zasobami ludzkimi - jest to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji, czyli pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów poprzez wykorzystanie swoich umiejętności, zdolności, doświadczenia i motywacji do pracy.
Cechy modeli zarządzania kadrami.
Model tradycyjny:
dominacja motywowania płacowego nad innymi sposobami motywowania;
stosowanie skrajnie dyrektywnych stylów kierowania;
zubożona treść pracy.
Model oparty na stosunkach międzyludzkich (HR):
wprowadzenie motywatorów typu społecznego (np. praca zespołowa, różne formy uznania pracowników);
przejście do częściowo partycypacyjnych stylów kierowania;
stosowanie zarządzania przez cele;
dbałość o relacje z podwładnymi i o stosunki międzyludzkie.
Model oparty o zasoby ludzkie (HRM), inaczej zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL):
traktowanie pracowników firmy jako jej zasobu strategicznego (kapitału ludzkiego);
intensywne inwestowanie w rozwój pracowników;
strategiczny wymiar decyzji kadrowej (konieczność przewidywania dłuższego planowania kadrowego);
stosowanie szerokiej gamy motywatorów materialnych i niematerialnych;
rozwój partycypacji pracowników w zarządzaniu instytucją;
szczególna rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu postaw i zachowań pracowników.
Podaj definicję kultury organizacyjnej, omów podstawowe pojęcia z nią związane oraz omów jej rolę w zarządzaniu kadrami.
Kultura organizacyjna zwana też korporacyjną stanowi zbiór wartości (odnoszą się do tego, co uznawane jest za ważne w zachowaniu ludzi i organizacji, norm (to niepisane zasady zachowania), przekonań, postaw i założeń, które nie muszą być sformułowane, ale które kształtują zachowanie ludzi i sposoby realizacji zadań. Wymień i omów modele polityki personalnej oraz uwarunkowania ich stosowania. Jej elementami są: symbole (słowa, gesty, obrazy, przedmioty o szczególnym znaczeniu, jednakowo rozpoznawalne i odbierane przez pracowników), mity (związane z żyjącymi lub nieżyjącymi, realnymi lub nierealnymi osobami zasłużonymi dla danej organizacji), rytuały (wspólnie podejmowane działania przez pracowników, stanowiące wewnętrzną formę doniosłego społecznie aktu), wartości (wyrażają to co ważne, pożądane i cenione w danym środowisku i w danej sytuacji; wpływają na zachowanie pracowników w określony sposób w organizacji), normy (praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości, mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny i odzwierciedlają rzeczywiste zachowania pracowników danej organizacji i przyjęty w nich system wartości). Poprzez kulturę organizacyjna można doskonalić poszczególne elementy procesu zarządzania kadrami. Stosując jej elementy w polityce personalnej można dobrać ludzi o takich cechach osobowości, którzy będą kreatywni, niekonwencjonalni w swoich pomysłach, i których zachowanie będzie oddziaływać na innych.
Omów pojęcie strategicznego zarządzania kadrami oraz wskaż na przyczyny jego stosowania.
Strategiczne zarządzanie kadrami to te decyzje odnoszące się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Koncepcja ta dostrzega i ujmuje przede wszystkim ludzi jako aktywa i podstawowy kapitał firmy. To zależność pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem strategicznym organizacji. Przyczynami stosowania strategicznego zarządzania kadrami są:
konkurencja zmuszająca do wzrostu produktywności;
zwiększanie biurokracji, powodujące usztywnienie i blokadę procesów decyzyjnych;
konieczność wypracowania nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmieniających się warunków w zakresie możliwości awansu;
konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do większej ingerencji państwa w ich politykę personalną (ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracownika, a także rozwój ustawodawstwa w dziedzinie prawa pracy i prawa związkowego);
nowa jakość pracowników w związku ze wzrostem ich wykształcenia, wyższych aspiracji zawodowych i zmiana w systemie wartości;
zmiany w demografii zasobów ludzkich (rosnący udział kobiet, mniejszości narodowych, starzenie się społeczeństw.
Można wyróżnić klika rodzajów strategii np.:
strategia dywersyfikacji - wymaga dostosowania systemów wynagrodzeń do specyfiki branży; szeroki zakres specjalności;
strategia różnicowania - premiuje kreatywność i innowacyjność; zatrudnianie ludzi wybitnie zdolnych;
strategia specjalizacji - kładzie nacisk na tworzenie jakości dla klienta; wąskie ukierunkowanie i specjalności;
strategia przywództwa kosztowego - poszukuje sposobów na oszczędzanie; specjalizacja w celu obniżki kosztów.
Istota i funkcje planowania kadr.
Planowanie zasobów ludzkich to proces określający poziom potrzeb kadrowych niezbędnych do sformułowania i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi, w którym uwzględnia się obecne i przyszłe wymagania wobec pracowników w związku z realizacja przyjętej strategii i odnosi się do pozyskiwania pracowników, utrzymania ich oraz odchodzenia. Ogólnym celem planowania kadr jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów eliminujących różnice między stanem obecnym a pożądanym. Do podstawowych funkcji planowania kadr należą:
redukcja kosztów personalnych i społecznych;
optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji;
określenie kompetencji pracowników;
równoważenie popytu na pracowników o określonych kwalifikacjach;
opracowanie i stosowanie kryteriów oceny efektywności polityki kadrowej i narzędzi pomiaru;
określenie optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia i ich racjonalizowanie;
poprawa morale pracowników poprzez optymalne wykorzystanie ich umiejętności;
ustalenie optymalnej relacji liczbowej pomiędzy zatrudnieniem na wewnętrznym rynku pracy, a zatrudnieniem peryferyjnym.
Wymień i krótko zinterpretuj techniki prognozowania potrzeb kadrowych firmy.
Techniki prognozowania potrzeb kadrowych to:
Prognozowanie o bazie zerowej - podstawą jest aktualny stan zatrudnienia, podlegający co roku ocenie i ewentualnej korekcie w zależności od potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa.
Podejście z dołu do góry - plan zatrudnienia przedsiębiorstwa stworzony zostaje poprzez agregację danych personalnych pochodzących od kierowników poszczególnych działów.
Analiza statystyczna - na podstawie parametrów, które miały wpływ w przeszłości na wielkość zatrudnienia (wielkość sprzedaży, dochody brutto, wydajność) dokonuje się analizy zależności konkurencyjnej i prognozuje stan pożądany.
Symulacja komputerowa - eksperymentowanie na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych przez modele matematyczne.
Przegląd zasobów ludzkich - w jego wyniku sporządzona zostaje korekta personalna, która jest źródłem informacji o pracowniku: od jego danych personalnych i wynikach ocen efektywności, po oczekiwania związane z podnoszeniem kwalifikacji i możliwość realizowania kariery zawodowej.
Tablica rezerwy kadrowej - sporządzana w celu rekrutacji kandydatów na wakujące stanowiska w ramach wewnętrznego rynku pracy.
Plan niedoborów i nadwyżek - jego celem jest ustalenie, jakich pracowników jest w organizacji za mało, a jakich za dużo, poprzez zestawienie niedoborów i nadwyżek według zasobów i stanowisk w komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Istota, cele i korzyści z efektywnej rekrutacji (doboru) pracowników.
Efektywna rekrutacja to proces leżący u podstaw sprawnego funkcjonowania firmy. Ma wyeliminować zatrudnianie pracowników odpowiednich do stanowisk i dawać orientację we własnym potencjale ludzkim, czyli właściwi ludzie na właściwych stanowiskach. Decyduje ona o dalszych losach organizacji, o jej wzroście, o sukcesie na rynku i uzyskaniu lepszej pozycji od konkurencji. Zapewnia pracowników efektywnych, łatwo i szybko się adoptujących, dostosowujących się do wymagań organizacji i stanowiska. Efektywna rekrutacja ma na celu zdobycie jak najlepszych pracowników i ich właściwy dobór zgodny z celami i strategią firmy, wprowadzenie ich do pracy, rozwój i doskonalenie zgodne z rozwojem firmy, utrzymywanie przez właściwe wynagradzanie i motywowanie do pracy, ocenianie, nagradzanie lub w razie potrzeby karanie i zwalnianie. To pozyskanie pracownika, który w największym stopniu dostosuje się zarówno do wymagań organizacji, jak i do wymagań stanowiska. W efekcie korzyści z takiego podejścia są następujące:
zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiednich pracowników;
szybsze przystosowanie się pracownika do nowych zadań i środowiska;
wysoka efektywność pracy;
niższe koszty związane ze szkoleniem;
mniejsze ryzyko ponownej rekrutacji po okresie próbnym;
większa satysfakcja osoby zatrudnionej z pracy.
Źródła oraz metody rekrutacji, ich wady i zalety.
Rekrutację możemy podzielić na:
Rekrutację szeroką - kierowanie ofert na szeroki rynek pracy, poszukując pracowników na podstawowe stanowiska; jest prosta i nieskomplikowana.
Rekrutację segmentową - kierowana do określonych grup potencjalnych kandydatów, posiadających określone umiejętności, cechy i kwalifikacje - specjalistów. Jest skomplikowana, kosztowna i pracochłonna, wymagająca zastosowania zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej.
Rekrutacja wewnętrzna - obejmuje osoby już zatrudnione w firmie, które chcą awansować, zmienić stanowisko, przekwalifikować się. Główną zaletą jest fakt rozwoju firmy bez zmiany liczby pracowników, a tylko poprzez przesunięcia lub likwidowanie zbędnych stanowisk. Jest mniej kosztowna, mniej pracochłonna i czasochłonna. Stwarza zatrudnionym możliwość awansu, znają oni dobrze firmę, są sprawdzeni, znane są ich możliwości i można przewidzieć ich wyniki na nowym miejscu pracy. Do wad należą: zawężenie możliwości wyboru, brak dopływu nowych ludzi z ich pomysłami i doświadczeniami, powiązania personalne (antypatie i sympatie), rutyna zawodowa powodująca trudności w aklimatyzacji na nowym stanowisku, „zjawisko domina” (opuszczane stanowiska są uzupełniane przez innych, aż do powstania wakatu, które może jedynie uzupełnić kandydat z zewnątrz).
Rekrutacja zewnętrzna - obejmuje potencjalnych kandydatów z poza firmy. Jest kosztowna i wymagająca czasu. Występuje tu możliwość popełnienia błędu, związanego z trudnością rozpoznania kandydata. Potrzebne są działania związane z potrzebą szybkiej adaptacji nowego pracownika. Występuje demotywacyjny wpływ na zatrudnionych i wywołane są niekorzystne zjawiska wśród nich, powodując niechęć do podnoszenia kwalifikacji, apatię i ucieczkę do innych firm. Zaletami są: możliwość pozyskania specjalistów najwyższej klasy, ludzi kreatywnych, z pomysłami, nie uwikłanych w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu dla firmy, co może poprawić stosunki międzyludzkie, wnoszenie nowej wiedzy (w tym o konkurencji), nowych umiejętności technicznych, nowych doświadczeń, istnieje możliwość korygowania i uzupełniania słabych punktów kadry już zatrudnionej.
Do metod rekrutacji zaliczymy: ogłoszenia umieszczane w prasie (codziennej, w czasopismach specjalistycznych), w internecie, utrzymywanie kontaktu ze szkołami wyższymi, z organizacjami studenckimi, naukowymi i zawodowymi, kołami zainteresowań, korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy lub agencji doradztwa personalnego, organizowaniu akcji otwartych drzwi, reklamowaniu firmy na targach pracy, reklamowanie wakatów w radiu i telewizji.
Cele i etapy programu adaptacyjnego nowo przyjętych pracowników.
Celem programu adaptacyjnego jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania w danej organizacji, poprawne zrozumienie przez nowo zatrudnionego swojego miejsca i roli, co może zaowocować wzrostem skutecznego działania organizacji oraz jak najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika, tj. od pierwszego dnia obecności na danym stanowisku. Etapy programu adaptacyjnego to:
ogólne wprowadzenie do pracy;
zdefiniowanie i poinformowanie pracownika o nowych zadaniach związanych z danym środowiskiem;
wdrożenie w zadania na nowym stanowisku;
weryfikacja przydatności danej osoby do powierzonych zadań.
Istota i przyczyny derekrutacji.
Derekrutacja to proces zmniejszania zatrudnienia na stanowiskach pracy w komórkach i jednostkach organizacyjnych. Jest ona przeprowadzana w celu zwiększenia efektywności działania i konkurencyjności na rynku. Pomaga w dłuższym czasie wprowadzać nowe metody i organizację pracy, stymulować kreatywność pracowników i wzmacniać ich motywację do pracy, kreować nowe możliwości komunikowania się, wprowadzać doskonalsze systemy doboru, oceniania i rozwoju zawodowego. Przyczynami derekrutacji inicjowanymi przez pracownika są:
nieosiągalnie wynagrodzenia zgodnego z oczekiwaniami;
brak możliwości rozwoju zawodowego;
złe stosunki interpersonalne w grupie zawodowej na linii pracownik - pracownik;
przyczyny losowe, zmiany miejsca zamieszkania.
Podejścia do derekrutacji w warunkach trwałego zmniejszenia zatrudnienia (rodzaje działań).
Jeżeli zmniejszenie zatrudnienia ma mieć charakter trwały, związany z docelowym zmniejszeniem organizacji, to możliwe do wykorzystania są następujące warianty:
przemieszczenie pracowników wewnątrz organizacji;
zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy;
ograniczenie liczby godzin nadliczbowych;
zmiana w zakresie urlopów;
wprowadzenie nowych form organizacji czasu pracy;
okresowe wstrzymanie przyjęć nowych pracowników;
zmiana regulacji dotyczących przechodzenia na emeryturę i rentę;
wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej;
dobrowolne zwo0lnienia personelu;
wymuszone zwolnienia personelu.
Wybór odpowiedniego programu derekrutacji personelu oraz jego opracowanie powinny być poprzedzone określeniem misji firmy, jej strategii oraz struktury organizacyjnej. Integralna częścią programu derekrutacji jest system pomocy dla zwalnianych.
Istota outplacementu oraz miary jego efektywności.
Outplacement oznacza aktywne wspieranie zwalnianego pracownika przy zmianie miejsca pracy za pomocą szeregu przedsięwzięć, takich jak doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy poprzez udzielenie urlopu, pomoc w przygotowaniu się do rozmowy z potencjalnym nowym pracodawcą. Firma opłaca cykl szkoleń i konsultacji czując się odpowiedzialna za swoich pracowników, zwiększając ich szanse w znalezieniu pracy. Miarą efektywności outplacementu jest:
liczba osób, które znalazły nowe miejsce pracy, bądź założyły własną firmę;
uzyskanie poparcia partnerów społecznych;
brak konfliktów;
zgodność realizacji harmonogramu zwolnień.
Omów pojęcia doskonalenie kadry, szkolenia, rozwój kadr.
Doskonalenie kadry to proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ich sprawności działania, niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku pracy. Obejmuje ono kształtowanie kompetencji specjalistycznych, pojęciowych i interpersonalnych bądź wiedzy, umiejętności i postaw. Jest to przygotowanie pracownika do przyjęcia większej odpowiedzialności lub do przyjęcia innych obowiązków w firmie.
Szkolenie to zbiór czynności mających na celu polepszenie lub zwiększenie umiejętności, wiedzy lub doświadczeń pracownika bądź zmianę jego poglądów. Jest to systematyczny proces, w którym pracownik nabywa nowe umiejętności, zdolności i wiedzę potrzebne do osiągania zarówno celów organizacyjnych, jak i osobistych.
Szkolenie i doskonalenie powinno doprowadzić do zwiększenia efektywności i satysfakcji pracownika oraz uchronić go przed dezaktualizacją wiedzy.
Etapy procesu kształcenia i rozwoju kadr (personelu).
Proces kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:
Określenie potrzeb szkoleniowych.
Określenie celów i opracowanie planu szkolenia (podjęcie decyzji o formie i metodach kształcenia).
Realizacja planów szkolenia.
Ocena efektywności programu.
Rodzaje potrzeb szkoleniowych.
Można wyróżnić trzy rodzaje potrzeb szkoleniowych:
Reakcyjne - przy wystąpieniu problemu, gdy wymagane jest szkolenie, aby usunąć ten problem.
Dostosowawcze - gdzie szkolenie jest potrzebne, aby umożliwić ludziom podjęcie dodatkowych obowiązków.
Rozwojowe - gdzie ludzie są szkoleni przez pewien czas z myślą o przyszłych możliwościach i oczekiwaniach.
Rozpoznanie powyższych kategorii potrzeb szkoleniowych koncentruje się na sprawdzaniu czy ludzie dobrze wykonują swoją pracę i czy będą w stanie ją kontynuować i dobrze pracować w przyszłości.
Wymień i omów poziomy oceny potrzeb szkoleniowych.
Najczęściej ocena potrzeb szkoleniowych prowadzona jest na trzech poziomach:
Poziom organizacyjny (analiza organizacji) - zmiany na rynku, technologii, strategii organizacyjnej mogą wymagać od pracowników nowych lub innych umiejętności, wiedzy czy poglądów. Sprowadza się on do określenia rozmiarów i zakresu szkolenia oraz określenia stopnia poparcia kierownictwa i pracowników do działalności szkoleniowej.
Poziom wykonywanej pracy (analiza zadań) - zmiana wymagań w stosunku do wykonywanej pracy może wykazać brak umiejętności potrzebnych do wykonywania tej zmienionej pracy. Służy on do ustalania tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku oraz konstruowania testów wydajności pracy i innych instrumentów oceny pracy, użytecznych dla oceny potrzeb szkoleniowych pracowników.
Poziom indywidualny uwzględniający potrzeby osobiste pracownika (analiza osobowa) - należy tu ustalić, w jakiej mierze problemy z wynikami pracy wynikają z braku określonych kwalifikacji, a w jakiej z braku odpowiednich możliwości psychofizycznych jednostek lub grup pracowników. Ma on ustalić kto potrzebuje szkolenia. Wyróżniamy tu dwie fazy: ocenę poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników i decyzję, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach, w celu poprawy efektywności ich pracy.
Wymień i scharakteryzuj krótko 6 wybranych metod szkoleniowych.
Konsultacje - sterowane przekazywanie doświadczenia zawodowego. Zaletą jest niski koszt i nieprzerywanie wykonywania obowiązków przez pracownika. Wadą jest to, że przełożony może nie mieć odpowiednich kwalifikacji w sensie fachowym i pedagogicznym do przekazywania wiedzy.
Szkolenie bez odrywania od pracy - uczenie się przez obserwację bardziej doświadczonego pracownika. Zalety: tania, szkolony nie musi przerywać pracy i uczestniczy w rozwiązywaniu problemów występujących w jego środowisku pracy, szkolenie można dostosować bez trudu do sytuacji występujących w praktyce. Wady: możliwość przejęcia złych nawyków przez szkolonego od szkolącego, możliwość spadku wydajności pracy szkolącego.
Powierzanie zadań zleconych - zlecanie pracownikowi do wykonania zadań, które wykraczają poza rutynowe czynności.
Specjalistyczny instruktaż - przygotowanie stanowiska pracy oraz szkolonego pracownika, zademonstrowanie i objaśnienie sposobu wykonywania pracy, wykonanie określonej czynności przez pracownika, ćwiczenia oraz kontrola.
Gra ról - uczestnicy przyjmują kolejno rolę przełożonych, podwładnych i klientów, ucząc się w ten sposób określonych zachowań. Istnieją tu możliwości kształtowania określonych zachowań pracowników przez symulację.
Delegowanie uprawnień - sukcesywne uczenie się przy pracy coraz to nowych obowiązków, co daje możliwość niezakłóconego obsadzania stanowisk strategicznych zwalnianych z powodu awansów lub przesunięć. Rodzi to jednak niebezpieczeństwo zazdrości współpracowników wobec faworyzowanego pracownika.
Omów pojęcie „rozwój przez karierę”.
Kariera zawodowa oznacza rozwój pracownika w okresie jego aktywności zawodowej dokonujący się poprzez wykonywanie różnych prac, pełnienie odpowiednich funkcji i zajmowanie różnych pozycji w strukturze jednego lub kilku przedsiębiorstw. W aspekcie wewnątrzzakładowym oznacza ona kolejne stanowiska pracy związane z określoną pozycją w hierarchii organizacyjnej, które pracownik zajmuje w okresie zatrudnienia w danej firmie. Realizacja karier zawodowych odbywa się przez poziome i pionowe przemieszczenia wewnątrz struktury organizacyjnej danej firmy. Kariery zawodowe są zmianami pozycji w hierarchii organizacyjnej firmy (obiektywnie) i wiążą się z cyklem życia pracowników, ich rozwojem osobistym, dążeniem do realizacji celów oraz zaspokajaniem określonych potrzeb.
Orientacje wobec kariery zawodowej.
Pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania, z których wynikają zróżnicowane orientacje wobec kariery zawodowej i są to:
orientacja na awans - osoby dążące do awansu;
orientacja na bezpieczeństwo - osoby zorientowane na utrzymanie osiągniętych już pozycji w hierarchii organizacyjnej;
orientacja na kreatywność - osoby preferujące model kariery zawodowej umożliwiający im wykonywanie pracy o kreatywnych treściach;
orientacja na wykorzystanie umiejętności - osoby zorientowane na wykorzystanie własnych umiejętności;
orientacja na autonomię - osoby preferujące swobodę i samodzielność w wykonywaniu pracy.
Pracowników każdej z wymienionych orientacji można podzielić dodatkowo na grupę profesjonalistów (kosmopolitów) - orientacja profesjonalna oraz grupę instytucjonalistów (preferujących karierę w ramach danego przedsiębiorstwa) - orientacja zakładowa.
Co oznacza pojęcie „planowanie karier” i jakie korzyści dla pracowników są z nim związane.
Planowanie karier jest integralna częścią planowania rozwoju personelu, którego celem jest przewidywanie i ustalanie przyszłej obsady stanowisk poprzez przyporządkowanie im pracowników, którzy w wymaganym okresie będą w stanie przejąć wykonywanie obowiązków na powierzonych stanowiskach. Zabezpiecz się w ten sposób pokrycie potrzeb personalnych, głównie na kluczowych stanowiskach oraz stwarza pracownikom szansę rozwoju ich potencjału pracy i tym samym motywuje ich do wydajniejszej pracy. Dąży również do integracji indywidualnych celów i planów pracowników z zakładowymi możliwościami ich realizacji i potrzebami w tym zakresie.
Omów pojęcia: motywowanie do pracy, system motywowania do pracy, a także omów struktury tego systemu.
Motywacja jest czynnikiem, dzięki któremu możliwe jest osiąganie znacznych rezultatów w pracy i jest często ważniejsza od kwalifikacji. Kształtowanie motywacji jest uznane za jedną z głównych funkcji kierowania. Steruje ona czynnościami tak, aby prowadziły do określonego wyniku, wyznaczonego celu. Motywacja zatem jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu, stanowi jego wewnętrzną siłę. Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania. Jednak zbyt silna motywacja pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację. Łatwiej wyzwalać motywację wtedy gdy w firmie prowadzone jest sprawne zarządzanie, tj. umożliwia ono łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.
Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu.
Motywowanie pozytywne powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.
Wyróżnia się następujące, najbardziej znane, modele motywacji:
Model tradycyjny, który zakłada, że dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna; mniej ważne jest to, co robią, niż to ile zarabiają. W tym przypadku kierownik powinien silnie nadzorować i kontrolować swych podwładnych oraz rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia.
Model stosunków współdziałania, zakłada on, że ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni; ludzie pragną przynależności i uznania. Te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy. W owym przypadku kierownik powinien każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, wysłuchiwać podwładnych, przedstawiać swoje plany.
Model zasobów ludzkich, zakłada, że praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalili; większość ludzi stać na więcej niż tego wymaga od nich obecna praca. W tej sytuacji kierownik powinien spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie, tworzyć środowisko do którego każdy może wnieść swój wkład, zachęcać do uczestnictwa w ważnych sprawach.
Współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania i starają się zmniejszyć ich opór podnosząc ich morale i zadowolenie
W odniesieniu do siebie kierownicy wolą model zasobów ludzkich, uważają bowiem, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystywane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające im pełniejsze spożytkowanie wszystkich swoich możliwości działania twórczego.
Istota wynagrodzeń i ich funkcje.
Wynagrodzenie w szerokim rozumieniu obejmuje wszystkie korzyści materialne wyrażone pieniężnie lub rzeczowo, które pracownik może uzyskać w miejscu pracy. System wynagradzania obejmuje zestaw środków prawnych, ekonomicznych i organizacyjnych wraz ze sprzężoną z nimi tzw. techniką wynagradzania, za pomocą których kształtowane są wynagrodzenia pracowników. System można uznać za dobry jeśli umożliwia on sprawną realizację tzw. funkcji wynagrodzeń, tj. dochodowej, kosztowej, motywacyjnej i społecznej (w tym rynkowej).
Funkcje wynagrodzeń:
Funkcja dochodowa. Ocena tej funkcji następuje przez porównania wynagrodzeń w następujących przekrojach: czasowym, międzystanowiskowym, przedsiębiorstw, międzynarodowym. Funkcje tę ocenia się również przez badanie relacji miedzy wzrostem wynagrodzeń, a wzrostem efektywności pracy.
Funkcja kosztowa. Wynagrodzenia stanowią składnik kosztów działalności, a więc wpływają na ich poziom oraz konkurencyjność firmy na rynku.
Funkcja motywacyjna. Poprzez odpowiednie rozwiązania systemu wynagrodzeń można ukierunkować ich motywacyjne oddziaływanie na pracowników.
Funkcja społeczna. Poprzez wynagrodzenia można kształtować klimat pracy i stosunki międzyludzkie, wizerunek firmy na rynku pracy oraz możliwości doboru pracowników.
Klasyfikacja narzędzi motywacji.
Motywacja jest to system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i dający im osobistą satysfakcję. Obejmuje on:
Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.
Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na:
materialne (ekonomiczne) - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (pieniężne - płace, premie, nagrody i poza pieniężne - deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń, szkolenie, rozwój);
niematerialne (poza ekonomiczne) - rozpatrywane w obszarze organizacyjnym (awanse, władza, samodzielność), w obszarze psychologicznym (pochwały, wyróżnienia, samorealizacja, pewność zatrudnienia) i w obszarze technicznym (możliwość pracy na nowoczesnym sprzęcie) - dodają pracownikowi powagi i godności.
3. Środki perswazji - dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika (konsultacje, negocjacje, komunikacja, współudział w zarządzaniu). Odwołują się więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być:
jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka; wykorzystuje się tu wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę;
dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara sieje realizować; warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera..
Wymień składniki systemu wynagradzania oraz warunki, które ten system musi spełniać.
System wynagradzania musi charakteryzować się w miarę uproszczoną wewnętrzną strukturą płacy. Każdy składnik tego systemu spełnia określoną funkcję, nagradza jakość, wynik pracy itp. oraz musi być kształtowany zgodnie z pewnymi warunkami. Do składników wynagradzania należą:
płaca zasadnicza - pozyskiwanie wartościowych oraz utrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników;
premia - kreowanie określonych zachowań, motywowanie do powiększenia zakresu kompetencji i do wzrostu efektywności pracy;
dodatek za godziny nadliczbowe - motywowanie do pracy w godzinach ponad wymiarowych;
dodatek za pracę w porze nocnej - motywowanie do pracy w porze nocnej;
wynagrodzenie za postój niezawiniony - zabezpiecza utrzymanie wynagrodzenia w sytuacji gdy pracownik jest dyspozycyjny, przybył do pracy, a pracodawca nie zabezpieczył pracy;
odprawa emerytalno-rentowa - zabezpiecza otrzymanie określonego wynagrodzenia w momencie odejścia z pracy i przejścia w stan bezczynności zawodowej;
nagroda jubileuszowa - zatrzymanie pracownika w firmie, związanie się z nią.
Istota i metody wartościowania pracy.
Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagradzania. Zmierza do ustalenia prawidłowych relacji między różnymi rodzajami prac. Stanowi najbardziej obiektywną podstawę kształtowania poziomu i relacji zasadniczych stawek płac, zależnie od stopnia trudności pracy, a w dalszej kolejności stanowi punkt wyjścia do stworzenia poprawnych relacji płacowych. Jest elementarnym warunkiem realizacji motywacyjnej i społecznej funkcji płac, co przynosi efekty wyrażające się we wzroście wydajności pracy, zdobywaniu określonych kwalifikacji i podejmowaniu określonych prac, ukształtowaniu pożądanych postaw pracowniczych, właściwych stosunków międzyludzkich i integracji załóg. Metody wartościowania pracy to:
metoda sumaryczna - całościowa ocena trudności pracy;
metoda analityczno-punktowa - zmusza do większej precyzji wartościowania, umożliwia ściślejszy i elastyczny związek płac z wynikami wartościowania pracy;
metoda rangowania - porównywanie znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji, sporządzając ich listę rankingową;
metoda klasyfikacyjna - zgrupowanie stanowisk w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku.
Ogólne warunki skutecznego premiowania.
Do założeń ogólnych warunkujących skuteczne premiowanie należą:
premia nie może mieć charakteru stałego, należnego pracownikom;
rozwiązania premiowe muszą podlegać ciągłej ewolucji i zmianom;
reguły premiowe muszą być zróżnicowane w czasie i w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych - w różnych okresach czasu, różne zadania mogą być podstawą premiowania;
premiowanie musi mieć charakter pozytywny - pracownik ma możliwość osiągnięcia premii, natomiast fakt otrzymania i jej wysokości ma być powiązany z oceną pracy zespołu czy komórki, w której pracownik jest zatrudniony, i jego wyników pracy;
udział premii w łącznym wynagrodzeniu pracownika musi być zróżnicowany w poszczególnych grupach stanowisk i komórkach organizacyjnych - premia ma być formą bezpośredniego oddziaływania bodźcowego na wyniki pracy.
Formy płac.
Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy. Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększania efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Do form płac zaliczyć należy:
formę czasową - wynagrodzenie zależne jest wyłącznie od przepracowanego czasu;
formy akordowe (stanowiące niejako przeciwieństwo form czasowych) - wynagradzanie za stopień wykonania norm produkcji (liczba jednostek produkcji lub operacji wykonanych w jednostce czasu) albo za stopień wykorzystania czasu (czas wykonania jednostki produkcji lub operacji); pierwszy sposób ustalania wynagrodzenia jest określany mianem akordu od sztuki, drugi - akordu czasowego;
formę czasowo-premiową (czasowo-nagrodową) - stawki płacy zasadniczej wynikają z kategorii zaszeregowania, a premia ma spełniać zadanie zwiększenia motywacji do lepszego osiągania wyników;
formę zadaniową (forma dniówki zadaniowej lub forma dniówkowo-zadaniowa) - jednostką obliczeniową jest dniówka zadaniowa, łącząca elementy formy akordowej i czasowo-premiowej; ustala się w zaleceniu pracy dla każdego pracownika lub grupy pracowników czas niezbędny do jej wykonania; która gwarantuje stałą premię w zamian za osiągnięcie ustalonej dziennej normy zadaniowej; jeśli norma zadaniowa nie została osiągnięta, ale nie z winy pracownika, premia również mu przysługuje,
formę płac zadaniowych z „premią ujemną” - pracownik lub grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem; zadanie wykonane zgodnie z umową jest nagradzane w 100%, w przypadku niedotrzymania warunków umowy następuje obniżenie należnego wynagrodzenia, natomiast skrócenie tego czasu nie jest z zasady premiowane;
formę prowizyjną - stanowi udział pracownika (zwykle procentowy) w korzyściach, jakie przynosi organizacji jego praca, np. wartość sprzedanych przez niego produktów lub usług, kwota wyegzekwowanych należności;
formę zryczałtowaną - wynagrodzenie ustala się albo w stałej, określonej wysokości niezależnie od faktycznie przepracowanych jednostek czasu, albo ustaleniu z góry wynagrodzenia za wykonanie całości prac; płaca ryczałtowa przysługuje pracownikowi na danym stanowisku za rzeczywiście wykonana prace lub gotowość do pracy;
grupowe/zespołowe formy płac - mogą dotyczyć wyłącznie premii, jak również łącznego wynagrodzenia i sprzyjają one terminowej realizacji zadań, podnoszeniu ich jakości, utrzymaniu bądź obniżaniu kosztów, właściwemu wykorzystaniu urządzeń, podnoszeniu kwalifikacji pracowników.
Współczesne formy wynagradzania.
Wśród nowych form wynagradzania występują:
wynagradzanie kafeteryjne - pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera; prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy; w skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie, wejściówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach;
wynagradzanie za kompetencje - wysokość wynagrodzenia nie zależy od oceny stopnia wykonania zadania, dynamiki zysku, obrotu lub innego wyniku, lecz od osiągnięcia określonego poziomu kompetencji; pracownicy wynagradzani są za posiadany potencjał, a wzrost płacy uzależniony jest od tego, w jakim stopniu pracownik poszerza zakres swych wiadomości i umiejętności, co jest niewątpliwie silnym czynnikiem inspirującym pracowników do dbania o swój permanentny rozwój;
wynagradzanie pakietowe - jest to forma wynagrodzenia w większości przypadków stosowana w odniesieniu do kadry kierowniczej; najbardziej zaś rozbudowane systemy są skierowane do najwyższego szczebla zarządzania; właściwie wszystkie rodzaje pakietów mogą być stosowane w odniesieniu do menedżerów (powszechne, grupowe, zindywidualizowane), najczęściej spotyka się jednak grupowe, kierowane do kadry kierowniczej; w odniesieniu do najwyższych szczebli zarządzania dominują natomiast pakiety zindywidualizowane, negocjowane przez menedżera z pracodawcą w trakcie ustalania kontraktu menedżerskiego, czyli na etapie przyjmowania go do pracy; zdarza się również niekiedy, że kierownicy korzystają i z pakietu zindywidualizowanego i z ogólnie dostępnego w firmie; różnią się od kafeterii szerszym zakresem oferowanych możliwości i nie dają charakterystycznej dla kafeterii swobody wyboru.
Istota i warunki skuteczności systemu ocen.
Ocena pracowników może być właściwym i skutecznym sposobem korygowania i utrwalania pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w organizacji oraz wyrazem przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji. Polega na wyrażaniu w formie ustnej bądź pisemnej osądu o nich lub wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy. Powstaje w efekcie porównania obiektu oceny bądź wybranych cech z pewnym wzorcem (standardem) lub innymi obiektami i jest wykorzystywana dla celów analityczno-kontrolnych i decyzyjnych. Do warunków skuteczności systemu ocen należą:
rodzaj działalności i wielkości organizacji;
metoda zarządzania - determinuje zasady, procedury i kryteria oceny w stosunku do oceniających, jak i ocenianych;
styl kierowania - demokratyczny, w którym można mówić o skutecznych systemach ocen i autokratyczny, w którym oceniający ma tendencje do oceniania z punktu widzenia jedynie ilości i szybkości wykonywanej pracy;
autorytet oceniających - potrzebny do skutecznej oceny, bowiem determinuje stosunek ocenianych do oceniającego;
poziom kierowania - kryteria oceny powinny by ć adekwatne do poziomu zarządzania (na najniższym powinny dotyczyć kwalifikacji specjalistycznych, im wyżej znaczenia nabiera umiejętność motywowania, delegowania uprawnień, właściwego, obiektywnego postrzegania drugiej osoby;
poziom wymagań - należy pamiętać o odpowiednio postawionej porzeczce;
wiek pracowników - cele, którym służy ocena, powinny być uzależnione od wieku pracowników.
Funkcje i cele oceny pracowników.
Ocena ma dostarczyć pracownikom i pracodawcy informacji o kryteriach według jakich oceniana jest praca, jak przełożeni oceniają rezultaty pracy swych podwładnych, jaki udział w wynikach całej firmy mają poszczególni pracownicy, jaki obszary kompetencji powinni rozwijać pracownicy, stosownie do wymagań swoich stanowisk, jakie powinny być kierunki rozwoju poszczególnych pracowników.
Ocena pracowników spełnia dwie główne funkcje:
ewaluacyjną - ocenia się jakość wykonywanej pracy, stopień wywiązywania się z powierzonych obowiązków oraz stopień przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku;
rozwojową - oceniane są potencjalne umiejętności i możliwości pracownika.
Cele oceny możemy rozpatrywać z punktu widzenia:
przełożonego - ułatwia podejmowanie decyzji personalnych, finansowych, spełnia funkcję motywacyjną, gdyż ocena wiąże się ze zwiększaniem efektywności ich pracy, doskonaleniem, podnoszeniem kwalifikacji, wykazywaniem inicjatywy, pozwala na właściwe wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika, daje pracodawcy obraz potencjału kadrowego, pozwala wyłonić pracowników do rezerwy kadrowej, a także pracowników szczególnie wyróżniających się w pracy, dla których tworzy się specjalną ścieżkę rozwoju, by w pełni wykorzystać ich potencjał do realizacji zadań firmy;
pracownika - zaspokaja potrzebę uznania, pozwala na wyjaśnienie faktów, które rzutują na niekorzystną ocenę, zaspokaja wiedzę o swojej pracy, wkładzie i wysiłku w realizację zadań firmy, daje szansę na doskonalenie i rozwój oraz poprawę efektów pracy.
Zasady oceniania.
Do zasad oceniania zaliczamy:
zasadę systematyczności - ocenianie powinno mieć charakter cykliczny;
zasadę celowości - powiązanie systemu ocen ze strategia firmy;
zasadę użyteczności - powinna służyć konkretnym celom polityki personalnej;
zasadę powszechności - ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy;
zasadę prostoty i jawności - wszystkie elementy ocen muszą być znane i rozumiane;
zasadę elastyczności (adekwatności) - dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnych sytuacji i celów oceniania, specyfiki firmy, jej wielkości oraz rodzaju prowadzonej działalności.
Kryteria oceny oraz metody i techniki oceny.
Wyróżnia się cztery główne kryteria oceny:
Kryteria efektywnościowe - najbardziej obiektywne i sprawiedliwe mierniki oceny pracy; służą głównie ocenie sprawdzaniu przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku, nagradzaniu i premiowaniu oraz przesuwaniu i zwalnianiu pracowników. Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub wartościowym wynikiem pracy, uzyskanym indywidualnie przez osobę ocenianą lub przez zespół.
Kryteria kwalifikacyjne - to ogół wiedzy i nabytych umiejętności. Należą do nich; wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, znajomość określonych programów komputerowych, obsługi urządzeń, znajomość określonych metod i technik np. negocjowania, rozwiązywania konfliktów, kierowania ludźmi, organizowania pracy zespołowej itp. Mają szczególne znaczenie w procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również w procesie rotacji na stanowiskach i planowaniu karier.
Kryteria behawioralne - dotyczące zachowań pracowników. Istota ich stosowania polega na wskazywaniu pracownikom oczekiwanych przez firmę postaw i zachowań na stanowisku pracy, w stosunku do obowiązków, do współpracowników, do kadry kierowniczej, do klientów, do rozwoju i do zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów zakładają, że oddziałując na postawy i zachowania pracownika, pośrednio wpływamy na skuteczność i efektywność pracy, przeciwnicy poddają w wątpliwość tę zależność.
Kryteria osobowościowe - analizowanie cech osobowych pracowników i kandydatów na pracowników poprzez udział psychologów w procesach zarządzania zasobami ludzkimi. W zależności od stosowanych narzędzi możemy uzyskać informację na temat poziomu ambicji, dominacji, towarzyskości, swobody towarzyskiej, poczucia własnej wartości, dobrego samopoczucia, odpowiedzialności, uspołecznienia, opanowania, tolerancji, chęci podobania się, typowości, powodzenia przez konformizm, powodzenia przez niezależność, wydajności umysłowej, wnikliwości psychologicznej, rzutkości, poziomu samooceny, pragmatyzmu, reaktywności.
Metody ocen dzielimy na:
relatywne - dokonywanie porównania pracowników (ranking, porównywanie parami, metoda rozkładu normalnego czyli założenie, że rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się określić za pomocą wzoru);
absolutne - porównywanie wyników pracowników z ustalonymi standardami (ocena opisowa, punktowa skala ocen, skale ważone, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych czyli odnotowywanie sukcesów i porażek zawodowych pracownika, skala behawioralna czyli analiza zadań mających kluczowe znaczenie na danym stanowisku, zarządzanie przez cele czyli ustalanie przez przełożonego i pracownika celów na najbliższy okres, a po jego upływie ustalenie stopnia realizacji, centrum oceny czyli dokonywanie porównawczej oceny małej grupy osób przez ekspertów w celu poznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju).
Wykorzystanie wyników ocen.
Ocena służy przede wszystkim zwiększeniu motywacji. Ma również wpływ na kształtowanie ścieżek kariery zawodowej, szkolenie, wynagradzanie, awansowanie, przemieszczanie i zwalnianie. Ocena daje rzetelną informację dla planowania działań zmierzających do podnoszenia kwalifikacji zawodowych zatrudnionych. Ma również wpływ na kształtowanie wynagrodzeń, ich wysokość, zróżnicowanie oraz daje gwarancję ich adekwatności. Pozytywna ocena stanowi podstawę do awansowania pracownika, negatywna do przesunięcia lub zwolnienia. Ujawnia słabe i mocne strony pracowników, pozwalając określić jakiego rodzaju szkoleń oni potrzebują.