Adaptacja zawodowa / społeczno – zawodowa: proces związany z przystosowaniem pracownika do nowego środowiska pracy i - w pewnym stopniu – także z przystosowaniem środowiska społecznego (zespołu) do nowego człowieka. Głównymi celami adaptacji zawodowej są możliwie szybkie i pełne zintegrowania nowego człowieka ze środowiskiem, poznanie przez niego ludzi, procesów pracy, organizacji (jej domeny, historii, tradycji i kultury) oraz osiągniecie samodzielności, pewności i wprawy w działaniu. W większych organizacjach w procesie a. s. z. uczestniczą czasami specjaliści personalni, którzy pełnią funkcje opiekunów, szczególnie młodych pracowników rozpoczynających swoją pierwszą pracę zawodową. Adaptację przyspieszają i ułatwiają mentorzy → (mentoring).
Administracyjny kierunek w zarządzaniu (klasyczna nauka administracji, szkoła uniwersalistyczna) - kierunek w teorii i praktyce zarządzania, zainicjowany na przełomie XIX i XX wieku. Czołowi przedstawiciele kierunku – to francuski menedżer i teoretyk zarządzania, Henry Fayol (1841 – 1925) oraz niemiecki socjolog, ekonomista i historyk Max Weber (1864 – 1920). Podstawowe zainteresowania kierunku administracyjnego ogniskują się wokół sprawnej organizacji, podziału pracy i kompetencji, kształtowania struktur organizacyjnych, funkcji kierowniczych i pracowniczych, treści pracy na stanowiskach oraz zasad normatywnych, obowiązujących w firmie. Szkoła uniwersalistyczna przywiązywała dużą wagę do regulacji formalnych - takich, jak statuty, regulaminy organizacyjne, zakresy czynności, regulaminy pracy, itd. Formalne regulacje, doprowadzone później w wielu dużych firmach do przesady (nadregulacji) spowodowały nadmierne ich zbiurokratyzowanie, ociężałość, spadek kreatywności, elastyczności i szybkości działania, nieuzasadniony wzrost liczby etatów i kosztów. Niemniej szereg poglądów i „wynalazków” szkoły uniwersalistycznej ma trwałe znaczenie w zarządzaniu.
Agent zmiany – specjalista o kompetencjach predystynujących go do przeprowadzania zmian, zazwyczaj związanych z treścią ról organizacyjnych oraz kulturą firmy lub jej wydzielonego obszaru. Przy dużych zmianach i w wielkich organizacjach pracują niekiedy całe zespoły agentów zmian. Mogą to być zarówno ludzie z danej organizacji, jak i spoza niej - np. zewnętrzni konsultanci lub (najlepiej) zespoły mieszane.
Funkcje agentów zmian w swoich organizacjach pełnią coraz częściej także menedżerowie i specjaliści personalni. Agenci zmian pełnią ważne role przy restrukturyzacji i modernizacji organizacji z zastosowaniem → techniki O.D. (Organizational Development).
Akord, akordowa forma płacy - forma płacy, w której wysokość wynagrodzenia jest ściśle związana z ilością wykonanej pracy i stopniem jej trudności. A. Melich postrzega formę akordową jako „stuprocentową premię za wydajność pracy”. Zaletą akordu jest silne stymulowanie wydajności pracy. Słabymi stronami są często negatywny wpływ na przestrzeganie procesów technologicznych oraz na jakość pracy i produktów. Znaczenie formy akordowej na świecie w ostatnich dekadach ogólnie zmalało. Akord może występować w różnych formach: indywidualnej i zespołowej; prostej, progresywnej i degresywnej; czasowej i pieniężnej.
Algorytm – ścisłe (matematyczne) i jednoznaczne powiązanie ze sobą określonych kategorii i sposobu kształtowania zależności – na przykład ustalania wysokości płacy podstawowej, premii, nagrody z zysku, itd.
Analiza (treści) pracy – postępowanie organizatorskie, zmierzające do ustalenia rodzajów i zakresu prac, wykonywanych na stanowiskach pracy i (lub) w ich ciągach. Analiza pracy jest punktem wyjścia dla optymalizacji podziału i przebiegu pracy a także właściwego obciążenia pracą. Wyniki analizy pracy mogą pozwolić na wyeliminowanie prac zbędnych i dublujących się, wzbogacenie treści pracy na stanowisku lub w zespole, racjonalizację zatrudnienia. Znajomość treści pracy na stanowisku (w zespole) jest też konieczna dla określenia wymogów kompetencyjnych osób, które mają być tu zatrudnione. Analiza treści pracy zazwyczaj poprzedza proces wartościowania pracy z wykorzystaniem metod analitycznych. Analizy treści pracy dokonują najczęściej kierownicy, analitycy pracy, technolodzy i normiści, organizatorzy, specjaliści personalni.
Analiza SWOT – jedna z najczęściej stosowanych technik analizy strategicznej. Nazwa jest akronimem od angielskich słów: strenghts, weaknesses, opportunities, threats, co oznacza odpowiednio silne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia, jakie wiążą się z otoczeniem zewnętrznym. SWOT jest techniką diagnostyczną, która staje się punktem wyjścia dla prognozowania i kształtowania strategii oraz oceny stanu rzeczy w różnych obszarach i zakresach. Jest wykorzystywana także w ZZL.
Artefakty behawioralne – elementy kultury organizacji, obejmujące schematy zachowań indywidualnych i zbiorowych oraz przyjęte w niej obyczaje, rytuały i ceremonie, tematy tabu, itd. Słowo artefakty wywodzi się z greki i oznacza twory sztuczne (tu - organizacji). Współcześnie a. b. są przedmiotem zainteresowania zarówno menedżmentu, specjalistów ds. zarządzania i specjalistów personalnych, jak też badaczy organizacji. Znaczenie praktyczne a. b. wynika z ich wpływu na efektywność organizacji, relacje wewnętrzne, stabilność kadr i poziom satysfakcji z pracy. Istotne jest też postrzeganie a. b. przez klientów i kontrahentów oraz ich wpływ na wizerunek firmy.
Artefakty fizyczne stanowią materialną część kultury organizacji i obejmują jej architekturę, wyposażenie wnętrz i miejsc pracy, infrastrukturę socjalną, samochody służbowe i parkingi, poczekalnie i punkty usługowe (np. mała gastronomia), ubiory pracowników i inne elementy materialne, związane z daną organizacją i jej kulturą. Ujmując rzecz szerzej, do artefaktów fizycznych można zaliczać także procesy i urządzenia technologiczne, stanowiące najistotniejszy element kultury technicznej. Artefakty fizyczne są wizytówką firmy. Obrazują poziom nowoczesności, kondycję finansową, prestiż, stosunek do klientów, kontrahentów i pracowników. Artefakty fizyczne powinny kojarzyć wymóg efektywności z kształtowaniem środowiska przyjaznego dla człowieka. Mają wpływać korzystnie na image firmy, satysfakcję klientów i pracowników.
Umiejętne kształtowanie artefaktów fizycznych wymaga jasnego sformułowania celów, wiedzy i inwestycji. Nie zawsze optymalnymi są rozmach i bogactwo. W niektórych przypadkach mogą być one wręcz przeciwwskazane - na przykład wywołując onieśmielenie i złe samopoczucie określonych grup klientów lub pracowników, posądzenia o rozrzutność, megalomanię, złe gusty, itd.
Większość artefaktów fizycznych ( a także część artefaktów behawioralnych) ma pewne znaczenie motywacyjne. Przyjemnie jest pracować w wyciszonych, ładnych architektonicznie obiektach, korzystać z ergonomicznie zaprojektowanych urządzeń. Wielkość i wyposażenie gabinetu, marka samochodu służbowego, garnitury i kostiumy służbowe, sprzęt komputerowy przekazywany w użytkowanie, itd. mogą być dla wielu ludzi cennymi motywatorami.
Artefakty językowe obejmują specyficzny język, jakim posługują się członkowie organizacji (pojęcia, metafory, skróty myślowe, itd.), a także wspomnienia, mity i anegdoty organizacji, związane z jej historią i znanymi postaciami. Podobnie, jak artefakty behawioralne, stanowią one element kultury organizacji. Ułatwiają identyfikację i integrację, zwiększają poczucie wspólnoty jej członków. Jeżeli jednak prowadzą do wykształcania się języka zbyt hermetycznego, mało komunikatywnego, jeżeli przekształcają się w specyficzny żargon, mogą być barierą w komunikacji z otoczeniem. Pewien (ograniczony) wpływ na a. j. ma kierownictwo organizacji, które część z nich samo generuje, inne wzmacnia lub osłabia.
Współcześnie pewnym problemem stało się nadużywanie w komunikacji organizacyjnej języka angielskiego. Terminy anglojęzyczne (oryginalne lub częściowo spolszczone) powinny być stosowane - w relacjach z Polakami - tylko wtedy, gdy nie ma ich dobrych polskich odpowiedników.
Asertywność - kompetencja osobista, istotna dla obrony własnych ważnych celów i interesów w relacjach z innymi ludźmi. Asertywność jest przeciwieństwem biernej uległości i przekonania, że interesy innych są ważniejsze od interesów własnych. Asertywność wyklucza agresję i manipulację jako sposoby osiągania własnych celów i korzyści.
12 praw asertywności S. Reesa i R. Grahama:
Prawo domagania się tego, czego chcemy (ze świadomością, że druga strona ma prawo powiedzieć „nie”).
Prawo do wyrażania własnego zdania, uczuć i emocji - bez naruszania elementarnych norm społecznych.
Prawo wypowiadania opinii, które nie mają logicznej podstawy i których nie musimy uzasadniać (mogą np. bazować na intuicji).
Prawo do podejmowania własnych decyzji i radzenia sobie z ich skutkami.
Prawo dokonywania wyboru, czy chcemy być zaangażowani w czyjeś problemy.
Prawo do braku znajomości i zrozumienia określonej dziedziny, kwestii, itd.
Prawo do popełniania błędów.
Prawo do odnoszenia sukcesów.
Prawo do zmiany zdania.
Prawo do prywatności.
Prawo do bycia w samotności i niezależności.
Prawo do zmieniania się i bycia asertywnym.
Asertywność jest ważna dla prawidłowego rozwoju ludzi, dobrej komunikacji i kształtowania właściwych relacji interpersonalnych. Asertywność jest też kompetencją osobistą użyteczną przy prowadzeniu rokowań i negocjacji. Chroni przed wykorzystywaniem i manipulacją. Rozwija się ją poprzez tzw. treningi asertywności.
W niektórych środowiskach i typach kultur asertywność podwładnych nie jest dobrze widziana.
Assessment Centre – dosłownie: centrum ocen, faktycznie jednak sesja ocenna, prowadzona przez kilku tzw. asesorów z użyciem szeregu różnych technik (testy, wywiady, inscenizacje, gry kierownicze, symulacje, itd.), wykorzystywana przy selekcjonowaniu kandydatów do pracy (awansu) lub dla rozwoju zawodowego. Asesorzy mogą być z danej organizacji lub (i) spoza niej. Assessment Centre jest dobrą i sprawdzoną techniką, wymaga jednak wysokich kompetencji asesorów i starannego przygotowania. Wyniki są omawiane z zainteresowanymi.
Autokratyczny styl przywództwa – styl kierowania, charakteryzujący się wyraźną dominacją kierującego, jego silną orientacją „na zadania” i zazwyczaj relatywnie słabszą „na ludzi”, niechęcią do kolegialnego sprawowania władzy i dzielenia się nią z pracownikami. A. s. p. w znacznym stopniu bazuje na tzw. władzy wymuszania, w jaką jest formalnie wyposażony każdy kierownik.
Rozumienie a. s. p. zmieniało się w czasie. Występują też różne jego odmiany. Do niedawna styl ten był oceniany bardzo krytycznie - w pewnym stopniu w wyniku błędnego utożsamiania ze stylem autorytarnym (dyktatorskim). Badania Fiedlera ujawniły jednak, że styl autokratyczny jest w szeregu sytuacjach bardziej efektywny, niż styl demokratyczny. Tak jest wówczas, gdy firma przeżywa kryzys lub - przeciwnie - gdy ma wielkie możliwości rozwoju. Tak jest również wtedy, gdy pracownicy mają niski poziom kompetencji, zespoły wykazują niskie morale i w niewielkim stopniu identyfikują się z misją i wizją firmy. W znanej typologii stylów przywództwa W.J. Reddina wyróżnia się styl „życzliwego autokraty” i ocenia go zdecydowanie pozytywnie.
Ponieważ większość kierowników charakteryzuje się silną osobowością i skłonnością do dominacji, autokratyczny styl przywództwa jest spotykany częściej, niż styl demokratyczny. Uwaga powyższa jest prawdziwa zwłaszcza w odniesieniu do kierowników – mężczyzn (jest on stylem naturalnym dla trzech czwartych mężczyzn), niż kierowników – kobiet, gdzie dla blisko 90 % naturalnym jest styl demokratyczny. Styl autokratyczny nie zwalnia z obowiązku przestrzegania ogólnie przyjętych norm zachować i kultury w relacjach interpersonalnych.
Awans – w ujęciu tradycyjnym, to zajęcie wyższej pozycji w organizacji (społeczeństwie), bardziej prestiżowego stanowiska, z czym wiążą się zwiększenie możliwości działania oraz zazwyczaj wzrost dochodów. Współcześnie wyróżnia się awanse pionowe, poziome i spiralne (zygzakowate), o odmiennych cechach.
Awans pionowy związany jest z powierzeniem stanowiska hierarchicznie wyższego w strukturze organizacyjnej (służbowej hierarchii). Awans poziomy związany jest z rozwojem umiejętności i poszerzaniem treści pracy, zwiększeniem uprawnień decyzyjnych i wzrostem zarobków - bez zajmowania hierarchicznie wyższego stanowiska. Awans spiralny związany jest z oczekiwanymi w przyszłości pozytywnymi efektami zmiany obszaru działania, co przejściowo może wiązać się z zajęciem stanowiska hierarchicznie niższego i z niższym wynagrodzeniem. (Człowiek przechodzi z obszaru o niewielkich możliwościach dalszego rozwoju i awansu do obszaru, gdzie takie możliwości są duże, niekiedy godząc się na przejściowe obniżenie swego statusu zawodowego w imię przyszłych korzyści).
Benchmarking – technika zarządzania i sposób inspirowania zmian, polegający na zapoznawaniu się z praktykami i zamierzeniami innych organizacji (zwłaszcza liderów rynku w tej samej branży) celem ich odwzorowania w siebie, po ewentualnej adaptacji. Może dotyczyć produktów i ich rozwoju, technologii, strategii, systemów zarządzania, polityki, itd. Zaletą jest opieranie się na dobrych i już sprawdzonych wzorcach, skrócenie czasu potrzebnego na unowocześnienie. Może jednak prowadzić do naruszania praw autorskich, szpiegostwa przemysłowego i nieuczciwej konkurencji.
Biznesplan - zestaw dokumentów, określających cele firmy i sposoby osiągnięcia tych celów. Biznesplan podaje założenia i uwzględnia uwarunkowania związane z domeną, rynkiem i marketingiem, inwestycjami, technologiami, ważnymi projektami, finansami.
Biznesplan bywa określany planem menedżerów, gdyż ułatwia podejmowanie skutecznych działań, prowadzących do sukcesu rynkowego i finansowego, a także dobre wykorzystanie zasobów.
Biznesplan opisuje:
- co jest do zrobienia;
- w jaki sposób będzie to zrobione;
- przy użyciu jakich środków / zasobów;
- jakie będą koszty i efektywność przedsięwzięcia.
Cechy biznesplanu:
(1) Incydentalność. Jest opracowywany nieregularnie – stosunkowo rzadko, wówczas, gdy się pojawia jakaś szczególna potrzeba, gdy firma jest bądź zbliża się do jakiegoś przełomowego momentu.
(2) Istotność. Biznesplan nie dotyczy kwestii błahych, ale o zasadniczym znaczeniu dla przetrwania, rozwoju i przyszłości firm, inwestycji i innych istotnych zdarzeń.
(3) Kompleksowość. Biznesplan ma charakter kompleksowy, obejmuje różne funkcje i obszary działalności firmy w ich wzajemnym powiązaniu.
(4) Długookresowość. Biznesplan dotyczy przyszłości, często dość odległej.
(5) Wariantowość / rozwijanie scenariuszy. Biznesplan odnosi się do przyszłości, która z natury jest nieznana, i wiąże się z ryzykiem. Dlatego bezpieczniej jest mieć kilka wariantów biznesplanu – na przykład optymistyczny, realistyczny i sceptyczny / pesymistyczny.
(6) Twórczy charakter. Biznesplan powinien być sporządzany realistycznie, ale z wyobraźnią, często w sposób niebanalny.
(7) Elastyczność. Biznesplan powinien być modyfikowany, powinny też być przyjmowane inne warianty, gdy istotnie zmienią się okoliczności i uwarunkowania. Celem jest sukces przedsięwzięcia, a nie rygorystyczna realizacja planu. Gdy okaże się, w czasie projektowania bądź później, że przedsięwzięcie jest nierealne lub nieopłacalne, należy z niego zrezygnować, zaprzestać dalszych prac nad nim.
(8) Przejrzystość / czytelność. Powinien być opracowany w sposób jasny i zrozumiały. Skoro ludzie mają podjąć określone ryzyko, powinni je znać, a całe przedsięwzięcie rozumieć i być w stanie je ocenić.
Biznesowa orientacja - to zdolność i skłonność do robienia interesów, nawiązywanie takich kontaktów i relacji z innymi podmiotami, które prowadzą do osiągania zysku. Orientacja biznesowa oznacza pozytywny stosunek do aktywności gospodarczej i zarabiania pieniędzy, gotowość do współpracy i znacznego nieraz wysiłku, niezbędnych dla osiągnięcia sukcesu ekonomicznego. Orientacja biznesowa oznacza szczególne zainteresowanie klientami i partnerami w interesach, ich potrzebami i oczekiwaniami, które są - przy tej orientacji - traktowane priorytetowo. Orientacji biznesowej towarzyszy świadomość społecznego charakteru interakcji, zachodzących w biznesie. Orientacja biznesowa jest na ogół postrzegana jako jedna z najważniejszych → kompetencji korporacyjnych.
Charyzmatyczny przywódca - przywódca oddziaływujący szczególnie silnie na otoczenie (współpracowników, zwolenników, itd.), umiejący skutecznie odwoływać się zarówno do ich intelektu, jak też marzeń, aspiracji, uczuć i emocji. Jest przekonany o ważności misji, jaką ma do spełnienia, jej słuszności i o własnym w tym kierunku powołaniu. Potrafi to przekonanie przenieść także na inne osoby, porwać je do zaangażowanego działania. Poszukiwany przez współczesne duże organizacje różnych typów z uwagi na siłę oddziaływania i zdolność do dokonywania trudnych zmian (transformacji). Z uwagi na tą właśnie cechę jest często nazywany także przywódcą transformacyjnym. Miewa również poważne wady: gwiazdorstwo i wybujały egotyzm, żądzę znaczenia i sławy, traktowanie współpracowników i otoczenia jak tła dla własnej osoby, zwalczanie i marginalizowanie innych wyróżniających się osób i silnych osobowości w swym otoczeniu. Historia zna liczne przykłady zarówno przywódców charyzmatycznych o wpływach bardzo pozytywnych dla społeczeństw, jak i bardzo negatywnych (np. Hitler czy Stalin).
Coaching - specyficzny proces doskonalenia zawodowego, bazujący na stałej i ścisłej współpracy kierownika (bądź upoważnionego przez niego doświadczonego specjalisty o odpowiednich predyspozycjach) i pracownika. Coaching ma charakter sprzężenia zwrotnego pomiędzy coachem a pracownikiem. Bazuje na stałej wymianie informacji i opinii, ocenach sytuacji, możliwości i niedociągnięć. Celami coachingu są: wzrost efektywności ekonomicznej, szybszy rozwój zawodowy i społeczny pracownika w organizacji, realizowanie misji i wizji firmy oraz jej kultury, rozwój samodzielności i kreatywności pracownika, wzrostu poczucia jego wartości. Coaching, mający charakter twórczy i partnerski, jest rozwijający także dla coacha. (Nie ma dobrych polskich odpowiedników tego terminu).
Curriculim vitae (C.V.) – życiorys zawodowy. Jeden z najważniejszych dokumentów dotyczących pracownika, wykorzystywanych w polityce personalnej. W krajach UE w szerokim zakresie korzysta się ze wzoru „Europass Curriculum Vitae”. Wzór ten zawiera: dane osobowe, dane dotyczące preferowanego miejsca pracy i charakteru zatrudnienia, doświadczenia zawodowego, wykształcenia i odbytych szkoleń oraz różnego rodzaju umiejętności / kompetencji (społecznych, organizacyjnych, technicznych, artystycznych, pedagogicznych, w zakresie obsługi komputera, artystycznych, prowadzenia pojazdów, wielu innych). Zawiera też pola przeznaczone na informacje dodatkowe. Pracodawca niekiedy żąda podania informacji o dotychczasowych sukcesach pracownika czy kandydata do pracy. Dość często też podaje się informacje dotyczące zainteresowań pozazawodowych (hobby).
Demokratyczny styl przywództwa / kierowania – różnie definiowany styl, przyjmujący partnerskie relacje kierownika z pracownikami, bazujący na partnerstwie. Kierownik na ogół zasięga opinii pracowników, konsultuje z nimi szereg istotnych kwestii i zadań. Dąży do budowania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i życzliwości. Preferuje motywatory pozytywne. D. s. p. przynosi najlepsze efekty w umiarkowanie rozwojowej sytuacji firmy i w odniesieniu do ludzi o silnej automotywacji i wysokim morale. Jest stylem naturalnym dla większości kobiet. W potocznym rozumieniu jest uważany za styl zawsze optymalny, co nie jest prawdą.
Degradacja – zmiana stanowiska i treści pracy z atrakcyjniejszego i bardziej prestiżowego na hierarchicznie niższe i gorzej opłacane. Najczęściej jest ona wynikiem złej oceny - pracy, postawy lub zachowania - na dotychczasowym stanowisku. Termin degradacja odnosi się w zasadzie do działania za strony pracodawcy, nie zaś do dobrowolnej (i z własnego wyboru) rezygnacji pracownika z zajmowanego stanowiska.
Derektrutacja – bardziej elegancka i tajemnicza nazwa zwolnień pracowników. Ponieważ jest to problematyka trudna społecznie i psychologicznie, wymaga specyficznych umiejętności i predyspozycji – prawnych, organizatorskich, psychologicznych. Zgodnie z dobrymi obyczajami derekrutacja jest często łączona z → outplacementem.
Dniówka zadaniowa / kontrolowana – forma płacy o zróżnicowanym kształcie, z którą jest związana różnorodna praktyka. W części organizacji jest ona dniówką obrachunkową, przysługującą za wykonanie ściśle określonych zadań; jeżeli pracownik wykonana je nieco wcześniej (na przykład w ciągu siedmiu a nie ośmiu godzin), ma prawo do zapłaty za pełną dniówkę po 7 godzinach pracy. W ósmej godzinie pracuje na kolejną dniówkę lub idzie do domu. W Polsce jest rozpowszechniona inna odmiana dniówki zadaniowej, która jest w istocie formą czasowo – premiową, gdzie pracownik otrzymuje płacę zasadniczą według stawki zaszeregowania osobistego oraz premię w wysokości uzależnionej od stopnia wykonania zadań, które są znormowane.
Dobór kadr – jedna z najważniejszych funkcji personalnych w organizacji, od której w dużym stopniu zależy jej przyszłość. Dobór kadr jest zbiorem procedur, których celem jest wybór kandydatów najbardziej dla organizacji odpowiednich z punktu widzenia bieżących i przyszłych potrzeb. Dość często – szczególnie w większych organizacjach, atrakcyjnych jako pracodawcy - dobór kadr wiąże się z wieloetapowym postępowaniem, w którym wykorzystuje się tzw. konkurs świadectw, testy, wywiady, niekiedy także inscenizacje, gry kierownicze i inne techniki. Dobór kadr poprzedza → rekrutacja.
Dochody odroczone w czasie – papiery wartościowe firmy (opcje na akcje, akcje, obligacje przedsiębiorstw). Opcje na akcje można sprzedać zazwyczaj dopiero po pewnym okresie czasu, określonym w umowie pomiędzy firmą i ich posiadaczem. Coraz częściej stosowane w odniesieniu nie tylko do menedżmentu, ale i kluczowych specjalistów i innych pracowników. Skłaniają do starań o dobrą kondycję finansową organizacji w przyszłości, od czego zależy realna wartość papierów wartościowych i zyski ich posiadaczy.
Domena organizacji – produkty danej organizacji, rynki na których ona działa oraz najważniejsze grupy klientów, do których produkty są adresowane. Krótkie i wygodne słowo, ułatwiając komunikację (przy założeniu, że jest ono rozumiane).
Doskonalenie zawodowe (rozwój zawodowy) – wszelkie oddziaływania prowadzące do zwiększania kompetencji zarządzających i pracowników oraz wzrostu efektywności ich pracy. Doskonalenie zawodowe jest realizowane z wykorzystaniem szeregu różnych form: dalszej edukacji w ośrodkach akademickich (studia II i III stopnia, podyplomowe), szkoleń, warsztatów, treningów, samokształcenia, konferencji, seminariów, sympozjów, praktyk, stażów, transferów, rotacji na stanowiskach, technik heurystycznych, kół jakości, wykorzystywania w celach edukacyjnych internetu i intranetu, itd. Znaczenie doskonalenia zawodowego we współczesnych organizacjach systematycznie rośnie.
Duże przedsiębiorstwo – przedsiębiorstwo zatrudniające ponad 250 osób o wartości obrotu ponad 50 mln euro i / lub kwocie bilansowej ponad 43 mln euro. Choć dużych przedsiębiorstw jest relatywnie niewiele, mają duże znaczenie gospodarcze, wpływają istotnie na PKB. Wbrew obiegowym opiniom, są ogólnie bardziej innowacyjne, niż małe i średnie. W Polsce w wyniku transformacji liczba dużych przedsiębiorstw została nadmiernie zredukowana – na co wskazują wyniki porównań międzynarodowych w ramach UE.
Dywersyfikacja pionowa - rozszerzanie zakresu działalności organizacji, polegające na uruchamianiu nowych rodzajów działalność, logicznie związanych z już realizowanymi. (Przykłady: podejmowanie sprzedaży firmowych wyrobów przez producenta tych produktów; uruchomienie rafinerii ropy naftowej przez firmę, która dotychczas zajmowała się tylko jej wydobyciem). Celem tej formy dywersyfikacji jest wzrost dochodów poprzez rozszerzenie działalności w tej samej branży bądź w branżach pokrewnych.
Dywersyfikacja pozioma – rozszerzanie zakresu działalności organizacji, polegające na podejmowaniu nowych rodzajów działalności, nie związanych zupełnie z dotychczas prowadzonymi (na przykład uruchomienie produkcji samochodów przez firmę, zajmującą się dotychczas produkcją wyrobów elektronicznych). Celem dywersyfikacji poziomej jest nie tylko wzrost dochodów, ale także dążenie do rozłożenie ryzyka na różne rodzaje działalności i choćby częściowe uniezależnienie od wahań koniunktury w poszczególnych branżach.
Edukacja ustawiczna – koncepcja, uznająca konieczność stałej aktualizacji i poszerzania wiedzy każdego pracującego w całym okresie jego aktywności zawodowej – niezależnie od poziomu wykształcenia, wieku i stanowiska. Jest powszechnie akceptowana, zwłaszcza w gospodarce opartej na wiedzy (knowledge economy).
Egalitaryzm – nazwa wywodzi się od francuskiego egalite - równość. Kontrowersyjna zasada polityczna i etyczna, wywodząca się ze znanego hasła Rewolucji Francuskiej z 1789 roku: wolność - równość - braterstwo (liberte – egalite – fraternite). O ile zasada równości ludzi wobec prawa nie budzi wątpliwości, o tyle zasada równości ekonomicznej jest nielogiczna i niesprawiedliwa. Jedni ludzie są wykształceni, pracowici i efektywni w działaniu, chętni do pracy, inni nie. Spłaszczanie dochodów w imię filozofii egalitarnej - w oderwaniu od różnic w treści pracy i jej efektów, a także w oderwaniu od stosunku do pracy - jest demotywacyjne i może być społecznie groźne. Rodzi nieefektywność oraz patologie, nieuzasadnione roszczenia socjalne wobec państwa (czytaj - domaganie się utrzymywania lub dofinansowywania przez ogół podatników), wyzyskiwanie zaradnych i efektywnych przez niezaradnych i nieefektywnych. Filozofia egalitarna, wyznawana przez niektóre partie polityczne i niektóre państwa, znajduje swój wyraz w wysokim, progresywnym opodatkowaniu obywateli oraz wysokim opodatkowaniu przedsiębiorstw, co zniechęcająca do indywidualnej przedsiębiorczości i hamuje wzrost gospodarczy. Współcześnie ta filozofia (szczególnie w wersji ortodoksyjnej) jest w odwrocie.
Elitaryzm - filozofia i doktryna społeczna, uznająca fakt nierówności ekonomicznej i społecznej ludzi za zjawisko naturalne oraz uzasadnione zróżnicowanym poziomem ich uzdolnień, wykształcenia, pracowitości, motywacji i morale, a także uznająca przemożny wpływ elit na rozwój gospodarczy, kulturalny i duchowy społeczeństw. Elitaryzm jest przeciwieństwem egalitaryzmu. O ile egalitaryzm ekonomiczny oznacza najczęściej marazm i „równe dzielenie biedy”, o tyle nadmierny elitaryzm może prowadzić do społecznej dychotomii - tworzenia się biegunów bogactwa i nędzy. Etyczny elitaryzm uwzględnia → zasadę pomocniczości / subsydiarności i → solidaryzmu społecznego.
Elastyczność zatrudnienia - zdolność pracowników i organizacji do szybkiej przestrzennej i stanowiskowej alokacji kadr, zmiany ról organizacyjnych, a także treści pracy na już zajmowanych stanowiskach. Elastyczność zatrudnienia zależy od kompetencji zarządzających i jakości pracy pionu / działu HR. Sprzyjają jej zdolność i skłonność ludzi do podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania, zmiany stanowisk, zawodów i specjalności, stosownie do zmieniających się potrzeb i możliwości, ciekawość poznawcza, otwartość na zmiany, przestrzenna ruchliwość, odwaga, młodszy wiek, duża witalność i dobry stan zdrowia.
Ergonomia – nauka i zarazem dziedzina praktycznej działalności, zajmująca się wzajemnym przystosowaniem człowieka i procesu pracy, zmierzająca do poprawy komfortu pracy poprzez różnego rodzaju działania techniczno – organizacyjne. Przykłady zastosowań: fotele wyprofilowane i dające się regulować stosownie do wzrostu i układu kręgosłupa użytkownika; narzędzia z uchwytami anatomicznymi, dobrze leżące w dłoni; stosowanie „zimnych” kolorów (niebieski, zielony) w gorących pomieszczeniach, na przykład w hutach i kolorów „gorących” (żółty, pomarańczowy, czerwony – odcieniach nieagresywnych) w pomieszczeniach niedogrzanych z przyczyn technologicznych.
Etyka biznesu – dział etyki, zajmując się badaniem i promowaniem norm i zachowań etycznych, związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej i zarządzaniem. Obejmuje tak różne aspekty, jak relacje z właścicielami / akcjonariuszami, pracownikami, klientami, konkurentami, społecznościami lokalnymi, wpływ biznesu na naturalne środowisko, i in. Przedmiotem zainteresowania e. b. jest m.in. opracowywanie i upowszechnianie kodeksów dobrych praktyk / kodeksów etycznych w organizacjach, promowanie środowiska w którym wzajemne stosunki oparte są na uznanych wartościach, w tym na uczciwości, sprawiedliwości, odpowiedzialności, kompetencjach, szacunku dla człowieka, zaufaniu, życzliwości.
Etyka kierowania / zarządzania – dział etyki zajmujący się badaniem i określaniem postaw i zachować etycznych i nieetycznych związanych z kierowaniem ludźmi / zarządzaniem organizacją lub jej wydzielonym obszarem.
Etyka pracy – dział etyki, zajmujący się badaniem i określaniem postaw i zachowań etycznych i nieetycznych związanych z procesem i środowiskiem pracy.
Etyka zawodowa / zawodu – specyficzne zasady etyczne, obowiązujące przedstawicieli danego zawodu, promowane zazwyczaj przez odpowiednie samorządy, choć niekiedy (także) nakazywane przez prawo, uwzględniające specyficzne warunki i cechy pracy w danym zawodzie i uwzględniające występujące w nim zagrożenia dobra oraz praw innych osób i własnego. Przykłady: etyka lekarska, pielęgniarek i położnych, adwokatów.
Filozofia zarządzania - względnie stałe założenia w zakresie istotnych zasad i wartości, związanych z systemem zarządzania firmą lub jej obszarem. Filozofia zarządzania wywiera wielostronny i dłuższy w czasie wpływ na system zarządzania organizacją i jej kulturę, a także stosunki wewnętrzne oraz relacje ze współpracującymi podmiotami zewnętrznymi. Filozofia zarządzania może dotyczyć zarówno zarządzania całym przedsiębiorstwem, jak też poszczególnymi jego obszarami. Wiąże się dość ściśle z zarządzaniem strategicznym, a jednocześnie go poprzedza.
Fluktuacja kadr – termin wieloznaczny, w szerokim rozumieniu tożsamy z płynnością kadr (a więc z sumą lub wskaźnikiem przyjęć i zwolnień pracowników w danym okresie, na przykład roku), w węższym – i bardziej merytorycznie poprawnym – oddający skalę przypadków porzucenia pracy i zwolnień pracowników na własną prośbę.
Formy płac – sposób określania płac w relacji do miary pracy. Tą miarą może być czas pracy, liczba wykonanych produktów / zespołów / operacji, sprzedanych wyrobów, realizacja wyznaczonych zadań, itd. Najczęściej spotyka się formy: czasowe, czasowo-premiowe, czasowo-zadaniowe, akordowe, prowizyjne, ajencyjno-prowizyjne.
Funkcje zarządzania - najważniejsze grupy czynności kierownika, warunkujące wypełnienie jego roli organizacyjnej. Jako pierwszy pojęcia funkcje kierownicze użył francuski teoretyk i praktyk zarządzania, Henry Fayol. Za funkcje kierownicze uważa się najczęściej:
planowanie,
organizowanie,
kierowanie ludźmi / przewodzenie
kontrolę.
Częściej, niż „funkcje kierownicze” używa się współcześnie terminu „funkcje zarządzania”. Niekiedy za dodatkową funkcję zarządzania uznaje się decydowanie, choć przeważą pogląd, że decydowanie występuje w obrębie każdej z ww. funkcji.
Niektórzy autorzy wymieniają znacznie większą liczbę funkcji od przedstawionych wyżej. Łączy się też planowanie i kontrolę w kontroling, dodając ewidencję i informację.
Gry organizacyjne jako koncepcja zarządzania – koncepcja zakładająca konieczność uwzględniania faktu, że organizacje nie są tworami idealnymi, gdzie wszyscy kierują się interesem wspólnym, interesem ogółu, ale miejscem, gdzie toczy się walka o zasoby, wpływy, znaczenie, możliwości działania i realizowania własnych koncepcji. Koncepcja ta wskazuje na potrzebę zdolności do rozeznania rzeczywistości społecznej organizacji – takiej, jaką ona jest naprawdę, nie zaś takiej jaką chcielibyśmy ja widzieć.
Podwaliny pod koncepcję gry organizacyjnej położyli R.M. Cyert i J.G. March (1962) swą wizją organizacji jako koalicji politycznej. Zwracała ona uwagę na różnice interesów i celów poszczególnych jednostek i grup oraz na płynność władzy w organizacji. Podejmowanie możliwych do akceptacji decyzji ma miejsce tylko dzięki różnym porozumieniom i kompensacjom (wyrównywaniu) korzyści. Gdy się tego nie respektuje, zarządzanie napotyka na narastający opór i konflikty.
Gra toczy się w znacznym stopniu o zasoby, które – w odróżnieniu od chęci i aspiracji – są zawsze ograniczone. Dlatego pojawia się przetarg (bargaining) i konieczne stają się negocjacje, wymagające specyficznych umiejętności, niezbędne też często dla rozwiązywania konfliktów.
Charakterystyczną dla gier organizacyjnych jest postać gracza. Gracza można postrzegać jako człowieka zabawy (homo ludens) J. Hoyzingi na gruncie organizacji. Występuje on obok innych postaci typowych dla organizacji: człowieka pracy, człowieka organizacji (company man), wojownika / bojowca, człowieka z klasą / gentlemana, polityka. Dla gracza najważniejsza jest gra dla niej samej – nawet nie dla jej rezultatów. Lubi niepewność i ryzyko, hazard. Rywalizuje z innymi, ale jest zdolny do współpracy i zawierania przejściowych koalicji. Postrzega przyszłość jako ciąg możliwości i wyborów. Lubi zmiany i innowacje. Chodzi o zwycięstwo; najgorsza dla niego jest przegrana.
Heurystyczne metody / techniki – metody / techniki twórczego rozwiązywania problemów. Polegają na dochodzeniu do wynalazków i usprawnień w sposób systemowy, poprzez odpowiednie procedury i specyficznie zorganizowane postępowanie. Najszerzej znanymi i stosowanymi metodami heurystycznymi są: burza mózgów, analiza wartości, re-engineering, metoda morfologiczna, drzewo celów, metoda delficka, za i przeciw, synektyka, metoda adwokata diabła, metoda 6-3-5. Heurystyka powinna mieć zastosowanie nie tylko w wśród inżynierów (gdzie jest względnie popularna), ale też wśród innych grup społeczno – zawodowych – ekonomistów, ludzi zarządzania, psychologów, socjologów, itd.
Human relations / Szkoła stosunków międzyludzkich - kierunek w zarządzaniu, zainicjowany w latach międzywojennych, akcentujący znaczenie relacji interpersonalnych, podmiotowego traktowania ludzi i szacunku wobec nich, a także czynnika zadowolenia dla powodzenia w zarządzaniu. Kierunek ten objął przedmiotem swego zainteresowania role społeczne uczestników organizacji, wskazał na istnienie i znacznie grup i przywódców nieformalnych. Przyczynił się do wzrostu zainteresowania miękkimi sposobami zarządzania i kierowania ludźmi. Rozwijał się i popularyzował zwłaszcza w latach 60. i 70. Korzystał z dorobku psychologii i socjologii pracy oraz antropologii filozoficznej. Czołowi przedstawiciele - Abraham Maslow, Elton Mayo, McGregory. Współcześnie również ma on pewne znaczenie i swoich kontynuatorów.
Human Resorce(s) Management → Zarządzanie zasobami ludzkimi
Humanizacja pracy – oddziaływania natury organizacyjnej, ekonomicznej i socjo - psychologicznej, prowadzące do uczynienia środowiska pracy miejscem bardziej przyjaznym dla pracowników, w których czuliby się oni lepiej. Zmierza się do eliminowania nadmiernego wysiłku, monotonii pracy, zbędnych konfliktów, anonimowości, „wyścigu szczurów”, nadmiernego stresu i agresji, mobbingu i innych zjawisk, wpływających negatywnie na zdrowie i samopoczucie pracowników i zarządzających a także klientów zewnętrznych. Wykazuje związki z BHP, medycyną pracy, psychologią i socjologią pracy, fizjologią, prawem pracy, metodami organizatorskimi, technikami zarządzania, stylami przywództwa, i in.
Innowacyjność – kompetencja związana blisko z → kreatywnością. Polega na zdolności do tworzenia nowych, lepszych produktów, procesów, metod, technik, narzędzi, sposobów postępowania i działania. Jest bardzo ważna dla osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, często wspierana przez państwo i organizacje społeczno – zawodowe.
Interesariusze – grupy lub jednostki, na które organizacja wpływa, dążąc do osiągnięcia swoich celów bądź które wpływają na cele przedsiębiorstwa (R.E. Freeman, 1984). Interesariuszę mogą być czynni / dobrowolni i bierni / niedobrowolni. Interesariusze to nosiciele ryzyka (B.E. Clarkson). Interesariusze czynni ponoszą ryzyko, związane z zainwestowanym kapitałem – ludzkim, finansowym, rzeczowym. Dla przykładu, pracownicy są interesariuszami czynnymi, jako że angażują własne kompetencje, czas i wysiłek w pracę na rzecz danego przedsiębiorstwa. Ich ryzyko wiąże się z większym czy mniejszym zagrożeniem nie spełnienia nadziei, jakie wiążą z danym pracodawcą czy ryzykiem utraty pracy. Interesariusze bierni nie ponoszą ryzyka, związanego z angażowaniem takiego czy innego własnego kapitału. Ponoszą natomiast ryzyko związane z działalnością danego przedsiębiorstwa: skażenia środowiska w pobliżu danego przedsiębiorstwa (dotykające także ich), skutków społecznych wypadków przy pracy i chorób zawodowych, itd. Interesariusze, szczególnie czynni, mają pewien wpływ na przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Najważniejsi interesariusze: właściciele / akcjonariusze, menedżerowie, pracownicy, klienci, kontrahenci / kooperanci, władza, społeczeństwo / społeczności lokalne. Niektórzy do interesariuszy zaliczają także konkurentów.
Kaizen - metoda japońska, bazująca jednak na koncepcjach Amerykanina W. E. Deminga, ciągłej poprawy procesów i produktów w przedsiębiorstwie, oparta na powszechnym zaangażowaniu i innowacyjności pracowników. Kaizen to ciągłe doskonalenie wszystkiego: organizacji, technologii, produktów, systemów, procedur, technik, itd. Kaizen jest współcześnie stosowany także w wielu krajach poza Japonią. Wpływa korzystnie na kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość. Do pewnego stopnia może być alternatywą dla kosztownych programów inwestycyjnych.
Kanban / Just in time – metoda opracowana w firmie Toyota (na bazie praktyk amerykańskich supermarketów) przez zespół kierowany przez Taichi Ohno, prowadząca do redukcji zapasów i zatrudnienia w sferze gospodarki materiałowo – magazynowej i transportu wewnętrznego poprzez zewnętrzne i wewnętrzne dostawy „ściśle na czas.”
Kapitał ludzki - ogół cech i właściwości, ucieleśnionych w ludziach, ich szeroko pojęte kompetencje i potencjalne możliwości. Mają one wartość zarówno dla ludzi, jak i organizacji, które korzystają z ich pracy. Termin kapitał ludzki wskazuje na celowość inwestowania w pozyskanie, utrzymanie i rozwijanie pracowników - w takim stopniu, w jakim może to być dla organizacji opłacalne. Z tego względu można tu (i trzeba) analizować rentowność inwestowania w kapitał ludzki, okres zwrotu nakładów, zróżnicowaną i zmienną w czasie przydatność różnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych dla organizacji, itd. Profesjonalne zarządzanie kapitałem ludzkim wymaga m.in. wymiarowania tego kapitału, ustalania jego wartości.
Kodeks etyczny organizacji / kodeks dobrych praktyk – zestawienie norm i zasad etycznego postępowania wobec klientów zewnętrznych i wewnętrznych, partnerów i konkurentów, władz, lokalnych społeczności, naturalnego środowiska.
Kompetencje kluczowe organizacji – to, co umie ona robić najlepiej i co może stać się źródłem jej przewagi konkurencyjnej. Wiążą się ściśle z jej domeną, strategią, kluczowymi menedżerami i specjalistami. Występuje sprzężenie zwrotne pomiędzy kluczowymi kompetencjami organizacji oraz jej pracowników i zarządzających.
Kompetencje korporacyjne - kompetencje uniwersalne, postrzegana jako najważniejsze w danej organizacji (nie tylko w samych korporacjach). Zalicza się do nich najczęściej: profesjonalizm, efektywność i skuteczność działania, orientację biznesową, odpowiedzialność, etyczne postępowanie.
Kompetencje organizacji – kompetencje jej pracowników i osób zarządzających, ale także wiedza i pamięć zbiorowa, transfery wiedzy i technologii z zewnątrz (licencje, patenty, wzory użytkowe, franczyza, itd.).
Kompetencje kluczowe pracowników – najsilniejsze strony pracowników, ważne z punktu widzenia ich pracy zawodowej i interesów danej organizacji; to, w czym są najlepsi.
Kompetencje pracowników – ich wiedza i umiejętności, doświadczenie zawodowe, uzdolnienia i predyspozycje, postawy i zachowania (w tym także stosunek do pracy i morale, możliwości i ambicje zawodowe, elastyczność zatrudnienia), cechy psychofizyczne ważne z punktu widzenia treści pracy oraz wyposażenie w uprawnienia do działania w organizacji, podejmowania decyzji i zaciągania zobowiązań w jej imieniu.
Konflikt – stan niezgody pomiędzy ludźmi. Może być jawny i utajony, prowadzić do pozytywnych zmian bądź też mieć charakter wyłącznie destrukcyjny. Konfliktów nie można uniknąć, gdyż są one wywoływane przez zbyt liczne i nie dające się całkowicie wyeliminować przyczyny – takie, jak rywalizacja (o pracę, stanowiska i inne ograniczone zasoby), sprzeczność interesów, defekty osobowości (socjopatia, osobowość bierno – agresywna, paranoiczna, i in.), niektóre choroby wpływające na wzrost pobudzenia i agresji, trudne we współżyciu postawy (np. egotyzm, narcyzm, przeciwstawność), alkoholizm, i inne. Umiejętność rozwiązywania konfliktów w środowisku pracy i → zarządzania konfliktem jest jedną z oczekiwanych umiejętności kierowniczych.
Konflikty dysfunkcjonalne – konflikty niszczące, destrukcyjne, będące wynikiem wrogości i złych emocji oraz konsekwencją gry o opcji zerowej (wygrany – przegrany), często podlegające eskalacji. Dzisiejszy wygrany zbiera siły i w przyszłości, często bliskiej, bierze rewanż na zwycięzcy. Rzadko przyczyniają się do rozwiązywania problemów, znacznie częściej do niszczenia wzajemnych relacji i związków. Można je porównać do bakterii chorobotwórczych, wywołujących choroby, a niekiedy zagładę.
Konflikty funkcjonalne – konflikty, których przejście i rozwiązanie przynosi więcej efektów pozytywnych, niż negatywnych. Pozwalają na wzniesienie poziomu organizacji i jej efektywności bądź / i wzajemnych relacji na wyższy poziom, umacniają związki. Są jak „dobre bakterie”, które pomagają w trawieniu. Dobre efekty są w znacznym stopniu wynikiem dobrej woli i wzajemnej życzliwości stron konfliktu, których brakuje w konfliktach dysfunkcjonalnych.
Kreatywność (twórczość) - kompetencja złożona, obejmująca takie cechy, jak: wyobraźnia, innowacyjność, niekonwencjonalne myślenie i skojarzenia, ciekawość poznawcza, zdolności analityczne, myślenie indukcyjne i dedukcyjne, zdolność do syntez, intuicja, elastyczność. W dobie kapitału intelektualnego i zarządzania wiedzą znaczenie kreatywności ogromnie wzrosło. Dla przykładu, sprzedaż praw autorskich stanowi obecnie największe źródło wpływów z eksportu USA.
Kultura organizacji - charakterystyczne dla organizacji sposoby myślenia, odczuwania i reagowania, nabyte i przekazywane także poprzez symbole, zawierające konkretyzacje w postaci tzw. → artefaktów kulturowych (fizycznych, językowych, behawioralnych). Istotnym elementem kultury organizacji są (być powinny) wartości uznawane i przestrzegane przez jej członków. W sytuacji wyrównywania się poziomu wielu takich czynników konkurencyjności, jak jakość i cena produktów, przyjmowane strategie, itd. znaczenie kultury organizacji - jako czynnika wyróżniającego i istotnego dla klientów - rośnie. Kultura organizacji ma również znaczenie motywacyjne dla pracowników - może być dla nich motywatorem lub demotywatorem. Ważnym wymiarem kultury organizacji, zwłaszcza w sektorze przedsiębiorstw, jest jej kultura techniczna, wyrażająca się poprzez stosowane procesy technologiczne (ich jakość, nowoczesność, bezpieczeństwo, efektywność), budynki i budowle, wyposażenie wnętrz, itd. Ten wymiar bywa niedoceniany przez autorów publikacji na temat kultury organizacji, którymi są zwykle humaniści, bardziej rozumiejący takie pojęcia, jak wartości, metafory, organizacyjne tabu, itp. i chętniej o nich piszący.
Występują różne typy kultur organizacyjnych: innowacyjna, przedsiębiorcza, technokratyczna, biurokratyczna, „pocisk sterowany”, wieża Eiffla”, partnerska, sekciarska, wiele innych.
Leaning, lean management – „odchudzanie” organizacji; rezygnacja ze zbędnych prac, funkcji, stanowisk, szczebli decyzyjnych celem zwiększenia szybkości i sprawności działania oraz redukcji zbędnych kosztów. Leaning wiąże się z przeciwdziałaniem biurokracji oraz z outsourcingiem.
Lider – kierownik, łączący cechy przywódcy charyzmatycznego i przywódcy transakcyjnego, koncentrujący się w szczególności na budowie i rozwoju zespołów oraz na zarządzaniu zmianami. Potrzeba wprowadzania głębokich zmian jest dla nich często wewnętrznym przymusem. Liderzy są zazwyczaj nonkonformistami – w odróżnieniu od menedżerów, którzy są częściej konformistami i rzadziej, niż liderzy, zwolennikami zmian radykalnych.
Silnymi stronami autentycznego lidera są: autorytet (także nieformalny); duży wpływ wywierany na ludzi, którzy chętnie z nim współpracują; kreatywność; korzystny wpływ na rozwój zawodowy; samodzielność i efektywność pracy ludzi; dobra komunikacja i wzajemne zrozumienie; podejmowanie niezbędnych (także głębokich) zmian. Słabszymi stronami mogą być nadmiar zmian, które nie są kończone, oraz pewna skłonność do anarchii.
Rozróżnienie menedżer – lider ma znaczenie praktyczne przy projektowaniu portfeli kompetencji, przy rekrutacji i doborze kadr oraz w polityce awansowej. W każdej organizacji potrzebna jest wiedza, ilu (i gdzie) potrzebuje ona menedżerów, a ilu (i gdzie) liderów. W praktyce jednak takie rozróżnienia - i odpowiednie ukierunkowania polityki personalnej - są rzadkie z uwagi na niedostatek wiedzy na ten temat.
Liniowa struktura organizacyjna – struktura, zakładająca jednoosobowe kierownictwo i podległość jednemu tylko, „liniowemu” przełożonemu. Struktura taka ułatwia czytelny podział władzy (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności) oraz ogranicza konflikty kompetencyjne. Mniej jednak sprzyja kreatywności i rozwiązywaniu złożonych problemów interdyscyplinarnych. Liniowa i liniowo - sztabowa struktura organizacyjna wywodzą się z armii. Współcześnie „czysta” struktura liniowa rzadko występuje w organizacjach cywilnych.
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna: struktura, w której współistnieją komórki „liniowe” i „sztabowe”; te ostatnie pełnią wyłącznie funkcje analityczno-doradcze na rzecz kierownictwa (zazwyczaj wyższego, niekiedy także średniego szczebla). Jakkolwiek dominuje pogląd o „niższości” struktury liniowo-sztabowej wobec struktury macierzowej i innych struktur elastycznych, nie zawsze jest on w pełni uprawniony. Rzecz zależy od rodzaju i skali działalności, etapu rozwoju firmy, poziomu kompetencji, i innych czynników.
Macierzowe struktury organizacyjne - struktury, zakładające równoległe podporządkowanie stanowiska kierownikowi liniowemu i kierownikowi (koordynatorowi) pełniącemu wiodące funkcje merytoryczne w danym obszarze. Przykład: Kierownik sekcji kosztów na wydziale produkcyjnym podlega „w linii” kierownikowi tego wydziału. Musi jednak uwzględniać również sugestie i zalecenia głównego księgowego, dotyczące problematyki kosztowej – urządzeń ewidencyjnych, zasad planowania i rozliczeń, form i terminów wykonywania analiz i sprawozdań, itd. Ma więc niejako dwóch przełożonych – choć formalnie podlega tylko kierownikowi wydziału.
Małe przedsiębiorstwo – organizacja gospodarcza, zatrudniająca do 50 osób o wartości sprzedaży bądź bilansowej do 10 milionów euro rocznie (bez VAT). Podmioty zatrudniające do 9 osób i o wartości sprzedaży bądź bilansowej do 2 mln euro rocznie są nazywane mikrofilmami. Małe przedsiębiorstwa i mikrofirmy stanowią znacznie ponad 90 % ogółu firm, działających na rynku we wszystkich krajach rozwiniętych.
Marketing jest filozofią zarządzania uznającą, że klient i jego potrzeby są najważniejsi w orientacji i działalności przedsiębiorstwa. Jako dziedzina działalności marketing obejmuje: badania rynku i kształtowanie strategii marketingowych (w tym także strategii cenowych), promocję (w tym reklamę), dystrybucję oraz Public relations (PR). Współcześnie w dużych przedsiębiorstwach łączy się czasami marketing z logistyką. Marketing jest jednym z tych newralgicznych obszarów działania przedsiębiorstwa, dla których opracowuje się strategie funkcjonalne.
Marketing personalny - filozofia i zarazem system zarządzania potencjałem pracy, zakładający traktowanie pracowników w sposób podmiotowy, jako klientów wewnętrznych organizacji. M. p. kojarzy orientację rynkową z dążeniem do optymalnego wykorzystania zasobów kadrowych, rozwoju i usatysfakcjonowania pracowników. Satysfakcja pracowników jest postrzegana jako równie ważna, jak satysfakcja klientów zewnętrznych.
Menedżer - kierownik, niezależnie od miejsca w hierarchii, zarządzający powierzoną sobie częścią organizacji w sposób samodzielny, twórczy, skutecznie i efektywnie. Każdy menedżer jest kierownikiem, natomiast nie każdy kierownik potrafi być menedżerem. Na najwyższych szczeblach zarządzania, a w części przypadków także na szczeblach średnich oczekuje się od menedżerów profesjonalizmu w zarządzaniu.
Menedżeryzm – filozofia zarządzania, częściowo także ideologia, eksponująca znacznie profesjonalnego zarządzania i szczególnie ważną rolę zawodowych menedżerów w nowoczesnych społeczeństwach. Książką, która pomogła wypromować profesjonalne zarządzanie, była The Concept of the Corporation Petera F. Druckera, będąca efektem jego pionierskich badań nad istotą zarządzania i rolą zarządzających przeprowadzonych w latach 40. XX wieku w General Motors.
Menedżeryzm to władza menedżerów – w poszczególnych organizacjach, ale także rozumiana szerzej, jako władza menedżerów w społeczeństwie. Nie kapitaliści, ale menedżerowie stają się, według menedżeryzmu, klasą rządzącą. Tak właśnie rozumiał menedżeryzm amerykański socjolog, profesor nowojorskiego uniwersytetu, James Burnham, który w 1941 roku przedstawił swoją koncepcję w pracy Managerial Revolution. Menedżeryzm w jego rozumieniu miałby się przyczynić do transformacji kapitalizmu, z drugiej zaś strony stanowić przeciwwagę dla idei socjalistycznych i dać im skuteczny odpór. Burnham wiązał go z procesem odrywania się zarządzania od własności, który istotnie zaczął się zarysowywać i sprawił, że w latach 60. i 70. mówiło się o kapitalizmie menedżerskim1. Tak rozumiany menedżeryzm sprawdził się, zresztą tylko częściowo, w spółkach akcyjnych.
W drugiej połowie XX wieku menedżeryzm odnotował wielkie sukcesy. To jego zasługą jest w znacznym stopniu rozwój gospodarczy i rozwój zarządzania w wielu krajach. Znalazło to wyraz w głośnej tezie P.F. Druckera: nie ma krajów biednych; są jedynie źle zarządzane.
Menedżeryzm jest jednak atakowany z różnych pozycji – i pewnie nie całkiem bezpodstawnie. Wciąż wpływowa filozofia postmodernistyczna nie darzy sympatią ani menedżeryzmu, ani wielkich korporacji, z którymi on się głównie wiąże. Związki zawodowe odnoszą się do menedżeryzmu wrogo, uważając go w sposób bardziej lub mniej uświadomiony za zagrożenie dla własnych tradycyjnych ról i pozycji. Zwolennicy – teoretycy i praktycy – partycypacji pracowników w zarządzaniu i wynikach finansowych również nie są jego sympatykami. W podsektorze małych i średnich firm silna jest władza przedsiębiorców – właścicieli. To oni najczęściej kierują małymi firmami i znaczną częścią średnich, nie zaś wynajęci menedżerowie. A małe i średnie firmy stanowią, w zależności od kraju, 97–99% wszystkich.
Jak piszą Monika Kostera i Martyna Śliwa, ideologia i filozofia menedżeryzmu bywają postrzegane jako szkodliwe i redukcjonistyczne także przez niektórych teoretyków zarządzania i badaczy, zajmujących się kulturą i zarządzaniem międzykulturowym. Menedżeryzm jest swego rodzaju fundamentalizmem w zarządzaniu, skoncentrowanym na poszukiwaniu absolutnych prawd i pewników. Czyni cnotę z tego, co w zarządzaniu jest po prostu pragmatyczną zasadą; na przykład kontrola jest traktowana jako wartość sama w sobie. Wrażliwość na czynnik i kontekst ludzki są dalece niewystarczające2.
Krytyka menedżeryzmu wzrosła w związku z ostatnim kryzysem, którego początek umownie można datować na 2007 rok. Menedżerom z szeregu wielkich korporacji, nie tylko z sektora finansowo-bankowego, zarzuca się chciwość, złe zarządzanie ryzykiem, brak wyobraźni i poczucia odpowiedzialności, wyssanie ogromnych publicznych pieniędzy w celu ratowania przed zasłużonym bankructwem, tupet i arogancję.
Lista zarzutów jest długa. Powstaje jednak pytanie, co dalej i co ewentualnie w zamian. Krytykować jest łatwo i wielu to dobrze robi. Jak się wydaje, krytyka powinna wpłynąć na urealnienie tej filozofii i koncepcji, odciążenie jej od nadmiernych ambicji i oczekiwań oraz modyfikację w kierunku większej humanizacji. Nie wydaje się jednak, aby warto było od niego całkowicie odejść.
Mentoring - zorganizowany proces przekazywania przez najlepszych i doświadczonych ludzi w organizacji wiedzy, umiejętności i zawodowych tajników młodym pracownikom (rzadziej menedżerom i kandydatom na menedżerów). W odróżnieniu od coachingu, mającego charakter sprzężenia zwrotnego pomiędzy kierownikiem i pracownikiem, mentoring jest przekazem bardziej jednostronnym. Coaching ma większe uzasadnienie w odniesieniu do pracowników już z pewnym doświadczeniem, a mentoring - w odniesieniu do ludzi nowych, bez praktyki i doświadczenia.
Metofora w zarządzaniu – wiąże się w szczególności z postmodernizmem w zarządzaniu, gdzie jest ona wysoko ceniona. Postmoderniści są zdania, że często lepsze rezultaty od wpajania teorii i zasad zarządzania daje użycie celnej metafory, która naprowadza i skłania zarządzającego do samodzielnych dociekań i znajdowania właściwych rozwiązań i sposobów postępowania. Warto przypomnieć, że metaforą posługiwali się już starożytni filozofowie – w starożytnej Grecji m.in. Tales z Miletu, Pitagoras, Demokryt z Abdery, Sokrates, Platon, niektórzy sofiści, a w starożytnych Chinach – zwłaszcza Laozi i Konfucjusz. Używana też była często przez twórców wielkich religii: Chrystusa, Buddę, Zaratustrę, Mahometa, a także przez propagatorów tych religii. Tak więc metofory nie są niczym nowym w oddziaływaniu na ludzi (a więc i w przywództwie, stanowiącym jedną z kluczowych funkcji zarządzania). Postmoderniści, często zawłaszczając prawa autorskie, nadali im jednak znaczenie szczególne – nie wykluczone, że nadmierne.
Metody organizowania procesów pracy – metody, służące doskonaleniu organizacji (procesów) pracy i zwiększaniu jej efektywności. Przykłady metod organizatorskich: re-engineering (BPR), metody normowania pracy, metody wartościowania pracy, metody przestrzennego organizowania procesów pracy, benchmarking. Niejednokrotnie ma miejsce łączenie metod organizatorskich i metod zarządzania, widoczne m.in. w systemach TPS (Toyota Production System), kaizen, 5S i innych. Trudno powiedzieć czy są one metodami organizacyjnymi czy zarządzania – tym bardziej, że organizowanie jest częścią zarządzania.
Mikroprzedsiębiorstwo / mikrofirma – organizacja gospodarcza, licząca do 9 osób łącznie z właścicielem / wspólnikami, o wartości sprzedaży bądź bilansowej do 2 milionów euro rocznie. We wszystkich krajach mikrofirmy stanowią ponad 90 % ogółu firm. W Polsce w mikrofirmach pracuje 3,3 miliona osób, to jest przeszło czwarta część ogółu zatrudnionych w kraju. Mają bardzo duże znaczenie dla rynku pracy, życia gospodarczego i tworzenia dochodu narodowego.
Misja organizacji - podstawowe i specyficzne imperatywy jej działalności, obejmujące:
intencje założycieli i wartości, którym organizacja ma służyć;
dziedziny i przedmioty działalności;
3) ofertę szczególną pod adresem klientów i kontrahentów;
4) ofertę szczególną pod adresem społeczeństwa (społeczności lokalnych);
5) dewizę firmy.
Misja organizacji jest - z założenia - jedyna i niepowtarzalna. W praktyce, z uwagi na konkurencyjność i naśladownictwo, jest to bardzo trudne do osiągnięcia.
Misja wiąże się z wizją organizacji, aczkolwiek występują tu różnice w chronologii i stopniu uszczegółowienia: Misja jest pierwotna i zarazem bardziej ogólna, wizja – wtórna i bardziej konkretna. Misja jest ważnym elementem, branym pod uwagę m.in. przy kształtowaniu strategii ZZL i kształtowaniu polityki personalnej.
Mobbing (prześladowanie psychiczne) – długotrwałe, trwające zazwyczaj wiele miesięcy, dręczenie, znęcanie się, prześladowanie, szykanowanie w środowisku pracy – częściej psychiczne, niż fizyczne. Zjawisko patologiczne, występujące w relacjach grupa – pracownik, grupa – grupa oraz kierownik – pracownik. W polskiej świadomości społecznej mobbing jest zbyt często zawężany do relacji kierownik – pracownik. Nazwa pochodzi od angielskiego słowa mob, oznaczającego tłum, motłoch, i akcentuje znęcanie się grupy nad jednostką lub inną, mniejszą grupą. Mobbing jest zachowaniem agresywnym i perfidnym, ukierunkowanym na pogorszenie samooceny i samopoczucia podmiotów prześladowanych oraz ich wyeliminowanie z danego środowiska. U podłoża mobbingu leżą wady charakterów i osobowości, złe style przywództwa, niskie morale, złe wzorce kulturowe, poczucie zagrożenia, zbyt agresywna motywacja, nadmierny poziom stresu i inne negatywne czynniki. Mobbing stanowi naruszenie norm prawnych i etycznych, godzi w wizerunek firmy. Powinien być energicznie i skutecznie zwalczany. Zgodnie z art. 94.3. k. p. pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.
Podobne zjawiska mają miejsce w innych względnie izolowanych środowiskach, wyzwalających agresję: szkołach (najczęściej uczniowie znęcają się nad słabszymi, młodszymi kolegami, ale też czasami nad nauczycielem), wojsku (w szczególności fala – znęcanie się nad nowymi poborowymi), więzieniach (grypsera), itd.
Model kierowniczy A. Britta - model ukazujący sprzężenia zwrotne pomiędzy funkcjami kierowniczymi, technikami zarządzania i stylami przywództwa. Trzy w/w elementy nawzajem na siebie oddziałują i powinny pozostawać we wzajemnej harmonii. Zrozumienie tego modelu jest przydatne m.in. w zarządzaniu kompetencjami kierowników i kandydatów na kierowników oraz przy kształtowaniu kultury organizacji.
Model R. Pascala budowy lojalności ludzi w organizacji: model, zakładający następujące kilkuetapowe, konsekwentne postępowanie. 1) Jasne określenie cech ludzi, których chcemy mieć u siebie (indywidualiści czy ludzie do pracy w zespołach, ludzie twórczy czy odtwórczy, gwiazdy czy konie pociągowe, itd.). 2) Staranny dobór ludzi do firmy i poszczególnych zespołów oraz równie staranna ich integracja (nie powinni być pozostawiani sami sobie). 3) „Nauka pokory” wobec firmy – poprzez „chrzest bojowy”, stawianie wymagań przekraczających aktualne możliwości realizacyjne pracownika, narzucanie zasady „mało teorii, dużo dobrej praktyki”. 4) Kompleksowy system motywacyjny. 5) Nacisk na kształtowanie wyrazistej kultury organizacji, w tym wzorców zachowań. 6) Stopniowe przechodzenie do modelu partnerskiego relacji kierownicy – pracownicy, po sprawdzeniu, usamodzielnieniu i rozwinięciu pracowników.
Model R. Pascala zakłada m.in. realistyczny stosunek do ludzi z wyższym wykształceniem – nie wszędzie są oni potrzebni i nie wszędzie najlepiej się sprawdzają. Jednocześnie mają oni często zbyt wysokie mniemanie o swoich możliwościach i umiejętnościach. Bywają też kiepskimi przełożonymi, dbającymi bardziej o siebie, niż o swoich współpracowników („podwładnych”).
Monitoring – jedna z subfunkcji zarządzania, polegająca na obserwowaniu (śledzeniu) przebiegu procesów - zarządczych, gospodarczych, społecznych – i wpływaniu na ich przebieg.
Motywacja – termin psychologiczny oddający wewnętrzną skłonność człowieka do podejmowania określonych działań, przyjmowania określonych postaw i zachowań z uwagi na jego dążenia i aspiracje.
Motywowanie w organizacji - zespół oddziaływań, zmierzających do zwiększenia zaangażowania pracowników w kierunku realizacji misji, wizji i celów firmy oraz wzrostu efektywności ich pracy, z wykorzystaniem środków motywacyjnego oddziaływania (motywatorów). Wyróżnia się motywatory płacowe, materialne pozapłacowe oraz motywatory niematerialne. Motywuje lub demotywuje niemal wszystko: image firmy, treść pracy i warunki jej świadczenia, możliwości rozwoju zawodowego, wysokość wynagrodzenia, kultura organizacji, osoba szefa, koledzy w zespole i stosunki międzyludzkie, itd.
Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Umiejętność i skuteczność w zakresie motywowania pracowników jest tym samym jedną z ważniejszych kompetencji kierowników wszystkich szczebli.
W każdej większej organizacji jest jakiś system motywacyjny, na który składają się elementy normatywne, „twarde” (np. regulamin wynagradzania) oraz „miękkie” i elementy o charakterze kompetencyjnym i kulturowym.
Motypulacja – termin stworzony przez H. Glassera, będący połączeniem słów motywacja i manipulacja. Wiąże się on zarazem z krytycznym stosunkiem jego autora do możliwości skutecznego motywowania (a więc oddziaływania zarządczego) pracowników wbrew ich wewnętrznej motywacji i uwrażliwia na bardzo częstą manipulację kryjąca się za motywowaniem.
MSP – małe i średnie przedsiębiorstwa. W Unii Europejskiej około 23 milionów małych i średnich firm zatrudnia 67 % wszystkich pracowników sektora prywatnego i tworzy 80 % ogółu nowych miejsc pracy. Te liczby mówią same za siebie. UE, w tym Komisja ds. Przemysłu i Przedsiębiorczości, stara się uczynić Europę miejscem bardziej przyjaznym dla biznesu i zachęcić obywateli do zakładania własnych firm. Uważa się, że stan europejskiej gospodarki w bardzo dużym stopniu zależy od tego, czy małe i średnie przedsiębiorstwa osiągną swój pełny potencjał źródło [wypowiedź wiceprzewodniczącego Komisji Europejskiej ds. Przemysłu i Przedsiębiorczości, Antonia Tajaniego , jesień 2011].
W USA w użyciu jest termin nie MSP, ale „drobna przedsiębiorczość”, obejmujący firmy zatrudniające do 500 pracowników. Drobna przedsiębiorczość to 99,7 % ogółu przedsiębiorstw, zarejestrowanych w USA.
Nagroda – pieniężna lub rzeczowa gratyfikacja za wyróżniającą pracę lub znaczące osiągnięcia, o charakterze uznaniowym, nie podlegająca roszczeniom. Zazwyczaj jest ona przyznawana i wypłacana według ogólnych zasad, określonych w odpowiednim regulaminie nagradzania. Nie jest wymagany ścisły związek pomiędzy wysokościami nagród i efektów. Przyznawanie prestiżowych nagród ma (mieć powinno) charakter odświętny. Towarzyszą temu różne organizacyjne rytuały, a niekiedy także zainteresowanie mediów.
Naukowe zarządzanie (szkoła naukowego zarządzania, naukowa organizacja pracy) – kierunek w zarządzaniu, powstały na przełomie XIX i XX wieku, kontynuowany przez niektórych teoretyków i praktyków także współcześnie, zorientowany głównie na wzrost efektywności pracy. Kierunek ten zainicjował takie m.in. dziedziny, jak: badania procesów pracy, normowanie pracy, wartościowanie pracy, harmonogramowanie pracy, ergonomia. Są one ważne także współcześnie. Czołowi przedstawiciele: F.W. Taylor, H. Ford, H. Le Chatelier, K. Adamiecki, P. Drzewiecki, H.L. Gantt. Za ideową kontynuację naukowego zarządzania w czasach współczesnych można uznać m.in. reinżynierię (re-engineering) czy metodę Kanban (Just-in –Time). O ile sto lat temu chodziło głównie o wzrost wydajności pracy robotników, o tyle współcześnie większe znaczenie ma wzrost kreatywności i efektywności pracy specjalistów (białych kołnierzyków). Z uwagi na szczególne zainteresowanie tej szkoły problematyką pracy, jej organizacji i efektywności, na ona (nadal) doniosłe znaczenie dla zarządzania pracą i płacą. Ma też swoich współczesnych kontynuatorów; nie można jej traktować jako historycznie zamkniętej.
New Public Management / Nowe Zarządzanie Publiczne – filozofia zarządzania publicznego (w pewnym uproszczeniu - w sferze budżetowej) uwzględniająca celowe i możliwe do przeniesienia dobre, sprawdzone wzorce zarządzania z sektora przedsiębiorstw, szczególnie z korporacji, będącego na ogólnie wyższym poziomie zarządzania, niż sektor publiczny. Chodzi tu głównie o wyższą sprawność i efektywność działania, profesjonalizację, stosowanie skutecznych i właściwie dobranych technik zarządzania, podejście holistyczne i systemowe, wzrost poziomu kompetencji, ograniczanie biurokracji i nadmiernie hierarchicznych systemów, większą motywację do pracy, silniejszą orientację na dobro obywateli i większą życzliwość (realizację zasady „urząd przyjazny dla obywatela”), wyższą kulturę, unowocześnienie, skuteczne zwalczanie patologii (korupcji, „szklanego sufitu”, nepotyzmu, lobbingu, i in.).
Normowanie pracy – dyscyplina organizatorska, a w ujęciu węższym wiązka metod, zorientowana na doskonalenie organizacji pracy, pomiary ilościowe pracy, ustalanie czasu niezbędnego na wykonanie poszczególnych prac, opracowywanie norm pracy i norm wydajnościowych. Normowaniem pracy zajmują się normiści (normolodzy) lub technolodzy.
Normy czasu pracy – dane o charakterze normatywnym w danej organizacji, określające czas niezbędny dla wykonania poszczególnych prac (operacji, zespołów, produktów) dla realnie stosowanych technologii, opracowywane przy założeniu, że prace wykonuje właściwie przygotowany zawodowo pracownik o przeciętnym poziomie wydajności pracy. Normy czasu pracy mają różny charakter – analityczny, sumaryczny, statystyczny. Dość często występują w formie (odmianie) normatywów i normatywów scalonych.
Nowa Fala w zarządzaniu – kierunek w zarządzaniu, zainicjowany na początku lat 80. XX wieku, powstały w warunkach zakończania „złotego ćwierćwiecza Europy” po kryzysach naftowych z lat 70. Choć przyczyny kryzysu były na wskroś polityczne, kontestacja zwróciła się przeciwko nauce i teorii, które znalazły się na cenzurowanym. Postulowano analizowanie studiów przypadków firm i przedsiębiorców, którym się powiodło, a także podejście sytuacyjne, w tym głównie upatrując sens nauczania zarządzania. Wyróżniającymi się badaczami i teoretykami tego kierunku byli T. Peters i R. Waterman, którzy – na bazie analiz praktyk w 62 wyróżniających się przedsiębiorstwach amerykańskich – sformułowali osiem cech „doskonałych firm”. Uznali, że są nimi:
obsesja działania; (2) bliski i bezpośredni kontakt z klientem; (3) autonomia i przedsiębiorczość; (4) ludzie jako najważniejszy element organizacji (to oni są źródłem efektywności); (5) koncentracja na wartościach; (6) trzymanie się tego, co się umie najlepiej; (7) niewielki sztab o prostej strukturze; (8) koegzystencja sztywnych i luźnych form organizacyjnych.
Sformułowali też listę „dziewięciu grzechów głównych zarządzania”:
za dużo wagi przywiązywanej do „idealnego produktu”, za mało do jakości;
niedocenianie wartości dodanych, jakimi są bezawaryjność i serwis;
za małe zainteresowanie tym, co się dzieje na zewnątrz firmy;
za małe inwestycje w sprzedaż i obsługę serwisową;
za dużo wagi przywiązuje się do pieniędzy, a za mało do ludzi w organizacji;
niedocenianie drobnych usprawnień i racjonalizacji;
odwlekanie w czasie i niechęć do decentralizacji;
za małe wykorzystywanie rynków międzynarodowych, za małe dostosowania produktów do wymagań lokalnych klientów;
zbyt szybki rozrost biurokracji wraz z rozwojem firmy.3
Oceny okresowe pracowników – sformalizowane procedury, związane z oceną pracowników, najczęściej z wykorzystaniem arkuszy ocen okresowych. Ocenia się zazwyczaj szeroko rozumiane kompetencje i efekty pracy. Wyniki ocen okresowych pracowników są wykorzystywane dla celów rozwoju zawodowego, przygotowania sukcesji i awansów, kształtowania wynagrodzeń, zarządzania kulturą i zmianą, rotacji na stanowiskach, itd. Najczęściej stosowane techniki ocen okresowych: oceny punktowe, opisy swobodne, rangowanie, oceny dualne (ocena przez przełożonego i samoocena pracownika – wyniki się porównuje i uzgadnia), oceny potrójne / 270 stopni (oceniają dodatkowo koledzy z zespołu). Popularna staje się ocena 360 stopni - stosowana głównie w odniesieniu do kierowników i kluczowych specjalistów. Polega na tym, że kierownika ocenia jego przełożony, podwładni, współpracujący kierownicy oraz sam siebie. W ramach oceny 360 stopni ocen pracowników dokonują niejednokrotnie także klienci i inne podmioty zewnętrzne. Tym samym ocena jest dokonywana niejako z wszystkich stron, stąd nazwa tej techniki. Oceny okresowe pracowników są dokonywane najczęściej raz w roku, rzadziej co kwartał czy co kilka lat.
Opcje na akcje (stock options) – forma dochodów odroczonych w czasie, gdzie warunki zakupu i sprzedaży akcji są określone w umowie między firmą a kupującym akcje. Ustala się cenę nabycia oraz minimalny okres (dość często jest to pięć lat), w którym akcji nie można sprzedać. Opcje na akcje zachęcają to dobrego zarządzania i wzrostu wartości rynkowej firmy z myślą o przyszłości.
Opis pracy – dokument pomocniczy, wymagany m.in. przez autorów części metod wartościowania pracy. Od → opisu stanowiska pracy różni się mniejszą liczbą informacji, które w zasadzie ograniczają się nazwy i podległości stanowiska pracy oraz opisu treści pracy. Gdy w organizacji są aktualne opisy stanowisk pracy, opisy pracy są w zasadzie zbędne.
Opis stanowiska pracy – dokument, opisujący w uporządkowany, przyjęty w danej organizacji sposób, treść pracy na stanowisku, wymagania kwalifikacyjne, najczęściej także uprawnienia do działania w imieniu organizacji oraz odpowiedzialność. Opisy stanowisk pracy są krytykowane przez część ekspertów jako praktyka biurokratyczna i przestarzała, nieadekwatna do współczesnych realiów, charakteryzujących się dużą zmiennością prac i procesów, elastycznością zatrudnienia, zmiennością treści ról organizacyjnych.
Organizacje sieciowe – organizacje współpracujące ze sobą w różnych formach i zmiennych konfiguracjach (w ramach tzw. sieci) celem uzdolnienia do podejmowania się większych i bardziej różnorodnych kontraktów i zamówień, zwiększenia zdolności produkcyjnych, osiągania lepszych efektów ekonomicznych a jednocześnie trzymania się portfeli kluczowych kompetencji przez poszczególne podmioty tworzące sieć. Organizacje sieciowe mogą przybierać formy sieci przedsiębiorstw, organizacji wirtualnych, aliansów strategicznych, franchisingu, outsourcingu, parków naukowo-technicznych, i inne. Współpraca może dotyczyć podmiotów bardzo od siebie odległych w przestrzeni, m.in. z wykorzystaniem Internetu, oraz podmiotów sąsiadujących, zwanych klastrami (gronami, na podobieństwo kiści winogron).
Współpraca w ramach sieci może dotyczyć kooperacji, wymiany informacji, wiedzy i doświadczeń, wspólnego finansowania przedsięwzięć, współpracy nauki z biznesem, itd. Istotnymi cechami współpracy w ramach sieci są zaufanie i przenikanie się organizacji; nie jest to więc zwykłe zlecanie podwykonawcom realizacji określonych prac. Poszczególne jednostki organizacje w ramach firm a nawet poszczególni pracownicy współpracują bezpośrednio z ludźmi z innych organizacji sieciowych. Stąd między innymi o.s. są czasami nazywane organizacjami bez granic.
Organizacja ucząca się – każda organizacja, która chcąc przetrwać i rozwijać się zachęca swoich menedżerów i pracowników do rozwoju zawodowego, poszerzania i aktualizowania wiedzy oraz łoży na te cele dostatecznie duże środki finansowe, kadrowe i organizacyjno-techniczne.
Organizacja wirtualna – organizacja charakteryzująca się brakiem lub atrofią tradycyjnie rozumianej struktury i przestrzeni organizacyjnej. W uproszczeniu można powiedzieć, że składa się z dostawców usług. Wewnątrz organizacji wirtualnej panuje podobne rozproszenie, jak w strukturze sieciowej, brakuje jednak zarządu. (Z. Antczak, 2005). Zaletami tych organizacji są: profesjonalizm, szybkość i dynamika działania, silna orientacja na klienta, elastyczność i adaptacyjność, ważna rola czynnika zaufania, związki o charakterze dobrowolności, duża często zyskowność - także w wyniku niższych kosztów działania.
Outplacement (polskie określenie zwolnienia monitorowane się nie przyjęło) -różnorodne działania organizacji, zamierzające do zwiększenia szans na rynku pracy pracowników zwalnianych z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy. Tego rodzaju pomoc nie jest wymagana przez prawo; jest ona wynikiem poczuwania się przedsiębiorców – pracodawców do pewnych zobowiązań natury moralnej wobec swych długoletnich pracowników, którzy nie ze swej winy musza odejść z firmy. Outplacement obejmuje w szczególności pomoc w znalezieniu nowej pracy (z wykorzystaniem sieci kontaktów firmy), szkolenia i przekwalifikowania, pomoc w podejmowaniu przez ludzi pracy na własny rachunek, wysokie odprawy pieniężne pozwalające osobom zwalnianym na dłuższe poszukiwanie pracy.
Outsourcing - metoda restrukturyzacji przedsiębiorstwa, polegająca na przekazaniu określonej części (funkcji, struktury, działalności) na zewnątrz lub przekazanie jej innej firmie. Istotne jest, aby podejmując decyzję o takim wydzieleniu działalności (lub jej części) przeanalizować aspekty ekonomiczne przedsięwzięcia oraz możliwe konsekwencje w przyszłości – na przykład skutki pozbycia się określonych kompetencji. Najczęściej outsourcing dotyczy działalności pomocniczych takich jak sprzątanie, ochrona, transport lub wysoce specjalistycznych takich jak ochrona zdrowia, reklama, obsługa prawna, obsługa kadrowa, itp.
Pakietowe systemy wynagrodzeń – płacowe i pozapłacowe formy wynagradzania, zróżnicowane dla poszczególnych obszarów organizacji (rodzin stanowisk), stosownie do ich specyfiki i potrzeb motywacyjnych. Pakietowe systemy wynagradzania są alternatywą dla systemu zunifikowanego, jednakowego dla ogółu pracowników. Silną stroną systemów pakietowych jest możliwość osiągnięcia większego efektu motywacyjnego w wyniku lepszego dostosowania rozwiązań systemowych do potrzeb i możliwości danego obszaru. Systemy pakietowe wymagają jednak wyższych kompetencji projektantów, są bardziej kłopotliwe w obsłudze. Barierą w ich rozpowszechnianiu może też być opór związków zawodowych, preferujących zazwyczaj rozwiązania zunifikowane i egalitarne.
5 S - japońska metoda stosowana z powodzeniem zarówno w organizacjach dużych, jak też średnich i małych, rozpowszechniona także poza Japonią. Jest ona prosta i daje szybkie wyniki. Nazwa metody pochodzi od pięciu japońskich słów:
- seiri (wybór); oddzielenie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych, wyrzucenie zbędnych;
- seiton (uporządkowanie); każda użyteczna rzecz ma mieć swoje stałe miejsce, rzeczy najczęściej wykorzystywane powinny być najbliżej / najłatwiej dostępne;
- seiso (sprzątanie); czystość sprzyja lepszej pracy i jakości;
- seiketsu (standaryzacja – jednak tutaj węziej rozumiana);
- shitsuke (samodyscyplina – w przestrzeganiu tych zasad).
Metoda 5 S wykształciła się w Japonii w wyniku historycznej konieczności utrzymywania rygorystycznego porządku w małych, ciasnych i przeludnionych japońskich mieszkaniach; wtórnie znalazła zastosowanie w zakładach pracy. Obecnie stanowi element kaizen.
Piramida / hierarchia potrzeb Maslowa – bardzo popularna teoria potrzeb, wyodrębniająca pięć grup potrzeb ludzi, które muszą być kolejno zaspokajane. Są nimi potrzeby: (1) fizjologiczne - bytowe, (2) bezpieczeństwa, (3) przynależności i miłości;
(4) szacunku (osiągnięć, prestiżu, pozycji); (5) samorealizacji. Na ogół wymienia się pięć grup potrzeb, ale spotkać się można w różnych źródłach z większą ich liczbą; dodatkowo wskazuje się na potrzeby poznawcze, estetyczne (ładu, piękna, sztuki) oraz potrzebę transcendencji – w ramach lub powyżej samorealizacji. Maslow twierdził, że istnieje określona hierarchia potrzeb i kolejność ich zaspokajania; na przykład umierający z głodu nie dba specjalnie o szacunek dla samego siebie. Piramida potrzeb jest do dzisiaj użyteczna w motywowaniu, choć jest to teoria uproszczona.
Płaca godziwa - pojęcie wywodzące się z Nauki Społecznej Kościoła Katolickiego, przyjęte w Europejskiej Karcie Społecznej i polskim prawie pracy. Płaca godziwa (w istocie – godziwy dochód z pracy) ma pozwolić na utrzymanie pracownika i jego rodziny na poziomie uznawanym za godziwy w realiach danego kraju (regionu), a jednocześnie być wolną od znamion praktyk dyskryminacyjnych. Wymaga także dodatkowego opłacania pracy w godzinach nadliczbowych, płacenia za urlopy wypoczynkowe i ochrony wynagrodzeń przez nadmiarem potrąceń z różnych tytułów.
Płaca minimalna → minimalne wynagrodzenie
Podmioty zarządzania w organizacji - podmioty, realizujące (we wzajemnej współpracy) funkcje, związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Należą do nich:
właściciel / właściciele;
naczelne kierownictwo;
pozostali kierownicy;
kierownicy pełniący funkcje koordynacyjne w ramach struktur macierzowych, nie będący bezpośrednimi przełożonymi osób z innych jednostek i komórek organizacyjnych, które to osoby muszą jednak realizować ich koncepcje i życzenia;
wszyscy pracownicy (każdy musi zarządzać co najmniej własnym potencjałem, większość z nich wspiera i obsługuje systemy zarządcze).
Związki zawodowe nie są podmiotem ZZL; powinny być jednak ważnym partnerem (tam, gdzie występują). Wpływ na ZZL mają także zewnętrzni konsultanci, choć oczywiście nie są oni podmiotem zarządzającym.
Poka yoke – japońska koncepcja i zarazem technika, która zakłada, że lepsze jest niedopuszczanie do błędów i usterek, niż ich naprawianie i usuwanie. Szeroko wykorzystywana w szczególności przy projektowaniu procesów technologicznych i narzędzi w taki sposób, aby określone błędy, uszkodzenia i marnotrawstwo w ogóle nie mogły się wydarzyć. Przykłady:
- pojemniki na elementy do montażu bądź dalszej obróbki są o takich kształtach i wielkościach, aby mieściła się w nich ściśle określona liczba elementów o ściśle określonym kształcie. Każdy niewłaściwy element włożony do takiego pojemnika, element brakujący lub nadwyżkowy, rzuca się od razu w oczy;
- rowek w głowie śruby nie ma długości całej średnicy tej głowy, ale mniejszą, odpowiadającą szerokości śrubokręta. Dzięki temu śrubokręt nie może się ześlizgnąć i pokaleczyć powierzchni przykręcanego elementu czy opakowania.
Rozwiązania są często bardzo proste, niemniej bardzo skuteczne.
Pewną odmianą czy wersją poka yoke jest baka yoke (idioto-odporność), polegająca na takim projektowaniu technologii i systemów zabezpieczeń, aby wyeliminować możliwości błędów i niewłaściwych działań / zachowań, popełnianych przez ludzi mało rozgarniętych czy złośliwych (na przykład przez brak dostępu do określonych modułów dla ignorantów czy wandali; dostęp mają konserwatorzy i remontowcy, korzystający ze specjalistycznych narzędzi).
Polityka firmy – spójny zespół koncepcji i działań, zorientowanych na wyznaczanie właściwych celów oraz zmierzanie do ich optymalnej realizacji w istniejących uwarunkowaniach.
Portfel kompetencji – zestaw, lista kompetencji. Może dotyczyć kompetencji, wymagań kompetencyjnych stanowisk pracy (kompetencji oczekiwanych) albo też kompetencji realnie posiadanych przez pracownika.
Postmodernizm i Nowa Fala (New Wave) w zarządzaniu – kierunki, które łączy opozycja wobec zarządzania akademickiego, oderwanego od praktyki i formułującego jakoby nadmierną liczbę zasad. Postmodernizm jest krytyczny także wobec praktyki zarządzania, zwłaszcza w dużych, ociężałych i zbiurokratyzowanych firmach, o rozbudowanej hierarchii i strukturach. Teoretycy i zwolennicy tych kierunków postulują zgłębianie przypadków firm i ludzi, którym się powiodło (studia przypadków - case studies), zindywidualizowane podejście, inspirowanie poprzez metafory zamiast narzucania gotowych recept. Akcentują znaczenie kreatywności i swobody działania, pracy zespołowej, kultury organizacji. Ich uwaga koncentruje się głównie na tzw. miękkich technikach zarządzania. Nowa Fala pojawiła się w ostatnim ćwierćwieczu XX wieku, po kryzysach naftowych - w znacznym stopniu jako sprzeciw wobec klasycznej szkoły zarządzania, która nie zapobiegła recesji. Czołowi przedstawiciele Nowej fali w zarządzaniu na świecie, to T. Peters i R. Waterman, kojarzeni z poszukiwaniem doskonałych organizacji. Postmodernizm w zarządzaniu zainicjował w 1986 roku G. Morgan książką Images of Organization. Inni czołowi przedstawiciele postmodernizmu – to Z. Bauman, J. Hassard, B. Sievers. Wpływy obu tych (w znacznym stopniu zbieżnych) kierunków na zarządzanie okazały się słabsze i bardziej przelotne, niż się spodziewano.
Praca tymczasowa / leasing pracowniczy – praca na rzecz organizacji, wykonywana czasowo przez pracowników oferowanych przez firmy leasingowe, zajmujące się oferowaniem prac tymczasowych. Zakres i czas trwania oraz należności za usługi kadrowe określane są w umowach.
Praca zmianowa – tradycyjna forma pracy, najczęściej bazująca na dwóch lub trzech ośmiogodzinnych zmianach, pozwalająca na lepsze wykorzystanie dysponowanej zdolności produkcyjnej (w przedsiębiorstwach produkcyjnych) bądź obsługę klientów przez dwie zmiany lub całą dobę. Choć praca zmianowa się utrzymała – głównie w zakładach produkcyjnych – to jednak nie wszędzie jest już tak zunifikowana i sztywna.
Premia - ruchomy składnik wynagrodzenia, którego wysokość jest uzależniona od rezultatów pracy. Sposoby powiązania wyników pracy z premią powinny być określane jednoznacznie (najlepiej w postaci odpowiednich algorytmów) w regulaminach premiowania. Premia ma charakter roszczeniowy - co oznacza, że pracownicy mogą dochodzić swojego prawa do premii - także sądownie. Warto podkreślić, że stosowane dość często w praktyce tzw. premie uznaniowe są wadliwe z punktu widzenia tego, czym jest premia i jakie kryteria musi spełniać. „Premia uznaniowa” jest w istocie nagrodą.
Proces decyzyjny - sekwencyjne, metodyczne postępowanie, w którym następują kolejno: sformułowanie problemu, identyfikacja kryteriów decyzyjnych, określenie wag tych kryteriów, rozwinięcie wariantów decyzyjnych, analiza i selekcja wariantów, wybór wariantu optymalnego i podjęcie decyzji, monitorowanie decyzji i jej skutków.
Profesjogram / profil stanowiska – dokument określający kompetencje niezbędne na stanowisku lub w zespole, wykorzystywany w polityce personalnej dla celów rekrutacji i doboru kadr, doskonalenia zawodowego, analiz kadrowych, racjonalizacji zatrudnienia. Ma zazwyczaj formę graficzną („radar”, „pajęczyna”).
Prognostyczno - zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami (PZKZK): francuska metoda użyteczne w polityce personalnej i restrukturyzacjach zatrudnienia, pozytywnie zweryfikowana przez praktykę w ostatnich dekadach XX wieku, postulująca konieczność działań antycypacyjnych (wyprzedzających) w zakresie kształtowania zatrudnienia i kompetencji względem przyszłych potrzeb firmy. Jej profesjonalne stosowanie wpływa m.in. na „cywilizowanie” restrukturyzacji zatrudnienia, zmniejszając skalę zwolnień pracowników. Tym samym PZKZK wpływa pozytywnie na rynki pracy - wewnętrzny i zewnętrzny - oraz na ograniczanie bezrobocia.
Przedsiębiorca klasyczny – człowiek będący jednocześnie założycielem firmy, osobiście nią zarządzający i ponoszący całe związane z tym ryzyko finansowe. Terminu „przedsiębiorca” użył jako pierwszy francuski autor Richard Cantillon w roku 1755.
Współcześnie przedsiębiorcy w rozumieniu klasycznym występują niemal wyłącznie w podsektorze → MSP. W większych przedsiębiorstwa ma miejsce rozdzielenie funkcji założycielskich i zarządczych, a ryzyko finansowe rozkład się na ogół na więcej osób (w spółkach akcyjnych niejednokrotnie na znaczną liczbę akcjonariuszy).
Przedsiębiorczość – kompetencja złożona, na którą składają się jednocześnie: zmysł do interesów, otwartość i elastyczność, energia i aktywność, odwaga, zdolność do kalkulowania i podejmowania ryzyka, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans, umiejętność podejmowania właściwych decyzji, intuicja. Wyróżnia się przedsiębiorczość zewnętrzną i wewnętrzną. Przedsiębiorczość zewnętrzna wyraża się w umiejętności rozpoznania szans i możliwości skutecznego działania w przestrzeni zewnętrznej – na rynkach lokalnych, regionalnych, narodowych czy globalnych – oraz układania właściwych relacji z klientami i kontrahentami i skutecznego konkurowania. Przedsiębiorczość wewnętrzna polega na wykształceniu takich zachowań menedżerów i specjalistów, które są charakterystyczne dla autentycznych przedsiębiorców.
Przedsiębiorczość intelektualna - tworzenie podstaw materialnego bogactwa z niematerialnej wiedzy; bogactwa jednostek, grup społecznych, narodów (S. Kwiatkowski, 2000). Przedsiębiorca intelektualny - człowiek, który odnosi sukces na rynku przede wszystkim dzięki głębokiej i zarazem użytecznej wiedzy, ciesząc się zarazem z dużej niezależności. Przedsiębiorczość intelektualną postrzega jako rodzaj przedsiębiorczości, a samą przedsiębiorczość jako podejście do zarządzania.
Przywództwo w organizacji - wywieranie silnego wpływu na ludzi, zorientowanego na realizację jej misji i wizji, osiąganie celów i zadań. Przewodzenie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, a skuteczne przywództwo - jedną z najważniejszych kompetencji kierowników.
Przywódca charyzmatyczny (transformacyjny) - przywódca o silnym poczuciu misji, oddziaływujący szczególnie mocno na otoczenie (współpracowników, zwolenników, itd.), umiejący skutecznie odwoływać się zarówno do ich intelektu, jak też marzeń, aspiracji, uczuć i emocji. Jest jednak często typem gwiazdora, dla którego inni stanowią jedynie tło.
Przywódca transakcyjny - przywódca pragmatyczny, sprawny w działaniu, zorientowany na sukces zespołu. Obce mu jest gwiazdorstwo (charakterystyczne dla większości przywódców charyzmatycznych). Rozwija i usamodzielnia ludzi oraz przyznaje im prawo do błędów (w rozsądnych granicach).
Regulamin organizacyjny - wewnętrzny akt normatywny, określający strukturę organizacyjną oraz podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności w danej organizacji.
Regulamin pracy – wewnętrzny akt normatywny organizacji, określający prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników, związane z porządkiem w zakładzie pracy. Minimalny zakres kwestii, jakie powinny być uregulowane w regulaminie pracy, określa art. 104.1. kodeksu pracy. Regulaminy pracy w Polsce muszą być opracowywane w podmiotach zatrudniających ponad 20 pracowników, o ile wymagane prawem kwestie nie są uregulowane w układzie zbiorowym pracy.
Regulamin wynagradzania – wewnętrzny akt normatywny, określający zasady wynagradzania w danej organizacji (składniki wynagrodzeń, ich wysokość, zasady naliczania, terminy wypłat, itd.). Regulaminy wynagradzania w Polsce muszą być opracowywane w podmiotach zatrudniających ponad 20 osób, o ile nie funkcjonuje w nich układ zbiorowy pracy.
Rekrutacja kadr - poszukiwanie kandydatów do pracy na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, zwane odpowiednio rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Proces, polegający na opracowaniu i przekazaniu informacji o potrzebach kadrowych organizacji i oczekiwanych kompetencjach na wakujących stanowiskach, oraz dotarciu z tymi informacjami do miejsc, w których można znaleźć odpowiednich kandydatów. Po wywołaniu zainteresowania i ujawnieniu się kandydatów rozpoczyna się kolejny proces, zwany doborem / selekcją i doborem / kadr.
Ringi (rin – przedkładanie propozycji, gi – przyjęcie) – japońska technika zarządzania, polegająca na wnikliwym, cierpliwym, wielostronnym i wielopodmiotowym analizowaniu, doskonaleniu i uzgadnianiu poglądów i projektów zmian techniczno - organizacyjnych, aktów prawnych (także wewnętrznych – w organizacjach), nowych wdrożeń itd. Trwa to długo ale prowadzi do ich dopracowania i błyskawicznego wdrożenia, jako że wszyscy temat już bardzo dobrze znają i mają do niego pozytywny stosunek, czują się też współautorami. Ringi sprzyja podnoszeniu morale pracowników i harmonii w firmie, wzmacnia lojalności i zwartość. Może być jednak procesem powolnym i uciążliwym, „przypominać marsz ogromnej stonogi”, używając przyjętej tu japońskiej metafory. Ringi jest stosowana od dwóch dekad także poza Japonią – na ogół z dobrym skutkiem - choć zachodnim menedżerom trudno często zdobyć się na cierpliwość, jakiej ona wymaga.
Rola organizacyjna - zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności na danym stanowisku a także jego miejsce w strukturze organizacyjnej, pozycja formalna i nieformalna oraz realny zakres oddziaływań. Rola organizacyjna obejmuje również aspekty społeczne, wiążące się z treścią pracy na stanowisku oraz wynikającymi stąd relacjami interpersonalnymi, a także aspekty kulturowe. Pojęcie rola organizacyjna jest szersze, niż zakres czynności.
Rola kierownicza – rola organizacyjna wypełniana przez kierownika, związana w szczególności z realizacją tzw. funkcji kierowniczych. Wg H. Mintzberga występują trzy podstawowe grupy ról kierowniczych:
role międzyludzkie: przywódcy, łącznika i reprezentanta
role informacyjne: zdobywanie, selekcjonowanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz ich upowszechnianie;
role decyzyjne: promowanie postępu i zmian, przeciwdziałanie zakłóceniom, rozdzielanie zasobów, negocjacje i wewnętrzny arbitraż.
Rozpiętość kierowania - liczba osób, podległych bezpośrednio danemu kierownikowi. Zbyt mała rozpiętość kierowania oznacza na ogół zbędne koszty. Za duża rozpiętość kierowania powoduje przeciążenie pracą i spadek efektywności zarządzania. Nie ma wiarygodnych normatywów, określających optymalną rozpiętość kierowania. Rozpiętość kierowania może być większa przy pracach prostych i powtarzalnych, ale także przy wysokim poziomie kompetencji pracowników. Musi być mniejsza, gdy prace są złożone i mało powtarzalne, wymagają ściślejszej koordynacji, gdy kwalifikacje i morale pracowników są niskie. Dominująca w polskiej praktyce rozpiętość kierowania na niektórych stanowiskach: prezes zarządu dużej spółki handlowej – około 10; mistrz na produkcji - 20 do 30; brygadzista – 5 do 10; kierownik sekcji – około 5 osób.
Rynek pracy - miejsce, gdzie spotykają się podaż i popyt na pracę. W praktyce są to bardzo różne miejsca: dział kadr firmy, do którego zgłasza się osoba poszukująca pracy, rejonowy urząd pracy, gdzie kandydaci do pracy czytają oferty pracodawców, Internet, media (zwłaszcza lokalne) zawierające oferty pracy, itd.
Schemat organizacyjny - graficzna prezentacja nazewnictwa i układu stanowisk, występujących w danej organizacji, oraz ich wzajemnych relacji.
Siatka kierownicza - macierz opracowana przez Roberta Blake’a i Jane Mouton, służąca do sporządzania charakterystyk stylów przywództwa. Na osi X zaznacza się (w dziewięciostopniowej skali) siłę orientacji „na zadania”, natomiast na osi Y (też w skali dziewięciostopniowej) - orientację kierownika „na ludzi.” Autorzy siatki kierowniczej uważali, że idealny styl przywództwa polega na maksymalnej orientacji kierownika zarówno „na zadania”, jak i „na ludzi” (parametry 9.9 na siatce kierowniczej). To przekonanie najczęściej nie jest jednak prawdziwe (vide: sytuacyjny styl przywództwa). Siatka kierownicza jest wykorzystywana także współcześnie, zwłaszcza w procesach selekcjonowania kandydatów do pracy (m.in. w postępowaniach konkursowych) oraz rozwoju zawodowego (np. w technice Assessment Centre).
Siedem Es / 7 S – formuła opracowana przez R. Pascale’a i A. Athosa w firmie doradczej McKinsey and Co, zalecająca koncentrowanie się na siedmiu elementach systemu zarządzania:
strategii (strategy);
strukturze (structure);
systemach i sformalizowanych procedurach (systems);
pracownikach (staff);
stylu zarządzania i kulturze organizacyjnej (style);
kompetencjach manedżerów i pracowników (skills);
podstawowych ideach, wartościach i normach organizacji (superordinate goals).
Specjalizacja – koncentrowanie się organizacji na działalności już opanowanej, mieszczącej się w portfelu jej kluczowych kompetencji. Wywiera istotny wpływ także na strategie ZZL. Dominuje na świecie od lat 80. XX wieku i jest m.in. konsekwencją wezwania P.F. Druckera „Szewcze, pilnuj swego kopyta – firmo, rób to, co umiesz robić najlepiej”. Przedsiębiorstwa koncentrują się na obszarach swych kluczowych kompetencji i zarazem na działaniach, przynoszących największą wartość dodaną, sprzedając lub decydując się na outsourcing w zakresie pozostałych rodzajów działalności – gorzej opanowanych, mniej dochodowych, zbytnio absorbujących.
Strategiczne zarządzanie – część zarządzania organizacją lub jej obszarem, zorientowana na wyznaczanie, modyfikowanie i realizowanie długookresowych celów organizacji oraz sposobów ich osiągania, z uwzględnieniem uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Zarządzanie strategiczne organizacją jest domeną przede wszystkim naczelnego kierownictwa, które działa tu we współpracy z kierownikami średniego szczebla, ekspertami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz kluczowymi specjalistami. Zarządzanie strategiczne powinno bazować na ścisłych związkach z misją i wizją organizacji, silnych stronach organizacji, dobrym rozpoznaniu rynku, oczekiwań i preferencji klientów oraz wiedzy o konkurencji i jej strategiach.
Strategie zarządzania – wewnętrznie spójne koncepcje zarządzania, ukierunkowane na realizację długookresowych celów. S.z. występują w dużych organizacjach na trzech poziomach:
(1) całej organizacji (tzw. wielkie strategie); najogólniej można tu wyróżnić strategie ekspansji, stabilizacji oraz redukcji;
(2) samodzielnych jednostek operacyjnych / biznesowych organizacji;
(3) strategie funkcjonalne (finansowa, marketingowa, logistyczna, personalna, produkcyjna, inwestycyjna, itd.).
Najczęstsze typy strategii, to strategie: rozwoju / ekspansji; stabilizacji; redukcji / cięcia
kosztów.
Stres - reakcja psychofizjologiczna organizmu na wyzwania i zagrożenia, jakie stwarza oddziaływujące nań otoczenie zewnętrzne oraz nietypowa sytuacja. Stres związany jest zarówno z zagrożeniami i sytuacjami przykrymi, dyskomfortowymi (za dużo lub za mało pracy, za szeroka lub zbyt uboga treść pracy, silna presja czasu, krytyka, zła ocena, poniżenie, mobbing, itd.), jak też ogólnie uznawanymi za przyjemne (ślub, oczekiwane radosne spotkanie, awans lub inne cenne wyróżnienie, itd.). Czynniki wywołujące stres nazywane są stresorami. Stres związany jest nierozerwalnie z życiem i nie można go całkowicie uniknąć. Ma oddziaływanie zarówno pozytywne, jak i negatywne na człowieka (i inne organizmy żywe), stanowiąc ważny element w procesie ewolucji i rozwoju. Niebezpieczny i szkodliwy dla zdrowia jest głównie tzw. dystres, związany z długotrwałym i przeciążającym oddziaływaniem szkodliwych czynników (stresorów). Uruchamia on (często atawistyczne) reakcje organizmu, uzdalniające go do walki lub ucieczki (wycofania, rezygnacji). Wiąże się ze zwiększonym wydzielaniem tzw. hormonów stresu: kortyzolu, adrenaliny, noradrenaliny, i innych. Długotrwały dystres może prowadzić do osłabienia układu immunologicznego oraz do wielu chorób psychosomatycznych, także tych najgoźniejszych. Dystres jest przyczyną znacznych strat społecznych i ekonomicznych (absencja chorobowa, obniżenie jakości życia, spadek aktywności i efektywności pracy, obniżenie kreatywności, itd.). W przypadkach skrajnych prowadzi do śmierci (karoshi, SCD, i inne). Co piąty człowiek jest mało odporny na dystres – i ta część populacji jest nim szczególnie zagrożona. Jednym z celów sprawnego, profesjonalnego zarządzania powinno być obniżanie poziomu dystresu – poprzez stwarzanie środowiska przyjaznego dla ludzi i promowanie właściwej kultury organizacji (w tym kultury pracy). Indywidualną odporność na stres zwiększają zdrowy tryb życia, dobra kondycja psychofizyczna, pozytywne myślenie oraz treningi relaksacyjne.
Struktury macierzowe - struktury charakteryzujące się dualizmem organizacyjnym, gdzie pracownicy podlegają kierownikom liniowym – bezpośrednim przełożonym, a jednocześnie są zobowiązani do współpracy z podmiotami wewnętrznymi, wyspecjalizowanymi w określonych zagadnieniach. Dla przykładu, kierownik sekcji personalnej wydziału montażowego podlega „w linii” kierownikowi tego wydziału, ale jednocześnie - w kwestiach merytorycznych - musi ściśle współpracować z menedżerem personalnym całej firmy. Struktury macierzowe są obecnie często spotykane – zwłaszcza w większych organizacjach - w związku z rozwojem wiedzy i postępem; kompetencje kierowników liniowych stają się niewystarczające dla skutecznego zarządzania i wprowadzania niezbędnych zmian. Niemniej struktury macierzowe komplikują zarządzanie i relacje interpersonalne w organizacji. Wprowadzają one podwójne, a często i wielostronne, podporządkowanie ludzi (kierownikom liniowym i osobom zarządzającym określonymi funkcjami – tematami), mniej jednoznaczny podział uprawnień i odpowiedzialności, zwiększają liczbę konfliktów kompetencyjnych oraz irytację ludzi, zmuszonych do wykonywania życzeń wielu różnych ludzi i dotrzymywania nieskoordynowanych terminów, narzucanych przez wiele osób. W niektórych organizacjach, właśnie z uwagi na konflikty i za duży dyskomfort pracy, częściowo wycofano się z tego rodzaju struktur.
Styl przywództwa - sposób wywierania wpływu, obrazujący osobiste preferencje, wiedzę menedżerską oraz kulturę zarządzania. Opisane są różne (autorskie) typologie stylów przywództwa. Najstarszą i najprostszą jest typologia Lippita i White’a, wyróżniająca style autokratyczny, demokratyczny i bierny. Do szerzej znanych należą ponadto typologie Blake’a i Mouton, Redina, Fiedlera, Likerta, wyróżniające różne typy przywódców oraz ich zalety i ograniczenia. Szeroko znany i postulowany jest tzw. sytuacyjny styl przywództwa zakładający, że kierownik powinien być zdolny do elastycznego dostosowania własnego stylu do typu sytuacji oraz cech podwładnych. W praktyce okazało się, że zakres tej elastyczności jest ograniczony przez osobowość i indywidualne preferencje przywódcy, które nie jest łatwo zmienić, a zmiany radykalne w ogóle nie są możliwe.
Rozpowszechnione przekonania, że styl demokratyczny jest zawsze właściwy, a styl autokratyczny zawsze naganny, nie odpowiadają prawdzie. Z badań (Fiedlera i innych) wynika, że styl demokratyczny jest najbardziej efektywny w sytuacji umiarkowanie rozwojowej oraz w warunkach wysokiego morale zespołu i kompetentnych pracowników. W pozostałych sytuacjach (kryzysowych, ale też dużych możliwości rozwojowych) oraz mniej optymalnych cech pracowników lepsze wyniki osiągają przywódcy autokratyczni.
Symboliczni analitycy – termin wprowadzony przez Roberta Reicha, odnoszący się do wszystkich tych ludzi, którzy swą pozycję zawodową budują na umiejętności zdobywania, analizowania i przetwarzania informacji oraz wykorzystywania ich do tworzenia poszukiwanych produktów. Zalicza się do nich tak zróżnicowane grupy zawodowe, jak naukowcy i badacze, menedżerowie, konsultanci, prawnicy, lekarze, projektanci, dziennikarze, politycy i inni ludzie, w pracy których szczególne znaczenie mają wiedza i inteligencja. Stanowią tylko 20 % ogółu pracujących, ale przechwytują 80 % globalnego wzrostu dochodów. Stanowią najważniejszą megagrupę zawodową w gospodarce opartej na wiedzy (knowledge economy).
System motywacyjny – wewnętrznie spójny zbiór zasad, metod, technik i narzędzi motywacyjnego oddziaływania, zorientowany na zapewnienie wysokiej efektywności pracy ludzi w organizacji, osiąganie zakładanych celów, a także doskonalenie i rozwój potencjału pracy. Na system motywacyjny składają się zarówno elementy normatywne, opisane, jak też elementy kulturowe, najczęściej nieopisane. Czynniki motywacyjnego oddziaływania są nazywane motywatorami. Wyróżnia się motywatory: płacowe, materialne pozapłacowe i niematerialne. Patrz także → motywowanie w organizacji.
System ocen okresowych pracowników → Ocena okresowa pracowników.
System trójstronny / neokorporacyjny – system, bazujący na uzgadnianiu istotnych kwestii ekonomicznych i społecznych (tempa rozwoju, inwestycji, dynamiki wynagrodzeń, itd.) pomiędzy reprezentantami państwa, pracodawców i pracowników. System ten jest kilkuszczeblowy – występuje na poziomie państwa, regionu lub społeczności lokalnej i przedsiębiorstwa. Dominuje w krajach Unii Europejskiej, gdzie jest postrzegany jako jeden z filarów demokracji i zarazem sposób na unikanie dużych konfliktów społecznych. Za wzorcowy uchodzi system neokorporacyjny w Holandii.
System wynagradzania – wewnętrznie spójny, spisany zbiór zasad wynagradzania, określający cele, składniki wynagrodzenia, zasady i kryteria ich przyznawania, sposoby naliczania (algorytmy). Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne i świadczenia w naturze, należne pracownikom w związku z wykonywana przez nich pracą. Zazwyczaj wynagrodzenia obejmują: płace zasadnicze, stanowiące względnie stały i najważniejszy element, premie, bonusy i nagrody stanowiące zmienne składniki płac oraz dodatki – za pracę w godzinach nadliczbowych, nocnych, w warunkach szkodliwych, uciążliwych i niebezpiecznych, itd. Wzrastające znaczenie mają tzw. dochody odroczone w czasie (papiery wartościowe firmy).
System wynagradzania funkcjonuje w przedsiębiorstwie w formie → regulaminu wynagradzania lub → układu zbiorowego pracy.
System zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) - subsystem zarządzania organizacją, obejmujący:
1) filozofię i podstawowe założenia ZZL
2) stan normatywny i procedury, związane z wypełnianiem podstawowych funkcji ZZL
3) ludzi, odpowiedzialnych za projektowanie, testowanie, wdrażanie i obsługę systemu ZZL i jego poszczególnych elementów
4) finanse (budżet) systemu
5) zbiory informacji dot. ZZL oraz obsługę informatyczną systemu.
System ZZL, obejmując ludzi zatrudnionych w organizacji, pozostaje otwarty na zasoby zewnętrznego rynku pracy oraz na outsourcing.
Systemowe zarządzanie – kierunek w zarządzaniu, zainicjowany pracami austriackiego biologa i filozofa, twórcy Ogólnej teorii systemów Ludwiga von Bertalanffy’ego i twórcy cybernetyki Norberta Wiennera. Kierunek ten promuje podejście całościowe, systemowe, akcentując (za Arystotelesem) fakt, że całość to coś znacznie więcej, niż prosta suma części. Każda organizacja jest złożonym systemem społecznym, ma charakter zarówno naturalny jak i sztuczny. Należy orientować się na jej misję i najważniejsze cele. Zarządzanie systemowe zwraca uwagę na fakt, że w każdej organizacji występują obszary o kluczowym znaczeniu, które powinny być przedmiotem szczególnego zainteresowania. Każdy system ma swoje czułe punkty i na nie przede wszystkim należy oddziaływać. Działania należy podejmować o właściwym czasie (timing) – nie za wcześnie i nie za późno. Nie należy przerywać ani nadmiernie przyspieszać pętli samoregulacji. Trzeba też liczyć się z czasem reakcji. Należy preferować cele, a nie szczegółowe programy działania. W każdej organizacji ścierają się dwie tendencje: konserwatywna, zachowawcza, oraz innowacyjna, zorientowana na zmiany. Należy respektować obie, zachowywać rozsądną równowagę tego co powinno być względnie stałe i tego, co należy zmieniać.
Szklany sufit (glass ceiling) – metaforyczne określenie sytuacji, gdzie mimo braku formalnych ograniczeń pewne stanowiska - zazwyczaj najbardziej znaczące i intratne - są dostępne tylko dla członków określonych grup społecznych (przedstawicieli określonych partii politycznych, grup towarzyskich czy grup interesów, układów rodzinnych). Jest to praktyka niedemokratyczna, nieetyczna, nosząca cechy praktyk dyskryminacyjnych. Jest niebezpieczna dla samej organizacji, gdyż do głosu dochodzą nie najbardziej kompetentni, ale „swoi” - co zazwyczaj rzutuje negatywnie na efektywność, konkurencyjność i stosunki wewnętrzne w danej organizacji (bulwersuje, oburza i zniechęca do dobrej pracy ludzi „spoza układu”).
Średnie przedsiębiorstwo - podmiot z sektora przedsiębiorstw, zatrudniający od 50 do 250 pracowników, o wartości sprzedaży bądź bilansowej do 20 mln euro rocznie (kryteria obowiązujące w UE, w tym także w Polsce).
Techniki (zwane też metodami) zarządzania są zestawami założeń i procedur, służącymi praktycznej realizacji funkcji zarządzania, rozwiązywaniu problemów, przysparzających szczególnych trudności. Stosownie do natury problemów dobiera się różne techniki, bądź tworzy ich kompilacje. Do najbardziej znanych technik zarządzania należą: zarządzanie przez cele, zarządzanie ofensywne, zarządzanie przez jakość (TQM), zarządzanie przez wyjątki, zarządzanie przez marketing, zarządzanie przez motywację, zarządzanie przez integrację, zarządzanie przez komunikację, zarządzanie przez animację, zarządzanie przez zmiany i innowacje. Obok technik celowych stosowane bywają również techniki zintegrowane (zarządzanie przez system, technika harzburska, i inne). Większość dużych organizacji stosuje własne techniki zarządzania, mające najczęściej charakter kompilacyjny.
Technika wydarzeń krytycznych – technika, stosowana dla celów oceny ludzi, doskonalenia zawodowego lub kształtowania kultury organizacji, polegająca na zapisywaniu, analizowaniu i omawianiu i s t o t n y c h zdarzeń i zachowań pracowników – zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Skuteczność tej techniki zależy od wartości materiału faktograficznego i umiejętności jego praktycznego wykorzystania.
Telepraca (teleworking) - praca wykonywana zdalnie, w różnych formach, poza siedzibą firmy. Silnym impulsem dla rozwoju telepracy stał się rozwój komputerów osobistych i łączności satelitarnej. Przykładami telepracy są: praca wykonywana w domu (na rzecz jednego lub kilku pracodawców), praca wykonywana w ramach tzw. wolnych zawodów poza siedzibą pracodawcy lub bez pojęcia pracodawcy (w ramach umów cywilno-prawnych), telepraca ruchoma (mobile teleworking, nomadic teleworking) wykonywana w miejscach oddalonych, ale kontrolowanych przez pracodawcę. Część autorów za telepracę uważa również pracę nakładczą, która jest najstarszą znaną formą stałego świadczenia pracy poza siedzibą firmy.
Telepraca współcześnie upowszechnia się i wiąże z tzw. elastycznymi formami świadczenia pracy i zatrudnienia.
Teoria wspólnych celów G. Lathama i R. Locke’a głosi, że ludzie są silniej umotywowani, gdy nie tylko dobrze znają i rozumieją cele, ale też aktywnie uczestniczą w ich określaniu i optymalizowaniu. Nie są to wówczas cele narzucane, ale traktowane jak ich własne. Nie tylko można wówczas liczyć na większa efektywność, ale także stawiać zadania trudniejsze, bardziej ambitne.
Teoria X - Y : Dwubiegunowa i dość prymitywna teoria, opisująca przeciwstawne poglądy wyznawane przez zarządzających dotyczące pracowników, sformułowana przez McGregora. Opcja X zakłada, że ludzie są z istoty leniwi, mało ambitni, boją się odpowiedzialności i nowych wyzwań, z własnej woli nie chcą dobrze pracować. Efektywna praca może być zapewniona tylko przez nagradzanie i karanie. Pracownicy wymagają ścisłego nadzoru i nie zasługują na większe zaufanie. Opcja Y głosi, że praca i wysiłek, podobnie jak odpoczynek, jest dla człowieka czymś naturalnym. Ludzie chcą dobrze pracować, a w osobowości normalnego człowieka zakodowana jest odpowiedzialność za to, co robi. Opcja X jest chętniej przyjmowana przez przywódców autorytarnych, opcja Y – przez przywódców demokratycznych.
Teoria Z - teoria sformułowana przez W. Ouchiegio na bazie obserwacji praktyk japońskich z przełomu lat 70. i 80. XX wieku, afirmująca stosunki społeczne w organizacji bazujące na wzajemnej lojalność ludzi, zaufaniu i dobrej współpracy zespołów pracowniczych. Teoria Z promuje wspólnotowy („klanowy”) charakter więzi społecznych, zaangażowanie i poświęcenie ludzi na rzecz dobra wspólnego, jakim jest firma. Taki model jest przez W. Ouchiego postrzegany jako efektywniejszy i cywilizacyjnie bardziej zaawansowany od modelu najemnych pracowników zorganizowanych w zhierarchizowanych i zbiurokratyzowanych organizacjach, który to model dominował w organizacjach świata zachodniego ćwierć wieku temu.
Total Quality Management (TQM) - filozofia zarządzania, stawiająca w centrum uwagi jakość pracy, produktów i procesów oraz zaspokajanie potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. W sferze ZZL oznacza ona starania o wysokie kompetencje pracowników (uzdolnienia i predyspozycje, wiedzę i umiejętności, motywację, postawy i zachowania, stan zdrowia, i in.), jak też dobrą współpracę oraz przestrzeganie norm etycznych. Podwaliny pod TQM położyli E.Deming (twórca m.in. „14 zasad TQM”), K. Ishikawa (ojciec m.in. „kół jakości”), J.M. Juran i P.B. Crosby. Ścieżką dojścia do TQM mogą być certyfikaty ISO - np. normy ISO 9001:2000.
Tożsamość organizacji - zbiór cech związanych z ludźmi w organizacji, ale także z kształtem i specyfiką samej organizacji, które nadają jej specyficzny, wyróżniający w otoczeniu charakter. Tożsamość organizacji wykształca się przez dłuższy okres czasu. Silna tożsamość organizacji może być czynnikiem utrudniającym przeprowadzanie w niej zmian. Zdaniem niektórych badaczy tożsamość jest pojęciem szerszym i głębszym, niż kultura organizacji.
Treść pracy - zgodnie z tzw. Schematem Genewskim, to złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość i warunki środowiska pracy. Treść pracy bywa nazywana zamiennie trudnością pracy. Ocenie i pomiarowi trudności pracy służą analityczne metody wartościowania pracy. Treść pracy jest jednym z głównych czynników, wpływających na rangi stanowisk oraz wysokość oferowanego wynagrodzenia.
Typologia stylów przywództwa Redlina – typologia wyodrębniająca style:
(1) autokraty; (2) życzliwego autokraty; (3) demokraty; (4) rozwojowca;
(5) administratora; (6) misjonarza; (7) biurokraty; (8) bierny
Ucząca się organizacja – filozofia zarządzania współgrająca z inną koncepcją → edukacji ustawicznej, zakładająca konieczność powszechnego rozwijania zarówno → kompetencji organizacji, jak i jej pracowników.
Umowa o dzieło: umowa cywilno – prawna, zawarta pomiędzy zleceniodawcą i zleceniobiorcą, określająca treść zadania, warunki odbioru pracy, termin realizacji zadania oraz wysokość wynagrodzenia / honorarium, należnego za wykonanie pracy oraz sposób i termin zapłaty. Umowa o dzieło jest tzw. umową rezultatu, gdzie wykonawca ponosi odpowiedzialność prawną za skutki wykonanie pracy – w zakresie uregulowanym w ogólnie obowiązujących przepisach. Umowa o dzieło jest dość atrakcyjną formą współpracy zarówno dla zleceniodawcy (z uwagi na zobowiązanie zleceniobiorcy do odpowiedzialności za skutki pracy) jak też dla zleceniobiorcy (z uwagi na stosunkowo wysokie koszty uzyskania przychodu, wolne od podatku).
Umowa – zlecenie: umowa cywilno – prawna, zawarta pomiędzy zleceniodawcą i zleceniobiorcą, określająca treść zadania, warunki odbioru pracy, termin realizacji zadania oraz wysokość wynagrodzenia / honorarium, należnego za wykonanie pracy oraz sposób i termin zapłaty. Umowa o dzieło jest tzw. umową starannego wykonania, jednak bez odpowiedzialności prawnej zleceniobiorcy za skutki wykonania pracy.
Umowa o pracę – umowa podpisywana pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, określająca warunki pracy i płacy, a w szczególności: 1) strony zawierające umowę; 2) rodzaj umowy o pracę (na czas określony, na czas nieokreślony, na okres próbny, na czas wykonania zadania); 3) datę zawarcia umowy; 4) warunki pracy i płacy (rodzaj pracy, miejsce wykonywania pracy, 5) wynagrodzenie za pracę odpowiadające rodzajowi pracy, ze wskazaniem składników wynagrodzenia); 6) wymiar czasu pracy; 7) termin rozpoczęcia pracy. Pracodawca jest ponadto zobowiązany do zawiadomienia pracownika na piśmie, nie później niż w ciągu 7 dni od zawarcia umowy, dodatkowo o: obowiązującej dobowej i tygodniowej normie czasu pracy; częstotliwości wypłat wynagrodzenia za pracę; wymiarze przysługującego pracownikowi urlopu wypoczynkowego; obowiązującej pracownika długości okresu wypowiedzenia umowy o pracę; układzie zbiorowym pracy, którym pracownik jest objęty. Przy umowie o pracę z cudzoziemcem lista wymagań jest odpowiednio rozszerzona. Wymagania stawiane umowom o pracę są określone w k.p.
Układ zbiorowy pracy (UZP) - jeden z najważniejszych elementów tzw. zbiorowych stosunków pracy. Układy zbiorowe pracy zawierane są pomiędzy pracodawcami lub federacjami pracodawców a związkami zawodowymi lub ich centralami. UZP może być zawarty na poziomie jednego lub wielu zakładów pracy. W tym drugim przypadku mówimy o ponadzakładowych układach zbiorowych pracy. Ponadzakładowe układy zbiorowe pracy mogą mieć charakter branżowy, terytorialny, transterytorialny (międzynarodowy). W USA i Japonii dominują - podobnie jak w Polsce - układy zakładowe, a w krajach Unii Europejskiej – układy ponadzakładowe. Zakres stosowania i znaczenie układów zbiorowych pracy od kilku dekad maleją - podobnie, jak i udział pracowników w związkach zawodowych (tzw. uzwiązkowienie). UZP są wypierane przez dwustronne umowy pracodawca – pracownik, zwłaszcza w podsektorze małych i średnich przedsiębiorstw (MSP).
Zakres przedmiotowy UZP (ich treść) zależy od woli stron. Tradycyjnie materią układową są: zasady wynagradzania pracowników, czas pracy, warunki bezpieczeństwa i higieny pracy oraz warunki socjalne. Od dwóch dekad przedmiotem regulacji są także kształtowanie zatrudnienia i kompetencji oraz rozwój zawodowy pracowników. W części przypadków przedmiotami UZP są ponadto kultura i etyka organizacji oraz inne kwestie, stosownie do wolnej woli umawiających się stron. W Polsce zasady zawierania, aktualizowania i rozwiązywania UZP są ujęte w dziale XI Kodeksu pracy.
Uniwersalne cele działalności przedsiębiorstwa: cele wspólne dla wszystkich bądź niemal wszystkich firm (uczciwie prowadzących swoje interesy). Są nimi: przetrwanie, rozwój, wzrost wartości rynkowej, maksymalizacja zysków w długich okresach czasu. Ograniczanie celów działalności do maksymalizacji zysku jest nadmiernym uproszczeniem, które nie odpowiada prawdzie (celów jest na ogół więcej i są one bardziej złożone). Współcześnie akcentuje się potrzebę dbałości nie tylko o interesy właścicieli, ale wszystkich interesariuszy (Manifest z Davis, 1973; Minimum etyki biznesu z Caux, 1994).
Wartościowanie pracy - metoda organizatorska, ukierunkowana na pomiar treści (trudności) pracy, zazwyczaj poprzedzana racjonalizacją podziału i organizacji pracy oraz weryfikacją nazewnictwa stanowisk. Wyróżnia się metody sumaryczne i analityczne w.p. Metody sumaryczne polegają na całościowym oglądzie treści pracy oraz ustalaniu kolejności stanowisk pod względem stopnia trudności. Metody sumaryczne pozwalają na stwierdzenie, które prace są trudniejsze, które zaś łatwiejsze. Nie pozwalają jednak na odpowiedź, jak duże są te różnice. Najczęściej stosowanymi metodami sumarycznymi są metody: porównywania parami oraz rangowanie.
Metody analityczne wymagają głębszej analizy treści pracy (w układzie przyjętych kryteriów) i pozwalają na uchwycenie różnic ilościowych w trudności pracy. Umożliwiają więc na odpowiedź na pytanie, o ile jedne prace (stanowiska pracy) są trudniejsze od innych.
Wartość rynkowa przedsiębiorstwa – wycena wartości przedsiębiorstwa, dokonywana według różnych metod. Najprecyzyjniej wycenia się przedsiębiorstwo na giełdzie, według obowiązujących tam pragmatyk. Wycenie podlegają zarówno elementy materialne (obiekty, budynki, budowle, technologie, zapasy materiałów i robót w toku, itd.), jak i niematerialne (logo, znaki towarowe i wzory użytkowe, patenty, kapitał ludzki, i in.).
Wizja organizacji - wyobrażenia (wizualizacje) oraz kierunki działania dotyczące tego, jak firma ma realizować swoją misję, wartości, którym chce służyć i główne cele. Wizja powinna obejmować nie tylko organizację, ale też jej poszczególne części / obszary. Wizje dotyczące poszczególnych obszarów – w tym także ich zasobów ludzkich - powinny być zharmonizowane z wizją całej organizacji. Kształtowanie wizji wiąże się z zarządzaniem strategicznym.
Wynagrodzenie - wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty należne pracownikom z tytułu pracy. Wynagrodzenie za pracę przysługuje pracownikom (najemnym), z którymi została zawarta umowa o pracę. Przedsiębiorcy i osoby pracujące na własny rachunek nie mają wynagrodzenia, ale dochód z pracy, będący różnicą pomiędzy przychodem a kosztami jego uzyskania. Praca zawodowa bez wynagrodzenia jest niezgodna z polskim prawem, a pracownik nie może się zrzec przysługującego mu wynagrodzenia. Wynagrodzenie nie może być niższe od płacy minimalnej, ogłaszanej przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Wysokości minimalne niektórych składników wynagrodzenia określa kodeks pracy. Wysokość wynagrodzenia powinna być zróżnicowana stosownie do rodzaju pracy, jej jakości i ilości. Za pracę taka samą co do jej rodzaju i rezultatów wynagrodzenie pracowników u tego samego pracodawcy powinno być takie samo.
Wypalenie zawodowe – przykry i potencjalnie niebezpieczny stan, charakteryzujący się wyczerpaniem psychicznym i emocjonalnym, zredukowaniem poczucia własnej wartości i depersonalizacją, spowodowany długotrwałym przeciążeniem pracą zawodową, zbyt agresywnym motywowaniem i nadmierną automotywacją, niszczącą i długotrwałą presją czasu i presją na sukces. Towarzyszyć mu mogą różne choroby psychosomatyczne. Na w.z. narażeni są w szczególności menedżerowie, maklerzy giełdowi, pracownicy prowadzący kampanie marketingowe, prywatni przedsiębiorcy i inne osoby pracujące pod presją czasu w warunkach długotrwałych przeciążeń – zwłaszcza z osobowością typu A. Przeciwdziałanie polega głównie na umiarze w pracy, równoważeniu pracy zawodowej i odpoczynku, leczeniu pracoholizmu technikami psychoterapeutycznymi.
Zarządzanie - wysokokwalifikowana działalność, związana z wyznaczaniem i uzgadnianiem misji, wizji, celów i strategii organizacji lub jej części, kształtowaniem zatrudnienia i organizowaniem innych zasobów, planowaniem i organizowaniem działań, efektywnym kierowaniem ludźmi oraz sprawowaniem kontroli nad realizacją celów i przebiegiem procesów w organizacji, a także podejmowaniem decyzji zarządczych.
Zarządzanie kulturą organizacji – dziedzina zarządzania, zajmująca się badaniem i celowym kształtowaniem kultury organizacji, z uwzględnieniem jej → misji, → wizji i → strategii, a także → artefaktów kulturowych. Jest konieczne szczególnie tam, gdzie zachodzi potrzeba zmiany istniejącej kultury, choć jest to zadanie trudne, wymagających kompetencji i czasu. Zarządzanie kulturą ma wiele wspólnego z zarządzaniem trudną zmianą i mogą tu być stosowane te same bądź podobne techniki i narzędzia. Użyteczni mogą być agenci zmian. Ważna jest profesjonalna, sprawna komunikacja.
Zarządzanie konfliktem – kilkuetapowe postępowanie, na które składają się: rozpoznanie istoty i przyczyn konfliktu, jego skali i zaangażowanych weń osób; przekształcenie konfliktu ukrytego w jawny; ustalenie właściwego sposobu postępowania; rozwiązanie konfliktu w sposób prowadzący do osiągnięcia postępu w danym obszarze.
W przypadkach rozległych konfliktów bywa celowe zastosowanie wieloetapowego postępowania, wzorowanego na → procesie decyzyjnym. Etapy: (1) analiza istoty i przyczyn konfliktów, zaangażowanych w to osób i ich interesów; (2) określenie kryteriów doboru wariantów rozwiązań i ich wag; (3) rozwinięcie wariantów rozwiązań; (4) analiza przyjętych wariantów, ich realności, kosztów i spodziewanych wyników; (5) wybór najlepszego wariantu z punktu widzenia przyjętych kryteriów i ich wag / priorytetów, a także wariantu rezerwowego (do wdrażania, gdy zawiedzie wariant wybrany, uznany za najlepszy); (6) operacjonalizacja wariantu wybranego; (7) wdrożenie tego wariantu; (monitorowanie wdrożonego wariantu i ewentualne modyfikacje, bądź odstąpienie od niego i przyjęcie wariantu rezerwowego, bądź jeszcze innego).
Niejednokrotnie z.k. wymaga mediacji i negocjacji. Ponieważ dużą część konfliktów w organizacji występuje na tle pracy i płacy, menedżerowie i specjaliści personalni powinni być profesjonalnie przygotowani zakresu tej problematyki.
Zarządzanie ofensywne - technika zarządzania, zorientowana na postrzeganie rysujących się tendencji zmian głównie pod kątem szans, nie zaś zagrożeń. Zakłada ona trzyetapowe postępowanie:
uważna analiza zewnętrznego otoczenia, celem wyłowienia nawet słabych tendencji zmian oraz ich analiza;
dostosowanie firmy pod kątem odniesienia korzyści z rysujących się tendencji zmian (podaży, popytu, cen i koniunktur, gustów, konkurencji, stanu prawnego, rynków zagranicznych. itd.);
odnoszenie korzyści z dokonanych zmian oraz dalsza analiza zewnętrznego otoczenia celem ustalenia, jakie kolejne zmiany należy przeprowadzić w przyszłości.
Przyjęcie technik zarządzania ofensywnego w danej organizacji determinuje w pewnym stopniu także jej politykę personalną, a zwłaszcza zarządzanie kompetencjami i politykę awansową.
Zarządzanie przez cele - ZPC (Management by Objectives - MBO) - technika zarządzania stworzona przez P.F. Druckera pół wieku temu, nadal szeroko stosowana (w wielu różnych odmianach). Składa się na nią zazwyczaj siedem zasad, ujmowanych systemowo:
trafny dobór celów; cele powinny być najważniejsze, realne, konkretne i mierzalne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoptymalizowane, zoperacjonalizowane;
aktywny udział kierowników niższych szczebli i specjalistów w doborze i optymalizacji celów;
rozpisanie 100 % celów dla firmy na zadania dla poszczególnych jej obszarów; wyznaczenie osób, odpowiedzialnych za realizację poszczególnych celów;
stosowanie tzw. Zasady Pareta w zarządzaniu (koncentracja na tych 20 % czynności, które dają 80 % efektu w pracy);
elastyczne planowanie i delegowanie uprawnień w dół;
ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie zarówno uczestnictwa w określanie celów jak i oceny realizacji;
kontrolowanie przez naczelne kierownictwo osiąganych efektów przy minimum ingerencji w sposób realizacji.
Występuje szereg różnych odmian ZPZ, tak więc jej zasady często różnią się w poszczególnych organizacjach w wielu bardziej i mniej istotnych kwestiach. Technika ZPC ma wpływ m.in. na kryteria ocen kierowników i pracowników.
Zarządzanie przez jakość → patrz TQM.
Zarządzanie przez wartości / Management by Values (MBV): technika zarządzania, która bazuje na zespole starannie dobranych wartości, podzielanych przez ogół ludzi związanych z daną organizacją. Wartości te stają się czynnikiem integrującym ludzi i zarazem dodatkowym motywatorem, skłaniającym ich do dobrej pracy, współpracy i efektywności. Jest to technika nowa, która dopiero się wykształca, upowszechniana m.in. przez profesorów Dolana i Havarda. Może być ona użyteczna i stanowić spoiwo organizacji w realiach zwiększania się liczby organizacji, w których tradycyjne metody i zasady współpracy, oparte na wspólnym pobycie w tych samych godzinach i miejscach przez zespoły ludzi, kierowane przez ich szefów, w warunkach stałego kontaktu wzrokowego i słuchowego, przestają być dominujące i wszechobecne. MBV może być techniką raczej uzupełniającą, niż podstawową, nie znosi też potrzeby stosowania tradycyjnych motywatorów.
Zarządzanie przez wyniki - technika zarządzania stworzona przez P.F. Druckera w latach 70., ukierunkowana na kreowanie wyższych wyników działalności firmy. Zakłada trzyetapowe postępowanie:
utworzenie centrów kosztów - po udoskonaleniu i dostosowaniu ewidencji kosztów w danej organizacji do potrzeb tej techniki;
przekształcenie centrów kosztów w centra zysków;
usamodzielnienie centrów zysków - po wcześniejszym doszkoleniu ludzi i ewentualnych zmianach na pozycjach przywódczych.
Współcześnie centrami zysków są zazwyczaj samodzielne jednostki operacyjne / biznesowe, który w wielu przypadkach mają prawo do kształtowania własnej strategii.
Zarządzanie strategiczne → strategiczne zarządzanie
Zarządzanie systemowe - zarządzanie polegające na instalowaniu wewnętrznie powiązanych, wzajemnie wspierających się i uzupełniających systemów, które zwiększają sprawność zarządzania daną organizacją i poszczególnymi jej obszarami - z wykorzystaniem informatyki. Podstawy teoretyczne zarządzania systemowego są wiązane w szczególności z nazwiskami Ludwiga von Bertalanffy’ego (twórcy teorii systemów i analizy systemowej organizacji) oraz Norberta Wienera, twórcy cybernetyki.
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value based management) – metoda (w istocie wiązka różnych metod) wyceny przedsiębiorstwa i zarządzania jego wartością, rozwinięta najbardziej w odniesieniu do spółek akcyjnych. W ostatnich dwóch dekadach nastąpił znaczny rozwój tej metody i jej operacjonalizacja, co jest wynikiem praktycznego na nie zapotrzebowania. W Polsce duży udział w tym procesie mają ludzie, obecnie zorganizowani w Instytucie Zarządzania Wartością SGH.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL, HRM) – dziedzina, a w organizacji także system zarządzania, związana z czynnikiem ludzkim w organizacji, zorientowana na pozyskanie, utrzymanie, motywowanie i rozwój zawodowy ludzi w organizacji, stanowiąca część holistycznego systemu zarządzania. Istotą HRM jest menedżerski charakter i nastawienie na efektywność.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resource(s) Management - HRM) upowszechniło się w dwóch ostatnich dekadach XX wieku. Charakteryzuje się silną orientacją organizacji „na zewnętrz”, dążeniem do zapewnienia wysokiej efektywności zasobów ludzkich, podejściem całościowym i systemowym (holistycznym). Postuluje uznawanie pracowników za aktywa firmy i jej najważniejszy kapitał. Wspiera misję i wizję organizacji, przydając duże znaczenie zarządzaniu strategicznemu zasobami ludzkimi, a także zarządzaniu zmianami i kulturą.
Zarządzanie zmianą - złożony proces organizacyjny, techniczno-ekonomiczny i społeczny, prowadzący do ustalania zakresu niezbędnych zmian (co zmieniać, dlaczego, jak, kto ma to robić, kiedy) oraz ich wprowadzenia w życie – po odpowiednim przygotowaniu. Umiejętność zarządzanie zmianą jest jedną z najważniejszych kompetencji kierowników, a w szczególności liderów. Zarządzanie zmianami jest trudne z uwagi m.in. na czynny i bierny opór, jaki jest im stawiany w każdej organizacji.
Zasada solidarności / solidaryzmu społecznego– wywodzi się z Nauki Społecznej Kościoła Katolickiego. Można ją wyrazić w trzech tezach:
ludzie zdolni do pracy powinni wykazywać się indywidualną zaradnością, dzielnością i przedsiębiorczością; powinni oni pracować, aby nie być ciężarem dla innych (o ile nie uczą się lub nie studiują – co też jest swoistą pracą); świadczenie pracy i samodzielność ekonomiczna są dla nich nakazem etycznym;
ludziom rzeczywiście niezdolnym do pracy (z uwagi na wiek lub stan zdrowia) należy pomagać; jest to w szczególności zadanie dla państwa i władz lokalnych, pobierających podatki od obywateli, ale także dla rodzin, wspólnot lokalnych i wyznaniowych, organizacji non profit, itd.
przejściowo pomoc może być konieczna także w odniesieniu do osób zdolnych do pracy, ale nie mogących jej zdobyć nie z własnej winy (na przykład z uwagi na strukturalne bezrobocie).
Jedną z cech zdrowego społeczeństwa jest utrzymywanie sensownych proporcji pomiędzy ludźmi zaradnymi i samodzielnymi ekonomicznie oraz tymi, którzy rzeczywiście wymagają pomocy. Oczekiwania i roszczenia socjalne jednostek i grup społecznych pod adresem państwa (czytaj: społeczeństwa) naruszające zasadę pomocniczości są etycznie naganne.
Zasada subsydiarności / pomocniczości – wywodzi się również z Nauki Społecznej Kościoła Katolickiego, choć ma swe korzenie w starożytnym Rzymie. Postuluje społeczny podział kompetencji i ról, preferujący podmioty elementarne (jednostka, rodzinam społeczność lokalna) i respektujący prawa człowieka. Tak więc wszytko to, co jednostka jest w stanie sama rozwiązywać, powinno być w jej gestii. Gdy nie radzi sobie sama, w drugiej kolejności powinna angażować się jej rodzina, następnie wspólnota lokalna (sąsiedzi, gmina wyznaniowa, władze lokalne), dalej władze / samorząd regionu, a w ostatniej kolejności państwo. Wyręczanie ludzi przez państwo, zbyt szybkie jego włączanie się do rozwiązywania problemów, niszczy indywidualną przedsiębiorczość i zaradność, promuje postawy roszczeniowe. Niszczy też samorządność, społeczeństwo obywatelskie, organizacje pozarządowe, demokrację. Kompetencje państwa powinny być ograniczone do tego, czego ludzie sami nie są w stanie zorganizować, prowadzić, rozwiązać.
Zespół - wieloosobowy podmiot, spełniający jednocześnie siedem następujących warunków:
ludzie sami uznają siebie za zespół;
akceptują osobę lidera (coraz częściej sami go wybierają);
samodzielnie rozwiązują większość problemów i realizują bieżące zadania – bez absorbowania czasu i uwagi przełożonych wyższego szczebla;
chcą pracować właśnie ze sobą, właśnie w obecnym składzie osobowym;
mają do siebie zaufanie, są wzajemnie lojalni i życzliwi;
zespół się stale rozwija; chętnie podejmuje nowe wyzwania;
zespół jest postrzegany jako zespół przez podmioty wobec niego zewnętrzne.
Zespół heterogeniczny - zespół składający się z osób różniących się znacznie wiekiem, doświadczeniem, hierarchią wartości, przekonaniami, itd. Współpraca i wzajemne zrozumienie ludzi w ramach zespołów heterogenicznych są zazwyczaj trudniejsze. Niemniej zespoły takie - właśnie dzięki swej różnorodności - mogą być bardziej kreatywne, skuteczniejsze w rozwiązywaniu nowych, trudnych problemów.
Zespół homogeniczny - zespół, składający się z osób do siebie podobnych pod względem wieku, wykształcenia, hierarchii wartości, sposobu bycia, itd. W takim zespole jest łatwiejsza komunikacja i realizacja prac rutynowych. Prace nietypowe, wymagające szczególnie dużej kreatywności i poszukiwania zupełnie nowych rozwiązań, mogą natomiast w zespołach homogenicznych przebiegać gorzej, niż w zespołach heterogenicznych.
Zmiana organizacyjna - każda istotna modyfikacja organizacji lub jej części. Zmiany organizacyjne mogą mieć charakter ewolucyjny bądź transformacyjny (radykalny, rozległy). Powinny być uzgodnione, starannie przygotowane, monitorowane, podejmowanie we właściwym czasie (→ timing), mieć swoich liderów. Ludzie muszą widzieć ich sens i korzyści. Dobrze jest stosować zasadę twardo do problemów, miękko do ludzi. Zmiany organizacyjne wywołują czasami konieczność zmian personalnych, związanych z liczbą i strukturą zawodowo-kwalifikacyjną pracowników oraz ich wynagrodzeniami.
Zrównoważony rozwój – koncepcja ekonomiczna, społeczna i zarządcza, zakładająca rozwój gospodarczy z poszanowaniem słusznych interesów wszystkich interesariuszy, przyjazny dla środowiska naturalnego / przyrodniczego, z uwzględnieniem potrzeb przyszłych pokoleń. Na poziomie jednostkowym z. r. oznacza także zrównoważenie zaangażowania czasowego, psychicznego i emocjonalnego między pracą zawodową, życiem osobistym i zaangażowaniem społecznym / obywatelskim. Zrównoważony rozwój jest rekomendowany przez ONZ i UE i stanowi obecnie jedną z wiodących w Polsce koncepcji. Wymaga podejścia interdyscyplinarnego, konsekwencji w długookresowym działaniu, zaangażowania i współpracy wielu podmiotów. Nie jest to zadanie tylko dla rządów narodowych.
W Polsce opisywała go szeroko w latach 80. Elżbieta Domańska (jej najważniejsza pozycja na ten temat, to Kapitalizm menedżerski, PTE, Warszawa 1986).↩
M. Kostera, M. Śliwa, Nowe tendencje w badaniach międzykulturowych i badaniach kultury, [w:] Zarządzanie międzykulturowe, red. B. Glinka, W. Jelonek, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010, s. 279.↩
W. Piotrowski, Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia [w] Zarządzanie, teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, wydanie V, Warszawa 2001,
s. 745-749↩