STRUKTURY RYNKU I ICH REGULACJE

Pyt nr 36. Metody pomiaru koncentracji produkcji i kapitału oraz natężenia konkurencji.

Czym w ogóle jest koncentracja?

KONCENTRACJA (concentration) - ekon. proces polegający na dążeniu do zwiększania znaczenia jednostek gospodarczych na rynku. Wyróżniamy koncentrację :

• produkcji przemysłowej;

• kapitału;

• siły świata pracy.

Koncentracja jest skutkiem powszechnie występujących skłonności do powiększania rozmiarów przedsiębiorstw. Wynika ona z chęci zwiększania ich dochodowości poprzez redukowanie wszelkich kosztów. Prowadzi do bezpośredniego nasilenia się mocy ekonomicznej podmiotów prowadzących działalność gospodarczą.

Koncentracja produkcji

Koncentrację produkcji możemy podzielić na poziomą oraz pionową:

• KONCENTRACJA POZIOMA

Obejmuje jednostki gospodarcze, które biorą udział w jednej, takiej samej fazie, która składa się na przebieg produkcji. Przedsiębiorstwa dążą w ten sposób do wzmocnienia i spotęgowania swojego uczestnictwa w określonym rynku.

• KONCENTRACJA PIONOWA

Grupuje firmy, które uczestniczą w różnych etapach procesu wytwarzania lub wykonują odmienne rodzaje działalności, ale współpracują ze sobą i wzajemnie się uzupełniają. Przedsiębiorstwo rozszerza swoją aktywność o kolejne fazy procesu produkcyjnego; począwszy od pozyskiwania surowców, aż do ostatniego etapu, jakim jest uzyskanie produktu końcowego.

Koncentracja kapitału

Koncentracja kapitału może dokonywać się w dwóch formach:

• poprzez tworzenie się SPÓŁEK AKCYJNYCH, czyli przez gromadzenie w ramach jednego przedsiębiorstwa kapitałów, które są porozmieszczane w różnych miejscach i stanowią własność wielu podmiotów;

• w wyniku połączenia dwóch lub więcej przedsiębiorstw, czyli przez dokonanie tzw. FUZJI - jest wtedy wynikiem przejęcia firmy, nad którą wisi realna groźba upadłości. Może mieć charakter wymuszony lub dobrowolny.

Wskaźnik Herfindahla- Hirschmana

Miarą koncentracji rynku jest wskaźnik Herfindahla- Hirschmana, który określa szacunkowy poziom zagęszczenia w danej branży oraz poziom konkurencji na danym rynku. Jest koncepcją ekonomiczną szeroko stosowana w prawie antymonopolowym. Nazwa natomiast pochodzi od nazwisk dwóch ekonomistów, którzy go opracowali.

W teorii wskaźnik HHI jest zdefiniowany jako suma kwadratów udziałów w sprzedaży wszystkich przedsiębiorstw działających na rynku. Wartość tego wskaźnika może znajdować się w zakresie od 1/n (gdzie n to liczba przedsiębiorstw na danym rynku), w przypadku konkurencji doskonałej, do 1 w przypadku monopolu. Spadek indeksu Herfindahla-Hirschmana implikuje spadek siły producentów i wzrost konkurencyjności, a wzrost indeks analogicznie odwrotnie.

Natomiast w prawie antymonopolowym i wśród ekonomistów praktyków HHI oblicza się jako sumę kwadratów udziałów w rynku wyrażoną w procentach. Obliczona w ten sposób wartość HHI jest 10 000 razy większa niż obliczona w tradycyjny sposób i może wahać się pomiędzy 10 000/n a 10 000, gdzie n to liczba przedsiębiorstw na danym rynku.

Przykład

Największych 6 firm wytwarza po 15% ogólnej produkcji.

Obliczenie HHI

HHI = 6 * 0,15^2 + 10 * 0,01^2 = 0.136

W konwencji prawniczej w powyższym przykładku wartość HHI wynosi odpowiednio 1360.

Zastosowanie do fuzji

W praktyce, wskaźnik często wykorzystuje się podczas antymonopolowej analizy fuzji poziomych. W przypadku, gdy dwie firmy chcą się połączyć, HHI na rynku wzrośnie o 2s₁s₂, gdzie s₁ i s₂ to procentowe udziały w rynku łączących się przedsiębiorstw.

Przykład

Z przykładu 1 -jeżeli firmy 1 i 2 rozważają połączenie, oznacza to, że HHI wzrośnie o 2*15*15 = 450. Można to również obliczyć bezpośrednio. Na rynku największa firma będzie miała udział 30%, będą 4 firmy z udziałem 15% i 10 firm z udziałem 1%. Nowa wartość indeksu HHI wyniesie zatem:

HHI=30^2+4*15^2+10*1^2=900+4*225+10*1=1810

Jest to rzeczywiście o 450 więcej niż początkowa wartość 1360

Własności HHI

Jedną z własności HHI jest to, że jeżeli wszystkie n firm posiada jednakowy udział w rynku, 1/n, wówczas wartość HHI również wynosi 1/n. Wynika to z tego, że

Z tego powodu, praktycy ekonomii często określają wartość 1 / HHI = n jako umowną liczbę firm na rynku, nawet jeżeli nie jest ona liczbą naturalną. Przykładowo, jeżeli HHI = 0,4 wówczas można usłyszeć, że na rynku działa 1 / 0,4 = 2,5 firmy.

Poziomy koncentracji

Poziomy koncentracji wyliczonej na podstawie wskaźnika HHI mają następujący rozkład :

Wartość	Koncentracja
poniżej 1000	brak koncentracji
od 1000 do 1800	umiarkowanie wysoka koncentracja
powyżej 1800	bardzo wysoka koncentracja

Źródło: Opracowanie własne

Reasumując, do pomiaru koncentracji produkcji i kapitału oraz natężenia konkurencji służy wskaźnik Herfindahla-Hirschmana. Im więcej firm na rynku, które mają podobne udziały w tym rynku, tym wskaźnik HHI jest niższy.

Bibliografia

• B.Czarny, R. Rapacki Podstawy Ekonomii PWN Warszawa 2002

METODY I NARZĘDZIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Pyt. nr 37. Metody analizy wielokryterialnej w podejmowaniu decyzji

• Decyzja – świadomy wybór z kilku, a czasem wielu możliwych rozwiązań. Mają na nią wpływ istniejące kryteria wyboru rozwiązań

• Proces decyzyjny - zwany też procesem podejmowania decyzji lub analizą decyzyjną, polega na dojściu do decyzji, która jest w danej sytuacji najlepsza, optymalna

Etapy procesu decyzyjnego

• Opracowanie możliwych rozwiązań – wyznaczenie kliku propozycji rozwiązań problemu.

• Określenie kryteriów – zdefiniowanie kryteriów oceny podanych wariantów. Kryteria powinny uwzględniać jak najszersze spojrzenie na problem.

• Estymacja ilościowa lub jakościowa – każdy wariant powinien być oszacowany w świetle wszystkich kryteriów.

• Określenie ważności kryteriów – uszeregowanie kryteriów i określenie ich wagi.

• Eliminacja i wybór – cele procesu mogą być różnorakie – etap ten musi być radykalnym, dającym jedno słuszne rozwiązanie, może służyć do eliminacji wariantów najsłabszych.

Warunki podejmowania decyzji

Wybór kryteriów decyzyjnych zależy od warunków, w jakich decyzja jest podejmowana. Wyróżnić można podejmowanie decyzji w warunkach:

• Warunek pewności - zbiór stanów jest jednoelementowy; decydent w momencie podejmowania decyzji ma pewność jaki stan natury wystąpi. Decyzji optymalnej odpowiada najwyższa wypłata

• Warunek ryzyka - decydent zna prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych rozwiązań, zna potencjalne wady i korzyści związane z podjęciem decyzji.

• Warunek niepewności – decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru oraz ryzyka związanego z każdą z nich jak i również możliwych konsekwencji

Kryteria podejmowania decyzji

• Kryterium Laplace’a - należy wybrać decyzję, której odpowiada najwyższa oczekiwana wypłata, przy założeniu, że wszystkie stany natury są jednakowo prawdopodobne, decydent nie zna faktycznego rozkładu prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych stanów natury. Zaletą tego kryterium jest to, że bierze ono pod uwagę wszystkie możliwe wypłaty występujące w danym problemie decyzyjnym

• Kryterium średniej ważonej użyteczności - należy wybrać decyzję, której odpowiada najwyższa oczekiwana użyteczność,

• Kryterium Hurwicza - należy wybrać decyzję, której odpowiada największa wypłata. Jest kompromisem między podejściem optymistycznym a pesymistycznym, nakazuje wybrać współczynnik optymizmu (λ) z zakresu [0;1]

• Kryterium maksymaksowe - wybrać tę decyzję, której odpowiada najwyższa wypłata, niezwykle optymistyczne kryterium, milcząco zakłada, że wystąpi najkorzystniejszy, z punktu widzenia decydenta stan natury

• Kryterium Walda (maksyminowe) - należy wybrać tę decyzję, której odpowiada najwyższa spośród najgorszych wypłat dla każdej decyzji, strategia pesymistyczna i zachowawcza, użyteczna w sytuacjach, w których należy unikać możliwie dużych strat, bądź też gwarantować pewien minimalny zysk

• Kryterium Savage’a - należy wybrać tę decyzję, która minimalizuje maksymalne straty w stosunku do decyzji optymalnej, która zostałaby podjęta, gdyby wiadome było, jaki stan natury zaistnieje w przyszłości. Stosuje się tu macierz strat możliwości.

METODY I TECHNIKI ORGANIZATORSKIE

Pyt. nr 38. Podstawowe metody oceny i wyboru rozwiązania problemu organizatorskiego.

Problem organizatorski – rodzaj zadania, sytuacji, której nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy; rozwiązanie problemu jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu.

*Problem można rozwiązać tylko i wyłącznie na podstawie uzyskanej wiedzy (dodatkowych

informacji) – stanowi to podstawę do rozwiązania problemu.

*Jeżeli jest tylko jedno rozwiązanie lub nie ma go wcale to taka sytuacja nie jest sytuacją problemową.

Sytuacja problemowa:

1) zawsze ma określony moment w czasie

2) trzeba przeznaczyć jakieś zasoby na jej rozwiązanie,

3) musi pojawić się chęć rozwiązania tej sytuacji (u menedżera)

Rodzaje problemów organizatorskich

1) Podział wg kryterium merytorycznego (moment pojawienia się problemu):

-problemy dewiacyjne – występują najczęściej; odchylenia od normalnego toku funkcjonowania

organizacji, powodują wyraźne negatywne skutki ale przyczyny tego stanu nie są znane lub

rozpoznawane;

-problemy twórcze – nie ma oznak niewłaściwego funkcjonowania organizacji, istnieje jednak

potrzeba usprawnienia, udoskonalenia organizacji ze względu na zmieniające się warunki (nowe

technologie, rozwój);

-problemy optymalizacyjne – brak jest widocznych oznak niewłaściwej sytuacji, a chodzi o

szersze, lepsze wykorzystanie zasobów lub ich kombinacji; należy tu wziąć pod uwagę

ekonomiczne zasady funkcjonowania organizacji (nie można ich łączyć!):

1. Zasada maksymalizacji efektu – oddane do dyspozycji organizacji zasoby należy tak

wykorzystać by osiągnąć maksymalny efekt (cała organizacja).

1. Zasada minimalizacji nakładów – osiąganie celu drogą minimalizacji zużycia zasobów

przeznaczonych na na ten cel (wewnątrz organizacji – tylko koszty).

2) Podział wg kryterium stosunku do przedmiotu organizowania w czasie:

- problemy organizacji istniejącej;

- problemy organizacji nowoprojektowanej.

3) Podział wg kryterium stopnia złożoności problemu (kryterium szczebla organizacji, na którym występuje problem):

-problemy proste – występują na poziomie stanowisk, grup stanowisk (dotyczą układu);

- problemy złożone – poziom wydziałów, oddziałów (dotyczą podsystemu);

- problemy wysoce skomplikowane – występują na poziomie całej organizacji (dotyczą systemu).

4) Podział wg kryterium Simona i Newella:

-problemy dobrze ustrukturalizowane – o charakterystykach ilościowych – da się je zmierzyć

skwantyfikować; do ich rozwiązywania stosuje się metody ilościowe i wybiera się rozwiązanie

optymalne;

- badania operacyjne, metodykę diagnostyczną, badania metod pracy;

-problemy słabo ustrukturalizowane – o charakterystykach ilościowo-jakościowych – częściowo da się je mierzyć (np. optymalizacja wielkości partii produkcyjnej); ostateczna decyzja co do rozwiązania musi zostać podjęta z uwzględnieniem obu metod: ilościowych i jakościowych;

- w rozwiązywaniu wykorzystuje się metody systemowe (np. metoda analizy systemowej);

- problemy nieustrukturalizowane – o charakterystykach z przewagą jakościowych – można je

opisać werbalnie (nie da się opisać matematycznie – np. problemy w zakresie zarządzania

zasobami ludzkimi); stosuje się do ich rozwiązywania metody jakościowe;

- do rozwiązywania wykorzystuje się metody i techniki heurystyczne (np. burza mózgów).

Etapy rozwiązywania problemu:

1) klasyfikacja problemu – kolejność:

- kryterium Simona i Newella,

- kryterium merytoryczne,

- kryterium stopnia złożoności problemu;

2) zastosowanie odpowiedniej metody;

3) wybór rozwiązania najbardziej korzystnego spośród wygenerowanych wariantów rozwiązań;

4) wdrożenie rozwiązania;

5) zbadanie czy problem został rozwiązany.

Metody organizatorskie

Stanowią usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych, które mają na celu rozwiązywanie problemów organizatorskich dla instytucji istniejących lub projektowanych.

Cechy metod organizatorskich:

• powtarzalność rezultatów;

• narządzie funkcji organizowania prowadzące do zmian w sposób celowy i systematyczny.

Technika organizatorska

(część metody organizatorskiej); Określony wzorzec postępowania badawczego, który składa się z 2 elementów (technika badawcza):

• instrument badawczy w postaci modelu lub/i przyrządów specjalistycznych,

• sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody.

Ogólna charakterystyka podstawowych metodyk postępowania organizatorskiego:

1. Diagnostyczna (MD) – stosowana do problemów dobrze ustrukturalizowanych, badanie i

usprawnianie istniejącej organizacji – wychodzi od diagnozy stanu dotychczasowego organizacji istniejącej.

Analiza stan istniejącego synteza zebranych informacji danych sformułowanie oceny

diagnozy o stanie organizacji zdefiniowanie problemu wybranie metody

zastosowanie procedury metody sformułowanie programu naprawczego przeniesienie

organizacji na wyższy poziom zorganizowania.

2. Prognostyczna (MP) – do problemów dobrze i słabo ustrukturalizowanych, w czystej postaci stosowana do projektowania organizacji, jest również wykorzystywana do badania i usprawniania już istniejących – myślenie oczekiwaniami, funkcjami a nie przez pryzmat obszaru organizacji.

Ogólne metody podejścia organizatorskiego

W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania spotyka się zasadniczo trzy ogólne metody usprawnianiai projektowania organizatorskiego, nazywane także zamiennie strategiami lub podejściami. Nalezą do nich:

1. Podejście opisowo-ulepszające, w którym czołowe miejsce zajmuje opis (rejestracja) stanu

faktycznego, poddawany następnie krytycznej i konstruktywnej analizie i ocenie, w celu

zaprojektowania wariantów usprawnień, podejście to ma w istocie charakter klasycznego

podejścia (metody) diagnostycznego.

2. Podejście funkcjonalno-wzorujące, w którym szczegółowy opis stanu (rejestrację) stanu

faktycznego, zastępuje się projektowaniem wizji stanu idealnego (wzorcowego), a następnie

poszukiwaniem sposobów zaadaptowania go do istniejących warunków i możliwości

realizacyjnych; podejście to opiera się na projektowaniu (prognozowaniu) koncepcji stanu

idealnego, w literaturze występuje najczęściej pod pojęciem metody prognostycznej.

3. Podejście diagnostyczno-funkcjonalne starające się pogodzić podejście opisowo-

ulepszające z podejściem funkcjonalno-wzorującym.

Diagnostyczna metodyka postępowania organizatorskiego

*Metodyka opisowo-ulepszająca. Celowe i systemowe postępowanie oraz obiektywna i krytyczna analiza i ocena podstawowych czynników decydujących o sprawności danej organizacji i procesów pracy poprzez zastosowanie różnych metod i technik badawczych.

*Wady podejścia diagnostycznego: najdroższe postępowanie badawcze, pracochłonność, wieloetapowość postępowania, usuwanie przyczyn złego funkcjonowania i brak badania kierunku funkcjonowania (rozwoju) organizacji.

*Metoda diagnostyczna bazuje na przekonaniu, że organizacje dotychczas funkcjonującego systemu można usprawnić tylko w drodze identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego, wykrycia wszystkich nieprawidłowości oraz zaprojektowaniu usprawnień i ich wdrożeniu; należy określić zakres zbieranych danych oraz głębokość prowadzonych zmian.

*Wskaźniki Mundla:

1. Cel (po co?),

2. Wzór wyrobu (co?),

3. Materiał (z czego?),

4. Kolejność (kiedy?),

5. Miejsce (gdzie?),

6. Sprzęt (czym?),

7. Sposób (jak?),

8. Wykonawca (kto?).

uwaga: kolejność nie jest przypadkowa!

Techniki diagnostyczne – narzędzia (mierniki) metody:

- technika organizowania pracy (TOP; technika kartowania) – część metod badania pracy; zawiera trzy obszary/kroki postępowania: badanie i usprawnianie metod pracy, normowanie pracy, kwalifikowanie pracy.

Wykorzystuje gotowe karty, które są opracowane w ramach badania i usprawniania pracy; służy do zbierania danych oraz oceny efektów usprawnień.

- technika ankietowa – zbieranie informacji za pomocą ankiet; często istnieją gotowe standardy ankiet do wybranych obszarów organizacji, które można dostosować do swoich wymagań.

- technika algorytmiczna (probabilistyczna) – jedyna technika diagnostyczna, która jest techniką systemową; polega na badaniu organizacji po to, aby nakreślić podsystemy organizacji i określić najbardziej prawdopodobne przyczyny złego funkcjonowania i skutki zmian).

Prognostyczna metodyka postępowania organizatorskiego

*Metodyka funkcjonalno-wzorująca. Punktem wyjścia jest stan idealny organizacji. Twórcy: G. Nadler (organizacja systemowa), Altszuler (maszyna idealna).

*Zalety podejścia prognostycznego:

• podejście jest bardziej uczące niż diagnostyczne;

• daje rozwiązanie na dzisiaj i na przyszłość (biznesplan rozwoju organizacji),

• daje rozwiązania statystycznie na wyższym poziomie zorganizowania niż podejście diagnostyczne (wychodzimy ze stanu idealnego – pogarszamy możliwie jak najmniej);

• łatwość wdrożenia (mniejsze opory, akceptacja i zaangażowanie pracowników – nie ma diagnozy, nie ma winnych, nikt nie musi udowadniać, że u niego jest wszystko w porządku);

• łatwiej przyjmują się usprawnienia (kojarzące się z nowoczesnością), małe prawdopodobieństwo zboczenia z drogi do stanu idealnego.

Wada podejścia prognostycznego: wymaga wykorzystania wysoko wykwalifikowanego zespołu.

*Metoda prognostyczna bazuje na przekonaniu, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie. Punktem wyjścia jest w niej wizja systemu idealnego, która pozwala zorientować i ukierunkować nasze poszukiwania, mimo że jesteśmy świadomi nieosiągalności takiego rozwiązania. Projektowanie systemu realnego polega na poszukiwaniu rozwiązań między tym, co jest absolutnie najlepsze, a tym, co jest możliwe.

*Fazy:

• synteza w postaci systemu idealnego;

• ocena możliwości jego użycia;

• analiza co do szczegółowości zastosowania rozwiązania.

*Warunki stosowania metodyki prognostycznej Nadlera (metody systemowej):

• organizacja jako system;

• system pracy stanowi statystyczną oraz dynamiczną kombinację zasobów ludzkich,

• fizycznych i finansowych (pozwala przekształcać wejścia, tj. materiały, informacje, osoby, na pożądane wyjścia, tj.produkty i usługi; transformacja przebiega w czarnej skrzynce);

• organizacja jako całość (funkcjonowanie każdego elementu organizacji bada się w kontekście całości i rozpatruje się z możliwie wysokiej płaszczyzny);

• działalność każdego elementu rozpatruje się nie według stanu obecnego, ale w kontekście jego przyszłego rozwoju.

Trójkąt kosztów Nadlera (prezentujący ideę projektowania organizacji metodą prognostyczną):

- System idealny – system najdoskonalszy, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje działania w idealnych warunkach. Prawdziwie idealna sytuacja zajdzie, gdy koszt realizacji funkcji jest zerowy.

- Perspektywistyczny system „idealny” – system, który w dającej się przewidzieć przyszłości, uwzględniając prawdopodobieństwo wszystkich wynalazków, mając nieograniczony dostęp do zasobów, możliwy do osiągnięcia.

- System „idealny” technicznie osiągalny – system, który dzisiaj przy nieograniczonych zasobach dostępności do wszystkich wynalazków w skali globalnej jesteśmy w stanie zbudować (najlepsze rozwiązanie jakie możemy osiągnąć dzisiaj).

- System proponowany – system, który dzisiaj przy ograniczonych zasobach i ograniczonej dostępności do wynalazków jesteśmy w stanie zbudować.

Metodyka mieszana – stara się wykorzystywać zalety metody prognostycznej (wzorcowy system) i unikać wad metody diagnostycznej. System wzorcowy może być poszukiwany, jak system idealny, również wśród już istniejących rozwiązań.

Metody i techniki heurystyczne

metody twórczego rozwiązywania problemów; metody służące do rozwiązywania problemów nieustrukturalizowanych. Ich istotą jest oddzielenie od siebie w czasie dwóch głównych faz:

1. Faza generowania pomysłów,

2. Faza oceny pomysłów.

Techniki twórczego rozwiązywania problemów:

- Techniki analityczne (bardziej uporządkowane w porównaniu z heurystycznymi):

Morfologia Zwicky’ego – bada cechy sytuacji problemowej i poszukuje rozwiązania z kombinacji cech rozwiązań: znanych, sprzecznych i niemożliwych, obiecujących.

Algorytm wynalazku – poszukuje sprzeczności technologicznych, np. moc silnika a spalanie

- Techniki heurystyczne:

Burza mózgów – do grupy, w której przeprowadzamy burzę mózgów, należeć powinni: eksperci dziedziny badanej, eksperci dziedzin pokrewnych, laicy; przeprowadzana jest w następujących fazach:

1. Generowanie pomysłów.

2. Ocena pomysłów.

3. Wybór rozwiązania.

4. Wdrażanie rozwiązania.

Synektyka Gordona – wykorzystuje porównanie danej sytuacji z innymi – polega na wyobcowaniu problemu (spojrzenie na niego z innej perspektywy poprzez analogie). Skład zespołu podobny jak w burzy mózgów, ale uczestnicy muszą znać założenia i przebieg metody synektycznej.

Etapy:

1. Identyfikacja problemu.

2. Ustalenie tego, co oczywiste (typowe, standardowe metody, rozwiązania problemu wymieniamy by ich uniknąć przy poszukiwaniu rozwiązań).

3. Spojrzenie na nowo na problem.

4. Ocena wygenerowanych pomysłów (odsunięta w czasie od generowania pomysłów).

5. Wybór rozwiązania.

6. Wdrożenie.

7. Utrzymanie przez zanikającą kontrolę.

Ocena i wybór najkorzystniejszego rozwiązania

• każda z metod musi prowadzić do więcej niż jednego wariantu rozwiązania;

• wyboru rozwiązania dokonuje grupa generująca rozwiązania lub zlecający poszukiwanie rozwiązań;

• jeżeli rozwiązanie ma być dokonywane racjonalnie należy wykorzystać specjalne metody wyboru i oceny rozwiązań.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ I USŁUGAMI

Pyt. nr 39. Cele i strategie zarządzania produkcją w gospodarce rynkowej

Zasady współdziałania organizacji z otoczeniem:

1. Zasada maksymalnego efektu

Zasoby tak należy wykorzystywać, by osiągnąć maksymalny efekt i wykorzystanie.

1. Zasada minimalnych nakładów

Należy tak organizować pracę, wykorzystywać zasoby i organizować produkcję, by minimalnie zużywać zasoby.

Główną zasadą jest zasada minimalnych nakładów, pod warunkiem, że minima częściowe nie powodują negatywnych efektów na poziomie całej organizacji.

Zasada maksymalnych efektów jest stosowana tylko na niektórych poziomach organizacji.

Zasad tych nie można łączyć. Można je łączyć tylko, jeśli zasoby rozpatrujemy dynamicznie.

Mówimy o celach i zadaniach w organizacji.

Różnicą między celem a zadaniem: cel jest zdefiniowany samodzielnie, natomiast gdy cel jest narzucony staje się zadaniem.

Istota i funkcje zarządzania produkcją

Produkcja, oprócz marketingu i finansów jest jedną z trzech podstawowych dziedzin zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi proces, w którym zasoby kapitałowe, rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie transformacji lub konwersji dla wytwarzania produktów (efekty), obejmujących wyrobi i/lub usługi.

Zarządzanie produkcją – proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych, celem wytworzenia pożądanych produktów.

Cele zarządzania produkcji

- muszą wynikać z celu funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Cele przedsiębiorstwa:

1. Wymiar ekonomiczny:

   1. Osiągnąć i utrzymać dobrą kondycję finansową w kategorii

      • zysk netto

      • zwrot nakładów

      • płynność płatnicza

   2. Zwiększyć zysk zwiększając sprzedaż

   3. Zwiększyć zysk zwiększając rentowność

2. Wymiar rzeczowy:

   1. Dostosować odbierane produkty

      • właściwe (rodzaj, ilość, jakość)

      • we właściwym czasie

      • po akceptowalnej cenie

   2. Zwiększyć udział w rynku.

   3. Poprawić poziom obsługi klienta.

   4. Poprawić produktywność.

Strategie:

• Produkcji reaktywnej– ukierunkowana jest na zwiększanie poziomu obsługi, szybka

reakcja na zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku

• Produkcji efektywnej – zmierza do oferowania tanich produktów o konkurencyjnych

cenach, co wiąże się z redukcja kosztów, koncepcja „odchudzona produkcja” (Lean

Production)