1. Pojęcie organizacji według Czestera Barhalda w teorii i praktyce oraz jak znaleźć je w dzisiejszym czasie

2. Zarządzanie jako proces

3. Rodzaje działań (prawa)

4. Rodzaje działań kierowniczych

5. Otoczenie bliższe i dalsze (mikro i makrootoczenie)

6. Model organizacji Leavit` a

7. Model Marcina Bielskiego

8. Model Gareta Morgana

9. Zasady Konfuckjusza

10. Etapy rozwoju struktur społecznych według Bella

11. Poziomy rozwoju rzeczywistości

12. Instrumenty oddziaływania na innych

13. Uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzania wg Krzyżanowskiego

14. Model organizacji globalnej (YLY)

15. Model Leavit`a a funkcje zrządzania

16. Główne dziedziny zarządzania i ich części składowe

17. Etapy procesu zarządzania według Kieżuna

18. Trójca systemowa

19. Koncepcje postrzegania rzeczywistości organiz.(koncepcja reistyczna i ewentystyczna).

20. Cechy systemu według Klira

21. Pojęcie elementarnej zmiany jakościowej wg Krzyżanowskiego

22. Klasyfikacja zmian jakościowych

23. Kryteria rozróżniania „zespołu elementów według Ludwika Bertalantty

24. Cechy addytywne i konstruktywne

25. Metafory teorii organizacji

26. Towarzystwo badań systemowych, założyciele i ich cele

27. Zasady podejścia systemowego wg. Rosmera

28. Klasyfikacja układów według Mariana Mazura ( sterowanie, samosterowanie)

29. Pojęcie Benchmarking` u

30. Pionierzy Benchmarking` u

31. Przesłanki Benchmarking` u

32. Typy Benchmarking` u – wady i zalety

33. Model działania form Benchmarking` u wewnętrznego

34. Techniki działania Benchmarkingowe według Xeroxa

35. Przedmiot zainteresowania Benchmarking` u (jak byśmy to napisali sami?)

36. Etapy Benchmarking` u

37. Prognoza własnych ulepszeń w porównaniu z trendem przemysłowym.

38. Lista kontrolna Benchmarking` u

39. Metodyka Benchmarking` u Balm` a

40. Europejski kodeks postępowania Benchmarking` u

41. Pojęcie synergii wg Kotarbińskiego

42. Pojęcie synergii pozytywnej

43. Pojęcie dysynergii (synergia negatywna)

44. Pojęcie asynergii (synergia neutralna)

45. Pojęcie efektu organizacyjnego

46. Najważniejsze zmiany według Schmita

47. Maksymy Kartezjusza

48. Koncepcja doktora Deminga

49. Portfel pracy według Ch. Handy` ego

50. Podział pracy

51. Efekt publiczności

52. Efekt facylitacyjny

53. Rodzaje działań, a rodzaje efektów

54. Inhibitacja społeczna

55. Zadania grupowe według Steinera

56. Hipotezy wyjaśniające zjawisko lenistwa społecznego wg T. Stalewskiego

57. Etapy struktur społecznych według Bella

...

71. Model Forst’a Ulricha

72 Katechizm organizacji

73. Model J. Woodward

74. Pojęcie decydowania (z książki)

75. Podmiot działalności decyzyjnej

76. Problem decyzyjny zawiera:

77. Warunki podejmownia decyzji

78. Decydowanie a rozwiązywanie problemów

79. Procedura podejmownia decyzji

80. Przestrzeń ryzykownych zachowań menadżera

81. Zasady decydowania

82. Klasyfikacja metod wg Hurlimanna

83. Metody receptywne

84. Metody asocjacyjne

85. Metody kombinowane

86. Metody zbierania i podporządkowania

87. Modele

88. Metody zintegrowane

89. Klasyfikacja metod wg stopnia złożoności i strukturalizacji problemu decyzyjnego

90. Menadżer w obszarze napięć i konfliktów

91. Decyzje w zarządzaniu wg poziomu zarządzania

Ad. 1. Pojęcie organizacji według Chestera Barnarda w teorii i praktyce oraz jak znaleźć je w dzisiejszym czasie

Ch.Barnard mówi, że organizację powstają gdy:

1)istnieją osoby

2)osoby wyrażające chęć współpracy

3)cel osiągają

PODSTAWY AUTORYTETU FORMALNEGO – pogląd klasyczny zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim szczeblu (Bóg, dyktator, prezydent z wyboru) a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel, natomiast pogląd oparty na założeniu przyzwolenia zakłada, że o autorytecie formalnym decydują ci na których wywierany jest wpływ, co w praktyce oznacza, że osoba na którą wywierany jest wpływ decyduje, które z poleceń wykona

Ch.I.Barnard wymienia czynniki wpływające na akceptacje autorytetu formalnego, w tym rozumienie polecenia, zgodność polecenia z dążeniami organizacji oraz interesami osobistymi, a osobistych poglądów i preferencji oraz możność wzajemnego porozumienia się uczestniczących w procesie komunikacji.

Ad. 2. Zarządzanie jako proces (grupa, zbiór czynności różnych jak grupujemy)

Zarządzanie to proces przewodzenia i wykonywania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie wspólnie z innymi ludźmi lub poprzez nich.

Czynności w procesie zarządzania to:

Organizowanie

Przewodzenie Realizowanie ustalonych planowanie

dążeń organizacji

kontrolowanie

Przewodzenie

Motywowanie pracowników, Kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów.

Kontrolowanie

Proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń.

Planowanie

Wyznaczenie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej strategii planów, aby integrować i koordynować działania.

Organizowanie

Określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje.

Ad. 3. Rodzaje działań (prawa)

Rodzaje działalności:

1. Praca

2. Zdobywanie wiedzy

3. Relaks

4. Walka

5. Modlitwa

Ad. 4. Rodzaje działań kierowniczych

Wyróżniamy cztery rodzaje działalności kierowniczej:

1. Rządzenie państwem

2. Dowodzenie wojskiem

3. Administrowanie urzędami, wydzielonymi jednostkami terytorialnymi i instytucjami publicznymi

4. Zarządzanie organizacjami gospodarczymi

Ad. 5. Otoczenie bliższe i dalsze (mikro i makrotoczenie)

Otoczenie instytucji dzielimy na:

Otoczenie bliskie-zaliczamy do niego

-konkurentów

-klientów

-dostawców

-administrację finansową i lokalną

-związki zawodowe

-sojuszników strategicznych

Otoczenie dalsze(makrootoczenie)zaliczamy do niego:

-wymiary i czynniki ekonomiczne

-wymiary i czynniki technologiczne

-wymiary i czynniki socjokulturowe

-wymiary i czynniki polityczno-prawne

-wymiary i czynniki międzynarodowe globalne

Ad. 6. Model organizacji Leavit` a

Ogólny model organizacji wg Leavitta

Organizacja jest uporządkowanym w pewien sposób systemem(całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów).

Cele organizacji – zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w jakimś przedziale czasu, z których wywodzą się zadania cząstkowe.

Ludzie – członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, postawami, systemem wartości, motywacją do pracy oraz stosunkami międzyludzkimi.

Technologia – zbiór metod i technik wytwarzania, dystrybucji i podejmowania decyzji oraz urządzeń i aparatów w procesie realizowania celów organizacji.

Struktura organizacyjna – układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów, komórek itp.) oraz ich wzajemnych powiązań: zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji.

Otoczenie - wszystko to co wpływa na funkcjonowanie organizacji, a co znajduje się poza nią. Żadna organizacja nie działa w próżni.

Między wymienionymi wyżej elementami organizacji występują wzajemne relacje. Wszystkie one są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają – zmiany w dowolnym elemencie wymuszają zmiany w pozostałych.

Ad. 7. Model Marcina Bielskiego

Organizacja jest ustrukturowanym czyli uporządkowanym w pewien sposób systemem społeczno – technicznym . Oznacza to, że składa się z powiązanych ze sobą elementów technicznych i społecznych.

• Podsystem celów i wartości – określa misję, jaką jaką organizacja spełnia w otoczeniu, w którym działa oraz wobec swych uczestników, a także cele i zadania, które firma faktycznie realizuje.

• Podsystem psychospołeczny- zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartości, kulturę i więzi występujące między nimi.

• Podsystem techniczny- w jego skład wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne, maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie.

• Podsystem struktury- obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji.

• Podsystem zarządzania-to system koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.

Ad. 8 Model Gareta Morgana

Ad. 9. Zasady Konfukcjusza

1. Stabilność społeczeństwa opiera się na nierównościach społecznych (zasadnicze relacje międzyludzkie wu lun: rządzący poddany ojciec-syn, starszy brat-młodszy brat, mąż-zona)

2. Prototypem wszystkich organizacji społecznych jest rodzina (każda osoba jest przede wszystkim członkiem rodziny a dopiero potem indywidualna jednostka).

3. Godne i prawe zachowanie oznacza nie traktowanie innych w sposób w jaki nie chciałoby się być traktowanym (to złota chińska zasada wyrażona jest przez zaprzeczenie)

4. Godne i prawe cele życiowe to takie które polegają na zdobywaniu wiedzy i umiejętności, na ciężkiej pracy, powściągliwości w wydatkach oraz cierpliwości i wytrwałości ( we wszystkim powinno być zachowane umiarkowanie).

Ad. 10 Etapu rozwoju struktur społecznych według Bela

Wymiar	Struktury społeczne
	Preindustrialne
Zasoby	Surowce
Sposób	Wydobycie
Technologia	Pracochłonna
Cel	Gra przeciwko naturze

Ad. 11.Poziomy rozwoju rzeczywistości

K. E. BOULDING	UJĘCIE KLASYCZNE	E. LASZKO
Typy systemów organizacje ludzkie	Poziom społeczeństwo ludzkie	Poziom nadorganizmy
organizm człowieka
	przyroda żywa	organizmy
organizmy zwierzęce
organizmy biologiczne (rośliny)
komórki organizmów żywych
maszyny cybernetyczne (homeostatyczne termostatyczne)
	przyroda nieożywiona	podorganizmy
proste dynamiczne (zegarek)
statyczne (kamień)

Ad. 12. Instrumenty oddziaływania na innych

1. Hierarchia-podstawowy środek we wszystkich epokach i we wszystkich rodzajach działalności kierowniczej do chwili obecnej.

2. Kultura-uznany przez społeczność , organizację, grupę, system wartości norm społecznych, wzorów zachowania, materiałów powodujących, że indywidualizm musi zachowywać się w społeczeństwie, państwie, instytucji, grupie własne tak, a nie inaczej.

3. Rynek-sieć równoległych stosunków oparta na zasadach kupna sprzedaży.

Ad. 13. Uwarunkowania powstania nauk o organizacji zarządzania wg Krzyżanowskiego

Ad. 14.Model organizacji globalnej (YLY) czyli wg. Yippa, Loerse i Joshino

Struktura

organizacyjna

Procesy zarządzania Ludzie

zdolność wdrożenia

strategii globalnej

kultura

Elementy procesu zarządzania:	Elementy struktury organizacyjnej:
Globalny system informacji strategicznej	Scentralizowana władza globalna
Koordynacja między krajowa Globalne planowanie strategiczne Budżet globalny Globalne ocenianie i systemy wynagradzania	Brak oddziału międzynarodowego Dominacja wymiaru przedsiębiorstwo
Elementy kultury: Globalna tożsamość Orientacja na ogólnoświatowe ( a nie krajowe zatrudnienie) Współzależność ( a nie autonomia przedsiębiorstw)	Elementy składnika „ludzie”: Zatrudnienie obcokrajowca Międzynarodowe kariery Częste podróże Sprawozdania i działalność liderów

Ad. 15. Model Leavit`a a funkcje zrządzania

Ad. 16. Główne dziedziny zarządzania i ich części składowe.

Dziedziny zarządzania	Działania(czynności składające się na poszczególne dziedziny zarządzania)	Oddziaływania obejmujące po kilka czynności i międzyfunkcyjne
PLANOWANIE	Gromadzenie informacji o zasobach, potrzebach, szansach, analiza diagnostyczna Programowanie (studiowanie) dostępnych prognoz, sporządzanie własnych Prognozowanie (ustalanie) celów i środków i ich realizacji Bilansowanie, koordynowanie, optymalizacja treści planów Pomoc informacyjna i metodyczna w opracowaniu planów przez podległe organizacje (komórki)	Studia przedplanowe
ORGANIZOWANIE	Grupowanie czynności pracowników w komórki i zespoły Przydzielanie zadań prac, narzędzi i materiałów Kształtowanie więzi współpracy i podległości między komórkami Delegowanie i rozgraniczenie uprawnień Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych, sprecyzowanie reguł postępowania	Kształtowanie struktury formalnej
MOTYWOWANIE	Dobór pracowników, informowanie, instruowanie, dopasowanie pracownika do pracy i odwrotnie Wyznaczenie i uzgodnienie zadań oraz miar i ich spełnienia, mierzenie efektów pracy Wyznaczanie wynagrodzeń w tym premii Ocena i rozwój pracowników w tym kierowniczych Stosowanie bodźców poza płacowych w tym kształtowanie korzystnych stosunków między ludzkich, wychowania młodych	Intensywna więź informacyjna
KONTROLA	Identyfikacja obowiązujących celów, zadań i miar i ich spełnienia oraz ustalenie procedur kontroli Kontrola wykonywania zadań i analiza efektów

Ad. 17. Etapy procesu zarządzania według Kieżuna:

1. Kreacja nowej koncepcji, nowej myśli dotyczącej aktywności instytucji ( pojawianie się nowego problemu, twórcza aktywność intelektualna)

2. Inicjacja działań innowacyjnych (opracowanie projektu decyzji i jej podjęcie)

3. Programowanie (opracowanie planu działania)

4. Realizacja programu (działalność stymulacyjna, „leadeship” motywowanie pracownika)

5. Kontrola ( sprawdzenie czy programy działania zostały zrealizowane zgodnie z założeniami i czy cele zostały osiągnięte – ewentualne wnioski pokontrolne)

Ad. 18. Trójca systemowa

1. Dlaczego widzę to co widzę?

2. Dlaczego rzeczy pozostają takie same?

3. Dlaczego rzeczy się zmieniają?

Twórcy L.Bertalantty, N. Weiner

Ad. 19. Koncepcje postrzegania rzeczywistości organizacji

1. Koncepcja ewentystyczna – (z grec. event). B.Russell „najważniejsze są zdarzenia one dają nam dynamiczny obraz świata” (nie ważne żeby mieć, ważne żeby się ruszało).

2. Koncepcja reistyczna – (z grec. res.) T. Kotarbiński „istnieją tylko rzeczy zdarzenia są wtórne.

Ad. 20. Systemy cechu wg Klira

1. Wielkości zewnętrzne i poziom ich rozdzielności (system S jest dolnym zbiorem wielkości , obserwowalnym z zewnątrz, rozpatrywanych na określonym poziomie rozdzielczości).

2. Działanie (system S jest zbiorem wartości przedstawiających zmienność rozpatrywanych wielkości w czasie)

3. Zachowanie stałe (system jest niezmienną w czasie daną relacją między chwilowymi lub przyszłymi wartościami wielkości zewnętrznych, relacja ta może dopuszczać również interpretację probalistyczną, ale nie jest to konieczne).

4. Struktura rzeczywista UC (system S jest danym zbiorem elementów, ich zachowań stałych oraz zbiorem sprzężeń między elementami i otoczeniem).

5. Struktura ST (system S jest zbiorem stanów i zbiorem przejść między stanami, przejście od jednego stanu do innego może dopuszczać interpretację probabilistyczną , ale nie jest to konieczne).

Ad. 21. Pojęcie elementarnej zmiany jakościowej wg Krzyżanowskiego

Przez elementarną jakościową zmianę (zmjk) przedmiotu P od chwili początkowej(to) do chwili końcowej (tn) ze względu na badaną własność Db rozumiemy różnicę między dwoma wyróżnionymi stanami ST tegoż przedmiotu w tych chwilach rozpatrywanymi ze względu na przysługiwanie lub nie przysługiwanie mu tej własności.

Ad. 22. Klasyfikacja zmian jakościowych

Rodzaj zmiany	Wyróżnione chwile	Uwagi
Permutacja konstrukcyjna	0	X
Permutacja destrukcyjna	1
Perseweracja kinetyczna	1	0
	0	1
Perseweracja statyczna	1	1
	0	0

1 – przysługiwanie własności

0 – brak własności

Permutacja konstruktywna – to przejście od nie posiadania do posiadania przez przedmiot do pewnej własności 1 – 0

Permutacja destrukcyjna – to przejście od posiadania do nie posiadania przez przedmio

1 – 0

Perseweracja – to stan końcowy przedmiotu rozpatrywany ze względu na pewną własność jest taki sam jak stan początkowy co oznacza, że w obu wyróżnionych stanach własność utrzymuje się 1 – 1 albo nie pojawia się 0 – 0

Ad. 23. Kryteria rozróżniania (zespołu elementów) wg L. Bertallantego

L. Bertallanty przy badaniu „zespołu elementów” proponuje stosować trzy kryteria

1. według liczby

2. według gatunku

3. według relacji

Lp	Kryterium	Zespół
		A
1	Wg liczby	0000
2	Wg gatunku	0000
3	Wg relacji	0-0-0-0

W przypadku 1 i 2 zaspoły rozpatruje się jako sumę elementów w odosobnieniu, a w przypadku 3 znzne są nie tylko elementy ale również elementy między nimi. Pierwszą cechę (przyp 1i2 )nazywa Bertallanty Addytywną natomiast p.3 Konstruktywną.

Ad. 24. Cechy addytywne i konstruktywne

Cechy Addytywne – są to takie same wewnątrz i na zewnątrz zespołu, możnz je zatem uzyskać przez zsumowanie cech i zachowanie elementów badanych izolacji.

Cechy Konstruktywne – zależą od specyficznych relacji wewnątrz zespołu, aby je zrozumieć musimy znać nie tylko części lecz także zachodzące między nimi relacje.

Ad. 25. Metafory w teorii organizacji

Perspektywa	Metafora	Wyobrażenie organizacji jako:	Wyobrażenie menadżera jako:
okresu klasycznego	maszyny	maszyny zaprojektowanej i budowanej przez kierownictwo w celu osiągania wcześniej określonych celów	inżyniera projektującego, budującego i kierującego maszyną organizacyjną
modernistyczna	organizmu	żywego ustroju spełniającego funkcje konieczne do przetrwania zwłaszcza przystosowanie się do wrogiego świata	niezależnej części w ustroju o zdolnościach przystosowania się
symboliczno – interpretująca	kultury	systemu znaczeń stworzonych i utrwalonych w wyniku stowarzyszenia się ludzi mających wspólne wartości, tradycje i zwyczaje	artefaktu pragnącego być symbolem organizacji
postmodernistyczna	kolażu	kolażu złożonego z fragmentów wiedzy i zrozumienia celu, stworzenia nowej perspektywy odnoszącej się do przeszłości	teoretyka, który jest artystą

Ad. 26.Towarzystwo badań systemowych, założyciele i cele

Założyciele systemu:

1. L. von Bertallanty – biolog

2. K. Boulding – ekonomista

3. A. Rapport – biomatematyk

4. R. Gerant – fizjolog

Podstawowe cele towarzystwa badań systemowych

1. Poszukiwanie izoformizmów koncepcji praw i modeli w różnych dziedzinach.

2. Zachowanie do rozwoju adekwatnych modeli w tych dziedzinach , w których ich brakuje.

3. Zminimalizowanie dublowania teoretycznych wysiłków w różnych dziedzinach.

4. Dążenie do jedności nauki przez ułatwienie komunikowania się między specjalistami.

Ad. 27. Zasady podejścia systemowego wg Rosmera

1. Zachować różnorodność.

2. Nie przerywać pętli samoregulacji lecz wykorzystywać istniejące systemach autodynamizmy i dominujące tendencje.

3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać.

4. Zapewnić równowagę przez decentralizację.

5. Umieć zachować przeciwności.

6. Różnicować by lepiej integrować, by całość tworzyła nową wyższą jakość.

7. Dopuścić do agresji by się rozwijać.

8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania.

9. Wykorzystywać „energię poleceń” (energią poleceń jest informacja)

10. Liczyć się z czasem reakcji.

Ad. 28. Klasyfikacja układów M. Mazura (wykuć!)

Mazur wyróznia następujące układy:

1. układ zorganizowany – z rozróżnieniem toru informacyjnego i energetycznego

2. układ sterowny

3. układ samosterowny

4. układ samodzielny

Sterowanie to oddziaływanie organizatora na otoczenie. Oddziaływanie to polega na przenoszeniu energii i informacji.

Przy bezpośrednim oddziaływaniu organizatora na otoczenie stanowi on zarówno źródło energii jak i informacji.

Informacje przekazywane są za pośrednictwem bodźców.

Do pobierania informacji czyli wykrywania bodźców służy organ zwany receptorem. Natomiast organ, który służy do oddziaływania na otoczenie czyli wytwarzania reakcji nazywa się efektorem.

Powstanie określonej reakcji układu zorganizowanego jest wynikiem dwóch procesów:

1. energetycznego polegającego na doprowadzeniu energomaterii potrzebnej do wywołania odpowiedniej reakcji

2. informacyjnego polegającego na spowodowaniu określonej reakcji spośród wielu możliwych

Układ zorganizowany wyposażony we własny zasilacz i akumulator nazywa się układem sterownym.

29. Pojęcie Benchmarking` u

Benchmarking – to stały element zarządzania, metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Benchmarking – sztuka kopiowania

30. Pionierzy Benchmarking` u

Xerox – producent kserokopiarek, zauważa że japończycy sprzedają lepszej jakości kserokopiarki

Po cenach niższych niż koszty Xeroxa

Ford – prezes zauważył spadek sprzedaży swoich modeli na rynku japońskim i europejskim, poleca konstruktorom zbudowanie nowego modelu, który łączyłyby 400 cech, które najbardziej cenili by sobie klienci Forda w tym celu zakupił 50 modeli różnych marek, które przebadano pod względem wybranych cech.

31. Przesłanki Benchmarking` u

Przesłanki boomu benchmarkingowego:

1. Globalna konkurencja – instytucja/ firma aby przetrwać musi konkurować w skali całego Świata.

2. Nagrody w dziedzinie jakości – wzrasta zainteresowanie nagrodami jakości.

- Quality Award w Europie (1992r.)

- Malcom Baldrige Quality Award w USA (1987r.)

- Deming Price (1953r.)

3. Przełomowe zmiany

32. Typy Benchmarking` u – wady i zalety

Typy benchmarkingu:

- wewnętrzny – polega na przeprowadzeniu porównań w obrębie tej samej instytucji, może dotyczyć innych komórek organizacyjnych: wydziałów, działów departamentów, filii, oddziałów zagranicznych

- z konkurencją – trudno uzyskać informację

- funkcyjny – polega na porównaniu z instytucjami nie należącymi do konkurencji, które funkcjonują w jakichś obszarach wzorcowo

- rodzajowy – umożliwia porównanie procesów, które zachodzą w obrębie różnych dziedzin w zupełnie odmiennych branżach

Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

RODZAJE BENCHMARKINGU	ZALETY	WADY
wewnętrzny(w ramach przedsiębiorstwa) odnoszący się do konkurencji	• względnie łatwy dostęp do informacji • dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach • pozyskanie istotnych informacji • względnie wysoka akceptacja ze strony załogi • możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji	• zawężone pole widzenia • uprzedzenia w firmie • trudności w pozyskiwaniu danych
funkcjonalny (odnoszący się do branży)	• względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań • zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)	• stosunkowo trudne wdrożenie • problem porównywalności • czasochłonna analiza

33. Model działania form Benchmarking` u wewnętrznego

Model działania forum benchmarkingu wewnętrznego

1. Składanie wzajemnych wizyt, połączone z prezentacją koncepcji i wyników.

2. Organizowanie sesji warsztatowych poświęconych sprawom fundamentalnym dla firm w obrębie grupy.

3. Rozwinięcie partnerstwa w benchmarkingu.

4. Stworzenie siatki benchmarkingowej i ustalenie wskaźników służących jako punkty odniesienia przy porównywaniu wyników własnych i innych firm.

5. Pojęcie zbiorowego benchmarkingu zewnętrznego. Będące w dyspozycji środki ze wspólnej puli i siłą takiego konsorcjum mogą ułatwić benchmarking zewnętrzny, z reguły niedostępny dla pojedynczej formy członkowskiej.

34. Techniki działania Benchmarkingowe według Xeroxa

Wskaźniki działania

Xerox stosuje 4 wskazniki działania:

1. Satysfakcja klienta

2. Satysfakcja pracownika

3. Rentowność aktywów

4. Udział w rynku

35. Przedmiot zainteresowania Benchmarking` u (jak byśmy to napisali sami?)

36. Etapy Benchmarking` u

Etapy benchmarkingu

1. Określić elementy odniesienia

- kluczowe elementy procesu

- elementy wyjściowe procesu

2. ustalić kto będzie porównywany z elementami odniesienia

- bezpośredni konkurenci

- nie konkurenci, którzy są najlepsi w obszarze zainteresowania

3. zbierania danych

- (źródła danych i kontakty bezpośrednie, ankiety, wywiady, kontakty osobiste i zawodowe analiza czasopism technicznych)

4. uporządkowanie i przeanalizowanie danych

- ustalenie najlepszych zasad postępowania

5. ustalić punkty odniesienia identyfikacji możliwości doskonalenia

- na podstawie potrzeb klientów

- na podstawie osiągnięć konkurentów i firm niekonkurencyjnych

37. Prognoza własnych ulepszeń w porównaniu z trendem przemysłowym.

38. Lista kontrolna Benchmarking` u

1. Co dana firma uważa za poufne

2. Czy takie informacje można odróżnić od informacji które nie są poufne

3. Czy udzielono koniecznego upoważnienia do wymiany takich informacji

4. Czy jakaś klauzula w umowach o pracę zabrania dokonywania takiej wymiany

39. Metodyka Benchmarking` u Balm` a

Metodyka benchmarkingu wg G. J Balm´a

I. Autoanaliza

1. Określenie klientów

2.Ustalenie dobrych mierników

3. Skontrolowanie i ulepszenie procesu

II. Prebenchmarking

4. Ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru przedmiotu benchmarkingu

5. Wybranie partnera do benchmarkingu

6. dobranie różnych źródeł informacji

III Benchmarking

7. Zebranie i uporządkowanie danych

8. Ustalenie odchyleń w stosunku do wyników bieżących

9. Oszacowanie przyszłych wyników

IV. Postbenchmarking

10. Przedstawienie wyników benchmarkingu

11. Ustalenie celów i określenie planu działania

12. Wdrożenie udoskonaleń i zapewnienie sukcesu

V. Przegląd i dostosowanie

13. Skontrolowanie integracji benchmarkingu

14. Oszacowanie zaawansowania wdrożenia rektualizacji celów

15. Rektualizacja zauktaulizowanych celów i powrót do etapu pierwszego

40. Europejski kodeks postępowania Benchmarking` u

Benchmarking – proces poszukiwania najlepszych rozwiązań w innych firmach i uczenia się na ich podstawie.

1. zasada przygotowania

2. zasada kontaktu

3. zasada wymiany

4. zasada poufności

5. zasada wykorzystania informacji

6. zasada legalności

7. zasada wykonania

8. zasada rozumienia i zgody

41. Pojęcie synergii wg Kotarbińskiego

Z grec.: syn – łącznie, ergon – działanie, dzieło

T. Kotarbiński:

Synergia będzie wtedy i tylko wtedy gdy podmioty działające współdziałają, osiągną więcej niż jeśli działają każde z osobna.

1. A – m

B – n

Kierownik synergia

II. (A+B)(m+n)^s

A+B  (m+n)^s > m+n

Synergia to zjawisko zespolenia określonych czynników, które powodują osiągnięcie efektu złożonego przy równoczesnym spełnieniu powyższych warunków formalnych:

1. osiągnięty efekt złożony jest różny pod względem przedmiotowym, ilościowym i jakościowym od efektu bazowego;

2. osiągnięty efekt złożony jest wyżej wartościowany od efektu bazowego.

42. Pojęcie synergii pozytywnej

Synergia pozytywna:

1. E_s ≠ E_B

2. E_s > E_B

43. Pojęcie dysynergii (synergia negatywna)

Dysynergia:

1. E_d ≠ E_B

2. E_d < E_{B Bazowy}

44. Pojęcie asynergii (synergia neutralna)

Synergia neutralna – Asynergia:

1. E_A ≠ E_B

2. E_A = E_B

45. Pojęcie efektu organizacyjnego

Efekt organizacyjny – jest następstwem tego, że struktura działań indywidualnych ulega zmianom umożliwiającym dalsze podwyższanie stopnia ich zorganizowania z chwilą gdy wchodzą one w skład splotów działań zbiorowych – J. Zieleniewski.

46. Najważniejsze zmiany według Schmita

A. Smith, angielski ekonomista do najważniejszych zmian zaliczył:

1. wzrost wprawy ( występuje w działaniach zespołowych w skutek specjalizacji i kumulacji jednakowych działań w ręku poszczególnych członków zespołu)

2. ciągłość pracy (pozwalająca unikać straty czasu, która występuje przy zmianach jej rodzaju)

3. wykorzystywanie bardziej wyspecjalizowanych narzędzi

47. Maksymy Kartezjusza

- nie przyjmować nigdy żadnej rzeczy za prawdziwą dopóki nie poznam jej oczywiście jako takiej

- każdą z rozpatrywanych trudności podzielić na tyle cząstek na ile się da i ile będzie trzeba dla lepszego jej rozwiązania

- prowadzić myśli zaczynając od przedmiotów najprostszych i najłatwiejszych

- wszędzie czynić wyszczególnienia tak dokładne i poglądy tak powszechne abym był pewny, iż nic nie opuściłem

48. Koncepcja doktora Deminga

49. Portfel pracy według Ch. Handy` ego

Formy płatnej pracy Praca wykonywana

bez wynagrodzenia

Portfel pracy pozwala opisać w jaki sposób różne elementy pracy wykonywane w naszym życiu pasują do siebie tworząc wyważoną całość.

Pięć podstawowych typów – form pracy:

1. praca za pensję – oznacza pieniądze za zaoferowany czas pracy

2. praca za honorarium – to wynagrodzenie za konkretne rezultaty pracy np. rzemieślnicy, specjaliści, osoby wykonujące wolne zawody, transfer pracy etatowej poza organizację

3. praca w domu – szeroki katalog zadań wykonywanych w domu np. sprzątanie, gotowanie, naprawy, opieka nad dziećmi itp.

4. praca charytatywna – praca wykonywana poza domem bez wynagrodzenia na rzecz organizacji charytatywnych lokalnym grupom społecznym

5. nauka przez pracę – wykonywana z należytą powagą a nie od niechcenia.

50. Podział pracy

B. Prus – definicja pracy:

Praca to związek człowieka ze światem, w ciągu którego człowiek robi w danych przedmiotach zmiany najkorzystniejsze dla siebie pośrednio lub bezpośrednio.

Wyróżniamy dwa rodzaje: ilościowy i jakościowy.

W ilościowym uczestnicy wykonują te same czynności (...) ilościowy efekt publiczności i efekt facylitacyjny.

W jakościowym podziale pracy osoby współdziałające wykonują różne czynności. Każdy uczestnik lub grupa uczestników w sumie składają się na wykonanie zadania. Jakościowy podział pracy daje nam również efekt organizacyjny. W przypadku braku odpowiedniego współdziałania efekt organizacyjny może być zmniejszony a nawet unicestwiony. Może zdarzyć się to w następujących sytuacjach:

1. zła synchronizacja działań

2. niezgodność celów

3. nieprawidłowy dobór składników

4. nieprawidłowa struktura pasm działań lub całego ich splotu

51. Efekt publiczności

Jeżeli oddziaływanie nie jest dwustronne tylko jednostronne, które występuje przy obserwowaniu sprawców przez osoby bezpośredniego udziału w działaniu, pojawia się tkz. efekt publiczności.

52. Efekt facylitacyjny

Efekt facylitacyjny – pojawia się wówczas gdy sprawcy działający uprzednio w odosobnieniu wykonują te same działania mając możność kontaktu wzrokowego a czasami słuchowego.

53. Rodzaje działań, a rodzaje efektów

Rodzaje działań a rodzaje efektów

Lp	Efekty	Działania
		indywidualne
1	Efekt publiczności	+
2	Efekt facylitacyjny	-
3	Efekt organizacyjny	-
4	Możliwość powstania wtórnego efektu synergicznego będącego wypadkową efektów składowych	-

54. Inhibitacja społeczna

Inhibitacja społeczna – to zahamowanie aktywności lub wysiłku w obecności innych.

free riding – podróżowanie na gapę

social loafing – lenistwo społeczne

55. Zadania grupowe według Steinera

Zadania grupowe wg. STEINERA:

1. zadania kompensacyjne – to zadania wykonywane indywidualnie w obecności grupy, a efekt grupy jest średnią wyników indywidualnych (np. grupa próbuje określić temperaturę powietrza w pokoju – wynik grupy może być lepszy od najsprawniejszego członka grupy)

2. zadania dysjunkcyjne – zadanie, w którym wynik grupy określa tylko jeden najbardziej sprawny członek grupy przy czym wynik grupy nie może być lepszy niż wynik najsprawniejszego członka grupy (np. grupa wspólnie rozwiązuje zadanie matematyczne)

3. zadania koniunkcyjne – zadania, w których wynik grupy jest określony poziomem wykonania przez najmniej sprawnego członka grupy (np. grupa wspinaczy wysokogórskich)

4. zadania addytywne – zadania, w których ludzie łączą swoje wysiłki osiągając wynik grupowy jakiego nie może osiągnąć żaden członek grupy pracując indywidualnie (np. grupa podnosi ciężar, kosi trawę, chór śpiewa)

56. Hipotezy wyjaśniające zjawisko lenistwa społecznego wg T. Stalewskiego

I. hipoteza o rozproszonej odpowiedzialności – nacisk sił zewnętrznych w kierunku wykonania zadania działający na grupy jest dzielony równo między jej członków czyli odpowiedzialność za wykonanie pracy rozprasza się na tym więcej osób im większa jest grupa

II. hipoteza dostosowania się jednostki do spostrzeganych zachowań osób znajdujących się w takiej samej sytuacji – sytuacji wymagającej od człowieka określonego zachowania się, jednostka najpierw obserwuje jak zachowują się inni, jeśli inni zachowują bierność jednostka także zachowuje się biernie

III. hipoteza poczucia zbędności jednostki wobec pracy innych – skutkiem postrzegania swojej pracy jako zbytecznej, będącej dublowaniem pracy innych, jako straconego czasu

Sposoby zapobiegania i przeciwdziałania zjawisku lenistwa społecznego:

- należy zidentyfikować wkład pracy każdego z osobna

- uczynić pracę angażującą, wciągającą i ciekawą dla wykonawcy

- należy nagradzać jednostki za wkład do wyniku grupowego a nie za jej wyniki indywidualne

57. Etapy struktur społecznych według Bella

Wymiar	Struktury społeczne
	preindustrialne
Zasoby	Surowce
Sposób	Wydobycie
Technologia	Pracochłonna
Cel	Gra przeciwko naturze

Th. S. Eliot: „gdzie się podziała nasza mądrość, którą zastąpiła wiedza, gdzie się podziała nasza wiedza, którą zastąpiła informacja?”

58. Pojęcie informacji sensu stricte , sensu largo

- (Sensu stricte) jest to informacja w znaczeniu węższym , jest treścią tylko pewnego rodzaju, mianowicie przekazywaną w czasie lub przestrzeni od członu nadawczego do członu odbiorczego za pośrednictwem kanału informatycznego.

- (sensu largo) jest to informacja w sensie potocznym .wg. Norberta Winera to wszelka treść zaczerpnięta ze świata zewnętrznego i w tym sensie zawiera wszystko co oddziałuje na receptory i jest przez nie wyróżnione dzięki powodowanym zmianom.

59. Podstawowe funkcje informacji.

W zarządzaniu komunikacja spełnia cztery podstawowe funkcje:

1.rozpowszechnianie informacji.

2.motywowanie i przekonywanie.

3.promocja zrozumienia.

4.wspomaganie w podejmowaniu decyzji.

60. Poziomy komunikacji ludzkiej

Pięć poziomów porozumiewania się w organizacji

1. Interpersonalny (i)-członek organizacji ,indywiduum może być zarówno nadawca jak i odbiorca informacji. Mózg ludzki cały czas otrzymuje i wysyła informacje do wszystkich części

Ludzkiego ciała

2. Interpersonalny (i : i)-na tym poziomie mamy do czynienia z porozumiewaniem się dwóch osób .jedna jest nadawcą druga odbiorcą.

3. Indywiduum grupa (i : g)-jedna osoba jest w danej chwili nadawcą informacji a druga odbiorcą

4. Indywiduum grupa (g : i)-w danej chwili wiele osób wysyła informacje do jednej osoby będącej odbiorcą.

5. Grupa- (grupa g :g)-w danej chwili wiele osób wysyła informacje i wiele osób jest odbiorcą.

61. Elementy procesu porozumiewania się .

Wg M. STAR ELEMENTY PROCESU POROZUMIEWANIA SIĘ:

1. cel nadawcy

2. wiadomość nadawcy

3 .kodowanie

4. transmitowanie

5 .odbieranie

6. dekodowanie

7. wiadomość odebrana

8. dostrzeżona intencja nadawcy

9. reakcja odbiorcy

10.działania odbiorcy

11.ocena

62. Model komunikacji Arystotelesa

KANAŁ – PRZESTRZEŃ W KTÓREJ PRZEBIEGA INFORMACJA

63. Trójpoziomowa struktura porozumiewania się.

Trójpoziomowa semiotyczna struktura porozumiewania się:

Semiotyka to ogólna teoria znaku , nauka o rodzajach właściwościach i funkcjach znaków obejmująca jako swe główne dyscypliny:

- syntaktyka

- semantykę

- pragmatykę

syntaktyka - bada wzajemne stosunki między poszczególnymi wyrażeniami języka w procesie porozumiewania się ludzi

semantyka – zajmuje się znaczeniem wyrażeń językowych i ich rozumieniem , czyli przyporządkowywaniem znaków określonym fragmentom rzeczywistości.

pragmatyka – rozpatruje stosunki jakie w procesie komunikowania się ludzi zachodzą między znakami słownymi a tymi którzy się nimi posługują.

64. Model komunikacji w organizacji formalnej wg Filipa Leawita

Szumy informacji – szum , to każde zakłócenie w procesie komunikacji.

Rozróżniamy 2(dwa) rodzaje szumów:

1.szumy semantyczne – wynikają ze zniekształcenia treści przez czynniki organizacyjne , osobowościowe

2.szumy syntaktyczne – pojawiają się w wyniku zawodności środków technicznych wykorzystywanych do nadawania przesyłania i odbierania wiadomości

65. Komunikacja z góry na dół wg. Katza i Kahna.

1.instrukcje pracy , które wskazują członkom instytucji jak wykonać zlecone zadanie .

a) im bardziej złożone i niepewne zadanie tym bardziej ogólna powinna być instrukcja.

b) im bardziej wykształcony podwładny tym mniej szczegółowa powinna być instrukcja

2.informacja ułatwiająca zrozumienie sensu zadania i umiejscowienie go w powiązaniu z całością zadań instytucji.

3.informacje dotyczące procedur i polityki instytucji.

4.sprzężenia zwrotne (są to informacje ukazujące odchylenia od podanych wzorów w realizacji zadań).

5.jnformacje dotyczące ideologii gdzie kierownictwo usiłuje indoktrynować członków organizacji by cele organizacji przyjęli jako własne.

66. Komunikacja z dołu do góry.

Wymiana informacji z dołu do góry gdzie podwładni informują swoich zwierzchników o:

1. Sobie , realizacji swoich zadań i trudności ich realizacji

2. O innych członkach instytucji i ich problemach.

3. Własnych spostrzeżeniach na temat funkcjonowania instytucji oraz jej otoczenia(o występowaniu słabych i mocnych stronach , o szansach i zagrożeniach )

W organizacjach formalnych kanały informacyjne są odzwierciedleniem podstawowych więzi organizacji ich dopełnieniem są sieci komunikacyjne , naruszające ramy więzi organizacyjnej.

Najczęściej w badaniach sieci organizacyjnych wyróżnia się następujące modele powiązań:

- Model łańcucha

- model koło

- model gwiazda

- model y( igrek)

- Każdy z każdym

K. Dawis analizował rozchodzenie się plotki (w organizacji nieformalnej) na podstawie tych badań sformułował modele powiązań

- pojedyncza tu nitka lub łańcuch prosty

- łańcuch prawdopodobieństwa

- łańcuch plotkarski

- łańcuch kości

67. Ogólny model komunikacji (szumy)

Kontekst;

Kontekst z otoczeniem w którym porozumiewanie się odbywa i posiada trzy aspekty;

-fizyczny

-społeczny

-kulturowy

Parametry kanału informacyjnego:

1) niezawodność która określa stosunek sygnałów odebranych do sygnałów nadanych.

2) szybkość przesyłania sygnałów którą określa średni czas pomiędzy momentem w którym sygnał gotowy jest do wysyłania , a momentem jego odebrania.

3 )wydajność , która jest uzależniona od formy przekazu

Komunikowanie to wymiana informacji pomiędzy uczestnikami organizacji.

Komunikowanie stanowi o powodzeniu organizacją. Praktycznie zdecydowana większość kłopotów i niepowodzeń , jakie dotykają organizacje wynika właśnie ze złego pojmowania roli komunikacji w organizacji. Brak właściwej komunikacji wpływa na szybkość i skuteczność podejmowanych decyzji , proces planowania , skuteczność systemu motywacyjnego , efektywność systemu kontroli , zdolność obserwacji otoczenia. Jak widać komunikowanie występuje we wszystkich funkcjach zarządzania.

68. Modele powiązań w organizacji formalnej

Kanały formalne sprzyjają uporządkowaniu informacji, dostarczają niezbędnych z punktu widzenia formalnego instrukcji , podsumowują różne okresy działalności firmy , zapobiegają chaosowi i pozwalają podejmować właściwe decyzje.

Na płaszczyźnie formalnej kierownicy mogą komunikować się z pracownikami poprzez:

- instrukcje pisemne –określają między innymi procedury ,zakres odpowiedzialności pracownika ,wyznaczają zadania i sposób ich wykonania ,zawierają instrukcje obsługi urządzeń ;powinny być zrozumiałe , logiczne, dokładne i kompleksowe ; ich styl , język i treść powinny być dostosowane do odbiorcy ;

-pisma wewnętrzne –spełniają funkcje informujące bądź polecające wykonanie określonych czynności ;mają charakter oficjalny

- memoranda- zawierają opisy danej sprawy z komentarzem ;służą komunikacji między departamentami ; są krótsze , bardziej bezpośrednie i mniej oficjalne niż pisma wewnętrzne

- formalne zebrania i konferencje pracowników –celem ich zwoływania jest przedstawienie i wyjaśnienie pracownikom lub ich reprezentantom ważnego problemu, uzyskanie zrozumienia i aprobaty dla wprowadzanych decyzji.

69. Modele powiązań w organizacji nieformalnej

Łańcuchy winorośli

Kanały nieformalne to komunikacja bezpośrednia , rozmowy i bezpośredni kontakt z pracownikiem . Wśród sposobów komunikacji nieformalnej wyróżnić można

- zarządzanie przez odwiedzanie – kierownik odwiedza pracowników w ich miejscach pracy , rozmawia z nimi i zachęca do otwartości i szczerości w wyrażaniu opinii

Zarządzanie przez odwiedzanie pozwala na zbieranie informacji , ocenianie postaw i opinii pracowników na temat firmy. Pracownicy poznają kierownika jako kogoś , kto interesuje się ich problemami i pomaga ocenić zasadność podejmowanych przez nich decyzji.

- specjalna linia telefoniczna- ma umożliwić pracownikom kontakt z dyrekcją i dać sposobność do nieskrępowanego przekazywania swoich uwag i opinii;

- zebrania nieoficjalne – są organizowane z różnych okazji - np. Dla uczczenia sukcesu pracownika , zakończenia pewnego etapu pracy. Takie nieoficjalne zebrania są forum , na którym można poinformować o wydarzeniach w firmie bądź w danym departamencie

- briefingi-regularne spotkania kierowników z przełożonymi , na których omawia się bieżące sprawy oraz stwarza się możliwości przekazania swoich opinii i wysłuchania zdania innych . Udział w briefingu podkreśla jedność zespołu , wzmaga poczucie przynależności do firmy . Podczas takiego spotkania kierownicy swoją postawą powinni podkreślać wagę każdej wypowiadanej przez podwładnego opinii oraz uzmysławiać pracownikom ich rolę w organizacji

70. Pojęcie i rodzaje szumów informacyjnych

Rozróżniamy dwa rodzaje szumów;

1)syntaktyczny-pojawiają się w wyniku zawodności środków technicznych wykorzystywanych do nadawania ,przesyłania i odbierania informacji.

2)semantyczne-wynikają ze zniekształcenia treści informacji przez czynniki osobowościowe i organizacyjne.

Brak właściwej komunikacji powoduje paraliż organizacji .

Organizacja staje się bezwładna.

Podstawowymi barierami w procesie komunikowania tzw.(szumami) są:

- filtrowanie- celowe manipulowanie informacją przez nadawcę tak , aby się przedstawić odbiorcy w lepszym świetle.

- wybiórcze postrzeganie- odbiorca w procesie komunikacji słyszy i widzi sprawy w sposób selektywny pod kątem własnych potrzeb .

-emocje- to jak odbiorca czuje się w chwili otrzymania komunikatu , wpływa na jego interpretację.

-język- słowa oznaczają różne rzeczy dla różnych ludzi. Uzależnione jest to wiekiem , wykształceniem i środowiskiem kulturowym.

71. Model Forst’a Ulricha

Model Szwajcarski

Model opiera się na następujących koncepcjach

1. dążenie do osiągnięcia zysków

2. kooperacyjny styl kierowania

3. współdziałanie wszystkich członków organizacji w tworzeniu procesy zarządzania

4. myślenie systemowe

Model ten budowany jest na kilku poziomach

I poziom otoczenia (społeczne, ekonomiczne, technologiczne, ekonomiczne)

II poziom przedsiębiorstwa (kierowania przedsiębiorstwem, poziom organizacji, obszar kierowania szefa)

W koncepcji Ulricha występuje systemowe połączenie, strategii, oraz wyników działania, przy czym główny punkt ciężkości stanowi sprecyzowanie drzewka celów w organizacji i przełożenie ich na pragmatyczne zasady działania

Do tego jest rysunek!!~!!

72 Katechizm organizacji

Katechizm organizacji – podstawowa zasada sprawne funkcjonowanie organizacji zależy od przestrzegania wszystkich 11 praw szczegółowych

1. prawo podziału zadań

2. prawo jedności, zadań, odpowiedzialności, kompetencji

3. prawo delegacji kompetencji

4. prawo drogi służbowej

5. prawo przepływu informacji

6. prawo zastępstwa

7. prawo kontroli

8. prawo koordynacji

9. prawo organizacji sztabowych

10. prawo stanowisk funkcjonalnych

11. prawo współdziałania

73. Model J. Woodward

Podstawową determinantą efektywności funkcjonowania organizacji wg. J Woodword jest technologia wytwarzania, która można podzielić na;

1. Technologia produkcji jednostkowej i małoseryjnej

2. technologia produkcji wieloseryjnej i masowej

3. technologia produkcji procesowej

Model ten opiera się na następujących założeniach;

1. Średni stopień zróżnicowania zadań produkcyjnych występujących w produkcji wieloseryjnej i masowej umożliwia większą swobodę wyboru systemu kontroli w porównaniu z wysokim ( produkcja jednostkowa) oraz niskim ( produkcja procesowa) zróżnicowaniem zadań produkcyjnych

2. Im większy stopień złożoności technologii tym więcej poziomów zarządzania

3. Zasięg kontroli występujący na najwyższych szczeblach zarządzania wzrasta wraz z rosnącą złożonością technologii

4. Na średnich szczeblach zarządzania rozpiętość kierowania maleje w miarę wzrostu złożoności technologii

5. Firmy stosujące produkcję procesową faworyzują zasadę kolegialności kierowania, natomiast przedsiębiorstwa o produkcji jednostkowej i masowej posługują się głównie zasdą dyrektywnego kierowania

6. Wzrost stopnia złożoności technologii powoduje wzrost rozpiętości kierowania (przy produkcji jednostkowej 23 rozpiętości, masowej 16, procesowej 8)

7. Personel z wykształceniem akademickim jest zatrudniony tylko w zarządzie firm o produkcji jednostkowej i masowej zaś w przedsiębiorstwach o produkcji procesowej jest on zatrudniony zarówno w zarządzie jak i w ruchu.

8. Wraz ze wzrostem złożoności technologii wzrasta liczba komórek sztabowych w stosunku do liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych (produkcja jednostkowa 1:8, masowa 1:5,5, procesowa 1:2)

9. Struktura organizacyjna jest ściśle sformalizowana w przedsiębiorstwach o produkcji masowej natomiast jest zdecentralizowana w firmach o produkcji jednostkowej i procesowej.

74. Pojęcie decydowania (z książki)

Decydowanie to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu.

I poziom:  indywiduum - komunikacja interpersonalna

II poziom: poziom instytucji organizacji

III poziom: poziom ogólnonarodowy, sejm, senat, parlament

IV poziom: poziom ponadnarodowy (NATO, UE)

75. Podmiot działalności decyzyjnej

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent (system decydencki) który:

1. ma prawo wyboru ze zbioru możliwości

2. ma zdolność podejmowania decyzji

3. ponosi odpowiedzialność za podjętą decyzję

4. jest zainteresowany realizacją dokonanego wyboru

76. Problem decyzyjny zawiera:

Zawiera:

1. określenie decydenta – bez decydenta problem nie istnieje

2. cel decydenta – co pragnie osiągnąć, rozwinąć dany problem

3. co najmniej dwa warianty działania

4. kryteria wybory, np.: skuteczność, koszty, kontrola

5. kontekst czyli otoczenie problemu:

- techniczne – technika, technologia;

- ekonomiczne – normy pracy, system płac, premiowanie;

- społeczno – psychologiczne: kultura organizacyjna, która pełni funkcje integracyjne, percepcyjne, adaptacyjne

77. Warunki podejmowania decyzji

78. Decydowanie a rozwiązywanie problemów

Rozwiązywanie problemów sensu largo

Rozwiązywanie problemów sensu stricte

Decydowanie

sensu stricte

Decydowanie sensu largo

Decydowanie sensu largissimo

79. Procedura podejmowania decyzji

Zgodnie z definicją w ramach wyznaczników przedmiotowych możemy rozumieć taki zbiór elementów bodźcowych który umożliwia podmiotowy

1)ustalenie zbioru możliwych działań d

2)ustalenie zbioru możliwych stanów rzeczy h determinujących wynik działania

3)ocenę użyteczności działań ze względu na stany rzeczy u

W ramach wyznaczników podmiotowych wyodrębnić można następujące układy uzdolnień czy cech osobowości decydenta

1)zdolność ustalona z możliwych działań d

2)zdolność ustalania zbioru możliwych stanów rzeczy h

3)zdolność oceny użyteczności działań ze względu na możliwe stany rzeczy u

Procedura w podejmowaniu decyzji

80. Przestrzeń ryzykownych zachowań menedżera.

Rys. Przestrzeń ryzyka zachowań menedżera

81. Zasady decydowania

Zasady decydowania

1)zasada myślenie wielowariantowego(co najmniej trzy możliwewarianty)

2)zasada oceny wielokryterialnej

3)zasada ograniczonej racjonalności

-racjonalność rzeczowa –działanie jest dostosowane do prawdy obiektywnej, czyli do istniejących w rzeczywistości środków , warunków i związków między nimi.

-racjonalność metodologiczna-działanie jest dostosowawcze do wiedzy o tej rzeczywistości uznawanej za prawdę obiektywną i stanowiącej wobec tego podstawę rozumowania.

sytuacje możliwe

1. decyzje racjonalne

-metodologiczna jest racjonalna rzeczowo

2. decyzja racjonalna - metodologicznie jest nieracjonalna rzeczowo

3. decyzja nieracjonalna- metodologicznie jest niestacjonarna rzeczowo.

4. decyzja nieracjonalna -metodologicznie jest racjonalna rzeczowo (szczęście , fuks) czyli racjonalność rzeczowa jest determinowana metodologicznie

82. Klasyfikacja metod wg Hurlimanna

1.metody receptywne

2.metody asocjacyjne

3.metody zbierania i porządkowania

4.metody kombinowane

5.modele

6.metody indukcyjne

83. Metody receptywne

Metody receptywne -są one dostępne każdemu człowiekowi , dane przez naturę lub ukształtowanie w procesie uczenia się (np. działania instynktowne , metoda prób i błędów , zwyczaj , rutyna , doświadczenie , osobista wiedza itp.)

84. Metody asocjacyjne

Metody asocjacyjne -Opierają się na intuicji człowieka lub grupy ludzi (bazują na nieskrępowanym myśleniu, funkcji ciekawości i pomysłowości np; różne wersje burzy mózgów , refleks , wyobrażenia , eksperymenty myślowe)

85. Metody kombinowane

Metody kombinowane-połączone są tu elementy metod poprzednich grup np.;(psychodrama teza -antyteza-synteza projekcja, metoda adwokata diabła itp.)

86. Metody zbieranie i porządkowanie

Metody zbieranie i porządkowanie-różnią się od asocjacyjnych dążeniem do przedstawienia wyników twórczego myślenia w formie uporządkowanej przez systematyzację struktur lub pojęć (np.; drzewo decyzji , poszukiwanie synonimów , trening grupowy)

87. Modele

Modele-zaliczamy tutaj modelowanie matematyczne i nie matematyczne (np.; metoda ”czarnej skrzynki” symulacja, ekstrapolacja, algorytm transportowy, metoda Monte Carlo )

88. Metody zintegrowane

Metody zintegrowane – zawierają elementy wyżej wymienionych grup (np. analizę wartości, zintegrowany system informacji kierownictwa, metody Kepnera Tregoe )

89. Klasyfikacja metod wg stopnia złożoności i strukturalizacji problemu decyzyjnego

Podział metod podejmowania decyzji z uwzględnieniem stopnia złożoności i strukturyzacji problemu decyzyjnego.

Modele Metody zintegrowane

Metody kombinowane

Metody zbierania i porządkowania

Metody receptywne Metody asocjacyjne

Dobrze Słabo Niezestruk-

Zrestrukturyzowane zrestrukturyzowane turyzowane

90. Menedżer w obszarze napięć i konfliktów

Nowoczesny menadżer nie może unikać ryzyka wręcz przeciwnie powinien je podejmować w celu pomnożenia korzyści. Musi jednak odchodzić od jego intuicyjnej oceny i dokonywać jej na podstawie kwalifikacji, prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanego rezultatu.

91. Decyzje w zarządzaniu wg poziomu zarządzania

Elementy charakterystyki	Rodzaje decyzji
	strategiczne
rodzaj problemu	kierunki rozwoju działalności instytucji
istota problemu	alokacja ogółu zasobów w zależności od możliwości określonych przez otoczenie
najważniejsze cele	cele i zadania, strategia dywersyfikacji i strategie w zakresie finansowania i administracji metody rozwoju