ŚWIAT ORGANIZACJI
Opis organizacji (przykłady)
Salon Fryzjersko-Kosmetyczny F. Fabjańczyk
Salon fryzjerski jest organizacją w rozumieniu rzeczowym, wyodrębnioną z otoczenia całością, wewnętrzne uporządkowaną i zorientowaną na osiąganie określonych celów. Istnieje po to, by zapewnić dochody właścicielowi i pracownikom. Zakład musi w sposób powtarzalny zaspokajać określone potrzeby społeczne (popyt na usługi fryzjerskie i kosmetyczne). Konieczny jest także odpowiedni podział pracy i koordynacja różnych działań.
Podział pracy nie jest zbyt rozbudowany i prawie nie sformalizowany, przybiera postać bardzo prostej struktury z wyodrębnioną funkcją kierowniczą.
Można wyróżnić podsystem:
Społeczny – współpracujący ludzie tworzą małą grupę społeczną, w której dominują więzi nieformalne. Nie ma tu pisemnych poleceń służbowych, dokumentów i ścisłych zależności technologicznych. Każdy pracuje indywidualnie w odróżnieniu od typowych grup formalnych, w których rola każdego uczestnika jest określona w wewnętrznych dokumentach, a komunikacja międzyludzka wynika ze struktury organizacyjnej i wymogów technologicznych.
Techniczny – składa się na niego cała aparatura i akcesoria potrzebne do pracy: wieszaki, lustra, fotele, suszarki do włosów, oświetlenie stanowisk pracy, kosmetyki, itd.
Zakład fryzjersko-kosmetyczny jest ściśle powiązany z otoczeniem, które stanowią klienci korzystający z jego usług. Zakład służy klientom i bez nich nie byłby w stanie przetrwać. Jednym z głównych celów organizacji jest troska o klienta.
Urząd gminy
Gmina jest podstawową jednostką samorządu terytorialnego wyposażoną w osobowość prawną. Wykonuje w ramach ustaw istotną część zadań publicznych. Posiada organy stanowiące oraz organy wykonawcze. Ma własny budżet, tworzony z podatków lokalnych i środków finansowych przekazanych z budżetu państwa.
Opisywana gmina jest dzielnicą dużego miasta. Jej władzą ustawodawczą, stanowiącą prawa lokalne, jest rada dzielnicy.
Rada dzielnicy ma własną strukturę organizacyjną: składa się z przewodniczącego, prezydium i członków, pracujących na co dzień w komisjach problemowych. Na sesjach rady decydują o rozwoju gminy, zasadach gospodarowania jej majątkiem, kierunkach inwestowania itd. Decyzje te muszą być realizowane przez organy wykonawcze.
Władza wykonawcza (administracyjna) należy do zarządu gminy (dzielnicy). Tworzą go etatowi urzędnicy: burmistrz i członkowie zarządu.
Wydziały są podstawowymi jednostkami w strukturze urzędu. Dzielą się na mniejsze komórki: biura i sekcje.
Cele, zasady działania, podziały zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych komórek i urzędników są szczegółowo określone w regulaminie urzędu. Oprócz niego pracownicy urzędu muszą stosować się także do innych regulacji.
W opisywanej gminie istnieje mała „przekładalność” oficjalnych celów organizacji na cele rzeczywiście przez nią realizowane.
W urzędzie zatrudnionych jest niespełna sto osób, wszyscy dobrze się znają.
Biuro prawne
Biuro prawne, mała firma konsultingowa świadcząca usługi prawne dla inwestorów zagranicznych, jest działającą w Polsce agendą dużego, międzynarodowego koncernu.
Od lat 80. otworzyły u nas swoje przedstawicielstwa firmy zagraniczne, wielu biznesmenów nawiązuje też różne formy współpracy z naszymi przedsiębiorstwami. Wymaga to przestrzegania skomplikowanych procedur prawnych, potrzebna jest znajomość przepisów i instytucji. Pochlani to dużo czasu i wymaga odpowiedniej wiedzy. Z tego względu formy poszukują kompetentnej pomocy prawnej.
Działalność biura nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych. Zatrudnia ono pięciu młodych prawników i dwie wysoko wykwalifikowane sekretarki. Lokal składa się z czterech pokoi (salka konferencyjna, gabinet kierownika, pokój, w którym znajdują się stanowiska konsultantów i sekretarek z dwoma komputerami, drukarką laserową, telefonami, telefaksem i kserokopiarką oraz pomieszczenie recepcyjne).
Biuro nastawione jest głównie na obsługę klientów zagranicznych. Klienci najpierw kontaktują się z centralą, a dopiero później z agendami w interesujących ich krajach. Każdą sprawą zajmuje się jeden pracownik. Nie ma między pracownikami wyraźnej specjalizacji. Zajmują się udzielaniem porad prawnych oraz załatwianiem problemów formalnoprawnych związanych z transakcjami klientów. Sekretarki zajmują się techniczną obsługą pracy biura.
Biuro jest organizacja prawie zupełnie nie sformalizowaną. Pracownicy wykonując zadania odwołują się przede wszystkim do własnej wiedzy i umiejętności. Brak schematu organizacyjnego, wszyscy bezpośrednio podlegają kierownikowi, a ten dyrekcji centrali. Biuro jest organizacją o charakterze rynkowym: sprzedaje swoje usługi i wypracowuje samodzielnie zysk.
Biuro jest małą, nowoczesna firmą, w której brakuje rozbudowanej administracji, sformalizowanych procedur działania, hierarchii kierowników. Nie ma pionowych i pozimowych podziałów, wąskich specjalizacji i sztywnego podziału pracy. Biuro nie posiada uprawnień do inwestowania.
Prywatne kontakty właściwie w firmie nie istnieją.
Zakłady Produkcyjne „Viola”
W „Violi” zatrudnionych jest ponad tysiąc osób, pracuje się tu na kilka zmian. Istnieje hierarchia stanowisk. „Viola” jest zakładem produkującym odzież.
W procesie produkcji dominuje specjalizacja według kryterium produktu. Zespół stanowi integralną całość, za jego organizacje i wyniki odpowiada mistrz. Brygadziści są pomocnikami kierownika w procesie zarządzana. Mistrzowie podlegają szefowi produkcji, ten – zastępcy dyrektora do spraw produkcji podporządkowanemu służbowo naczelnemu.
Z niektórymi odbiorcami zakład ma stałe kontakty. „Viola” przeprowadza wszystkie operacje finansowe za pośrednictwem banku. Zarówno wewnątrz zakładu, jak i w kontaktach z otoczeniem obowiązują sformalizowane procedury.
Dokumenty są najczęściej przechowywane w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub w specjalnym zakładowym archiwum.
Ważnym dokumentami są księga służb (zbiór szczegółowych opisów zadań, uprawnień i odpowiedzialności dla wszystkich stanowisk nierobotniczych) oraz statut przedsiębiorstwa (podstawa prawa istnienia zakładu, bez którego nie może legalnie funkcjonować; statut określa zasady wewnętrznej organizacji i funkcjonowania).
„Viola” jest przedsiębiorstwem państwowym, funkcjonuje zgodnie z ustawą o przedsiębiorstwach państwowych z 1981r. Zgodnie ze statutem jej celem jest realizacja zysku i dostarczanie państwu dochodów w postaci dywidendy oraz innych podatków. Przedmiotem jej działania jest produkcja i handel na rynku krajowym i zagranicznym.
Skarb państwa ma sprywatyzować zakład poprzez sprzedaż akcji przekształcając ją w spółkę akcyjną. Zacznie wówczas funkcjonować według reguł prawnych kodeksu handlowego. W przedsiębiorstwie państwowym organami zarządzania są: dyrektor, samorząd załogi i wybierana przez załogę rada pracownicza. Władza w spółce akcyjnej jest przypisana walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy, radzie nadzorczej i zarządowi, którym kieruje prezes.
Elementy teorii organizacji
Organizacje (instytucje) – wyodrębnione z otoczenia, wewnętrzne uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów.
Struktura organizacji – przesądza o nie sposób uporządkowania i powiązania tych elementów, dzięki strukturze układ elementów może funkcjonować jako spójna całość (system).
Organizacje tworzą ludzie, którzy są również ich tworzywem. Powiązane ze sobą jednostki i grupy wspólnie realizujące określone cele i zadania są społecznym podsystemem organizacji.
Techniczny podsystem organizacji – struktura formalna, maszyny, urządzenia i techniki działania
Niemal wszystkie współczesne organizacje są złożonymi systemami społeczno-technicznymi.
Głównymi składnikami każdej organizacji są cele, struktura, ludzie i technika.
Cele organizacji – „wiązki” wartości (produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych) przez nią realizowanych i odnoszących się do jej trwania i rozwoju w kontekście wzajemnych związków z otoczeniem. Cele przybierają postać zamierzeń o różnym horyzoncie czasowym i różnej konkretności.
Organizacja jako system społeczno-techniczny
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Jest systemem otwartym; otoczenie wywiera zawsze wpływ na jej funkcjonowanie i odwrotnie. Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub zagrożeniami. Organizacje muszą być systemami adaptującymi się. Organizacja musi obserwować także te zmiany, które dokonują się w niej samej. Istotną cechą współczesnych organizacji jest ich sformalizowanie.
Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny organizacji, ale jednocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy adaptacyjne. Organizacje są w większości zhierarchizowane i scentralizowane. Organizacje sformalizowane, zhierarchizowane i scentralizowane w zbyt dużym stopniu, nazywa się zbiurokratyzowanymi. Cechą organizacji jest wewnętrzne zróżnicowanie.
Rozpatrując pojęcie organizacji należy w sposób jasny podkreślić, iż nie posiadają one własnej egzystencji, niczego nie robią, niczego nie planują, nie podejmują żadnych decyzji inaczej, aniżeli poprzez ludzi, którzy w nich pracują. To ludzie konstytuują działalność organizacji, to oni powodują, że zostaje osiągnięty sukces lub zdarza się porażka. Dlatego opisując organizację jako system, może (i powinna) być ona rozpatrywana jako system społeczno – techniczny. Organizacja jest bowiem instrumentem pozwalającym na dokonywanie racjonalnego rozdysponowania dostępnych zasobów i umożliwia, na przykład, wytwarzanie rozmaitych dóbr oraz świadczenie rozmaitych usług. Do podsystemu społecznego organizacji przynależą: ludzie i cele. Natomiast do podsystemu technicznego wchodzą: wyposażenie i technika oraz struktura formalna.
Podsystem społeczny organizacji
Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składników każdej organizacji. Jednostki i grupy społeczne są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję, wartości, interesy, cele, umiejętności, postawy wobec rzeczywistości, itd. Ludzie są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji. Zarządzanie podsystemem społecznym lub zasobami ludzkimi jest bardzo trudne.
Wszystko co składa się na firmę lub biuro jest jedynie wytworem jednostek, grup lub koalicji, może być więc zmieniane.
Na kulturę organizacji składają się nieformalne i niesformalizowane wartości i zasady, style kierowania i podporządkowania, wzory karier i organizacyjne ideologie, sposoby oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich różnych zjawisk życia organizacyjnego.
W społecznym podsystemie organizacji wyróżniamy trzy poziomy:
Jednostkowy – uznający zróżnicowane osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechą
Grupowy – akcentuje mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych
Kulturowy – przesądzający o klimacie społecznym organizacji
Na tych powiązanych ze sobą poziomach toczy się jednocześnie życie społeczne. Organizacje o określonej kulturze organizacyjnej przyciągają ludzi o określonych typach osobowości, bywa też tak, że jednostka lub grupa ludzi doprowadza do zmiany kultury organizacji.
Typy osobowości organizacyjnej
Osobowość biurokratyczna
Wysoki stopie konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty celem samym w sobie
Technicyzm i formalizm w działaniu, nieumiejętność przystosowania się do problemów jednostkowych
Wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom
Przejawianie postawy dominacji wobec klientów i petentów
Dokumentowanie swoich działań
Psychoza zawodowa (specyficzne uprzedzenia, antypatie, preferencje)
Nieudolność do uczenia się na własnych błędach
Gracz współczesny
Jego główne zainteresowanie to rywalizacja
Niecierpliwy wobec osób powolnych i ostrożnych
Postrzega pracę i życie jako grę
Główny życiowy cel to bycie zwycięzcą
Pragnie być kierownikiem w zespole
Ocenia współpracowników wg tego, co mogą wnieść do zespołu
Osobowość profesjonalisty
Inwestuje w swój zawodowy rozwój
Identyfikuje się ze swoim zawodem a nie instytucją
Dąży do wykorzystania własnej indywidualności i twórczych możliwości
Nie interesuje go wpływ na politykę organizacji
Odpowiada mu rola niezaangażowanego w organizacyjne gry eksperta
Osobowość przedsiębiorcy
Ma bardzo rozwiniętą potrzebę osiągnięć
Dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek, do sukcesu
Jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu zamierzeń
Nie zrażają go trudności
Jest gotów do podejmowania ryzyka
Jest niestrudzonym innowatorem
Osobowość twórcza
Twórcy nigdy nie opuszcza ciekawość
Jest wolny od ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków
Intelektualny nonkonformista, nie poddaje się wypływowi autorytetów
Indywidualista, polega na własnych zdolnościach i intelekcie
Nie motywuje go zewnętrzna nagroda
Najważniejszą potrzebą twórcy jest samorealizacja
Uczestnicy organizacji są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworzą grupy społeczne. Organizacja dzieli między nich różne zadania i funkcje. Zespoły pracowników to grupy formalne. Grupy nieformalne tworzą rodzina, grono towarzyskie, lokalna społeczność, w których więzi mają charakter nieoficjalny i dobrowolny. Grupy formalne mają swoich formalnych kierowników, ponoszących odpowiedzialność za ich funkcjonowanie.
Grupy pełnią zwykle pozytywną rolę integrując ludzi z organizacji, dając im emocjonalne oparcie i możliwość realizowania potrzeby społecznej przynależności czy uznania w oczach innych.
Grupy konserwatywne – nastawione głównie na obronę swoich pozycji. Ich uczestnicy rekrutują się z reguły z wyższych i najwyższych szczebli zarządzania.
Grupy strategiczne – świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej organizacyjnej pozycji. Są zwykle pod wieloma względami uprzywilejowane, ale jednocześnie nie w pełni zadowolone ze swojego statusu.
Grupy wybuchowe – ich uczestnicy rekrutują się z największych liczebnie warstw organizacji, pracowników wykonawczych o podstawowym znaczeniu dla jej funkcjonowania. Warstwą taką w dużych przedsiębiorstwach są robotnicy.
Grupy apatyczne – przejawiają najmniejszą aktywność, mają zwykle bardzo niski status, pracują w rozproszeniu, są świadome swojej marginesowej roli w organizacji. Sa to „szeregowi” urzędnicy, pracownicy różnych służb pomocniczych, ludzie zatrudnienie dorywczo.
1.3.2 Podsystem techniczny organizacji
Podsystem techniczny to nie tylko urządzenia, technologie i organizacja produkcji. Jest to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań.
Techniki działania w organizacjach można podzielić na: ogólne algorytmy, technologie i procedury.
Algorytmy działania (zasady prakseologiczne) mają charakter uniwersalny. Wyznaczają w postaci kolejnych faz (etapów) tok (sposób) postępowania w określonych sytuacjach. Wchodzą w skład ogólnej wiedzy o sprawnym działaniu.
Do najczęściej opisywanych w literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania należą algorytmy:
Procesu decyzyjnego – dzieli się na następujące etapy:
Dostrzeżenie i sformułowanie problemu
Zbieranie informacji określających jego istotę i umożliwiających jego częściową analizę
Proponowanie alternatywnych rozwiązań problemu
Ocenę alternatyw i wybór rozwiązania najlepszego z możliwych
Sprawdzanie w fazie realizacji, czy przyjęte rozwiązanie daje w praktyce zamierzone efekty
Cyklu działania zorganizowanego – najczęściej ujmowany jest w postaci faz:
Określenie celu działania
Zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celów i środków dostępnych realizatorom
Planowanie działania
Gromadzenie i podporządkowanie koniecznych środków materialnych, ludzkich i informacji
Realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem
Kontrola uzyskanych efektów
Podejścia systemowego
Twórczego myślenia (indywidualnego i zespołowego) – są mało precyzyjne. Punktem wyjścia jest problem, który jest słabo określony, niejasny. Po sformułowaniu problemu następuje faza wylęgania się – inkubacji pomysłów jego rozwiązania. Zwykle nie jest to proces do końca świadomy. Kolejna faza to olśnienie, tzn. często niespodziewane dla samego twórcy nagłe odkrycie rozwiązania, którego poszukiwał. Bardzo wiele algorytmów twórczego myślenia odnosi się do myślenia zespołowego. Zespołowe rozwiązywanie problemów stymuluje twórcze myślenie jednostek.
Wprowadzania usprawnień i ulepszeń
Upraszczania
Ogólne algorytmy działania mogą i powinny być w organizacjach wykorzystywane jako sposoby i techniki usprawniania ich funkcjonowania. Pracownicy nie mają jednak z reguły obowiązku posługiwania się nimi. W dokumentach organizacyjnych nie są one formalizowane.
Technologie i procedury są częściej szczegółowo formalizowane, a uczestnicy organizacji mają obowiązek ich przestrzegania. Różnica między technologiami a procedurami nie jest zbyt ostra, jedne i drugie są zestawami konkretnych działań, jakie należy podjąć dla zrealizowania konkretnego zadania.
Technologie dotyczą głównie sposobów dochodzenia do określonych wyników, a procedury – sposobów działania zapewniających wynikom ważność (legalność, prawomocność, itp.)
Pojęcie technologii stosuje się przede wszystkim do zadań w sferze wytwarzania dóbr i usług materialnych. Rozumie się ją jako metodę lub sposób uporządkowania procesów technicznych, chemicznych, fizycznych. Technologie mają nie tylko charakter inżynierski. Można mówić także o technologii kształcenia nauczycieli, sprzedaży, realizacji operacji bankowych, pracy naukowej, itp. Każdy z tych rodzajów działalności wymaga wykonania określonych działań w odpowiedniej kolejności i przy użyciu konkretnych środków technicznych.
Wszystkie organizacje, łącznie z tymi, które nastawione są głównie na zysk, poddane są w mniejszym lub większym zakresie normom prawa państwowego kraju, w którym prowadzą działalność. Normy te narzucają organizacjom różne procedury działania w różnych dziedzinach ich funkcjonowania.
1.3.3 Formy własności majątku organizacji
Każda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami rzeczowymi oraz środkami finansowymi. Możliwość dysponowania nimi nie jest jednak tożsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe) mogą być własnością:
Jednostek lub spółek osób fizycznych (udziałowców)
Grup (np. w przypadku spółdzielni lub towarzystw akcyjnych)
Społeczności (państwowej, samorządowej)
Forma własności określa, kto inwestuje w działalność organizacji, kto czerpie z niej zyski, kto ponosi finansowe ryzyko. Forma własności w sposób istotny wpływa na sposób zarządzania organizacją i bardzo często na sprawność jej funkcjonowania.
Formy własności:
Prywatno-indywidualna (np. zakład fryzjerski, biuro prawne)
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Własność państwowa
Spółka akcyjna
Akcjonariat jest współcześnie na świecie bardzo rozpowszechnioną formą własności dużych organizacji. Akcjonariuszami przedsiębiorstwa mogą być również jego pracownicy i kierownicy. Mogą oni uzyskać prawo wybierania swoich reprezentantów do rady nadzorczej, która jest ciałem „ustawodawczym” spółki, działającym w imieniu wszystkich akcjonariuszy.
Na co dzień spółką nie zarządza rada nadzorcza, ale zawodowi, zatrudniani przez spółkę dyrektorzy i kierownicy. To właśnie oni głównie dysponują majątkiem spółki w ramach uprawnień przyznanych im przez akcjonariuszy i radę nadzorczą, która ich powołuje i mianuje na różne kierownicze stanowiska. Właścicielami akcjo spółki mogą być osoby fizyczne (jednostki) lub osoby prawne (inne spółki czy inne organizacje). Ich wpływ na działalność spółki zależy od ilości posiadanych akcji.
Grupową formą własności jest również własność spółdzielcza. Spółdzielnia jest dobrowolnym i samorządnym zrzeszeniem osób, które wnoszą określone wkłady indywidualne w postaci pieniędzy lub składników majątku trwałego (ziemia, budynki, urządzenia, itp.). Prowadzą oni wspólne przedsiębiorstwa w interesie swoich członków, dzielą się wypracowanym zyskiem. W spółdzielni najwyższą władzą jest zgromadzenie wspólników (spółdzielców) i powoływana przez nie rada nadzorcza. Każdy udziałowiec dysponuje tylko jednym głosem.
W przypadku urzędu gminy majątek, jakim dysponuje i zarządza, jest własnością samorządową – komunalną, jest majątkiem gminy. Funkcje ciała „ustawodawczego” pełni tutaj rada gminy.
Własnością samorządową dysponują i zarządzają takie organizacje jak szkoły, szpitale, przedszkola i różne usługowe przedsiębiorstwa komunalne (oczyszczania terenu, wodociągów i kanalizacji, transportu komunalnego itp.).
Inną odmianą własności ogólnospołecznej są przedsiębiorstwa będące jednoosobowymi spółkami skarbu państwa. Podmiotem własności jest skarb państwa, ale faktycznie jest to władność ogólnospołeczna. Przedsiębiorstwem będącym własnością skarbu państwa nie musi zarządzać administracja państwowa, z reguły zarządzają nim zawodowi kierownicy. Wpływ państwa na decyzje podejmowane w tych spółkach jest proporcjonalny do ilości posiadanych przez skarb państwa akcji.
W zależności od formy własności majątku różne organizacje podlegają odrębnym regulacjom prawnym. Działalność spółek regulują kodeksy prawa cywilnego lub prawa handlowego. Organizacje dysponujące majątkiem samorządowym podlegają prawu zawartemu w ustawach o samorządzie terytorialnym. Działalność urzędów i organizacji państwowych regulują normy prawa administracyjnego. Wszystkie organizacje prowadzące działalność gospodarczą (produkcyjną, bankową, usługową, handlową) podlegają normom prawa finansowego (kwestie podatków, ceł, transferu pieniędzy zagranicę). Zasady dotowania i subwencjonowania działalności różnych organizacji przez budżet państwa określane są w ustawach budżetowych.
Odkąd główny ciężar zarządzania przeniesiony został na zawodowych menedżerów, forma własności zaczęła mieć mniejszy wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji. Z reguły menedżerowie zarządzający własnością prywatną działają bardziej sprawnie i bardziej dbają o rozwój organizacji. Natomiast organizacje dysponuje środkami budżetowymi i majątkiem ogólnospołecznym cechuje często marnotrawstwo środków i zbiurokratyzowanie.
Większość państw utrzymuje państwowe formy własności ze względów humanitarnych, prestiżowych, strategicznych czy ze względów bezpieczeństwa.
1.3.4 Geneza, rozwój, cykl życia organizacji
Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną, specyficzna kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duże systemy z nowo kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych.
Główne wskaźniki rozwoju organizacji:
Wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia
Udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym
Wzrost kapitału, zysków i rentowności
Zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów
Zróżnicowanie produkcji
Złożoność struktury organizacyjnej
Złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji
Cykl życia organizacji (Lippitt, Schmidt)
Narodziny organizacji i walka o przetrwanie – celem jest utrzymanie się na rynku
Młodość i dynamiczny wzrost – stabilizowanie organizacji i wyrabianie dobrej reputacji rynkowej (marki)
Dojrzałość – dążenie do osiągnięcia „wyjątkowości”, budowanie solidnych podstaw przyszłego rozwoju oraz skłonność do świadczenia na rzecz społeczeństwa
Upadek (niekiedy)
Cykl życia (Thaine)
Walka o przetrwanie – organizacja jest małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka, najczęściej założyciela i właściciela w jednej osobie. On sam formułuje cele organizacji, ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pozostałych pracowników wg własnych, subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa opiera się na prostym rachunku bilansowym. Realizowaną strategią jest z reguły nastawienie na szybkie wykorzystanie pojawiających się przed organizacją szans.
Faza dynamicznej młodości - organizacja rozwija się szybko, rośnie, komplikuje się. Dotychczasowy szef-właściciel nie jest już w stanie kierować firmą jednoosobowo, zatrudnia w tym celu zawodowych menedżerów. Wzrastająca różnorodność produkcji wymaga nowych specjalistów. Komplikują się procedury kontroli finansowej, pojawia się konieczność tworzenia odrębnych zespołów księgowych i finansistów. Muszą powstać pisane kodeksy reguł funkcjonowania, formalne kryteria oceny pracowników, regulaminy i instrukcje. Wykształca się rozbudowana struktura powiązań wewnątrz organizacji, powstają specjalistyczne piony formalne, hierarchia szczebli zarządzania.
Różnicowanie profilu produkcji, wchodzenie na nowe rynki, zaspokajanie coraz bardziej zindywidualizowanych potrzeb i gustów klientów, intensyfikowanie praca badawczo-rozwojowych nad nowymi technologiami. Kontrola finansowa organizacji nabiera charakteru kompleksowego. Wzrasta rola sztabowców, ekspertów, analityków, doradców. Stają się onie niezbędni. Maleje znaczenie podziałów funkcjonalnych, kierowników liniowych, stałych regulaminów i sztywnych zasad organizacyjnych. Struktura organizacyjna traci wcześniejszą spoistość, postępuje proces decentralizacji, wyodrębniają się samodzielne przedsiębiorstwa lub zakłady.
Cykl życia organizacji (Mintzberg)
Struktura bardzo prosta
Mechanistyczna biurokratyzacja
Biurokracja profesjonalna (dominująca rola specjalistów i analityków)
Struktury dywizjonalne
Ah-hoc-kracja (Zanikają różne dotychczasowe trwałe powiązania strukturalne. Zadania i funkcje realizowane przez organizację są nieustannie zmieniane i określane doraźnie, w zależności od wyzwań rynkowych i zmian zachodzących w otoczeniu. Podstawową zasadą funkcjonowania staje się bezpośrednia współpraca różnych specjalistów przy tworzeniu niezbędnych analiz, diagnoz, ekspertyzy, programów itp. Zjawiskami dominującymi stały się współpraca, uzgodnienia, komunikacja i gra. Informacje stają się głównym zasobem niezbędnym do funkcjonowania organizacji. )
Przechodzenie organizacji przez kolejne stadia rozwojowe dokonuje się często poprzez mniej lub bardziej ostre kryzysy.
Kryzysowa koncepcja przekształceń organizacyjnych wg Greinera
Kryzys przywództwa – wzrost organizacji dokonuje się głównie za sprawą szefa-właściciela. W pewnym momencie nie jest on już w stanie osobiście koordynować i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają przerastać jego możliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich dotychczasowych uprawnień. Jeśli nie odpowie na zagrożenia, może doprowadzić do upadku firmy.
Kryzys kontroli – aby nie utracić do końca kontroli nad organizacją zarządzający zmuszeni są do decentralizacji i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niższych szczebli. Powszechna jest daleko posunięta samodzielność wyodrębnionych oddziałów organizacji. Wyodrębnienie to odbywa się według kryterium rynku, produktu, regionu, klienta itp. Kryzys pojawia się, gdy usamodzielnione części zaczynają żyć własnym życiem, dbać przede wszystkim o własne interesy, wymykać się założeniom opracowanym przez centralę.
Kryzys współpracy – zmiany mogą pójść w dwóch kierunkach. Albo następuje nawrót do centralizacji powiązany z lepszym wykorzystaniem techniki informatycznej albo organizacja zaczyna rozwijać u siebie skomplikowany mechanizm współpracy, konsultacji, uzgodnień, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i możliwych kompromisów. Mechanizm współpracy i negocjacji ma jednak tę wadę, że przedłuża często procesy decyzyjne. Tak wypracowane decyzje bywają dalekie od doskonałości, ponieważ stają się wypadkową różnych cząstkowych interesów i zawieranych kompromisów.