Katarzyna Wasiewicz

ZiIP, rok IV, grupa 2

Pytanie 52: Podejście behawioralne w teorii zarządzania

Stworzony przed nurtem behawioralnym nurt klasyczny (naukowy i administracyjny)zakładał mechanistyczny punkt widzenia tzn. dla przedstawicieli tego nurtu organizacja była maszyną a jej pracownicy jej trybami, koncentrowali się oni na możliwości kontroli i ujednolicenia zachowań pracowników.

Przedstawiciele podejścia behawioralnego w teorii zarządzania, w przeciwieństwie to sowich poprzedników całą swoją uwagę skupiali na indywidualnych postawach oraz zachowaniach pracowników jak również na procesach grupowych. Główną zasadą w podejściu behawioralnym w teorii zarządzania jest podkreślenie postawy i zachowania jednostek oraz zwrócenie uwagi na procesy grupowe¹. Jedną z pierwszych zwolenników kierunku behawioralnego była Mary Parker Follet, która dostrzegła element ludzki w miejscu pracy oraz „doceniła potrzebę zrozumienia roli zachowania w organizacjach. Podjęta się ona analizy organizacji i sposobu ich funkcjonowania. Dostrzegła m.in. takie problemy jak:

• Biurokratyczny model organizacji (uniemożliwiający rozwój wiedzy i uzdolnień pracowników na niższych szczeblach i eliminujący samokontrolę);

• Ważność współuczestnictwa pracownika;

• Ważność międzyfunkcjonalnych zespołów roboczych;

• Władza formalna powinna być rozdzielona poziomo pomiędzy wydziały, a nie pionowo względem hierarchii;

• Fundamentem posiadania władzy powinna być wiedza i fachowe doświadczenie².

Do rozwoju nurtu behawioralnego przyczyniły się badania w Western Electric w Hawthorne prowadzone w latach 1927-1932 pod dowództwem Eltona Mayo.Pierwsze badanie polegało na zmianie oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównaniu jej wydajności z wydajnością innej grupy pracującej przy niezmienionym świetle. Okazało się, że kiedy zwiększono oświetlenie dla jednej grupy zwiększyła się wydajność obu grup. Wynik ten Mayo powiązał z faktem, że na obie grupy być może pierwszy raz zwrócono uwagę i zainteresowanie nadzoru. Drugie badanie polegało na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla robotnic montujących końcówki dla central telefonicznych. Badanie wykazało, że same pracownice nieformalnie ustalały właściwy dla siebie poziom produkcji tak, aby każda ani się nie wychylała ani nie pozostała w tyle. Mayo stwierdził, że bodźcowe systemy płacowe nie działały, ponieważ społeczna akceptacja była ważniejsza i to ona określała wielkość produkcji. Badania te doprowadziły do ogólnego wniosku, że zachowanie ludzi w miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie niż sądzono³.

Na bazie badań z Hawthorne został stworzony Ruch na rzecz uwzględnienia stosunków międzyludzkich, którego reprezentantami byli m.in. Abraham Maslow i Douglas McGregor. Opierał się on na podejściu, które zakładało, że pracownicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy wspólnie z przygotowaniem społecznym, normami społecznymi i dynamiką kontaktów międzyludzkich. Ruch ten zakładał, że troska menedżera o pracowników prowadzi do wzrostu zadowolenia, które zaowocuje poprawą wyników.

A.Maslow stworzył teorię, wedle, której motywacja człowieka opiera się na zhierarchizowanych potrzebach, które obejmują bodźce pieniężna i społeczną akceptację (piramida Maslowa). „Pracownik może nie czuć się usatysfakcjonowany samymi płacami, może odczuwać potrzebę ambitnych zadań w pracy, które pozwoliłyby mu rozwijać się i odczuwać zadowolenie”.

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2009, s.522.

D. McGregor jest twórcą modelu teorii X i teorii Y, które odzwierciedlają dwa przeciwstawne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat pracowników. Teoria X to pogląd pesymistyczny i negatywny na temat pracowników, który jest zgodny z naukowym zarządzaniem (brak chęci do pracy, przymus kontroli i przymuszania do pracy, niewielkie ambicje pracowników, unikanie odpowiedzialności). Teoria Y to pogląd pozytywny na temat pracowników, odzwierciedla on założenia zwolenników kierunku behawioralnego (chęć do pracy jest częścią natury człowieka, wewnętrzna motywacja, branie odpowiedzialności za swoje czyny w sprzyjających warunkach, zdolność do nowatorskiego podejścia przy rozwiązywaniu problemów, bystrość i intelekt pracowników jest wykorzystywana tylko częściowo)⁴.

Obecnie podejście behawioralne do zarządzania określa się jako podejście od strony zachowania organizacyjnego. Twierdzi się, że zachowanie jest czymś o wiele bardziej złożonym. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie wiedzę m.in. z psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii, medycyny. Przyjmuje się tutaj całościowe spojrzenie na zachowanie biorąc pod uwagę procesy indywidualne, grupowe oraz organizacyjne.Szczególnie ważne jest też nastawienie sytuacyjne. Istotne kwestie w tej dziedzinie to: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki, struktura i schemat organizacji⁵.

Vademecum wiedzy o podejściu behawioralnym do zarządzania:

1. Koncentracja na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym.

2. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich był dominującym podejściem do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych XX wieku.

3. Przedstawiciele: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor.

4. Uwypuklenie zachowań organizacyjnych.

5. Ludzie i ich zachowania to wielka siła, która może zwiększyć bądź zmniejszyć skuteczność organizacji

6. Obecnie wiedzę czerpie się z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w organizacji.

Osiągnięcia szkoły behawioralnej:

1. Koncentracja uwagi menedżerów na motywacji, dynamice grup i innych procesach interpersonalnych w organizacjach.

2. Podważenie poglądu, że pracownicy są „narzędziem” organizacji.

3. Rozpowszechnienie przekonania, że pracownicy są cennym zasobem organizacji.

Ograniczenia szkoły behawioralnej:

1. Złożoność zachowania indywidualnego pracownika utrudnia jego dobre przewidywanie.

2. Niechęć menedżerów do podejścia behawioralnego (dużo koncepcji niewprowadzonych w życie).

3. Mimo, że morale i zadowolenie pracownika są bardzo ważne, menedżerowie nie powinni akcentować tych i innych sił behawioralnych kosztem wydajności i systemów operacyjnych.

Pytanie 53: Badania prowadzone przez Taylora nad pracą

Praktyki zarządzania na początku XX w. miały budzić zainteresowanie i skupiać uwagę na sposobie prowadzenia działalności gospodarczej. Pierwszą ważną ideą było naukowe zarządzania stworzone przez Fredericka Winslowa Taylora, które było jedną z dwóch składowych klasycznego podejścia do zarządzania obok administracyjnego zarządzania Fayola⁶.

F.W. Taylor, początkowo nie mając wykształcenia, znalazł pierwszą pracę, jako majster w warsztacie mechanicznym Midvale Steel Company. Przeprowadził tam pierwsze swoje badania w dziedzinach czysto technicznych oraz dotyczące sposobów wynagradzania i mierzenia czasu pracy. Stworzył on efektywny sposób wykonywania elementów danego zadania i wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Po studiach ukończonych tytułem inżyniera mechanika, aby móc kontynuować badania, zaczął pracę, jako doradca organizacyjny.

W tym czasie przeprowadził badania w Simons Rolling Company w oddziale kontroli technicznej dotyczące sortowania kulek do łożysk rowerowych. Na początku sortowanie odbywało się za pomocą magnesów i selekcjonowania organoleptycznego. Kulki o złych właściwościach odkładano do specjalnych pojemników. Dzień pracy trwał wtedy 10,5 godziny. Aby zwiększyć wydajność pracy Taylor :

• oprócz przerwy obiadowej wprowadził dwie przerwy 10-minutowe;

• zmienił rozmieszczenie stanowisk;

• wprowadził kontrolę dokładności pracy oraz stanowiska kontroli wyrywkowej.

Po tych zmianach wydajność wzrosła o 33%. Po wprowadzeniu dniówki zadaniowej wydajność wzrosła o kolejne 37%. Następnie Taylor skrócił dzień roboczy stopniowo do 9,5 godziny a następnie do 8,5 godziny w siódmym miesiącu badań – wydajność ciągle rosła (siódmy miesiąc – 8%). Badania i zmiany wprowadzone przez Taylora doprowadziły do: zmniejszenia zatrudnienia ze 120 do 35 osób, wzrostu płacy o 100%, skrócenia dnia pracy o 2 godziny oraz do wzrostu dokładności sortowania o 50%⁷.

W 1899 roku Taylor razem z A.B. Wadleigh’em rozpoczął badania nad pracą w Bethlehem Steel Company dotyczące załadunku i wyładunku do bocznicy kolejowej różnego typu surowców za pomocą łopat. Taylor zaobserwował, że łopaty, w zależności od materiału zagarniają różne wagowo jednorazowe porcje. W wyniku przeprowadzonego eksperymentu zauważył, że w miarę zmniejszania ciężaru porcji zagarnianej wydajność pracy rosła osiągając wartość optymalną na poziomie 10 kg. Po ustaleniu tego pułapu Taylor wymienił wszystkie narzędzia, na takie by jednorazowa porcja każdego rodzaju materiału nabieranego ważyła przeciętnie 10 kg. Dodatkowo wprowadził system płac od ściśle określonego zadania dodając premię w wysokości 60% od poprawnie wykonanego zadania. Aby sprawę utrudnić zadania te ustalone były na bardzo wysokim poziomie (3-4 krotnie wyższym niż dotychczasowa wydajność). Obserwując zachodzące zmiany Taylor po dwóch latach wprowadził system białych i żółtych kartek, na których były umieszczone dane dotyczące zadania na konkretny dzień. Kartka biała oznaczała wykonanie zadanie wczorajszego a żółta sytuację odwrotną. Przewaga kartek żółtych oznaczała zwolnienie z pracy. Dzięki tym usprawnieniom istniała potencjalna możliwość wykonania przez 400 pracowników prac, które wcześniej wykonywało 600 pracowników⁸. Wszystkie te badania doprowadziły do stworzenia idei zwanej naukowym zarządzaniem.

System Taylora oparty jest na następujących zasadach:

1. Badanie oraz precyzyjne ustalenie sposobu wykonania i czasu trwania operacji produkcyjnych;

2. Upowszechnianie wśród pracowników za pomocą szkoleń wzorcowych sposobów wykonania operacji i nagradzania tych, którzy je stosują;

3. Konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej, dalszego planowania pracy⁹.

Badania Taylora przyczyniły się do wzrostu ekonomicznego wielu firm.. Pracownicy dowodzili jednak, że koncepcja Taylora jest tylko narzędziem do zwiększania intensywności pracy pracowników i zmniejszania zapotrzebowania na siłę roboczą¹⁰.

Pytanie 4: Jakie wyróżniamy modele zatrudnienia pracowników?

Współcześnie odchodzi się od podporządkowania pracownika pracodawcy na rzecz zwiększenie autonomii i odpowiedzialności pracownika. Tradycyjny sposób zatrudnienia odpowiada coraz mniejszej ilości pracodawców, mogą sobie pozwolić niego tylko te firmy, które mają ugruntowaną pozycję na rynku mogące zaplanować swoją pracę, na co najmniej rok do przodu. Reszta przedsiębiorstw nie jest w stanie stuprocentowo przewidzieć sytuacji rynkowej a sztywne zatrudnienie utrudnia nadążanie nad zmiennością wymogów rynkowych. Zróżnicowanie warunków, w jakich funkcjonują firmy spowodowało powstanie różnych modeli zatrudnienia. Oferty umów muszą uwzględniać właściwości, ekonomiczność oraz efektywność konkretnej posady. Wyróżniamy stały, zmienny i mieszany model zatrudnienia w zależności od rodzaju oraz formy umowy na wykonanie pracy¹¹.

Stały model zatrudnienia oparty jest na pracowniczych stosunkach pracy zawieranych na podstawie umów na czas nieokreślony. Jest to najbardziej kosztowna forma zatrudnienia dla pracodawcy, szczególnie, gdy rodzaj i rozmiar działalności przedsiębiorstwa nie jest stały. Duże koszty tej formy zatrudnienia są spowodowane m.in. przez: „proces rekrutacji i selekcji pracowników, szkolenia i rozwój zawodowy pracowników, świadczenia i wynagrodzenia, zwolnienia z przyczyn leżących po stronie pracodawcy, płatne przestoje w pracy, niepełne wykorzystanie pracowników w poszczególnych okresach”. Presja dotycząca ciągłego zmniejszania kosztów prowadzi właścicieli firm do odbiegania od stałego modelu zatrudnienia na rzecz zmiennego modelu zatrudnienia¹².

Wdrażając zmienny model zatrudnienia pracodawcy planują zatrudnienie minimalne lub, jeżeli zachodzi taka potrzeba, wprowadzenie i rozszerzenie elastycznych form zatrudnienia by objęły one większość pracowników. Istnieje możliwość wykorzystania tej koncepcji okresowo np. na czas wykonania określonego zadania zatrudnia się pracowników okresowo za pośrednictwem firm zewnętrznych. Model tej uwzględnia następujące rodzaje elastyczności:

• Zatrudnienia- to efektywne dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia w zależności od warunków, potrzeb i możliwości pracodawcy. Bierze się tutaj pod uwagę rodzaj zawieranych umów, elastyczność czasu pracy i elastyczności funkcjonalnej, czyli predyspozycji pracowników do pracy na różnorodnych stanowiskach nad różnymi zadaniami;

• Organizacyjna- jest efektem wyodrębnienia obszarów działalności przedsiębiorstwa (preferencyjnej i pomocniczej), w rezultacie coraz więcej zdań zleca się pracownikom w firm zewnętrznych na zasadzie outsourcingu a przedsiębiorstwo zlecające może skupić się na swojej działalności podstawowej. Działanie te znacznie zmniejsza koszty własne;

• Funkcjonalna- wyraża się w predyspozycjach jednego pracownika do wykonywania różnego typu zadań oraz pełnienia różnych funkcji oraz szybkiej adaptacji do nowej pracy, wymagane jest tutaj ciągłe poszerzanie kwalifikacji i rozwój zawodowy;

• Ilościowa- to zdolność dopasowania liczby pracowników do podaży pracy w krótkim okresie;

• Czasowa- zawiera dostosowanie wymiaru oraz rozkładu czasu pracy w poszczególnych okresach do specyfiki pracy w firmie. W zależności od zapotrzebowania możliwe jest występowanie przestojów, urlopów częściowo płatnych lub bezpłatnych lub pracy w niepełnym wymiarze godzin.

W modelu zmiennym zatrudnia się pracowników stałych, zasobowych oraz peryferyjnych. Pracownicy stali są trzonem firmy, są niezbędni do jej funkcjonowania, mają oni rzetelne przygotowanie zawodowe, mają umowy na czas nieokreślony. Pracownicy zasobni mają przeciętne kwalifikacje, łatwo jest ich pozyskać, wykonują proste prace na typowych stanowiskach roboczych na podstawie umowy na czas określony. Pracownicy peryferyjni to osoby zatrudnione do wykonywania szczególnych rodzajów zadań, do których nie mają przygotowania zawodowego. Mogą też stanowić uzupełnienie w razie czasowych nieobecności pracowników lub być zatrudnieni na zasadzie outsourcingu.

Sytuację pośrednią między stałym i zmiennym modelem zatrudnienia przedstawia mieszany model zatrudnienia. W modelu tym zatrudnia się pracowników na stałe bądź tymczasowo w „pełnym oraz niepełnym wymiarze czasu pracy o pełnym lub skomasowanym do 3-4dni tygodniu pracy”. Model mieszany stosowany jest często w krajach wysoko rozwiniętych. Najczęściej stosuje się pracę w niepełnym wymiarze okresowo lub stale i dodatkowo czterodniowy tydzień pracy. Jest to alternatywa dla redukcji personelu i pozwala na dostosowanie podaży do zmniejszającego się popytu. Krótszy czas pracy wiąże się z mniejszymi wynagrodzeniami, ale zapewnia bezpieczeństwo zatrudnienia¹³.

Pytanie 5: Rodzaje umów w ramach stosunków pracy

Zatrudnienie może być realizowane przez zawieranie różnego typu umów. Dobry wybór rodzaju umowy pozwala pracodawcy uelastycznić zatrudnienie bez ponoszenia zbędnych kosztów z tytułu utrzymania pracowników niepotrzebnych lub mało obciążonych pracą. Świadczenie pracy może być przedmiotem różnego typu umów. Ogólna klasyfikacja form zatrudnienia przedstawiona jest na rysunku:

Rys. Ogólna klasyfikacja form zatrudnienia

Źródło: Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001, s.71.

Stosunek pracy jest formą prawną świadczenia pracy powstający przy „zawieraniu umowy o pracę, aktu powołania, mianowania, wyboru lub spółdzielczej umowy o pracę”. Stanowi on zobowiązanie pracownika do wykonania przez niego określonego typu pracy na rzecz pracodawcy. Praca ta musi być wykonana osobiście z należytą starannością, ma ona charakter zależny (pracownik podporządkowuje się pracodawcy) oraz zarobkowy (odpłatność pracy). Świadczenie pracy powinno być ciągłe (np. codzienne), wynikają z niego wszelkiego rodzaju uprawnienia i przywileje dla pracownika a odpowiedzialność za rezultat pracy spada na pracodawcę¹⁴.

Rodzaje umów w ramach stosunków pracy:

1. Stosunek pracy pracowniczy: umowa o pracę, umowa przedwstępna, umowa sezonowa oraz pozaumowne stosunku pracy (powołanie, wybór, mianowanie)

2. Stosunek pracy spółdzielczy:spółdzielcza umowa o pracę;

3. Umowa w celu przygotowania zawodowego młodocianych.

Umowa o pracę jest najbardziej popularną formą nawiązania stosunku pracy. Podpisanie umowy oznacza wyrażenie zgody na przedstawione w niej kwestie. Jest to dobrowolne oświadczenie woli. Precyzuje ona: „rodzaj i miejsce wykonanej pracy, termin rozpoczęcia pracy, wynagrodzenie, wymiar czasu pracy”. Oprócz formy pisemnej obowiązuje też forma ustna. Wyróżniamy umowy o pracę:

1. na czas nieokreślony- jest bezterminowa, zapewnia określony okres wypowiedzenia w zależności od stażu pracy, które z kolei musi być poprzedzone pisemnym podaniem zawierającym przyczyny zwolnienia. Rozwiązanie umowy może nastąpić tylko w uzasadnionych przypadkach;

2. na czas określony- czas umowy nie jest ustanowiony przepisami, można ją przedłużyć stosując aneksy. Pracodawca nie ma obowiązku przedłużenia umowy ani zawarcia nowej umowy. Umowa ta jest korzystna dla pracodawcy, może on dostosować zatrudnienie do aktualnych potrzeb firmy. Wygaśnięcie umowy jest określone bezpośrednio (data) bądź pośrednio (np. dzień zaistnienia konkretnego zdarzenia). Każda trzecia z kolei umowa na czas określony staje się umową na czas nieokreślony, jeżeli przerwa to maksymalnie miesiąc;

3. na czas wykonania pracy- jest to umowa terminowa na czas wykonania określonego zdania, brak tutaj konkretnej daty rozwiązania. Stosowana m.in. w pracach sezonowych, jednorazowych. Może być ona rozwiązana wcześniej tylko w wypadku upadłości firmy lub jego likwidacji;

4. na okres próbny- często poprzedza ona wcześniej opisane umowy. Zawierana jest w celu sprawdzenia przydatności pracownika, zapoznania z zakładem i warunkami pracy. Może być ona przedterminowo rozwiązana na rzecz umowy właściwej;

5. przedwstępną- jest ona umową terminową obowiązująco obie strony, nie jest regulowana kodeksem pracy. Poprzedza zawarcie właściwej umowy o pracę. Zawarte są w niej postanowienie odnośnie zatrudnienia pracownika, wynagrodzenia i terminu rozpoczęcia pracy;

6. sezonową- nie regulowana kodeksem pracy. To szczególny rodzaj umowy na czas określony lub na czas wykonywania pracy. Związana jest z pracą dotyczącą pór roku (jesień i zima- palacze c.o., wiosna i lato- pracownicy rolni i leśni). Okres jej obowiązywania nie jest z góry określony¹⁵.

Umowa w celu przygotowania zawodowego młodocianychdotyczy osób w wieku od 15 do 18 lat, które nie mają doświadczenia zawodowego i kwalifikacji. Umowa ta może być zawarta bez zgody rodziców, ale przed jej zawarciem należy przedłożyć zaświadczenie lekarskie i świadectwo ukończenia szkoły podstawowej. Umowę zawiera się w celu nauki zawodu (czas trwania 33-36 miesięcy) lub przyuczenia (czas trwania 3-6 miesięcy), określa ona „rodzaj i czas przygotowania zawodowego, sposób dokształcenia zawodowego i wysokość wynagrodzenia”. Jej zadaniem jest przygotowanie młodocianego do wykonywania zawodu lub zdobycia przez niego kwalifikacji. Umowa kończy się egzaminem a po jego zdaniu młodociany dalej może pracować na zasadach zwykłego stosunku pracy¹⁶.

Niepracownicze stosunki pracy zawierane są na podstawie umów cywilno- prawnych, które ograniczają bądź wykluczają świadczenia pracownicze. Są elastycznymi formami zatrudnienia. Wyróżniamy umowy:

1. zlecenie- to umowa starannego działania, które pracownik jest zobowiązany świadczyć, aby osiągnąć dany rezultat. Może być pisemna być ustna i odpłatna bądź nieodpłatna. „Umowa nie jest trwała, nie podlega stałemu nadzorowi i nie wynika z niej zobowiązanie wobec pracodawcy. Nie jest objęta świadczeniami pracowniczymi ani ubezpieczeniem społecznym”. Przedmiotem pracy zazwyczaj są usługi, które można powierzyć osobie trzeciej (nie zleca się np. prac, które są ciągiem danego procesu technologicznego);

2. o dzieło- mogą w niej występować zarówno osoby fizyczne jak i prawne. Przedmiotem umowy o dzieło „jest dzieło niematerialne lub materialne (np. koncert, obraz) wykonane osobiście przez przyjmującego zlecenie”. Pracownik ma duża swobodę i samodzielność oraz odpowiada za wady dzieła. „Efekty współpracy muszą być zgodne ze standardami i cechami ustalonymi w umowie”;

3. agencyjna- jest umową rezultatu, umowa o świadczenie usług zawierana pomiędzy agentem a pracodawcą. Agent zobowiązuje się „do stałego pośrednictwa w zawieraniu lub samodzielnego zawierania ściśle określone rodzaju umów na rzecz zleceniodawcy”. Za wszelkie niepowodzenia odpowiada agent, ponosi on również wszelkie koszty. Umowa może być zawierana na zasadzie przedstawicielstwa (agent bezpośrednio podpisuje umowy) lub pośrednictwa (agent kieruje potencjalnego zleceniobiorcę do zleceniodawcy). Umowa ta jest odpłatna na zasadzie prowizji od wartości zrealizowanych umów, zawierana na czas określony lub nieokreślony¹⁷;

4. o pracę nakładczą- umowa zawierana jest z osobą fizyczną, która ma za zadanie wykonanie z „własnych lub powierzonych materiałów określonych wyrobów lub ich części.” Wykonawca może sam organizować sobie pracę, nie musi jej wykonywać osobiście i nie podlega kontroli, należy ją jedynie wykonywać w określonym czasie i miejscu (najczęściej jest to dom wykonawcy). Umowę zawiera się pisemnie, regulowana jest przepisami prawa pracy. „Zobowiązanie ma charakter ciągły i trwały oraz nie wygasa po wykonaniu zlecenia, […] lecz trwa do daty rozwiązania umowy […]. Wykonawca zobowiązany jest określić w umowie minimalną miesięczną ilość wykonywanej pracy”.

5. o zarządzanie- mają formę kontraktów menedżerskich wśród kadry kierowniczej, są one niezwanymi umowami cywilno- prawnymi nie regulowanymi przez kodeks cywilny, jedyne wytyczne znajdują się w ustawach. Wyróżnia się tutaj umowy nazwane przez ustawę i nienazwane, które z kolei są regulowane „przepisami prawa cywilnego dotyczącego umów w ogóle oraz przepisami prawa zobowiązań”. Przy umowach nienazwanych pracodawcy mają swobodę w kształtowaniu ich treści¹⁸.

Do niepracowniczych stosunków pracy należą również spółdzielcze umowy o pracę:

1. Spółdzielcza umowa o pracę- regulowana jest ustawą o prawie spółdzielczym i częściowo kodeksem pracy. Dotyczy ona członów spółdzielni. Umowa uwzględnia „specyficzne uwarunkowania prawne wynikające z bycia zarówno członkiem (współwłaścicielem) jak i pracownikiem spółdzielni”¹⁹.

Bibliografia:

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2009

Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993

Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

---

1. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2009, s.46.↩

2. Tamże, s.47.↩

3. Tamże, s.48.↩

4. Tamże, s.48-49.↩

5. Tamże, s.50.↩

6. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2009, s.41.↩

7. Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993, s. 20-21.↩

8. Tamże, s.22-23.↩

9. Tamże, s.24.↩

10. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2009, s.43.↩

11. Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.64.↩

12. Tamże, s.65.↩

13. Tamże, s.67-70.↩

14. Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.71-73.↩

15. Tamże, s.71-75.↩

16. Tamże, s.77.↩

17. Tamże, s.77-79.↩

18. Tamże, s. 80-81.↩

19. Tamże, s.77-79.↩