8.4. Pytania kontrolne – rozwijanie potencjału pracy

1. Indywidualny potencjał pracy zależy od:

• nakładu czasu pracy (aspekt ilościowy).

• potencjału pracy pracownika (aspekt jakościowy)

1. kompetencji (wiedzy, umiejętności, zachowania),

2. zdrowia,

3. motywacji,

1. Rozwój potencjału pracy obejmuje: ogół celowych i systematycznych działań adresowanych do pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych w postaci:

• planowania i realizacji karier zawodowych

• kształcenia i doskonalenia zawodowego

• organizacji i strukturyzacji pracy.

1. Wielkość „luki” potencjału pracy w przedsiębiorstwie jest zależna od: rozbieżności pomiędzy wymaganym, a istniejącym (w określonym miejscu i czasie) potencjału pracy.

2. Rolą mentora w kształtowaniu rozwoju pracownika jest: wspieranie rozwoju młodszego pracownika poprzez doświadczenie.

3. Rola trenera w kształtowaniu rozwoju pracownika jest: szkolenie pracownika z niższym stażem pracy.

4. Ocena skuteczności szkolenia polega na: zbadaniu zmian jakie zaszły w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw uczestników.

9.4. Pytania kontrolne – filozofia i polityka personalna

1. Uszereguj pojęcia: filozofia personalna, polityka personalna, strategia personalna, program działań personalnych....

Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania polityki i strategii personalnej. Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdrażana jest poprzez programy działań personalnych.

1. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Personnal Managment (PM) ( menedzerskie zarządzanie personelem ) jest.....tabela

2. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi) jest.....tabela

3. Podstawowe różnice pomiędzy PM i HRM w odniesieniu do rekrutacji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... tabela

	Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi	Personnel Management Administrowanie Personelem
Cechy modeli	koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy;	koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa;
Dobór	analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje;	rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami;
Rozwój	przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności;	stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem;
Płace	system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy;	system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników;
Ocena pracowników	system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy.	jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób sformalizowany, przeważnie w związku z podwyżką płac.

1. Podstawowe różnice pomiędzy Modelem Kapitału Ludzkiego, a Modelem Sita w odniesieniu do rekrutacji, selekcji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... "Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. "Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna.

MODEL SITA	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
1. ZAŁOŻENIA *sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr, *kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne *należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych *liczą się zdolności przywódcze	1. ZAŁOŻENIA *przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria:osobowość i predyspozycje, *kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników, *zwalnianie ludzi to ostateczność, *liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze,
2. POZYTYWY *nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników,	2. POZYTYWY *motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie)
*profesjonalizm - wybór najlepszych, *jasne kryteria doboru, *niższe koszty kształcenia personelu,	*stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników, *niskie koszty związane z fluktuacją pracowników, *atmosfera współpracy,
2. NEGATYWY *fluktuacja pracowników, *konkurencja i rywalizacja między pracownikami, *poczucie braku bezpieczeństwa, *wysokie koszty wynagradzania	2. NEGATYWY *wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników, *trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze

10.3. Pytania kontrolne

1. Istotą strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest...

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”.

1. Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów:

• struktura i kultura organizacyjna,

• zarządzanie zmianą,

• efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu

• kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy

• ogólny rozwój pracowników.

1. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:

• Planowania zasobów ludzkich

• Pozyskiwania pracowników

• Zarządzania przez efekty

• Rozwoju pracowników

• Wynagradzania pracowników

• Stosunków pracowniczych.

1. Do kluczowych zagadnień mogących wywierających wpływ na strategie zasobów ludzkich należą:

• Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku.

• Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów.

• Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa.

• Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp.

11.6. Pytania kontrolne

1. W wyniku planowania zasobów ludzkich podejmowane są decyzje dotyczące następujących obszarów działań: ustalenia celów polityki i strategii personalnej, określenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł i sposobów pozyskania personelu jego pożądanych kompetencji, ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia, ustaleniu sposobów redukcji nadmiaru zatrudnienia.

2. Planowanie scenariuszowe zasobów ludzkich polega na: przeprowadzaniu badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podeście PEST –ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację.

3. Prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich polega na:

• Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnych i funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji

• Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu)

1. Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu wzajemnie powiązanych następujących czynności (działań):

• Planowanie działań-przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów.

  • Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych;

  • Plan rozwoju zasobów ludzkich

  • Plan rekrutacji

  • Plan stabilizacji

  • Plan osiągania większej elastyczności

  • Plan produktywności

  • Plan redukcji zatrudnienia

1. W elastycznym modelu struktury zatrudnienia wyróżniono następujące grupy stanowisk:

• rdzeń zatrudnienia,

• segmenty zasobowe,

• segmenty peryferyjne (peryferia I, II, III).

1. Formy zatrudnienia to: (elastycznego)

• Zatrudnianie w niepełnym wymiarze czasu pracy,

• Terminowe umowy o pracę (na czas określony, na czas wykonywania danej pracy, na okres próbny),

• Praca sezonowa,

• Wypożyczanie pracowników od innego pracodawcy,

• Praca przerywana.

1. Alternatywne sposoby zaspokojenia zapotrzebowania na pracę to:

stosowane sposoby organizacji pracy.

Osoby współpracujące. Współpraca jest możliwa na podstawie umowy prawa cywilnego:

• Kontrakt menadżerski,

• Subkontrakt (umowa o dzieło, umowa zlecenia),

• Samozatrudnianie

• Praca nakładcza.

Do elastycznych form organizacji pracy, przy pełnym wymiarze czasu pracy, można zaliczyć:

• Ruchomy czas pracy,

• Skondensowany tydzień pracy,

• Zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy, praca zmianowa,

• Systemy pracy w skali roku oraz wyrównywanie czasu pracy w tygodniu i roku

Elastyczne formy organizacji czasu pracy przy niepełnym wymiarze pracy to:

• Indywidualny czas pracy pracownika,

• System pracy dzielonej,

• System Kopovaca- pracownik dostaje do wykonania w miesiącach lub dniach określone zadania, a wynagrodzenie traktuje się jakby pracował zgodnie z nominałem,

• Czas określony wymiarem zadań.

W ramach umowy o pracę lub umowy o współpracę są stosowane różnorodne elastyczne formy organizacji pracy :

• Multilocation- częściowo jest wykonywana w pracy a częściowo w siedziby organizacji,

• Tele-homeworking- gdy cała praca jest wykonywana w domu,

• Freelance teleworking i mobile working- jako rodzaje prac podejmowanych przez personel ds. sprzedaży,

• Telecottages- rodzaj telecentrum na obszarach rolniczych,

• Ad hoc teleworking- personel pracuje w biurze i tylko sporadycznie pozostaje w domu.