EFEKTYWNOŚĆ ZZL

Pomiar wartości zasobów ludzkich

Istota i pojęcie efektywności organizacji

Efektywność- rezultat podjętych działań, opisujący relację uzyskanych efektów do poniesionych nakładów oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży, promocji.

Pomiaru efektywności dokonuje się wykorzystując cząstkowe, systematyczne wskaźniki produktywności wykorzystania zasobów (pracy, kapitału).

Efektywność można identyfikować w ujęciu:

• Ex post- określenie rezultatów konkretnych działań

• Ex ante- szacuje się przewidywane efekty przy zaangażowaniu określonych środków i czasu.

Efektywność ekonomiczną wyrażamy liczbowo i może przybierać postać następujących reakcji:

We₁=E/N

We₂= (E- N)/N

We₃= E-N

Gdzie:

E- efekt (wynik) działania przedsiębiorstw

N- nakłady poniesione na działalność przedsiębiorstwa

Podstawowe formuły racjonalnego gospodarowania

Zasada racjonalności

gospodarowania

Formuła wydajnościowa Formuła oszczędnościowa

- maksymalizacja efektów - określone efekty

- stałe (określone) nakłady - minimalizacja nakładów

Efektywność można rozpatrywać w dwóch aspektach:

• Sprawności- ronienie rzeczy we właściwy sposób

• Skuteczności- robienie właściwych rzeczy

Sprawność- umiejętność właściwego działania, która związane jest z efektami i nakładami, osiągnięcie wyników jest współmierne do nakładów zużytych na ich realizację

Sprawne działanie do minimalizowania kosztów nakładów zużytych do osiągniętych celów.

Skuteczność- umiejętność wyboru właściwych celów

Jeżeli działamy sprawnie, ale nieskutecznie to oznacza, że robimy coś dobrze, ale nasza działalność nie prowadzi do osiągnięcia sensownych i odpowiednich celów.

Efektywność procesu w świetle jego skuteczności oraz racjonalności gospodarowanie

Procesy skuteczne, lecz nie spełniające kryterium racjonalności gospodarowania	Procesy skuteczne, a także spełniające kryterium racjonalności gospodarowania
Procesy nieskuteczne oraz niespełniające kryterium racjonalności gospodarowania	Procesy nieskuteczne, ale spełniające kryterium racjonalności gospodarowania

Ocena

skuteczności procesu
Ocena procesu kryterium racjonalności gospodarowania

Efektywność:

• W ujęciu ekonomicznym- relacja pomiędzy rezultatami a nakładami wyrażonymi poprzez podstawowe miary takie jak: produktywność, wydajność, rentowność itd.

• W ujęciu celowościowym- ocena stopnia realizacji przyjętych celów organizacyjnych z uwzględnieniem aspektu ekonomicznego, jest to koncepcja wywodząca się z prakseologii

• W ujęciu systemowym- ocena stopnia wykorzystania zasobów organizacyjnych oraz tworzenie określonych relacji z otoczeniem

• W ujęciu kompleksowym- zdolność organizacji do osiągnięcia swoich celów operacyjnych, podejście to uwzględnia zarówno ujecie systemowe jak i celowościowe w praktyce proponowane są zróżnicowane szczegółowe koncepcje oceny efektywności, uwzględniające jej różne efekty.

We współczesnych podejściach do oceny efektywności organizacji szczególną uwagę zwraca się na uwzględnienie:

• Różnych obszarów jej funkcjonowania i skorygowanie podejmowanych działań

Najczęściej ocena efektywności organizacji powiązana jest ściśle ze strategią firmy i jej odpowiednią realizacją.

Dążenia do poprawy efektywności organizacji należy zatem rozpoczynać od dobrze sformułowanej strategii.

Efektywność organizacji- zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów.

Cechy dobrze sformułowanej strategii wg K. Obłoja:

• Intelektualna prostota- kilka kluczowych elementów dających przedstawić się na diagramie i szczegółowo opisane wdrożenie na poziomie operacyjnym

• Zewnętrzna spójność- dopasowana do trendów rynkowych, sytuacji w otoczeniu ogólnym i celowym

• Wewnętrzna spójność- programy operacyjne powinny pozostać w dodatnim sprzężeniu zwrotnym

• Komunikatywność- strategię należy wyjaśnić pracownikom, aby mogła być zaakceptowana

Wymierne wartości w ZZL

To księgowe spojrzenie na organizację wpływa na ocenę wartości całej organizacji- uznano, że wartość organizacji to suma kilku jej wartości:

• wartości księgowej, czyli wartości aktywów netto przedsiębiorstwa (aktywa – zadłużenie)

• wartości kapitału zewnętrznego- w postaci relacji z klientami, dostawcami (kontrakty, umowy o współpracy, programy lojalnościowe itp.) i akcjonariuszami (siła akcjonariatu, zadowolenie akcjonariuszy)

• wartość kapitału wewnętrznego- której istotnymi elementami są: struktura organizacyjna, wydajność procesów, wdrożone nowe rozwiązania technologiczne, stopień realizacji strategii, przewaga konkurencyjna, sposób zarządzania zasobami w firmie

• wartość zasobów ludzkich- na którą składa się kreatywność pracowników, wydajność personelu, sprawny zarząd oraz dobra kadra menadżerska

Kompleksowe zarządzanie wartością zmieniło się- obecnie polega ona na połączeniu kluczowych procesów zarządzania- ustalania:

• Celów

• Strategii

• Miar

• Procesów

• Decyzji operacyjnych

Cele powinny być związane z głównymi czynnikami kształtującymi wartość przedsiębiorstwa i tak sformułowane aby:

• Zapewniły maksymalizację zwrotu dla akcjonariuszy i równoważyły interesy innych interesariuszy (klientów, pracowników)

• Były mierzone i odpowiednio zhierarchizowane

• Cele niższego rzędu były podporządkowane celom wyższego rzędu

Finansowe wskaźniki jakości systemu zarządzania (zysk i rentowność) są uzupełniane…….

Wyznacznikiem jakości zarządzania firmą stają się obecnie takie elementy jak:

• Tworzenie struktur do bezpośrednich kontaktów z klientami

• Koncepcyjność zarządzania

• Otwarte systemy komunikowania się

• Współdziałanie w rozwiązywaniu problemów

• Ciągła edukacja

• Przywództwo umożliwiające doskonalenie organizacji

Tworzenie wartości w obszarze funkcji personalnej powinno odbywać się poprzez:

• Zmniejszenie kosztów pracy

• Wykorzystywanie tzw. efektu dźwigni zasobów ludzkich

Efekt ten można uzyskać dzięki:

• Pełniejszemu wykorzystaniu posiadanych zasobów ludzkich

• Rozwijaniu (poprawie jakości) zasobów ludzkich

• Doskonaleniu własnej praktyki przez analizę punktów odniesienia (benchmarking).

Cele procesu ZZL

Aby skutecznie i efektywnie działać organizacja określa i ustala wewnętrzne powiązania wewnątrz niej samej i zarządza nimi.

Jeżeli powiązania te mają charakter w miarę stały i pojawiają się dzięki nim działania powodujące przetworzenie wartości posiadanej na wejściu (na początku) w pozytywny (przynoszący dodatkową wartość) efekt końcowy- określa się to jako proces w organizacji.

Podejście procesowe to określenie i wykorzystanie powiązań w organizacji w sposób spójny, logiczny systemowi i zapewniający osiągnięcie różnych celów organizacji.

Zaleta podejścia procesowego zapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między pojedynczymi procesami, nad ich kombinacją i wzajemnym oddziaływaniem.

Proces ZZL

• Pozyskiwanie pracowników, z czym wiąże się składowa funkcji personalnej- planowanie zatrudnienia

• Adaptacja nowo zatrudnionych, opieka nad pracownikami, z czym wiąże się składowa funkcji personalnej- marketing personalny

• Rozwój procesów, z czym wiąże się składowa funkcji personalnej- controling personalny

• Odchodzenie pracowników z organizacji, z czym wiąże się składowa funkcji personalnej- informacja kadrowa

Poziomy spojrzenia na organizację

POZIOM I- ORGANIZACJA

Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym poziomie należą:

• Strategia

• Cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru

• Struktura organizacyjna

• Sposób wykorzystania zasobów

Poziom II procesu

Poziom III- stanowiska pracy

Poziom stanowiska pracy- pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach pracy realizują czynności składające się na procesy- do zmiennych wpływających na efektywność należą:

• Metody rekrutacji i awansowania

• Zakres zadań i obowiązków

• Stosowane standardy pracy

• Przekazywanie informacji

• Nagrody i szkolenia

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji

Trzy poziomy efektywności stanowią pierwszy z wymiarów koncepcji oceny efektywności. Na drugi składają się 3 czynniki, które zwane potrzebami efektywności, które wpływają na wyniki na każdym poziomie, a tym samym na wyniki całej organizacji.

Potrzeby efektywności wynikają z:

• Celów i organizacji procesu oraz stanowiska pracy- muszą być one określone za pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania klientów dotyczących: jakości, ilości, terminu dostarczenia i czasu realizacji oraz kosztu produktu lub usługi

• Sposobu zaprojektowania- struktura organizacyjna, zorganizowanie procesu i stanowiska pracy wymagają niezbędnych elementów skonfigurowanych w sposób który umożliwi efektywną realizację….

		POTRZEBY EFEKTYWNOŚCI
		Cele
POZIOMY EFEKTYWNOŚCI	Poziom organizacji	Cele organizacji
	Cele procesu	Cele procesu
	Cele stanowiska pracy	Cele stanowisk pracy

Poziom organizacji

Cele organizacji

- czy strategia organizacji (kierunki działania) została określona i przekazana pracownikom?

- czy strategia oparta jest na analizie i wykorzystaniu wewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych (organizacyjnych) mocnych i słabych stron?

- biorąc pod uwagę sformułowaną strategię, czy wymagane efekty miary realizacji każdego z wyników zostały określone i przekazane?

Sposób zaprojektowania

Projektowanie organizacji

- czy są umieszczone w strukturze organizacyjnej odpowiednie funkcje (działy)?

- czy wszystkie funkcje (działy) są konieczne?

- czy obecny przebieg zasileń i wyników pracy między funkcjami jest optymalny?

- czy formalna struktura organizacyjna wspiera realizację strategii i podnosi efektywność systemu?

Zarządzanie organizacją

- czy cele funkcji (działów) zostały sformułowane?

- czy odpowiednie wyniki pracy są mieszane?

- czy zasoby zostały prawidłowo przydzielone?

- czy relacje między funkcjami (działami) są właściwie zarządzane?

Cele procesu

- czy dla kluczowych procesów są powiązane z oczekiwaniami klientów i wymaganiami organizacji?

Projektowanie procesu

- czy proces pozwala na najbardziej

Zarządzanie procesem

- czy zostały określone odpowiednie cele cząstkowe dla procesów?

- czy ktoś zarządza wynikami procesu?

- czy zostały alokowane odpowiednie zasoby?

- czy relacje między poszczególnymi czynnościami w procesie są zarządzane?

Cel stanowiska

- czy wyniki pracy oraz standardy jej wykonywania na stanowisku pracy są związane z wymaganiami procesu, które z kolei są związane z celami organizacji i wymaganiami klientów?

Projektowanie stanowiska

- czy wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na konkretne stanowiska pracy w procesie?

- czy czynności na stanowisku pracy są utożsamiane w logiczną sekwencję?

- czy wspomagające procedury i instrukcje zostały opracowane?

- czy stanowisko pracy jest ergonomiczne?

Zarządzanie stanowiskiem

- czy pracownicy znają i rozumieją cele swojego stanowiska pracy/ wyniki swojej pracy oraz standardy jakie mają spełniać?

- czy pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne informacje i jednoznacznie sformułowane priorytety działania oraz logiczny zakres obowiązków?

- czy pracownicy są nagradzani za osiągnięcie celów stanowiska pracy?

- czy wiedzą w jakim stopniu zrealizowali swoje cele?

- czy pracownicy posiadają wystarczające umiejętności i wiedzę do osiągnięcia celów?

Jeśli odpowiedzieliśmy na pozytywnie na pięć wcześniejszych pytań, co oznacza, że powstało właściwie zaprojektowane stanowisko pracy, czy nasi pracownicy mają odpowiednie predyspozycje:

- fizyczne,

- mentalne i

- emocjonalne

do realizacji postawionych celów?

Wykorzystywane w prezentowanej koncepcji podejście systemowe prowadzi do następujących wyników:

Skuteczne zarządzanie efektywnością wymaga odpowiedniego sformułowania celów, zaprojektowania, oraz zarządzania każdym z trzech poziomów:

- organizacji,

- procesu oraz

- stanowiska pracy.

Wszystkie trzy poziomy są współzależne np. stanowisko pracy nie może być właściwie opisane bez zrozumienia procesów, w które jest zaangażowane.

Każda próba zdefiniowania celów organizacji bez powiązania ich z procesami oraz systemem efektywności pracowników skazywana jest na porażkę.

Większość szkoleń mających na celu poprawę wyników organizacji, oraz procesów koncentruje się tylko na jednym z poziomów (poziom stanowiska pracy) i tylko na jednym z wymiarów (umiejętność i wiedza).

W wyniku tego szkolenia nie przynoszą oczekiwanych w długiej perspektywie czasowej efektów, wydawane pieniądze są stracone a szkoleni pracownicy sfrustrowani i zagubieni.

Automatyzacja jest próbą podniesienia efektywności procesu. Jednakże inwestycje w automatyzacje procesów rzadko przynoszą maksymalne oczekiwane korzyści ponieważ brakuje powiązania między procesem a celami całej organizacji.

Jeśli sam proces nie jest efektywny wynikiem jest więc zautomatyzowany nieefektywny proces.

W większości przypadków automatyzacja nie bierze pod uwagę czynników składających się na system efektywności pracowników.

Jeśli program poprawy wyników w takich obszarach, jak jakość, produktywność czy obsługa klientów są wprowadzane zgodnie z obowiązującą modą to nie odpowiadają potrzebą żadnego z trzech poziomów efektywności.

SPOSOBY POMIARU ELEMENTÓW PROCESU ZZL

Zmiana w koncepcji zarządzania polegająca na ograniczeniu roli mierników finansowych i uzupełnieniu o mierniki niefinansowe wywołuje problemy i kontrowersje.

Celem tego przedsięwzięcia jest ocena skuteczności ZZL poprzez poszukiwanie i opracowanie:

- ogólnych mierników (mało użytecznych w praktyce) np. liczba zatrudnionych lub fundusz płac

- szczegółowych mierników do użytku w zarządzaniu organizacją.

Koncepcje pomiaru elementów procesu ZZL

Podstawowa zaleca kontrolę kosztów i efektów ekonomicznych związanych z działaniami służb kadrowych wypływających z integrowania, doboru, utrzymywania personelu, rozwoju i spożytkowania potencjału ludzkiego w organizacji.

Główne założenie= przyjęcie za podstawową miarę skuteczności pracy działu kadr pewnego minimalnego poziomu efektów mających odbicie w wynikach finansowych.

Całość działań w ZZL powinno się mierzyć uwzględniając ich wpływ na zwiększenie konkurencyjności firmy.

Założenie podstawowe= pomiar ilości i jakości działań kadrowych przy najniższych kosztach (chodzi o pomiar tych działań w określonym czasie, przy możliwie maksymalnie pozytywnym wpływie na współpracowników jednostki organizacyjnej i klientów).

Najważniejsze czynniki w tej koncepcji to:

- innowacje,

- poprawa jakości,

- najniższe koszty produkcji wyrobów i usług.

Schemat ocenianych działań kadrowych obejmuje podstawowe składowe funkcji personalnej:

- planowanie,

- nabór personelu,

- szkolenie i rozwój,

- ocena,

- wynagrodzenie, - stosunki między związkami a kierownictwem.

Zgodnie z tą koncepcją oceniać skuteczność i jakość polityki kadrowej można za pomocą takich kryteriów jak:

- jakość spełnionych zobowiązań według określonych standardów lub stopnia osiągnięcia zamierzonych celów,

- ilość wyrażona w złotych, w liczbie pracowników- np. zatrudnionych, przeszkolonych, zwolnionych, w liczbie zakończonych działań kadrowych,

- przestrzeganie harmonogramów- stopień realizacji zadań kadrowych, wyniki bieżące i zaplanowane w najbliższym czasie

- optymalizacja kosztów w relacji do wyników bądź minimalizacji strat każdej jednostki, czasu wykorzystania zasobów ludzkich lub finansowych

- potrzeba nadzoru (stopień w jakim osoba może wykonywać działania kadrowe bez pomocy lub konieczności interwencji w celu zapobieżenia niekorzystnych wyników)

- dodatni wpływ na kulturę pracy (stopień w jakim działania kadrowe rozwijają poczucie godności pracowników, życzliwość, zaangażowanie i współpracę między pracownikami a kierownictwem).

Pomiar wartości zasobów ludzkich.

Koncepcje pomiaru elementów procesu ZZL

Analiza porównawcza- porównanie dotyczy wybranych wskaźników osiągnięć w różnych jednostkach organizacyjnych korporacji, zazwyczaj w tej samej branży lub porównywalnych organizacjach uznanych za najlepsze w swojej klasie.

Czynniki kształtujące wartość firmy:

- sytuacja organizacyjna,

- struktura organizacyjna

- metody zarządzania stosowane w firmie

- system informacyjny

- model współdziałania dla osiągnięcia celów organizacji

- sytuacja kadrowa

- wykształcenie i kreatywność kadry

- jakość przywództwa

- metody doboru personelu

- udział personelu w realizacji zadań firmy

- sytuacja marketingowa, konkurencyjność przedsiębiorstwa

- jakość produktu, faza jego życia, innowacyjność rozwiązania technicznego dostosowanie do wymogów określonych grup odbiorców

- kultura firmy

- wartość akceptowana w firmie

- wewnętrzne stosunki oraz kontakty z otoczeniem

- style kierowania

Indywidualne inwestycje w kapitał indywidualny a potencjalne dochody przedsiębiorstwa

Metody określania wartości kapitału ludzkiego

Ważone koszty pracy (R. H. Hermanson)

Określenie wartości na bazie odpowiednio ważnych poniesionych kosztów pracy dostosowanych za pomocą aktualnej zyskowności przedsiębiorstwa przy czym w 1 kroku dla wszystkich pracowników określona jest suma płacy i innych świadczeń dla najbliższych 5 lat

W 2 ustala się stopę efektywności poprzez porównanie własnej rentowności z przeciętną w branży

HV= $\sum_{t = 1}^{5}{\lbrack\ }L_{t}:(1 + \ r^{t})\rbrack*ER$

r- czynnik dyskontowy

HV- kapitał ludki

ER- wartość pieniężna kosztów pracy

L_t- suma płac dla okresu t przy czym

ER= $\lbrack\sum_{t = 1}^{5}{\left( 6 - t \right)*(r_{t}:}r_{t}^{\alpha})\rbrack:\sum_{t = 1}^{5}t$

r_t- zyskowność przedsiębiorstwa w okresie t

r_t^d- przeciętna zyskowność branży w okresie t

Pewien wpływ na wartość kapitału ludzkiego może być uzyskiwany poprzez controling wynagrodzeń.

Wskaźnik efektywności wyliczany jest według wzoru:

WE= [ 5* (R_FO : R_EO)+4 * (R_F1:R_E1) + 3 * (….)] : 15

R_F- wskaźnik zwrotu na aktywach firmy dla danego roku

R_E- średnia stopa zwrotu na aktywach wszystkich firm w gospodarce w kolejnych latach

Stosowanie tej metody pozwala na określenie stopni wykorzystywania zasobów ludzkich który można interpretować jako symptom jakości

Różnica pomiędzy wartością kapitału ludzkiego i wartością pieniężną przyszłych kosztów pracy- dodatnia wartość wskazuje na odpowiednie w przekroju branżowym, a wartość ujemna- na nieodpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim.

Metoda wartości firmy.

Opiera się na założeniu, że ponad przeciętne zyski przedsiębiorstwa w porównaniu do przeciętnej branży należy przypisać wartościom majątku niewykazywanego w bilansie a ponadto są one reprezentowane dla przyszłego okresu.

Metodyka postępowania w niej jest dość ustrukturyzowana i obejmująca:

- obliczenie przeciętnej zyskowności dla branży poprzez podzielenie przeciętnego zysku branży przez przeciętny majątek rzeczowy przedsiębiorstwa w branży

- obliczenie zyskowności dla konkretnego przedsiębiorstwa, analogicznie do zyskowności w branży (iloraz zysku przedsiębiorstwa z poprzedniego okresu i majątku rzeczowego przedsiębiorstwa wycenionego po cenach rynkowych)

- obliczenie przeciętnego zysku normalnego zysku przedsiębiorstwa poprzez wymnożenie przeciętnej zyskowności w branży i majątku rzeczowego przedsiębiorstwa wg cen rynkowych ( ta wielkość zysku odzwierciedla oprocentowanie, kapitalizowanie różnicy pomiędzy rzeczywistym zyskiem przedsiębiorstwa i wyznaczonym normalnym zyskiem a więc dodatkowego zyski przedsiębiorstwa) przeciętną zyskowność w branży

Wartość pieniężna zysku dodatkowego przypisywana jest wyłącznie monetarnej wartości kapitału ludzkiego.

Wartość kapitału ludzkiego może być wg tej metody „+”, „- ”, 0 – pozytywna wartość łączona jest z ponad przeciętnymi zyskami co musiało by oznaczać, że normalna zyskowność wygospodarowana jest wyłącznie za pomocą kapitału rzeczywistego tj. bez udziału kapitału ludzkiego.

Metoda kosztów alternatywnych

Przez ocenę kosztów alternatywnych rozumie się tutaj potencjalną stratę zysków spowodowaną niezastosowaniem optymalnego w danej sytuacji rozwiązania.

Według metody: cena wylicytowana za pracownika mogła by być uwzględniona jako wartość nakładów w rozumieniu kosztów alternatywnych.

Podstawowe założenie:

Obiekt wyceny tylko wtedy posiada wartość, jeśli dla niego znajdują się także alternatywne zastosowania. Drugie kluczowe pojęcie to rynki wewnętrzne.

Procedura postępowania:

- określa się aktualnego ROI dla organizacji i poszczególnych dywizji,

- ustala się cele związane z ROI

- poszukuje się na rynku wewnętrznym osób które mogą w większym stopniu spełniać zadania

- negocjacje pomiędzy wewnętrznymi podmiotami o „cenę” za pracownika

- wskazanie zwycięzców negocjacji mogących korzystać w przyszłości z określonych personalnych zasobów.

Jeśli dla danej osoby nie istnieją alternatywne możliwości wykorzystania kwalifikacji, to nie jest ona uwzględniona w wycenie kapitału ludzkiego komórki organizacyjnej.

Określenie wartości następuje na podstawie szacunku zysków i strat w skutek przemieszczeń pracowników.

Baza dla kapitału całkowitego

Pi max = (Gi : ri )* 100- Vt

Metody określania wartości kapitału ludzkiego

Metoda przyszłych zysków przedsiębiorstwa skutkuje wyceną zasobów ludzkich analogicznie do wyceny innych zasobów. Ich wartość określana jest nie w

Baza danych kapitału granicznego

Pi max = (Gi * - Gi) : ri)] * 100

Gi- oczekiwany zysk komórki organizacyjnej i bez zatrudnienia pracownika

Autonomiczny sposób lecz wynika z wyceny przedsiębiorstwa

W pierwszym kroku wyceniane są całe zasoby, łącznie z zasobami ludzkimi; dla momentu wyceny, a następnie zasoby ludzkie i łączne zasoby ujmowane są w relacji do siebie.

W drugim kroku na podstawie oczekiwanych przyszłych zysków ustalana jest wartość firmy za pomocą klasycznych metod.

Wartość zasobów ludzkich wynika z iloczynu….

Metoda kosztów historycznych:

Wycena kapitału ludzkiego dokonywana jest w formie pieniężnej

Model pomiaru kosztów

Rekrutacja
Wybór
Zatrudnienie
Określenie stanowiska

Koszty

bezpośrednie

koszty
nabycia

Awans lub zatrudnienie wewnątrz firmy

Koszty

pośrednie

historyczny koszt
zasobów ludzkich

Formalne dokształcanie
Szkolenie

Koszty

bezpośrednie

koszty
dokształcania

Czas trenera
Utrata produktywności

Koszty

pośrednie

Mierniki funkcji kadrowej

Niefinansowe mierniki funkcji kadrowej

Najczęściej stosowane jest podejście czysto statystyczne polegające na monitorowaniu procesów zatrudnienia.

Wskaźniki opisujące zasoby ludzkie:

- liczba zatrudnionych

- struktura zatrudnienia analizowana wg różnych kryteriów np. płeć, wiek, poziom wykształcenia, staż pracy,

- stopa przyjęć obliczana jako stosunek liczby pracowników nowo zatrudnionych do liczby wszystkich zatrudnionych

- stopa zwolnień (wskaźnik fluktuacji) obliczana stosunkiem liczby odchodzących z pracy z własnej woli lub zwalnianych z różnych przyczyn do ogólnej liczby zatrudnionych

- stosunek liczby pracowników doraźnie zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty do ogółu zatrudnionych

- satysfakcja z pracy, postawy pracowników (wobec pracy w ogóle, wobec firmy, stosunek do klientów, nastawienie na zmiany, chęć uczenia się itp.) oraz wartości i normy kulturowe- wskaźniki zazwyczaj w ujęciu procentowym

- mapy kompetencji- są jednym z narzędzi opisu jakości kompetencji zasobów ludzkich- porównanie wymaga na danym stanowisku lub pełnionej funkcji w organizacji z aktualnymi stanami kompetencji

Ekonomiczne mierniki funkcji kadrowej

Wskaźniki wartości dodanej określa wartość dodaną tworzoną przez wszystkich zatrudnionych (pracowników etatowych i pracowników zatrudnionych dorywczo) jest to średni zysk przypadający na jednego pracownika.

Wartość dodana kapitału ludzkiego= $\frac{przychody - (koszty\ operacyjne - calkowite\ koszty\ pracy)}{liczba\ pracownikow}$

Liczba pracowników- uwzględnia się wszystkich pracowników w przeliczeniu na etaty

Koszty operacyjne= $\frac{koszty\ dzialalnosci\ operacyjnej}{liczba\ pracownikow}$

Całkowite koszty pracy

Suma kosztów płac i dodatkowych świadczeń pracowników etatowych, wynagrodzeń pracowników doraźnie zatrudnionych, absencji, fluktuacji.

Są to wskaźniki pokazujące jaka jest prowadzona polityka firmy.

Wskaźniki zwrotu z inwestycji- miernik rentowności zasobów ludzkich ukazujący jaką kwotę uzyskuje się z każdej jednostki pieniężnej zainwestowanej w kapitał ludzki.

Ujemna wartość tego wskaźnika oznacza, że koszty zużytych w procesie wytwórczym zasobów przekraczają dochód uzyskany z wytworzonych i sprzedanych produktów/ usług.

Wskaźnik zwrotu powinien być większy do 1

Zwrot z inwestycji w kapitał ludzki= $\frac{przychody - (koszty\ operacyjne - calkowite\ koszty\ pracy)}{calkowite\text{\ koszty\ pracy}}$

(żeby się opłacało- wskaźnik powinien być większy od 1 )

Wartość rynkowa kapitału ludzkiego= $\frac{wartosc\ rynkowa - wartosc\ ksiegowa}{liczba\ pracownikow}$

Relacje pomiędzy wartością rynkową, a wartością księgową określa tzw. wskaźnik Tobina

Wskaźnik produktywności określa wielkość przychodu z kapitału ludzkiego

Produktywność zasobów ludzkich= $\frac{przychody\ ze\ sprzedazy\ produktow,\ towarow\ i\ materialow}{liczba\ pracownikow}$

Wskaźnik produktywności zasobów ludzkich uzupełniają

Zysk brutto na pracownika= $\frac{\text{zysk\ b}\text{rutto}}{\text{liczba\ zatrudnionych}}$

Zysk ze sprzedaży na pracownika= $\frac{zysk\ ze\ sprzedazy}{\text{liczba\ zatrudnionych}}$

Dodatkowymi wskaźnikami pozwalającymi porównywać się z innymi podmiotami z branży mającymi wiodące pozycje na rynku mogą być:

- udział kosztów płacy i świadczeń w przychodach/ zysku

- udział kosztów płacy i świadczeń w kosztach operacyjnych

- udział świadczeń w kosztach pracy (rozumianych jako koszty płac i świadczeń)

- udział kosztów szkoleń w kosztach pracy

Istotne jest aby na podstawie uzyskiwanych informacji można było oceniać efektywność działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i kojarzyć ją z efektywnością całej organizacji.

Modele przyczynowo- skutkowe

Jednym ze sposobów szacunkowego określania wpływu działań w obszarze zasobów ludzkich jest budowanie zależności przyczynowo- skutkowych.

Schemat zależności przyczynowo- skutkowych/ przykład