Istota przedsiębiorstwa:
Podmiot działający w otoczeniu doskonałej konkurencji podejmujący racjonalne decyzje w celu maksymalizacji zysku, czyli istota przedsiębiorstwa to : MAKSYMALNY ZYSK, PROWADZENIE DZIAŁALNOŚCI NA WŁASNE RYZYKO, DĄŻENIE DO ZASPOKOJENIA POTRZEB INNYCH PODMIOTÓW ŻYCIA SPOŁECZNEGO, PRZEZ WYTWARZANIE PRODUKTÓW I/LUB ŚWIADCZENIE USŁUG.
Odrębność ekonomiczna – oznacza, że majątek, którym dysponuje ma ściśle określony status własnościowy, a także, że jego sytuacja ekonomiczna uzależniona jest przede wszystkim od wyników jego własnej działalności. Dysponowanie majątkiem przedsiębiorstwa leży w gestii jego właścicieli samodzielnie odtwarzających i rozwijających działalność gospodarczą.
Wyodrębnienie techniczno-organizacyjne – wyposażenie przedsiębiorstwa w zaplecze techniczno-technologiczne przystosowane do wytwarzania określonych dóbr i usług wraz z przeszkolonym personelem.
Odrębność prawno-organizacyjna - oznacza zdolność przedsiębiorstwa do uczestnictwa w obrocie cywilno-prawnym tj. do nabywania praw i zaciągania zobowiązań.
Funkcje przedsiębiorstwa:
Funkcja podażowa(produkcyjna) – sprowadza się do wytwarzania produktów i oferowanych usług, które kierowane są na rynek krajowy lub zagraniczny.
Funkcja popytowa – spełnia się w wyniku zgłaszania zapotrzebowania na materialne i osobowe czynniki produkcji, którymi są rezultaty działalności innych podmiotów produkcyjnych jak i usługowych.
Funkcja społeczna(organizatora stosunków międzyludzkich) - sprowadza się zatem do takiego kształtowania więzi interpersonalnych, które umożliwiłyby wykorzystanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zatrudnionych osób dla dobra firmy. Funkcja ta jest również realizowana przez oddziaływanie przedsiębiorstwa na układ lokalny i regionalny, tworząc nowe miejsca pracy, lub też wpływając na zwiększenia zanieczyszczenia środowiska naturalnego.
Typologie przedsiębiorstwa:
Forma własności:
- przedsiębiorstwo państwowe,
- przedsiębiorstwo samorządu terytorialnego,
- spółdzielnie,
- przedsiębiorstwo prywatne
- przedsiębiorstwo mieszane
Forma organizacyjno-prawna:
- przedsiębiorstwo jednoosobowe,
- spółka cywilna,
- spółka jawna,
- spółka partnerska,
- spółka komandytowa,
- spółka komandytowo-akcyjna,
- spółka z ograniczoną odpowiedzialnością,
- spółka akcyjna
Wielkość:
- mikroprzedsiębiorstwa,
- małe przedsiębiorstwa,
- średnie przedsiębiorstwa,
- duże przedsiębiorstwa
Rodzaj prowadzonej działalności:
- produkcyjne,
- handlowe,
- usługowe,
- mieszane
Poziom umiędzynarodowienia działalności:
- krajowe,
- międzynarodowe,
- wielonarodowe,
- globalne
Terytorialne rozczłonkowanie:
- jednozakładowe,
- wielozakładowe,
- sieciowe
Otoczenie przedsiębiorstwa
Otoczenie dalsze(makrootoczenie) :
Otoczenie międzynarodowe – tworzy zbiór czynników zagranicznych, działających w różnych sekwencjach, oddzielnie lub grupowo, na kraj i zarazem na daną branżę i przedsiębiorstwo funkcjonujące na jego terytorium(poziom rozwoju przemysłu za granicą, skala konkurencji międzynarodowej)
System polityczny – stanowi określony ustrój uniemożliwiający i ograniczający lub gwarantujący swobodne prowadzenie działalności.
System prawny – tworzy fundamenty, na podstawie których reguły i efekty obrotu gospodarczego stają się przewidywalne a więc możliwe do wkalkulowania w ryzyko działalności przedsiębiorstwa(wprowadzenie nowych przepisów finansowo-księgowych)
Otoczenie instytucjonalne – zespół norm prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji określonej dziedziny gospodarki(dzielenie się dochodami z biedotą)
Środowisko ekonomiczne – determinuje kondycja systemu gospodarczego w którym działa przedsiębiorstwo, ważną rolę odgrywają: struktura gospodarki, wzrost gospodarczy, system bankowy, kursy walut, poziom bezrobocia itd.
Otoczenie społeczne – tworzą zbiorowości ludzkie, o określonej strukturze i wielkości( poziom cywilizacyjny, tj. poziom oświaty i wykształcenia, styl życia, stosunek do pracy, powszechny dostęp ludzi do edukacji itd.)
Otoczenie kulturowe – obejmuje zwyczaje, nawyki, cechy, świadomość, normy etyczne i moralne, wzory zachowań.
Sytuacja demograficzna - np. liczba i struktura ludności, przyrost naturalny, gęstość zaludnienia, aktywność i struktura zawodowa.
Otoczenie technologiczne - postęp technologiczny, dokonujący się w danej branży i w branżach jej pokrewnych, dostępność wysoko zaawansowanych rozwiązań obwarowanych patentami oraz poziom ośrodków naukowo-badawczych.
Otoczenie geograficzne – ukształtowanie terenu, klimat, stan i dostępność zasobów naturalnych
Uwarunkowania przyrodnicze i ekologiczne – np. zanieczyszczenia powodują nasilenie degradacji otoczenia.
Otoczenie bliższe(mikrootoczenie):
Wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw mogą następujące czynniki, tj.
w relacjach z odbiorcami:
- wybór docelowych nabywców
- rozwój rynku nabywcy
- siła przetargowa nabywców
- przywiązanie klienta
w relacjach z dostawcami:
- stabilność i konkurencyjność dostawców
- siła przetargowa dostawców
- rozdział zakupów między odpowiednich dostawców
- współdziałanie długofalowe z wąską grupą rzetelnych dostawców
Pozycja określonego przedsiębiorstwa może być zagrożona konkurencją ze strony produktów:
nowych, będących odmianą produktów wytwarzanych w sektorze i mających takie same lub podobne cechy użytkowe, lecz różniących się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem,
zastępczych(substytutów) czyli produktów innych technologicznie, ale spełniających podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokajających podobne potrzeby klientów
Środowisko wewnętrzne – tworzą zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje. Dzięki nim przedsiębiorstwo jest w stanie zdobyć przewagę nad konkurentami. Wartość tych zasobów zmienia się w czasie i w zależności od specyfiki rynków. Wyróżniamy:
zasoby materialne:
- ludzkie: wykształcenie, wiedza, doświadczenie, umiejętności, kwalifikacje,
- rzeczowe: grunty, budowle, budynki, maszyny, urządzenia, materiały,
- finansowe: środki płatnicze, kapitał finansowy, zysk,
zasoby niematerialne:
- organizacyjne: system zarządzania, komunikowania się, struktura organizacyjna, kultura organizacji,
- intelektualne: patenty, wzory użytkowe, prawa autorskie,
- rynkowe: kanały dystrybucji, marka handlowa, reputacja, kontakty, lojalność
Zarządzanie strategiczne – to planowanie, organizowani, kierowanie, kontrola i weryfikacja dotycząca określenia i realizacji celów strategicznych organizacji, planowania i realizacji zmian w organizacji, zmian zasobów i umiejętności organizacji jej struktur i systemów.
Zarządzanie strategiczne jest zarówno dziedziną wiedzy, jak i konkretną działalnością praktyczną. Traktowane jest jako wieloetapowy proce, w którym stosowane są bardzo zróżnicowane podejścia i metody badawcze.
Elementy zarządzania strategicznego (J. Penc):
- dobrze zorganizowany system informacji,
- prognoza otoczenia przedsiębiorstwa,
- precyzyjne określenie przyszłej pozycji,
- atrakcyjność domen działania,
- określenie wewnętrznych warunków realizacji strategii,
- wybór optymalnego wariantu strategii,
- opracowanie planu realizacji strategii,
- stworzenie systemu wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami dla realizacji strategii,
- pozyskanie poparcia pracowników dla realizacji strategii,
- bieżący nadzór i kontrola realizacji strategii
Etapy procesu zarządzania strategicznego:
Założenia:
1. Wizja
2. Misja
3. Cel główny
4. Analiza strategiczna makrootoczenia
5. Analiza strategiczna mikrootoczenia
6.Wewnętrzna analiza strategiczna
7. Formułowanie wariantów
8. Wybór wariantów
9. Program realizacji
10. Wdrażania
11. Kontrola efektów
Wizja – przyszły obraz miejsca i roli przedsiębiorstwa w otaczającym świecie, stanowi proces otwierający nowe wartości, nowe perspektywy, nowe horyzonty i nowe kierunki dla egzystencji przedsiębiorstwa.
Misja – posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania; jest charakterystyczną rolą do spełnienia przez firmę, wyrażającą jej sens istnienia i odrębność wyróżniającą ją spośród firm konkurencyjnych.
Cel – rozumiany jest jako formalne ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu(firmy) oraz środowiska, w którym on działa.
Cele:
wyrażają określone potrzeby, a równocześnie są ich konkretyzacją,
są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomiczno-produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi,
powinny być skierowane na zaspokojenie oczekiwań klientów, itd..
Fuzja – czyli łączenie, to jedna z form współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami oraz dostawcami czy klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić określone przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, ingerując swoje zasoby i umiejętności. Celem fuzji jest utworzenie przedsiębiorstwa znacznie silniejszego, posiadającego dużo większy potencjał wytwórczy, technologiczny, badawczy, intelektualny.
Rozdział VII
Planowanie – wszechstronny proces, którego istotą jest opracowanie przez kierownictwo koncepcji funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Planowanie jest pierwszoplanową funkcją zarządzania i stałym atrybutem celowej działalności menedżerów.
Plany strategiczne – długookresowe, służą procesom długotrwałego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji. Plan ten dotyczy perspektywy czasowej pięciu lat i więcej, wobec czego, aby był realny i możliwy do wdrożenia powinien być dostosowany do rzeczywistości i przyszłościowego wpływu otoczenia. Taki plan dotyczyć może: przedmiotu działalności i pozycji rynkowej, efektywności, gospodarowania zasobami, technologii, finansów, itp.
Plany taktyczne – średniookresowe są elementem pośrednim między planami strategicznymi a operacyjnymi. Bazują na metodzie postępowania zwanej taktyką, mającej doprowadzić do określonego Elu strategicznego firmy. Plan tej dotyczy krótszego okresu, na ogół jednego roku, dlatego też jest bardziej elastyczny i może być na bieżąco korygowany, stosownie do zmian.
Plany operacyjne – krótkookresowe, zwane operatywnymi, zawierają szczegółowe ustalenia dotyczenia wdrożenia planów strategicznych oraz taktycznych. Zadaniem tego rodzaju planu powinno więc być podporządkowanie ich celom planu długookresowego i uwzględnienie planów taktycznych w codziennych działaniach operacyjnych. Dotyczy najkrótszego okresu – kwartału, jest zatem ukierunkowany na bieżące reagowanie na warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Klasyfikacja decyzji:
Decyzje strategiczne – podejmowane przez kadrę kierowniczą zajmującą najwyższy szczebel zarządzania, ponieważ dotyczą one perspektywicznego spojrzenia na przedsiębiorstwo. Dotyczą one celów i kierunków działalności organizacji związanych z jego przetwarzaniem i adaptacją do zewnętrznego otoczenia. m. in.: cele i zadania, metody rozwoju, planowanie wzrostu w czasie, itd.
Decyzje taktyczne – bazują na decyzjach strategicznych, które są podstawą do przełożenia ich na metody działania i techniki realizowane przez menedżerów średniego szczebla. Dotyczą one głownie alokacji i rozwoju zasobów organizacji w średnim przedziale czasu. m. in.: organizacja i struktura firmy, organizacja i podział odpowiedzialności, pozyskiwanie zasobów(ludzi, środków pieniężnych, narzędzi i przedmiotów pracy) itd.
Decyzje operacyjne – podejmowane na najniższym szczeblu zarządzania, na krótki okres czasu. Wyznaczają zadania bieżące związane z organizacją dnia pracy.
Decyzje stabilizujące – oznaczają wykorzystanie zasobów firmy i stabilizację jej działalności.
Decyzje kompensacyjne – decyzje i działania racjonalizujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Podział decyzji ze względu na wytwarzanie, projektowanie i sterowanie „misją wytwarzania” i strategią firmy:
Decyzje dotyczące produktu,
Decyzje dotyczące procesu,
Decyzje dotyczące budynków i parku maszynowego,
Decyzje dotyczące sterowania wytwarzaniem,
Decyzje dotyczące organizacji i zarządzania
Podział decyzji ze względu na jakość decyzji:
Decyzje zła
Decyzje zadowalające
Decyzje optymalne
Inne kryterium podziału decyzji wskazuje, że w praktyce biznesu decyzje są podejmowane jednoosobowo i zbiorowo.
Cykl podejmowania decyzji:
Według H. Simona:
1. Identyfikacja i określenie problemu decyzyjnego.
2. Kształtowanie decyzji (rozwiązanie problemu)
3. Wybór i określenie decyzji.
Racjonalny model podejmowania decyzji według Stonera obejmuje czteroetapowy proces:
Etap I analiza sytuacji (zbadanie sytuacji).
Etap II wyszukiwanie możliwych rozwiązań.
Etap III ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich.
Etap IV wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków.
Rozdział VIII
Organizowanie – logiczne grupowanie działań zasobów.
Struktura organizacyjna – to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między składnikami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.
Elementy składowe struktury organizacyjnej:
Stanowisko pracy – to miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji określone przez:
Zakres realizowanych funkcji, a ściślej obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,
Relacje(zależności) do innych stanowisk,
Rodzaj i wielkość przydzielonej aparatury(wyposażenia)
Komórka organizacyjna – to grupa(zbiór stanowisk jednorodnych pod względem spełnianych funkcji) lub zespół stanowisk(zbiór stanowisk niejednorodnych)
Jednostka organizacyjna – to grupa lub zespół komórek i stanowisk. Wyróżniają się one spośród całości, tym że:
Realizują wspólnie pewne stałe funkcje
Znajdują się(jako całość) w określonej zależności od innych części składowych systemu wytwórczego
Rodzaje struktur organizacyjnych:
1.linowa:
zalety:
jednoosobowe kierownictwo
przejrzysty zakres kompetencji i stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i realizacji
łatwość utrzymania dyscypliny
wady:
brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną,
wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców
2. funkcjonalna:
zalety:
możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni
zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
łatwy nadzór
wykorzystanie w efektywny sposób specjalizowanych zasobów
wady:
trudność w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych
możliwość otrzymania przez podwładnych sprzecznych poleceń
manipulowanie poleceniami przez podwładnych
3. liniowo-sztabowa:
zalety:
przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa, zachowując jasny układ władzy
specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania
korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysokokwalifikowanych pracowników sztabowych
wady:
tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym
konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych
4. macierzowa:
zalety:
zapewnia organizacji elastyczność
angażuje ludzi i stawia im wyzwania
rozwija umiejętności pracowników
wady:
pracownicy mają dwóch szefów – są podwójnie podporządkowani
zachęca do walki o władzę
wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
jest kosztowna we wdrażaniu
Rozdział IX
Motywowanie – to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków oraz możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego.
Motywacja – określana jest najczęściej jako stan gotowości organizmu do podjęcia jakiegoś działania. Warunkiem zaistnienia motywacji jest:
użyteczność wyniku dla motywowanego
wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonego efektu
wysokie prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanej wartości po osiągnięciu określonego efektu
System motywowania – stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość służący realizacji celów i misji danej organizacji oraz uwzględniający potrzeby i oczekiwania pracowników.
Instrumenty przymusu – zmuszają pracownika do określonego zachowania bazując na motywacji ujemnej opartej na stwarzaniu poczucia zagrożenia, np. utraty dotychczasowych zarobków. Mają na celu wyeliminowanie lub ograniczenie do minimum niepożądanych zachowań pracowników przynoszących straty przedsiębiorstwu.
Instrumenty zachęty – oparte są na motywowaniu pozytywnym. Ich działanie opiera się na schemacie: zachowanie zgodne z oczekiwaniem motywującego przynosi określone korzyści motywowanemu. Mają na celu wywołanie u pracowników zainteresowania określonym zachowaniem.
Instrumenty perswazji – są środkami oddziaływania na sferę umysłową pracownika. Wiążą się ze zmianami jego postaw, nawyków i odczuć. Bazują w swej istocie na partnerstwie motywującego i motywowanego. Rola tej grupy instrumentów rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników.
Rozdział X
Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w relacji jej celów. To też porównywanie stanu rzeczywistego z oczekiwanym(planem), wyprowadzenie użytecznych wniosków i wskazanie działań korygujących.
Rodzaje kontroli:
1. Kontrola strategiczna – kontrola o długim horyzoncie czasowym. Jest ona procesem przetwarzania danych, mającym na celu generowanie i selekcję zachowania strategicznego organizacji, związanego z procedurą podejmowania decyzji.
2. Kontrola operacyjna – podlega na ciągłym pozyskiwaniu i przetwarzaniu informacji pochodzących głównie ze źródeł wewnętrznych, aby móc możliwie wcześnie wskazać konieczność ewentualnej rewizji założeń planu operacyjnego, a której celem jest osiągnięcie jak największej produktywności bieżących operacji. Do niej możemy odnieść następujące typy kontroli:
kontrolę wstępną – zwaną również kontrolą prewencyjną. Realizowana jest przed rozpoczęciem realizacji procesów. Jej celem jest sprawdzenie czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby niezbędne do realizacji procesów i czy w momencie rozpoczęcia działań będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.
kontrolę sterującą – mającą wykryć odchylenia od założonej normy lub celu i umożliwić dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań.
kontrolę selekcyjną – podczas której powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione warunki przed zezwoleniem na dalsze działania
kontrolę końcową - zwaną też retrospektywną, jest to konfrontacja wyników zakończonego działania z założonymi celami. Jej celem jest ocena sprawności funkcjonowania organizacji.
3. Kontrola operacyjna – kontrola organizacyjna, która dotyczy formalnych i nieformalnych
rozwiązań strukturalnych. Może przybrać formę kontroli biurokratycznej, angażując pracowników, monitorowanie rezultatów i postępów, kontrolowanie nakładów i wyników, kontrola nakładów, kontrola wyników, kontrola zapasów „zawsze na czas”, kontrola produkcji i operacji, itd.
Etapy procesu kontroli:
1. Przygotowanie planu kontroli lub wystąpienie doraźnej potrzeby kontroli.
2. Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności
3. Pomiar efektywności, (poprawność realizacji tego etapu wymaga):
aktualności otrzymanych danych
zgodności informacji z założonymi normami
pojemności informacji
właściwego stopnia ważności zebranych danych
właściwego odbiorcy informacji
elastyczności otrzymanych informacji
obiektywizmu informacji
Controling – to system zarządzania zajmujący się koordynacją systemów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem go w informacje. Zadaniem controlingu jest zapewnienie długotrwałego działania przedsiębiorstwa na rynku przy stałym i bardzo stabilnym zatrudnieniu.
Audyt – kontrola przedsiębiorstwa pod względem finansowym i organizacyjnym, wycena jego majątku oraz analiza perspektyw jego rozwoju, przeprowadzona przez ekspertów.
Audit – to ocena zgodności obiektów, zdarzeń lub procesów odnoszących się do tych które występują obecnie – teraźniejszości, oraz do tych które już wystąpiły - przeszłości. Audity dotyczą różnych sfer działania organizacji, możemy wyróżni, np. audyt: informatyczny, oprogramowania, sprzętu, finansowy, personalny, marketingowy, itd.
Benchmarking – jest nowoczesną metodą zarządzania organizacją, która polega na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim własnej organizacji i dostosowania do niej analizowanego rozwiązania. Za organizację wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowana organizacja. Celem benchmarkingu jest:
zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji;
zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;
zmiana praktyki działania organizacji;
rozwój jej umiejętności
Rozdział XI
Komunikacja – wzajemne oddziaływanie społeczne, za pomocą komunikatów, czyli treści. To proces transmitowania informacji od jednej osoby do drugiej.
Komunikacja werbalna – komunikacja z użyciem języka naturalnego, czyli mowy jako środka komunikacji. Jest to podstawowy sposób komunikacji międzyludzkiej.
W komunikacji werbalnej dużą rolę odgrywają takie czynniki, jak:
akcent i modulowanie wypowiadanych kwestii, co często ma większy wpływ na partnera interakcji niż treść wypowiedzi
stopień płynności mowy
zawartość (treść) wypowiedzi
Komunikacja niewerbalna - zespół niewerbalnych komunikatów nadawanych i odbieranych przez ludzi na wszystkich niewerbalnych kanałach jednocześnie. Informuje o postawach wzajemnych, przeżywanych uczuciach, autentycznych ocenach i spontanicznych reakcjach wyrażających się znacznie łatwiej w mowie ciała niż w wypowiedziach słownych.
Wyróżnia się dziesięć rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych:
gestykulacja
mimika twarzy
dotyk i kontakt fizyczny
spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne
dystans fizyczny
pozycja ciała
wygląd zewnętrzny
dźwięki parajęzykowe
jakość wypowiedzi
elementy środowiska fizycznego
Rozdział XXIII
Istota informacji:
Umożliwia polepszenie znajomości otoczenia i w sprawniejszy sposób przeprowadzenie działania celowego.
Informacja – uporządkowane lub przeanalizowane w znaczący sposób dane;
Bezpieczeństwo informacji:
Polska Norma określa bezpieczeństwo systemu informacyjnego jako :wszystkie aspekty związane z definiowaniem, osiąganiem i utrzymaniem poufności, integralności, dostępności, rozliczalności, autentyczności i niezawodności”.
Bardzo istotne w procesie zarządzanie bezpieczeństwem informacji jest:
1. Identyfikacja i aktualna ewidencja zasobów (fizycznych, informacji, niezbędnego oprogramowania, pracowników oraz dóbr niematerialnych).
2. Identyfikacja zagrożeń (które mogą być spowodowane: czynnikami naturalnymi, lub czynnikiem ludzkim).
3. Identyfikacja podatności(słabości osobowej, sprzętu komputerowego, administracyjnej).
4. Identyfikacja następstw (konsekwencji wywołanych niepożądanym zdarzeniem)
5. Identyfikacja ryzyka(prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego incydentu)
6. Identyfikacja ograniczeń (natury finansowej, prawnej, kulturalnej)
7. Wybór i stosowanie sposobów zabezpieczenia(oprogramowanie antywirusowe, monitoring, itd.)
Wywiad gospodarczy - to profesjonalne zdobywanie i analizowanie informacji o określonych segmentach rynku, funkcjonujących na tym rynku podmiotach, ich osiągnięciach technicznych, projektach działań i pozycji ekonomicznej. Efekty działań wywiadu gospodarczego skierowane są do określonego odbiorcy. Rodzaj odbiorcy pozwala wyróżnić dwie istotne kategorie działań dotyczących wywiadu gospodarczego:
skierowanych na odbiorców wewnętrznych (przedsiębiorstwo)
skierowanych na odbiorców zewnętrznych (otoczenie przedsiębiorstwa)