Głównym celem firmy jest najczęściej utrzymanie stanu równowagi i rozwój, ale występują także cele szczegółowe, które dostosowane są do założeń organizacji oraz zewnętrznej sytuacji, w jakiej ona się znajduje, a dotyczącej takich obszarów funkcjonowania jak prawo, rynek, zasoby ludzkie, lokalizacji itd. Cele strategiczne wskazują obszary konkretnych działań i przedsięwzięć oraz są wypadkową wyników gry interesów, możliwości i ograniczeń.

Cele mogą być określone w sposób przedmiotowy i czynnościowy. Pierwszy z nich odnosi się do osiągnięcia jakiegoś pożądanego stanu rzeczy, na przykład stanu ekonomiczno-technicznego przedsiębiorstwa. Natomiast drugi sposób polega na prowadzeniu określonego rodzaju działalności, na przykład działalności przemysłowej, gospodarczej, administracyjnej i innej.

Cele główne i cele szczegółowe są najczęściej grupowane i klasyfikowane za pomocą metody drzewa celów, które przedstawia w sposób graficzny bądź opisowy podział celu ogólnego na cząstkowe. Z tego względu związki celów ze sobą wydają się oczywiste, jako że cele szczegółowe wywodzą się bezpośrednio z celu głównego i mają służyć jego realizacji. Cele pozostają ze sobą w ścisłej relacji ze względu na konieczność podlegania strategii całego przedsiębiorstwa, nie mogą się wykluczać, być ze sobą sprzeczne, ale dopełniać się tworząc harmonijną całość, aby firma mogła sprawnie funkcjonować. Cele także muszą być formułowane dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, tak aby ich działanie korespondowało z celem głównym i zapewniało sprawne funkcjonowanie oraz rozwój. 

Przedsiębiorstwo to miejsce, w którym koncentrują się różne interesy:

• właścicieli,

• menedżerów,

• pracowników,

• klientów,

• dostawców,

• kooperantów,

• wierzycieli,

• społeczności lokalnej.

Wzajemna koordynacja tych interesów powoduje konieczność określenia wiązki celów, która zależy od konkretnych warunków działania.

Przedsiębiorstwa w praktyce realizują właśnie wiązkę wzajemnie ze sobą powiązanych celów, przy czym ich hierarchia zmienia się zarówno w długim jak i krótkim okresie. Hierarchia celów jest inna w przedsiębiorstwach na różnych etapach rozwoju oraz w zależności od sytuacji rynkowej.

Przykładem wiązki celów, może być następujący układ celów firmy: wzrost poziomu sprzedaży, zdobycie wysokiego udziału w rynku, zapewnienie właściwego poziomu zaopatrzenia, maksymalizacja zysku, wysoka stopa zwrotu z kapitału, zadowalająca płynność finansowa.

Bibliografia

• Podstawy zarządzania firmą: modele, metody, praktyka A. Stabryła, Kraków - Kluczbork 2001, strony 13 - 21

• Cele strategiczne firmy cd.

Cele finansowe zakładane przez przedsiębiorstwo:
• obniżenie kosztów finansowych i zapewnienie ich efektywnej kontroli,
• wzmocnienie struktury bilansu i stworzenie optymalnej zdolności
kredytowej,
• zminimalizowanie ryzyka zmiany stóp procentowych i kursów
walutowych,
• utrzymanie płynności na właściwym dla danego przedsiębiorstwa
poziomie.
Cele akcjonariuszy:
• zminimalizowane w krótkim i długim okresie rozwodnienia
zysków na akcje, a tym samym:
• uniknięcie negatywnego wpływu emisji na dotychczasowe papiery
wartościowe,
• poszerzenie grona inwestorów i przyszłych akcjonariuszy,
• polepszenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku finansowym.
Cele transakcyjne:
• przekonanie inwestorów o sukcesie i opłacalności inwestycji,
• skonstruowanie obligacji zamiennej, gwarantującej jej powodzenie,
• stworzenie warunków obrotu wtórnego dla obligacji zamiennej, będącej
źródłem finansowania przedsiębiorstwa.

Dwa tryby określenia ważności celów:
1. Powszechny - odnosi się do hierarchii celów budowanej na
podstawie opinii wielu przedsiębiorstw, a więc zobiektywizowanej
w sposób statystyczny.
2. Indywidualny - ma charakter subiektywny, ponieważ
hierarchizacja celów jest dokonywana z punktu widzenia danej
jednostkowej firmy, w związku ze stworzoną przez nią wizją i
ustaloną misją, jej wynikami oraz sytuacją zewnętrzną.
Kryteria wyboru celów:
- system wartości,
- preferencje generalne, określone przez strategie podstawowe
(rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną),
- sytuacje zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy jako
korelaty strategii podstawowych),
- perspektywę czasową,
- ryzyko.

Warunki formułowania celów:
l) cele zawsze powinny mieć określony korelat aksjologiczny (np. efekt
ekonomiczny), wynikający z przyjętego systemu wartości,
2) między celami a funkcjami powinna być ustalona relacja
przyporządkowania, wskazująca na, prawidłowość doboru metod i
procedur (a więc i determinujących je funkcji), właściwych
założonym celom.
Powyższe warunki stanowią narzędzia weryfikujące racjonalność
ustalonych celów i funkcji (poczynając od najogólniejszego ich ujęcia
w wizji i misji firmy).
Spełnianie tych warunków i respektowanie generalnych zasad
projektowania systemu celów są podstawą merytorycznego
uzasadnienia określonej strategii zarządzania.
Cztery istotne funkcje celów w przedsiębiorstwie:
1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom
pracowników firmy.
Wytyczone cele pozwalają zrozumieć, dokąd zmierza
przedsiębiorstwo, dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu
jest takie ważne, oraz określają ramy obecnych i przyszłych
działań.
2. Praktyka ich ustalania wpływa na planowanie.
Skuteczne określanie celów sprzyja dobremu planowaniu alokacji
środków, a to z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
3. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników firmy,
zwłaszcza gdy osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
4. Stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że
przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia
realizacji wytyczonych obecnie celów
Przykład klasyfikatora celów

Klasyfikator celów wydawnictwa uczelnianego „XYZ”.

Cel główny - rzędu zerowego (Po): Publikacja prac naukowo-dydaktycznych;

Cele uzupełniające (1-go rzędu):

 1. Zapewnienie prawidłowej pracy w obszarze pozyskiwania autorów oraz nabywanie praw do tytułów

 2. Ekonomiczne i jakościowe prowadzenie prac redakcyjnych (aspekt wykonawczy)

 3. Prowadzenie sprzedaży publikacji naukowo-dydaktycznych dla zapewnienia zbytu na publikowane prace

 4. Zapewnienie efektywnej administracji i finansowania publikacji. 

 

Cele uzupełniające (2-go rzędu):

 1. Zapewnienie prawidłowej pracy w obszarze pozyskiwania autorów oraz nabywanie praw do tytułów

 1.1. Opracowywanie profilu wydawnictwa i strategii działań w obszarze poszukiwań autorów i pozyskiwania tytułów

 

Analiza interesariuszy - wprowadzenie

Analiza interesariuszy, nazywana także „analizą partnerów, udziałowców, kibiców, aktorów” stanowi jedną z metod analizy strategicznej, stosowanych w celu zbadania otoczenia ogólnego (makrootoczenia) organizacji w procesie kreowania jej strategii. W przeciwieństwie do technik opartych na ogólnej segmentacji otoczenia (np. scenariuszowych, analizy PEST), traktuje oragnizację jako swego rodzaju partnera innych podmiotów, pozostającego z nimi w ścisłych relacjach. Jej istota sprowadza się do ustalenia, a następnie zbadania strategicznych partnerów organizacji [Lisiński 2004, s. 80]. W literaturze przedmiotu spotyka sie różne ujęcia omawianej techniki, w zdecydowanej większości mają one charakter jakościowy (opisowy), aczkolwiek podejmuje się także próby jej ilościowego opisu

Podstawę teoretyczną rozważanej metody stanowią koncepcje, które określane są ogólnym mianem „teorii interesariuszy”, stosowane na gruncie zarządzania strategicznego a także wykorzystywane w teorii nadzoru nad przedsiębiorstwem, ściślej w ramach społecznego modelu firmy jako przeciwieństwa modelu finansowego, służącego akcjonariuszom (właścicielom) - zob. np. [Freeman, Reed 1983], [Nadzór... 1999, s. 35-43].

Teoria ta „...powstaje wraz z przyjęciem założenia, że wartości stanowią niezbędny i immanentny element działalności gospodarczej” [Freeman i inni 2004]. Nie omawiając szczegółowo jej problemów i narzędzi, podamy jej główne założenia [Jones, Wicks 1999]:

- firma pozostaje w relacjach z wieloma interesariuszami, którzy wywierają wpływ na jej decyzje i zarazem pozostają pod ich wpływem [Freeman 1984],

- teoria ta koncentruje się na naturze owych relacji, z uwzględnieniem zarówno procesów, jak i efektów działań dla firmy i jej interesariuszy,

- interesy wszystkich grup posiadających umocowanie mają istotną wartość; z założenia żadna grupa interesów nie może zdominować innych [Donaldson, Preston 1995],

- omawiana teoria koncentruje się na podejmowaniu decyzji menedżerskich

W teorii interesariuszy wyodrębnia się trzy nurty [Donaldson, Preston 1995]:

- opisowy (empiryczny) - wykorzystywany do charakterystyki i wyjaśnienia specyficznych cech i zachowań firmy oraz jej interesariuszy,

- instrumentalny - stosowany do identyfikacji związków (lub ich braku) pomiędzy zarządzaniem interesariuszami a realizacją tradycyjnych (ekonomicznych) celów firmy,

- normatywny - służący do interpretacji celów i funkcji firmy, z uwzględnieniem identyfikacji moralnych i filozoficznych implikacji dla zarządzania (problem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa).

W ramach omawianej teorii wyjaśnia się i analizuje oczekiwania i zachowania interesariuszy, relacje pomiędzy nimi i w stosunku do firmy, kierunki i możliwości ich wpływu na zmiany celów firmy, jej funkcjonowanie i efektywność, itp.

PODZIAŁ INTERESARIUSZY WG MITCHELLA

Biorąc pod uwagę oczekiwania interesariuszy wobec firmy i ich możliwości wpływu na jej działania wyróżniamy partnerów:

Celem omawianej metody jest dokonanie identyfikacji oraz analizy (oceny) rodzaju i zakresu (siły) oddziaływania (wpływu) różnego rodzaju grup interesu (interesariuszy) na kształtowanie strategii działania firmy, a szerzej - na jej organizację i funkcjonowanie. Zmierza ona nie tylko do poznania grup, podmiotów gospodarczych czy instytucji, które są strategicznymi partnerami organizacji, określenia charakteru relacji, jakie zachodzą między nią a jej partnerami, lecz także do zidentyfikowania instrumentów czy decyzji, poprzez które oddziałują i zamierzają oddziaływać na organizację... Metoda ta może być przydatna do określenia celów organizacji i to nie tylko w odniesieniu do niej samej, lecz także do poszczególnych jej partnerów. Może w końcu posłużyć do generowania i oceny opcji strategicznych [Lisiński 2004, s. 87-88].

 Zakres analizy jest ściśle związany z przyjętą interpretacją pojęcia interesariuszy oraz określeniem istoty relacji pomiędzy nimi oraz w odniesieniu do rozważanej organizacji.

 Termin interesariusze (grupy interesu) nie jest interpretowany jednoznacznie w literaturze przedmiotu. Najogólniej to „.. grupy lub jednostki, które mogą wpływać na organizację, lub podlegać jej oddziaływaniu” [Freeman 1984, s. 21], lub „..grupy lub osoby bezpośrednio lub pośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiagania celów [Stoner i inni 1997, s. 80]. W pracy [Freeman, Reed 1983] wyróżniono dwa sposoby interpretacji omawianej kategorii:

- węższy, zakładający, ze firma nie może zaspakajać oczekiwań wszystkich interesariuszy, winna więc skoncentrowac się na realizacji celów ograniczonej ich grupy, mających realny wpływ na działanie organizacji i oczekujących z tego tytułu korzyści;

- szerszy, zaliczający do grona interesariuszy każdego, kto może wpływać na organizacje, lub znajduje sie pod jej wpływem, tzn. grupy, które w jakikolwiek sposób są zaangażowane w interesy organizacji lub zgłaszają wobec niej jakieś żądania.

 W szerszej interpretacji S. Rudolfa są to: ...”grupy bądź osoby zainteresowane dzialalnością przedsiębiorstwa i wysuwające wobec niego żądania,... zarówno podmioty dostarczające firmie zasobów jak i uzależnione od jej zasobów, ponoszące ryzyko jak i wpływające na poziom tego ryzyka, pozostające w przymusowym bądź dobrowolnym związku z firmą, itp. Poszczególne grupy interesów posiadają różne możliwości oddziaływania na firmę, stąd stanowić mogą dla niego zarówno poważne zagrożenie, jak i nie mieć dla niego żadnego praktycznie znaczenia. Dlatego też w nowszych definicjach grup interesów akcentuje się nie tylko zgłaszanie żądań względem przedsiębiorstwa, ale również możliwość ich egzekucji”[Leksykon 2004, s. 151-152].  Strategiczni partnerzy to „grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze, mają swoja „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach,; po drugie, sa w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację” [Obłój 2007, s. 217].

W szerokim ujeciu nteresariuszy dzieli się najczęściej na dwie grupy:

1) wewnętrznych (w firmie), do których zalicza się: właścicieli (dominujących udziałowców/akcjonariuszy, radę nadzorczą), menedżerów i pracowników;

2) zewnętrznych (w otoczeniu), w tym: dostawców i kooperantów, inwestorów i partnerów w innych formach współpracy, odbiorców (klientow), konkurentów, instytucje finansowe (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, wierzycieli), związki zawodowe, władze państwowe i samorządowe (lokalne),instytucje edukacyjne, społeczne i grupy nacisku, itp. 

Można także wyróżnić „kontraktowe” i „społeczne” grupy interesów [Clarke 1998].

Metodyka (procedura, etapy) analizy interesariuszy

Celem identyfikacji i analizy oddziaływania interesariuszy stosuje się róznego rodzaju podejścia i narzędzia szczegółowe. Najpełniej metoda ta została scharakteryzowana w pracy [Lisiński 2004, s. 80-88], w której wykorzystano także propozycje innych autorów, a zwłaszcza opracowania [Kafel 1997], [Johnson, Scholes 1990], [Obłój 2007, s. 217 i dalsze]. Charakterystykę tej koncepcji metodycznej zawiera Tabela 1.

Dla celów analizy partnerów można przyjąć następujące ich charakterystyki:

- zależność miedzy firma a partnerem jest zazwyczaj dwustronna, ale nie musi być zrównoważona,

- firma może być uzależniona od partnera, który tworzy podstawę jej istnienia, przeżycia, ma nad nią władzę,

- partnerzy są uzależnieni od firmy moralnie i prawnie, pozostają pod jej wpływem,

- siła zależności między firmą a partnerami podlega zmianom w czasie,

- relacje firma-partner maja charakter kontraktowy, dążą do równowagi,

- relacje te opierają się na uzasadnionych prawem żądaniach, oczekiwaniach, muszą zmierzać w kierunku ich zaspokojenia lub osłabienia [Kafel 2000].

Należy podkreślić, iż w ramach omawianej metody (zwłaszcza dla celów ustalenia hierarchii ważności partnerów) stosuje się podział otoczenia organizacji odmienny od tradycjnego, stosowanego w ramach analizy strategicznej, tj. z punktu widzenia siły wpływu partnerów, na:

1) bliższe (podstawowe) - partnerzy mają dużą siłę; znajdują sie tutaj najbardziej typowi, aktywni partnerzy: dostawcy, odbiorcy, konkurenci, związki zawodowe, lokalne instytucje finansowe, polityczne, społeczne, czy informacyjne;

2) dalsze (drugorzędne) - siłę partnerów uznajemy za mało istotną; identyfikacja tego rodzaju partnerów jest o wiele trudniejsza [Lisiński 2004, s. 81]; jak podkreśla K. Obłój [2007, s. 218-219], analizując uprawomocnienie oddziaływania interesariuszy, wynika z trzech powodów:

- są oni amorficzni - dokóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów, studentów, itp.) w ruch społeczny, to istnieja oni tylko jako potencjalne i słabo uprawomocnione zagrożenie;

- z otoczenia dalszego napływa wiele słabych sygnałów o potrzebach i oczekiwaniach interesariuszy, które dopiero trzeba zinterpretować;

- wielu spośród nich jest de facto ukrytych, bowiem interesuja ich tylko wybrane aspekty lub sposoby działania firmy, dopoki nie zaistnieje cały zbieg okoliczności, zasadniczo nie zgłaszają zastrzeżeń do funkcjonowania organizacji. 

ETAPY ANALIZY INTERESARIUSZY

Tab. Etapy analizy interesariuszy

ETAP ANALIZY	OPIS ETAPU
Identyfikacja interesariuszy i określenie ich hierarchii	Wybór interesariuszy najczęściej dokonywany jest intuicyjnie na podstawie obserwacji firmy i otoczenia. Bardzo ważne jest tu doświadczenie przedsiębiorstwa. Firma musi oszacować siłę nacisku oraz prawdopodobieństwo z jakim interesariusze będą na nią oddziaływać. Należy także określić jak szybko firma jest wstanie zareagować na żądania danej grupy interesów. Należy tu określić m. in. Kim jest interesariusz, jego pozycję na rynku, obszar działania, role jakie spełnia w danym środowisku, zainteresowania, poziom wiedzy, oczekiwania.
Określenie zależności między interesariuszami a przedsiębiorstwem i typu relacji miedzy nimi	Zależności między interesariuszami a przedsiębiorstwem ustalamy na podstawie dwóch cech, a mianowicie zainteresowania działalnością przedsiębiorstwa oraz wpływem na to przedsiębiorstwo. Stakeholders zostali podzieleni na 4 grupy interesu. Biorąc pod uwagę zainteresowanie firmą i siłę wpływu wyróżniamy: GRACZY (np. klienci, konkurenci); AKTYWNYCH WIDZÓW (władze regionalne); ARBITRÓW (sądy gospodarcze, sanepid); TŁUM (np. grupy społeczne). Narzędziami potrzebnymi do określenia relacji są wywiady i badania ankietowe. Określić tu należy w jakie interakcje wchodzi interesariusz z przedsiębiorstwem. Relacje bazują na uzasadnionych prawem żądaniach i oczekiwaniach, muszą zmierzać w kierunku ich zaspokojenia lub osłabienia. [R. Borowiecki, M. Kwieciński 2003] Możemy wyróżnić relacje: - bezpośrednie - poprzez rozwiązania prawne, - wywołane naciskami politycznymi - poprzez naciski społeczne - poprzez media, itp. W tym punkcie należy określić także czy to firma wpływa na partnera czy może jest na odwrót. Możemy tego dokonać za pomocą macierzy M. Johnsona i K. Scholesa.
Określenie znaczenia poszczególnych interesariuszy i wnioski	Określamy w tym etapie możliwość działania interesariuszy (duża, średnia, mała) oraz artykulację interesów (Jest ona określana jako proces podejmowania działań zmierzających do spełnienia interesów określonych podmiotów, od momentu wyodrębnienia się tych wartości do ich zaspokojenia. W procesie tym ważne znaczenie ma koordynacja interesów, która prowadzi do formułowania założeń programowych, będących próbą wiązania i znajdowania kompromisu między interesami). Poprawnie i dogłębnie przeprowadzona analiza interesariuszy powinna pozwolić na wyciągniecie wniosków z zachowań partnerów a w rezultacie umożliwić przewidywanie ich dalszych działań i reakcji na nasze decyzje.

METODYKA ANALIZY INTERESARIUSZY

Mapa interesariuszy

Jedną z technik analizy interesariuszy jest tzw. „mapa interesariuszy”. Po raz pierwszy propozycję takiego przedstawienia relacji między partnerami a organizacją przedstawił R. F. Freeman [1984r.]. W centrum mapy umieszczone zostało przedsiębiorstwo, które jest inicjatorem dialogu z otaczającymi go partnerami, a jednocześnie jest równoważnym uczestnikiem całego procesu, co powoduje zmniejszenie wpływu na uzyskane wyniki.

Macierz M. Johnsona i K. Scholesa.

Jest to kolejna z technik analizy interesariuszy, w której wzięto pod uwagę dwie cechy: siłę wpływu na przedsiębiorstwo oraz podział zainteresowania firmą;

Interesariusze wykazujący wysoki poziom zainteresowania oraz dużą siłę wpływu stanowią tzw. kluczowych partnerów organizacji. Stanowią najważniejszą grupę stakeholders, i to właśnie o nich należy zabiegać najbardziej. Partnerzy wykazujący wysokie zainteresowanie firmą, ale o małym wpływie na jej działania powinni mieć duży dostęp do informacji o firmie.

Zadaniem firmy we współpracy z partnerami wykazującymi wysoki wpływ i niskie zainteresowanie jest podtrzymanie ich satysfakcji. Z kolei grupy interesu wykazujące niski wpływ na organizację i niski poziom zainteresowania jej działalnością wymagają minimum wysiłku ze strony organizacji.

Tabela 3. Macierz M. Johnsona i K. Scholesa.

	Grupy mające mały wpływ naprzedsiębiorstwo	Grupy mające duży wpływ na przedsiębiorstwo
Grupy przejawiające duże zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa	AKTYWNI WIDZOWIE (NP. WŁADZE REGIONALNE)	GRACZE (NP. KLIENCI, KONKURENCI)
Grupy przejawiające małe zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa	TŁUM (NP. GRUPY SPOŁECZNE)	ARBITRZY (NP. SĄDY GOSPODARCZE, SANEPID)

Źródło: Kozioł K. „Zarządzanie strategiczne – koncepcje, metody, strategia”.

Macierz relacji między strategicznymi partnerami organizacji [Obłój 2007]

Jest to technika, w efekcie której można wyodrębnić strategicznych partnerów przedsiębiorstwa. Polega na utworzeniu macierzy powiązań, w której znakiem (+) oznaczamy wpływ jednego partnera na drugiego, znakiem (-) zaś uzależnienie. Suma wartości liczbowych w kolumnach informuje nas o sile wpływu danego przedsiębiorstwa na pozostałe, natomiast w wierszach odczytujemy zależność firmy od otoczenia. Dzięki tej analizie można określić kierunek i siłę wpływu interesariusza na przedsiębiorstwo.

Karta odpowiedzialności ASC

Jej zadaniem jest zdefiniowanie wkładu poszczególnych interesariuszy oraz doprowadzenie do jego maksymalizacji za pomocą stosowania odpowiednich zachęt. Przykładowe wkłady i zachęty stosowane w karcie ASC w odniesieniu do niektórych grup interesu:

• Społeczność lokalna w zamian za miejsca pracy, podatki oraz finansowe i organizacyjne wsparcie daje infrastrukturę, ludzi i przyjazny klimat.

• Pracownicy w zamian za swoją pracę, zaangażowanie i kreatywność oczekują uczciwego wynagrodzenia, bezpieczeństwa, możliwości rozwoju i satysfakcji

• Udziałowcy i rady nadzorcze - wywierają wpływ na organizację dzięki prawu do głosowania. Nie ingerują w sprawy prowadzenia organizacji, lecz czerpią dochody ze swoich akcji.

• Klienci - ich rola polega na wymianie środków pieniężnych na wyroby lub usługi organizacji. Klienci oczekują satysfakcji z dokonanego zakupu.

• Dostawcy - zaopatrują organizację w materiały, surowce, a także inne usługi, w zamian chcą funkcjonować w relacjach opartych na uczciwości, terminowej spłacie zobowiązań, lojalności i partnerstwie.

• Konkurenci - korzystnie wpływają na rozwój organizacji motywując ją do rozszerzania swej działalności, a także do uzyskiwania lepszych efektów, dążenia do ekspansji na nowe rynki. Z drugiej strony jednak przyczyniają się oni do zmniejszenia liczby klientów a co za tym idzie także zysków.

• Władze państwowe - kontrolują działania organizacji w celu ochrony interesu publicznego i zapewniają przestrzeganie zasad wolnego rynku.

• Instytucje finansowe - są to np.: firmy ubezpieczeniowe, banki handlowe - z których organizacje czerpią środki finansowe na rozwój firmy, realizację projektu itp. W zamian instytucje te czerpią korzyści materialne np. w postaci odsetek.

• Media - umożliwiają kontakt między zewnętrznymi i wewnętrznymi podmiotami rynku, pomagają w rozpowszechnianiu informacji o działaniach firmy, a także o realizacji projektu.

• Związki zawodowe - zajmują się sprawami personalnymi w organizacji.

Tabela 1 metodyka
Etap 1.Ustalenie partnerów organizacji
Fazy Kroki: 1.1. Wybór partnerów organizacji

Z definicji partnerów wynika, że każdy z nich dysponuje pewną siłą nacisku, która organizacja musi oszacować przed podjęciem decyzji zmieniającej wzajemne relacje. Decyzje te powinny być akceptowane bądź uznane za dopuszczalne przez obie strony.

W warunkach turbulentnego otoczenia, w którym funkcjonują obecnie organizacje, wyboru partnerów najlepiej dokonywać, kierując się intuicją i doświadczeniem.

1.2. Ustalenie hierarchii ważności partnerów

Najważniejsze zadanie dla całej procedury, gdyż polega na wyróżnieniu w otoczeniu organizacji pewnych sfer, w których są lokowani jej partnerzy, po to,

aby dać menedżerom wskazówkę, z czyimi interesami i preferencjami organizacja musi się liczyć najbardziej.

Ustalenie hierarchii ważności partnerów z reguły jest oparte na analizie rodzaju i siły wpływu wywieranego na organizację.

Najogólniej, w danym momencie interesariusze mogą być nastawieni do firmy pozytywnie, negatywnie, lub neutralnie [Berliński, Penc-Pietrzak 2004, s. 203].

Zdaniem K. Obłoja [2007, s. 218-219], głównymi kategoriami analitycznymi, które wykorzystuje się , analizując interesariuszy, są ich:

1) siła nacisku (władza), którą organizacja musi uszanować, zanim wdroży ostateczne decyzje,

2) uprawomocnienie oddziaływania,

3) pilność ich żądań, a tym samym niezbędna szybkość reakcji na owe żądania.

W pracy [Mitchell i inni 1997], biorąc pod uwagę wymienione kategorie, wyróżniono siedem rodzajów partnerów: drzemiący, dyskretni, aspirujący, dominujący, zagrażający, uzależnieni, rozstrzygający.

Nie ma jednoznacznych wskazań metodycznych dotyczących analizy wpływu partnerów na organizację, w literaturze spotyka sie różne propozycje. Oto przykłady:

1. Mapa partnerów - której pierwszą propozycję przedstawił R.E. Freeman [1984] - sposób najłatwiejszy, umożliwiający pozyskanie bardzo ogólnych informacji, Na mapie tej organizacja ustytowana jest w środku, a partnerzy ulokowani wokół niej. Wpływ partnerów określają strzałki skierowane ku organizacji, przy czym ich długość obrazuje stopień oddalenia partnerów od organizacji (im krótsze, tym bliżej), natomiast ich grubość sygnalizuje siłę oddziaływania (im grubsze, tym większa siła wpływu).Rodzaj linii świadczy natomiast o rozmieszczeniu popartnerów w otoczeniu podstawowym (linia ciągła) lub drugorzędnym (przerywana).

Mapa partnerów daje ogólny, wstępny obraz partnerów organizacji, tworzy przybliżoną hierarchię ich ważności. Wynikające z niej wnioski powinny zatem zostać zweryfikowane przez zatosowanie jednej z technik ustalania hierarchii ważności, np. analizy par. Może być także uzupełniona opisem relacji firmy z poszczególnymi interesariuszami.

W pracy [Hosseini, Brenner 1992] zaproponowano metodykę tworzenia „macierzy wag wartości” dla oceny woddziaływania interesariuszy na cele firmy.

2. Macierz M. Johnsona i K. Scholesa [1999, s. 216], porządkująca ustalony zbiór partnerów, poprzez ich podział na cztery grupy, wykorzystując w tym celu

dwie zmienne: siłę wpływu i poziom zainteresowania firmą oraz określenie sposobów traktowania poszczególnych grup partnerów przez organizację.

W efekcie otrzymujemy macierz (schemat typu portfolio), zawierającą cztery następujące pola :

1) partnerzy bardzo zainteresowani sytuacją w firmie i mający na nią bardzo duży wpływ - stanowia oni tzw. kluczowych partnerów organizacji;

2) partnerzy bardzo zainteresowani sytuacją w firmie, lecz nie mający na nią większego wpływu - powinna ona wyłącznie ich informować;

3) partnerzy nie zainteresowani sytuacją firmy, lecz mający na nią bardzo duży wpływ - należy dążyć do podtrzymywania ich satysfakcji;

4) partnerzy nie zainteresowani sytuacją firmy i mający na nią bardzo niewielki wpływ - minimum wysiłku ze strony organizacji.

W efekcie do dalszej analizy wybiera się tylko strategicznych partnerów organizacji, tzn. przede wszystkim partnerów kluczowych, chociaż dynamiczna analiza powiązań może wskazać na tych, ktorzy obecnie znajdują się w innych polach macierzy.

2.Określenie relacji między partnerami a organizacją
2.1. Określenie oczekiwań partnerów i organizacji

Ma ono na celu nie tylko zweryfikować często nieprawdziwe wyobrażenia o stanie wzajemnych powiązań, ale przede wszystkim zaktualizować opinie obu stron.

Celowe jest wykorzystanie drogich i pracochłonnych wywiadów lub badań ankietowych (kwestionariuszowych), nieodzownych dla zebrania informacji koniecznych do określenia natury relacji pomiędzy partnerami.

2.2. Ustalenie celów partnerów

Trudne zadanie, do którego wykonania należy wykorzystać wszystkie dostępne informacje charakteryzujące partnerów firmy, aby opisać zadania, które zamierzają oni realizować. Ten aspekt analizy powinien umozliwić bardziej dynamiczne spojrzenie na partnerów i identyfikowanie nie tylko obecnie realizowanej wiązki celów, ale i tych, które partnerzy mają zamiar osiągnąć w przyszłości. Zadanie to trzeba łączyć z określaniem sposobu, w jaki każdy z partnerów wchodzi w relacje z organizacją: bezpośrednio, czy poprzez rozwiązania prawne, naciski polityczne, czy społeczne, lub oddziaływanie przez media.

2.3. Identyfikacja treści i formy interakcji

Można tego dokonać ustalając: postać, zawartość informacyjną, czytelność, czy formę interakcji, a także formułując prawidłowości dotyczące wzorca przebiegu czy okresów szczególnego nasilenia się zjawiska. Celowe jest również poznanie równowagi zależności między partnerami a organizacją, ustalenie która ze ztron ma większa silę przetargową, jakimi czynnikami oddziałuje i jak jest uwikłana w pośrednie zależności. Ustalone w takim zakresie merytorycznym informacje mogą być nie tylko odnoszone do bieżacej sytuacji, w jakiej znajdują się obie strony, lecz także opisywać sytuację najbardziej prawdopodobną czy preferowaną. Wymienione zadania badawcze realizowane są przy pomocy klasycznej metody analizy i studiowania, wspartej obserwacja zachowań partnerów.

Określenie zakresu wzjamnych wpływów pomiędzy organizacją i jej partnerami, odniesionego do dwóch intersujących sytuacji organizacji - najbardziej prawdopodobnej i najbardziej preferowanej, może byc dokonane przez zastosowanie omówionej wyżej macierzy M. Johnsona i K. Scholesa [1999, s. 216].

W tym przypadku zbiór strategicznych partnerów organizacji będzie rozmieszczany w każdym z wyróżnionych pól macierzy. Analiza zakresu wpływu pozwoli

na przypisanie partnerom organizacji, rozmieszczonym w poszczególnych polach macierzy, znaku (+), gdy organizacja ma wpływ na partnera, lub znaku (-),

gdy zależność jest odwrotna.

Dla ustalenia kierunku i siły wpływu, a więc określenia podstawowych elementów relacji miedzy partnerami a organizacją celowe jest zastosowanie macierzy relacji między strategicznymi partnerami organizacji [Obłój 2007, s. 224-225], zwłaszcza wtedy, gdy rozważane powiązania sa niesymetryczne. Procedura opracowania tej macierzy sprowadza sie do realizacji następującej sekwencji dzialań:

1) wpisanie strategicznych partnerów organizacji do nieukierunkowanej macierzy powiazań;

2) określenie relacji i-tego partnera do innych, ustalając równocześnie charakter tego powiązania: może ono polegać na wpływie partnera i-tego na partnera j-tego, wówczas relacje taka oznaczamy znakiem (+), lub uzależnieniu partnera i-tego od partnera j-tego, takiej relacji przypisujemy znak (-) - analogicznie postępujemy dla j-tego partnera, w relacji do i-tego partnera;

3) ustalenie siły wpływu dla wszystkich określonych wcześniej powiazań, poprzez wskazanie jednego stopnia z następującej skali ocen (w wierszach i kolumnach macierzy): wpływ - pełny, niemal pełny, bardzo wysoki, wysoki, przeciętny, słaby, nikły, nie występuje - odpowiednio wartości od 7 do 0;

4) wyznaczenie relacji miedzy strategicznymi partnerani organizacji przez sumowanie wartości liczbowych w:

−€kolumnach macierzy - otrzymuje się informacje o ogólnej sile wpływu danego partnera w sieci firm otaczających organizację;

−€wierszach macierzy - uzyskuje sie dane obrazujące zależność danego partnera od pozostałych.

Przedstawiona procedura pozwala na wskazanie kluczowych strategicznych partnerów organizacji. Analiza zawartości informacyjnej macierzy stanowi źródło cennych wniosków opisujących typ rozważanych interakcji, nie pozwala jednak na określenie jakościowego ich wymiaru. Istotnym zagadnieniem może być bowiem ustalenie czynników, które wnikając w merytoryczną treść relacji, będą odzwierciedlać ich jakość, a w konsekwencji przesadzać o takiej, a nie innej relacji między partnerami a organizacją. Instrumentem realizacji tego zadania jest analiza profili kluczowych strategicznych partnerów organizacji [Lisiński 2004, s. 86-87]. Profil taki jest określany w obrebie dwuwymiarowej tablicy, w której wierszach umieszczane sa czynniki opisujące relacje, np.: zgodność celów między organizacją a jej partnerami, umiejętność wykorzystania: mediów, nacisków politycznych, rozwiązań prawnych, czy umiejętność tworzenia grup interesów, itp.;

natomiast w kolumnach punktowa ocena poszczególnych czynników, np. w skali od 1 do 5. Profile dla poszczególnych partnerów tworzą linie łączące odpowiednie punkty oznaczone na przecięciu wierszy i kolumn (zaznaczone w wyniku oceny poszczególnych czynników dla danego partnera).

Analiza otrzymanych profili wskazuje tych spośród partnerów, którzy z punktu widzenia określonego czynnika są lepsi lub gorsi. Stwarza także możliwość identyfikowania relacji między partnerami organizacji z punktu widzenia interesujących nas czynników.

3. Synteza dokonanych ustaleń (wnioski)

3.1. Ocena wpływu partnerów na organizację

Dokonuje się jej na podstawie analizy i syntezy wszystkich zebranych dotąd informacji. Ocena wpływu partnerów na organizację jest więc wyznaczona merytorycznym zakresem przeprowadzonej analizy. Podlegają jej zatem nie tylko oczekiwania partnerów, czy osiągane przez nich cele, lecz także treść rozważanych powiązań i sposoby, w jaki są one realizowane. W procesie zepołowej oceny należy więc wnikliwie przestudiować wyniki zatosowanych technik pomocniczych

3.2. Ustalenie kierunków dalszych działań

Wynikają one z dokonanej oceny. Mogą się sprowadzać do ustalenia sposobów zmiany równowagi sił między organizacją a jej partnerami, co może się konkretyzować w postaci jednoznacznej zmiany relacji na korzyść organizacji, lub tylko poprawy wzajemnych relacji. Ustala sie działania, które mogą zapewnić taką zmianę sytuacji. Formułowane tutaj przedsięwzięcia mogą również mieć szerszy wymiar i doprowadzić np. do podjęcia prac nad opracowaniem szczegółowych prognoz zachowań partnerów.

Po zapoznaniu się z treścią modułu i wykonaniu ćwiczeń student powinien:
- wiedzieć czym jest zdolność rozwojowa firmy,
- jak wyliczyć finansową wykładnię zdolności rozwojowej firmy,
- jak obliczyć indeks GSS. Zmiana i rozwój to podstawowe wyróżniki systemów celowościowych, w szczególności gospodarczych. Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany jakościowe zaś wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu. Rozwój natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku gdy dochodzi do zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji.

Powyższe pojęcia zostały zdefiniowane w znaczeniu uniwersalnym. Można je również precyzować w sensie szczegółowym. Charakterystyczną odmianą wyróżnionych terminów jest zmiana i rozwój firmy. Niniejszy kontekst można rozpatrywać w następujących wymiarach:

— ekonomicznym,

- organizacyjnym,

- personalnym,

- informacyjnym,

- techniczno-produkcyjnym.

Wymiar ekonomiczny zmian i rozwoju firmy jest określony przede wszystkim przez efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Wymiar ten podobnie jak wymiar organizacyjny — w sposób bardzo wyraźny przenika i spiata się z innymi wymiarami, ponieważ efektywność ekonomiczna jest naczelną dyrektywą gospodarki rynkowej. Ponadto kryteria ekonomiczne są uniwersalnymi przelicznikami różnych, często trudno porównywalnych, postaci sprawności działania, jakie stosuje się w ocenie przedsiębiorstwa i jego podsystemów.

Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podstawowym narzędziem badawczym w tej sferze jest analiza strategiczna i analiza ekonomiczna. Poszerza się ją zwykle o metody z dziedziny organizacji i zarządzania. Dotyczy to takich obszarów, jak: gospodarka majątkiem obrotowym, systemy pracy, programowanie i planowanie gospodarcze, systemy motywacyjne, procedury nadzoru i kontroli. Takie połączenie jest przydatne nie tylko w badaniach diagnostycznych, ale w szczególności w pracach projektowych.

Wymiar organizacyjny odnosi się do struktury systemu zarządzania firmą, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich i procesów adaptacyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i innych. Każdy rodzaj zasobów, struktur, procesów lub czynników stanowi wtedy sferę zmian i rozwoju organizacyjnego, kiedy dotyczące ich przekształcenia polegają na: modyfikacji lub kreowaniu nowych celów firmy (odpowiada to innowacyjności doskonaleniu struktury organizacyjnej,

— podziale pracy i specjalizacji,

— doborze czynników wytwórczych, koordynacji działań w zakresie funkcjonowania firmy,

— przygotowaniu warunków współdziałania gospodarczego, adaptacji do reguł konkurencyjnej gry rynkowej,

- koncentracji działań gospodarczych7.

Zmiany organizacyjne są podporządkowane podstawowym strategiom zarządzania firmą. Strategie przedstawiają rozmaite przedsięwzięcia organizacyjne, które mogą przyjmować formę usprawnień stanu istniejącego lub projektów bazowych (tj. tworzonych od podstaw nowych i oryginalnych rozwiązań).

Kolejnym wymiarem zmian i rozwoju firmy jest czynnik personalny. Występuje on w dwóch przedziałach: pierwszy to zbiorowość pracowników firmy, drugi to skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych, a także pojedynczy pracownik. Ponieważ te przedzialy wyraźnie zachodzą na siebie, można je traktować jako jedność będącą systemem zasobów ludzkich.

Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez:

- ruchliwość pracowniczą,

- wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy,

- kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych,

jakość pracy,

- koszty pracy i koszty zarządzania. -

Określona w powyższy sposób sfera zmian i rozwoju personalnego jest rozległą dziedziną zarządzania, w której występują zarówno polityka zatrudnienia i organizacji pracy, jak problemy motywacji i kształtowania zachowań ludzkich w firmie. W każdych warunkach dziedzina ta ma znaczenie strategiczne, albowiem zawsze rozstrzyga o innowacyjności i wzroście gospodarczym. Rozwój personelu jest tym obszarem zarządzania, który najmocniej wiąże się z szeroko rozumianym rozwojem organizacyjnym.

Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia:

rozwój organizacyjny (ang. organizational deyelopment: w skrócie OD)8, rozwój kadr kierowniczych (ang. management deyelopment).

Istotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: 1) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników; 4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej (H. Johannsen, G.T. Page 1990, s. 214).

Rozwój kadr kierowniczych jest podejściem, którego główne cele są skierowane na planowanie doskonalenia zawodowego i karier kierowniczych, trening i rotacje na różnych stanowiskach w strukturze hierarchicznej, specjalizację w zarządzaniu poszczególnymi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa. Ważnym narzędziem kształtowania rozwoju kadr kierowniczych są okresowe przeglądy i rankingi menedżerów w danej specjalności. Służyć mają one oszacowaniu efektywności zarządzania ze względu na uzyskane przez przedsiębiorstwo (działy, wydziały, piony) wyniki ekonomiczne, a zarazem mogą być wykorzystywane przy dokonywaniu wyboru ścieżki awansowej kierowników.

Następnym wymiarem zmian i rozwoju firmy jest czynnik informacyjny. Sfera zmian i rozwoju informacyjnego jest określona przez funkcję przygotowania informacji menedżerskiej oraz funkcję komunikacji. Informacje menedżerskie są ukierunkowane na zadania typu identyfikacyjnego, diagnostycznego i decyzyjnego w związku z zaspokojeniem potrzeb informacyjnych kierownictwa. Natomiast funkcja komunikacji odpowiada porozumiewaniu się. Proces komunikowania jest zdeterminowany przez następujące funkcje cząstkowe: rejestrację i gromadzenie informacji, hierarchizację, przetwarzanie i przekazywanie informacji.

Wyróżnione wyżej funkcje należą do sfery zmian i rozwoju informacyjnego. Mieści się w niej również obszar, który jest utworzony przez oprogramowanie i wyposażenie techniczne. Miarą efektywności całej tej sfery jest przede wszystkim użyteczność systemu informacji menedżerskiej, a więc jego znaczenie dla kierownictwa i innych instytucji zarządzania.

Ostatnim z wyróżnionych wymiarów zmian i rozwoju firmy jest czynnik techniczno-produkcyjny. Sfera ta jest zdeterminowana głównie przez:

- badania i rozwój (B + R),

- jakość wyrobów (usług),

- działalność operacyjną.

Badania i rozwój to termin, który odnosi się przede wszystkim do prac naukowo-badawczych (badań stosowanych) i technicznego przygotowania produkcji. B + R są pierwszym etapem cyklu życia produktu, kształtują jego funkcjonalność i nowoczesność. W szerszym znaczeniu B + R interpretuje się jako kompleks działań zachodzących we wszystkich dziedzinach działalności firmy (a nie tylko w sferze prac inżynierskich), skierowanych na osiąganie zysków i zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na rynku.

Jakość wyrobów (usług) to ich poziom techniczny i użytkowy. Eksponowane obecnie „zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” jest określone przez następujące funkcje: sterowanie jakością, zarządzanie zmianami i koordynowanie wszystkich jednostek organizacyjnych, które wpływają na jakość, zarządzanie systemem informacyjnym jakości, marketing i rozwój produktu, kontrolę jakości. Tak szeroki zakres działań jest odzwierciedleniem nowego podejścia, a mianowicie tzw. To tal Quality Management (TQM). Jest to orientacja, która opiera się na tezie, iż jakość wyrobów (usług) zależy nie tylko od technicznego przygotowania produkcji i działań operacyjnych w sferze eksploatacji, ale od wszelkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Działalność operacyjna w produkcji dotyczy systemu eksploatacyjnego. Obejmuje ona zarówno procesy podstawowe, jak pomocnicze i logistyczne. Stanowi najbardziej rozbudowany obszar działalności przedsiębiorstwa, w którym znajdują swe ostateczne odbicie skutki realizacji przyjętej strategii zarządzania.

Powyższe funkcje tworzą sferę zmian i rozwoju techniczno-produkcyjnego. Obejmuje ona dziedzinę postępu naukowo-technicznego i rozwoju jakościowego wyrobu. Koncentrują się w niej procesy innowacyjne, które polegają na wprowadzaniu do produkcji oryginalnych rozwiązań konstrukcyjnych i techniczno-organizacyjnych. Zasadniczą cechą innowacyjności jest z jednej strony kreowanie nowości, z drugiej zaś zastosowanie jej w praktyce. Rozwój techniczno-produkcyjny odnosi się ponadto do dywersyfikowania wyrobów oraz do ich modernizacji (zastąpienia podzespołów lub części innymi, bardziej funkcjonalnymi elementami).

Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy programowanie i planowanie. Zadaniem programowania jest wyznaczenie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalności globalnej. Programowanie jest więc skierowane na znalezienie rozwiązań ramowych.

Planowanie natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie pod kątem

rozdziału zadań między poszczególne komórki, jest ono również postępowaniem, które

ma uściślić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych

przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji. Różnice między programowaniem a planowaniem dotyczą więc przede wszystkim szczegółowości postępowania analitycznego,

a w mniejszym stopniu samych technik obliczeniowych.

Programy i plany, które opracowuje się dla potrzeb zarządzania rozwojem firmy, są

ukierunkowane z jednej strony na restrukturyzację, z drugiej zaś na innowacje. Rozwój

przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch

odmianach:

— jako restrukturyzacja naprawcza,

— jako restrukturyzacja dynamiczna.

Restrukturyzacja naprawcza polega na przywróceniu pierwotnego, normalnego stanu gospodarki firmy. W warunkach polskich szczególnym przypadkiem tej odmiany restrukturyzacji jest postępowanie mające na celu osiągnięcie stanu wypłacalności.

Restrukturyzacja dynamiczna natomiast ma na celu dywersyfikację lub modernizację działalności przedsiębiorstwa. W tym przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania firmy w takim stopniu, aby osiągnęła ona lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym (uznanym za normalny). W restrukturyzacji dynamicznej poszukuje się zatem takich dróg rozwoju firmy, które prowadziłyby do uzyskania oceny wyższej aniżeli zadowalająca lub dobra. Dotyczy to np. doskonalenia struktury organizacyjnej, wzmocnienia kondycji ekonomiczno-finansowej, podniesienia jakości wyrobów, rozszerzenia profilu i asortymentu produkcji. Czymś innym aniżeli rozwój przez restrukturyzację jest rozwój przez innowacje. Polega ona na tworzeniu nowych, oryginalnych i efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań praktycznych w różnych dziedzinach działalności. Rezultatami procesu rozwoju przez innowacje są takie projekty, które wyrażają nową jakość. Ta nowa jakość jest określona przez odkrycie charakterystycznych własności badanego systemu i wskazanie jego walorów. Dotyczyć może ona także samej koncepcji badania

i stosowanych metod. Podstawowym podejściem, które wykorzystuje się w zarządzaniu rozwojem firmy, jest modelowanie, mające na celu poszukiwanie nowatorskich rozwiązań ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych. Modele spełniają rolę normatywów lub postulatów, które opracowuje się dla potrzeb porównawczych w badaniach diagnostycznych, jak również wykorzystuje się w programowaniu i pracach planistyczno-projektowych.

Modele w stosunku do programów i planów mają charakter pierwotny; są ich pierwszą wersją, podlegającą następnie weryfikacji i konkretyzacji. Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze restrukturyzacyjnym lub innowacyjnym, przy czym mogą one należeć do przedsięwzięć rozwojowych krótkoterminowych lub inwestycyjnych. Przedmiotem projektów krótkoterminowych jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej, przedmiotem projektów inwestycyjnych zaś jest działalność perspektywiczna (średnio- i długoterminowa), odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych, techniczno-produkcyjnych i innych.

Podstawową tematykę projektów rozwojowych można usystematyzować w poniższy sposób:

1. Rozwój przez restrukturyzację:

1.1. Restrukturyzacja naprawcza:

- kadrowa, organizacyjna, produkcyjna,

- długu i majątku.

1.2. Restrukturyzacja dynamiczna:

- dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu i asortymentu produkcji,

- modernizacja działalności przedsiębiorstwa (zmiana formy organizacyjnej zewnętrznej, fuzje, doskonalenie organizacji wewnętrznej, wzmocnienie kondycji finansowej, obrót papierami wartościowymi, podniesienie jakości wyrobów, unowocześnienie technologii produkcji, rozbudowa infrastruktury systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego),

2. Rozwój przez innowacje:

2.1. Innowacje techniczne:

-rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych,

- nowe technologie,

- innowacje w systemie eksploatacyjnym.

2.2. Innowacje organizacyjne (tworzenie nowych zakładów, dużych związków

organizacyjnych, wdrożenie systemu zarządzania jakością i zapewnienia jakości, za-

stosowanie nowoczesnych systemów informacji menedżerskiej).

2.3. Innowacje ekonomiczne w zakresie:

- strategii produkcyjnej i inwestycyjnej,

- polityki finansowej,

- marketingu (przedsięwzięć rynkowych, promocji, reklamy).

Powyższy wykaz jest zarysem ważniejszych grup tematycznych projektów. Część z nich może mieć charakter projektów rozwojowych krótkoterminowych, część zaś będzie się kwalifikowała do projektów inwestycyjnych. Projekty krótkoterminowe dotyczą działalności bieżącej i są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych. Zaliczają się do nich najczęściej projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego. Projekty inwestycyjne zaś odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych, finansowego majątku trwałego).

Projekty inwestycyjne najczęściej mają charakter kompleksowy, łącząc w sobie aspekty techniczne, ekonomiczne i organizacyjne. Zarówno projekty krótkoterminowe, jak i inwestycyjne można oceniać według uniwersalnej formuły:

gdzie:

Wf — wynik netto firmy,

KSf — koszty uzyskania przychodów przed wdrożeniem projektu,

W, — wynik netto firmy uwzględniający efekty opracowania i wdrożenia projektu,

KS, — koszty uzyskania przychodów z uwzględnieniem kosztów opracowania

i wdrożenia projektu.

Powyższa nierówność wyraża sens prakseologicznej zasady ekonomizacji działania. Wedle tej zasady usprawnienie następuje wtedy, kiedy w związku z wdrożeniem projektu w życie występuje zmniejszenie straty lub kosztów uzyskania przychodów bądź w sytuacji zwiększenia zysku netto. Formuła (5.1) odnosi się także do wyboru optymalnego wariantu projektu. Należy przy tym dodać, że w rozwiniętych badaniach analitycznych projekty są oceniane za pomocą szczegółowych wskaźników: prostejprzeciętnej stopy zwrotu (zysku), wartości zaktualizowanej netto, wewnętrznej stopy zwrotu, wskaźnika efektywności inwestycji i in.

W praktyce gospodarczej oddziela się kształtowanie rozwoju firmy od działalności operacyjnej, która dotyczy bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa i charakteryzuje się utrwalonym trybem pracy. Procesy operacyjne przebiegają w systemie zarządzania i w systemie eksploatacyjnym, odnoszą się więc zarówno do działalności administracyjnej, jak i do produkcyjnej. Zarządzanie tymi procesami jest z jednej strony zdeterminowane specyfiką konkretnego podsystemu firmy, i drugiej zaś ma wymiar uniwersalny, na który składają się m. in.: sprawy administrowania zespołami pracowniczymi, zlecanie robót, rutynowe zadania decyzyjne, organizacja pracy, codzienny nadzór i kontrola. Są to zatem typowe czynności operacyjne, wykonywane na każdym szczeblu struktury organizacyjnej.

Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy „jako całości”) oraz poszczególne jego dziedziny.

Przykładami przedmiotu badań diagnostycznych i projektowania (programowania) są następujące obszary: systemy organizacyjne firmy, produkcja (proces technologiczny i wyroby), system motywacyjny i doskonalenia kadry menedżerskiej, dystrybucja, serwis I in. W zakresie działalności firmy można wymienić bardzo wiele takich obszarów, przede wszystkim uwzględniając pojedyncze czynniki wytwórcze. Na przykład przedmiotem szczegółowych prac analityczno-badawczych są: polityka cenowa, koszty, kooperacja, formy organizacyjno-prawne jednostek gospodarczych, ergonomiczne czynniki środowiska pracy, niezawodność systemu eksploatacyjnego.

Wymienione wyżej dziedziny tworzą przestrzeń rozwoju firmy, na którą oddziaływuje proces zarządzania (rys. 5.3). Prace nad rozwojem leżą w gestii kierownictwa szczebla strategicznego i taktycznego oraz komórek specjalistycznych i zespołów projektowych. W zarządzaniu rozwojem firmy mogą również uczestniczyć: komisja ds. rozwoju, wywiad gospodarczy, konsultanci itp. — a więc instytucje, które stanowią ciała opiniodawczo-doradcze. Do procesu zarządzania rozwojem firmy, może być także włączony tzw. agent zmiany (ang. change agent), którego zadaniem jest wyszukiwanie newralgicznych obszarów zmian oraz wspomaganie wdrażania usprawnień w życie.

Szczególną dziedziną rozwoju firmy jest wiedza. Zarządzanie tym obszarem jest ukierunkowane na procesy uczenia się i doskonalenie umiejętności pracowników firmy, systematyzację i wykorzystanie wiedzy w praktyce gospodarczej. Ta nowa specjalizacja zarządzania będzie w przyszłości — jak można sądzić — dominowała w kształtowaniu rozwoju firmy, zwłaszcza w sprzężeniu z zarządzaniem informacjami. W tym obszarze tkwi bowiem twórczy potencjał firmy, będący głównym czynnikiem uzyskania przewagi konkurencyjnej (strategicznej).

Zdolność rozwojowa

Ogólnie rozumiana zdolność rozwojowa to taki potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warunkują funkcjonowanie i rozwój firmy. W planowaniu strategicznym ocena zdolności rozwojowej jest istotnym elementem badań diagnostycznych, w związku z ustalaniem założeń realizacji strategii firmy (we wszystkich jej postaciach). Ocena ta powinna mieć charakter wielokryterialny, ponieważ przedstawia ona wówczas pełny obraz stanu gospodarki firmy. Punktem wyjścia w ocenie zdolności rozwojowej jest zwykle jej szczególna odmiana, mianowicie finansowa zdolność rozwojowa, która wyraża możność działalności firmy jako systemu ekonomicznego. Finansowa zdolność rozwojowa jest bowiem kategorią systemową, która wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, ponieważ zapewniają one finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych fazach procesu wytwórczego. Tak więc jeżeli w danym przedziale czasu działalność firmy charakteryzuje się rentownością majątku (efektywnością gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność rozwojową.

Zdolność rozwojowa

Ogólnie rozumiana zdolność rozwojowa to taki potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warunkują funkcjonowanie i rozwój firmy. W planowaniu strategicznym ocena zdolności rozwojowej jest istotnym elementem badań diagnostycznych, w związku z ustalaniem założeń realizacji strategii firmy (we wszystkich jej postaciach). Ocena ta powinna mieć charakter wielokryterialny, ponieważ przedstawia ona wówczas pełny obraz stanu gospodarki firmy. Punktem wyjścia w ocenie zdolności rozwojowej jest zwykle jej szczególna odmiana, mianowicie finansowa zdolność rozwojowa, która wyraża możność działalności firmy jako systemu ekonomicznego. Finansowa zdolność rozwojowa jest bowiem kategorią systemową, która wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, ponieważ zapewniają one finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych fazach procesu wytwórczego. Tak więc jeżeli w danym przedziale czasu działalność firmy charakteryzuje się rentownością majątku (efektywnością gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność rozwojową.

5.1 Finansowa wykładnia zdolności rozwojowej

Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności rozwojowej jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik zwrotu z majątku ZM(F) o następującej postaci:

gdzie:

SF zdolność do samofinansowania, tj. zysk netto + amortyzacja + saldo

rezerw zabezpieczeniowych (+ odpisy, zwroty),

Aog aktywa ogółem.

Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału

własnego ZW(F):

gdzie:

A1 — kapitał własny.

Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obecnych źródeł. Samofinansowanie bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju.

W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową charakteryzuje przede wszystkim wskaźnik zadłużenia długoterminowego (D4) oraz wskaźnik pokrycia obsługi długu (SD).

Wskaźnik Dd ma postać:

gdzie:

Z + Ok - zysk przed opodatkowaniem + odsetki (+ ewentualnie amortyzacja),

Rk + Ok - raty kapitałowe + odsetki.

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego jest uznawany za zadowalający, jeśli mieści się w przedziale (O,5—1), wskaźnik pokrycia obsługi długu zaś (zwany też wskaźnikiem wiarygodności kredytowej) powinien się zawierać w przedziale (1,3—2,5). Wskaźniki te wskazują na sposób wykorzystania kredytów do finansowania przedsięwzięć rozwojowych. Wskaźnik Dd nie powinien przekraczać wielkości 1, ponieważ w przeciwnym przypadku będzie to dowodziło dużego zadłużenia firmy, wskaźnik SD zaś nigdy nie powinien maleć, ponieważ taka tendencja oznacza spadek efektywności zarządzania lub przesadne inwestowanie w działalność rozwojową.

W nieco inny sposób interpretuje zdolność rozwojową S. Ryżewska. Posługując się terminem zdolności do rozwoju, rozumie ją jako wypracowany przez przedsiębiorstwo zasób wewnętrzny, traktowany jako potencjalny strumień pieniężny wpływający do przedsiębiorstwa. Zdolność do rozwoju (ZDR) Ryżewska proponuje obliczać w następujący sposób (1997, s. 140-145).

ZDR według źródeł powstawania (tworzenia):

1. Nadwyżka brutto z eksploatacji

2. Pozostałe przychody operacyjne oprócz rozwiązanych rezerw

3. Pozostałe koszty operacyjne oprócz utworzonych rezerw

4. Przychody finansowe

5. Koszty finansowe oprócz odpisów aktualizujących wartość majątku finansowego

6. Zyski nadzwyczajne

7. Straty nadzwyczajne

8. Podatek dochodowy

9. Pozostałe obowiązkowe obciążenia oprócz utworzonej rezerwy na podatek dochodowy

10. Zdolność do rozwoju (ZDR) = (1+2—3 + 4—5 + 6—7—8 — 9).

Należy wyjaśnić, iż wymieniona w punkcie 1. nadwyżka brutto z eksploatacji to wartość ekonomiczna, jaka pozostała przedsiębiorstwu po pokryciu kosztów niezbędnych, aby zaistniała podstawowa działalność eksploatacyjna. Ustała się ją w poniższy sposób:

1. Wartość dodana

2. Dotacje eksploatacyjne

3. Podatki i opłaty

4. Koszty osobowe (wynagrodzenia + świadczenia na rzecz pracowników)

5. Nadwyżka brutto z eksploatacji = (1+2—3 — 4).

Wartość ZDR jest także składową wskaźnika rentowności globalnej oraz wskaźnika dochodów przedsiębiorstwa:

Wskaźnik rentowności globalnej = ZDR/przychody ze sprzedaży netto * 100

Wskaźnik dochodów przedsiębiorstwa = ZDR/wartość dodana * 100

5.2 Kategoria firmy jako miara agregatowej zdolności rozwojowej

Agregatowa zdolność rozwojowa jest miarą syntetyczną, łączącą cząstkowe kryteria oceny. Do jej obliczenia można zastosować różne postacie miar kompleksowej kwalifikacji działalności firmy (zob. rozdz. IV, p. 4.6), przy założeniu, że będą one miały charakter wielokryterialny. Przykładowo mogą to być: ocena kompetencji kluczowych, poziom zorganizowania, kategoria firmy, ranking, zdolność kierowania firmą itd. O tym jednak, czy firma posiada zdolność rozwojową, będzie rozstrzygał sumaryczny wynik jej działalności, odniesiony do określonej skali postępów.

Przykładem agregatowej zdolności rozwojowej jest kategoria firmy, którą wyraża tzw. indeks GSS (indeks generalnego stanu systemu). Indeks ten jest dobrym kryterium agregatowym, przede wszystkim ze względu na swą uniwersalność, albowiem jest on połączeniem kryteriów ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych i może służyć jako miernik pozycji strategicznej firmy. Przykład kategoryzacji metodą wskaźnikowo-punktową był przedstawiony w rozdz. III, p. 5.6 (tab. 3.20). Natomiast analizę zdolności rozwojowej firmy, przy zastosowaniu kategoryzacji, można przeprowadzić według poniższych etapów.

5.3 Obliczenie indeksu GSS dla badanej firmy

Indeks GSS jest kategoryzowany według następującej skali punktowej:

A 81—100 punktów

B 66—80 punktów

C 50—65 punktów

D poniżej 50 punktów.

Dla uzyskania większej rozdzielczości skali, można w dowolnej kategorii wyróżnić podklasy,

C-I 58—65

C-II 50—57.

Chcąc ocenić tendencje zmian w funkcjonowaniu firmy, należy dodatkowo oszacować kategorie. Na przyklad firma może być zakwalifikowana do następujących grup kategorii:

G—I kategoria rozwojowa: A, B, C—I, G—II kategoria zróżnicowanych możliwości: C—II, G—III kategoria nierozwojowa: D.

5.4 Pomiar dynamiki zmian zdolności rozwojowej

W tym etapie postępowania badawczego przeprowadza się klasyczne obliczenia statystyczne, dotyczące mianowicie: przyrostu absolutnego, tempa wzrostu, indeksu dynamiki. Punktem wyjścia jest ustalenie okresu (momentu) czasu, jako podstawy porównań. Okres ten jest nazywany okresem podstawowym i w stosunku do niego są odnoszone wielkości z okresu badanego.

Powyższe miary dynamiki zmian znajdują zastosowanie w przypadku skal ilorazowych, a zatem odnoszą się do różnych wielkości mianowanych, spełniających formalne wymogi porównań na wspomnianej skali. Pomiar dynamiki zmian na skali ilorazowej noże przykładowo dotyczyć przychodów ze sprzedaży, wydajności, płynności bieżącej, wadliwości itp. Natomiast w odniesieniu do agregatowej zdolności rozwojowej — zazwyczaj ustalanej na skali przedziałowej — stosuje sięi:

— wykres indeksu GSS (rys. 5.4),

— przyrost absolutny indeksu GSS (rys. 5.5).

5.5 Badania analityczne zdolności rozwojowej

W niniejszym etapie ustała się wnioski diagnostyczne dotyczące oceny kształtowania się faktycznej agregatowej zdolności rozwojowej (indeksu GSS). Etap ten ma również spełniać funkcję prognostyczną, wskazującą na tendencje rozwojowe firmy.

Ważnym kierunkiem wykorzystania wyników analizy jest programowanie strategiczne (np. opracowanie opcji strategicznych, programu DGP, scenariuszy). Jeżeli bowiem poszerzy się indeks GSS o ocenę sytuacji zewnętrznych, to historia kształtowania się agregatowej zdolności rozwojowej oraz bieżący materiał analityczny będą stanowić dobrą podstawę do programowania rozwoju firmy.

Wyniki analizy strategicznej mogą być też przydatne przy podejmowaniu decyzji

strategicznych w zakresie:

— likwidacji działalności w danym sektorze — przy stałym i szybkim spadku zdolności rozwojowej,

— przeprowadzenia radykalnych zmian (restrukturyzacji) — przy silnych wahaniach indeksu GSS, dokonania wyboru optymalnego wariantu rozwiązania (inwestycyjnego, operacyjnego), w związku z oceną efektywności oraz wpływem różnych programów na tempo rozwoju firmy.