Metody scenariuszowe

Wprowadzenie Metoda scenariusza służy do analizy zmian nieciągłych, oznaczających przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych zmian możliwych przyszłych stanów otoczenia. W przyszłości bowiemkażdy z oddziałujących na organizacje czynników może się zmieniać w różny sposób, zarówno korzystny, jak i niekorzystny. Cele, które student powinien zrealizować w tym module kursu Umiejętność wykorzystania metody scenariuszowej

Podstawowe założenia opracowania scenariusza

Wg K. Fabiańskiej i J. Rokity koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących stan organizacji gospodarczej i warunki otoczenia, w których będzie ona w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji planu rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji planowania leży w badaniu rozpoznawczo –prospektywnym dokonywanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Dzięki analizie dotychczasowych tendencji zmian organizacji gospodarczej określa się jej przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości, czynnikami uzasadniającymi wybór celów rozwojowych, jako sytuacji pożądanych i odpowiadających im strategii, są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuacji dotychczasowej strategii. Zakres strategii w metodzie scenariuszowej zależy od tego, że:

- organizacja musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej sytuacji,

- przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do faktycznie istniejącej sytuacji,

- moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być właściwie wybrany.

Metoda scenariuszowa zatem opiera się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością, należy więc przewidzieć i opracować różne "scenariusze" rozwoju obecnej sytuacji. Do każdego wariantu opracowywany jest sposób zachowania w przypadku, gdyby okazał się prawdziwy. Do realizacji przyjmuje się ten wariant, który wydaje się najbardziej prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jednego z uprzednio przygotowanych rozwiązań alternatywnych. Metoda scenariuszowa jest często wykorzystywana w przedsiębiorstwach w celu badania zmian, które mogą zajść w makrootoczeniu.

Scenariusze uznaje się za metodę planowania długookresowego. Według J. S. Armstronga optymalny okres scenariuszy otoczenia wyznacza wiele czynników m.in. typ sektora i warunki jego działania, rynek oraz rodzaj działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo (w jednym przemyśle może to być 10 -15 lat a w innym tylko 3 lata). Ilość scenariuszy niezbędnych do analizy otoczenia i określenia użytecznych dla przedsiębiorstwa strategii przedstawiają 2 opcje.

Pierwsza z nich polega na budowie 2 scenariuszy:

a) skrajnych:

- największego zagrożenia i największych szans,

- najkorzystniejszego dla przedsiębiorstwa i najbardziej prawdopodobnego,

b) problemowych:

- osiągnięcie pozycji lidera w sektorze i zniszczenie największego konkurenta,

Druga opcja przyjmuje, że konieczne jest opracowanie 3 scenariuszy (częściej stosowana):

- pierwszy - najbardziej prawdopodobny (wypośrodkowanie szans i zagrożeń),

- pozostałe dwa – ukierunkowane na analizę otoczenia w zależności od potrzeb organizacji.

Metody scenariuszowe mają swoje pozytywne, jak i negatywne strony. Ich zalety podkreślają dużą przydatność scenariuszy w analizie strategicznej, szczególnie w odniesieniu do firm działających w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Zalety scenariuszy:

- wspomagają wytyczne celów kierownictwu,

- zwiększają skuteczność decyzji,

- pobudzają procesy zmian,

- generują nowe idee,

- wykorzystują inwencję, kreatywność oraz wyobraźnię,

- stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości w przedsiębiorstwie,

- ukazują mocna i słabe strony przedsiębiorstwa, a także szanse i zagrożenia w otoczeniu.

Wady scenariuszy:

- kosztowne,

- zastosowanie tylko w dużych firmach,

- duże doświadczenie własnych specjalistów i pomoc z zewnątrz,

- prawdopodobieństwo niezgodności opracowanego scenariusza do rzeczywistości.

Scenariusze stanowią cenną pomoc w przezwyciężaniu obawy niepewności, gdyż wskazując na różnorodne, przybliżone stany docelowe, ułatwiają obmyślanie dróg prowadzących do lepszego funkcjonowania organizacji. Menagerowie powinni w związku z tym umieć sporządzać scenariusze, pamiętając przy tym, że wymagają one kreatywnego myślenia i często pomocy specjalistów.

W metodzie scenariuszowej możliwych zdarzeń przewiduje się podział czynności na 6 etapów:

Etap	Istota	Przykłady
I	Ustalenie zakresu analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach	alokacja kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności, inwestowanie w poszczególne rodzaje działalności i strategie rynkowe, outsourcing
II	Identyfikacja czynników determinujących wyniki decyzji strategicznych	wielkość rynku, warunki ekonomiczne, tendencje cenowe, dostępność środków finansowych, zasobów ludzkich, materiałowych i energetycznych
III	Określenie sił zewnętrznych mających podstawowe znaczenie dla rozwoju sektora	siły polityczne, społeczne, ekonomiczne i technologiczne
IV	Ustalenie logiki scenariuszy	opis wariantów rozwoju otoczenia i organizacji, uwzględniając warunki i niepewności ustalone we wcześniejszych fazach analizy
V	Analiza skutków wystąpienia poszczególnych scenariuszy (rozpatrywanych w różnych przekrojach)	dla organizacji jako całości, dla poszczególnych jej części, z punktu widzenia realizacji założonej strategii działania i w układzie funkcjonalnym
VI	Analiza skutków poszczególnych decyzji (podjętych w następstwie wyboru scenariusza)	Czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii rozwoju? Jakie szanse wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane w budowaniu strategii? Jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie przeciwdziałania należy podjąć w tej strategii? Jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

Analiza tendencji i skutków jest odmianą scenariusza możliwych zdarzeń. Polega ona na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne.

Scenariusze symulacyjne służą ocenie opcji strategicznych poprzez formułowanie uzyskanych wskutek symulacji wariantów scenariuszy. Opracowuje się je w odniesieniu do konkretnego problemu.

Proces analiz właściwy scenariuszom symulacyjnym składa się z kilku etapów:

Etap	Istota
I	Definicja problemów i opracowanie listy czynników w otoczeniu mających istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Każdemu czynnikowi przypisana jest jednostka miary, zakres czasowy oraz obszar występowania (np. rynek, kraj, strefa ekonomiczna)
II	Określenie tendencji, wydarzeń lub cech (mających wpływ na przyszłe zjawiska), służących do opisu głównego problemu oraz ustalenie możliwych wyników ich oddziaływania.
III	Ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wcześniej wyodrębnionych deskryptorów.
IV	Dobór postaci analitycznej i jego weryfikacja (opracowanie macierzy wzajemnych zależności, wprowadzenie danych o komputera i wypróbowanie modelu)
V	Przeprowadzenie symulacji, na podstawie których opracowuje się część opisową scenariuszy.
VI	Dokonanie analizy podatności polegającej na uwzględnieniu wydarzeń mało prawdopodobnych, lecz o poważnych następstwach dla organizacji. Dzięki temu można stworzyć nowe warianty scenariuszy opartych na "przypadkach krytycznych"
VII	Formułowanie opcji strategicznych przedsiębiorstwa (określenie ich skutków, ocena zdolności organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, wynikających z poszczególnych scenariuszy) i wybór strategii optymalnej (max. szans, min. zagrożeń pochodzących z otoczenia)

Scenariusze stanów otoczenia

Ta grupa metod scenariuszowych należy do instrumentów badawczych i ma charakter jakościowy. Opiera się także na wiedzy twórców scenariusza, która obejmuje procesy trudno mierzalne, niemierzalne, bądź też takie, które można przedstawić za pomocą różnych trendów w sposób matematyczny. Na tej podstawie określają siłę wpływu poszczególnych elementów z otoczenia oraz szacują prawdopodobieństwo wystąpienia tych trendów w przyszłości.

Rodzaje scenariuszy odnoszących się do stanów otoczenia:

- scenariusz optymistyczny,

- scenariusz pesymistyczny,

- scenariusz niespodziankowy,

- scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Ideę konstrukcji scenariuszy obrazuje umieszczony poniżej „lejek (tuba) scenariusza”. Model ten wskazuje, że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne. Z powodu czynników kształtujących otoczenie i ich efektów wpływających na organizację, możliwych jest wiele obrazów przyszłości. Gdy próbuje się określić, na podstawie aktualnej wiedzy, bardziej odległą przyszłość, większa jest nasza niepewność i większa liczba możliwych wariantów przyszłości. Oznacza to, że lejek rozwiera się tym bardziej, im stopień niepewności jest większy, a jest o większy wówczas, gdy dłuższy jest okres, na który się prognozuje. 

Scenariusze procesów w otoczeniu

Są one uszczegółowieniem metody stanów otoczenia. Metoda ta została opracowana przez L. Kozłowskiego i G. Skarżyńskiego. Koncentruje się ona na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Etap	Istota	Opis
I	Określenie 2 rodzajów procesów w otoczeniu organizacji (umożliwiają lepszą identyfikacje potencjalnego ryzyka i nieciągłości):	- procesy kluczowe (cechuje je duża potencjalna siła wpływu na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości)
		- procesy zmian nieciągłych (cechuje je duża potencjalna siła wpływu i małe prawdopodobieństwo wystąpienia)
II	Określenie zjawisk kształtujących te procesy	o charakterze jakościowym i ilościowym,
III	Tworzenie wariantów procesów, oceniających 3 tendencje.	- wzrost
		- stabilizacja
		- spadek
IV	Identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji (mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny).	Analiza ta umożliwia:
		- określenie spodziewanych skutków poszczególnych wariantów kształtowania się procesów w otoczeniu i ich związków,
		- wskazanie obszarów organizacji, dla których skutki będą najistotniejsze,
		- określenie kierunków działań dostosowawczych organizacji,
		- wycenę kosztów, przedsięwzięć dostosowawczych,
		- określenie możliwości realizacji przedsięwzięć dostosowawczych o działaniu priorytetowym,

Aby jeszcze lepiej przedstawić problematykę metody scenariuszowej chcemy przytoczyć przykład przygotowany na podstawie ubiegłorocznego projektu. Zaplanowaliśmy wtedy założenie spółki z o.o. prowadzącej działalność usługowo –produkcyjną pod postacią Domu Weselnego „Vivat”. Umiejscowiliśmy ją w Gminie Przecław, należącej do Specjalnej Strefy Ekonomicznej (SSE EURO). Na podstawie przygotowanej przez nas Analizy SWOT określiliśmy te faktory, które w największym stopniu będą wywierały wpływ na rozwój gospodarczy naszego Domu Weselnego. Aby wyznaczyć trend oraz przygotować symulacje zachowań danych wyznaczników określiliśmy, że nasze spekulacje będą dotyczyły okresu 5 lat. Przedsiębiorstwo wchodzi na rynek gminy i nie ma poważnej konkurencji, staje się szybko liderem na lokalnym rynku. Chcemy zbadać, kiedy i dlaczego może zostać zachwiana dynamika rozwoju firmy. Ustaliłyśmy, że oprzemy się na scenariuszu procesów otoczenia L. Kozłowskiego i G. Skarżyńskiego. Jako że nasze przedsiębiorstwo w znacznym stopniu zmuszone jest korzystać ze środków obcych w postaci kredytu oraz z funduszu Unii Europejskiej oraz ulg przysługującym zakładom w strefie ekonomicznej, dużą wagę przywiązałyśmy do elementów sfery ekonomicznej i prawnej, gdyż to na nie nie mamy żadnego wpływu. Musimy zatem dostosować w pełni swoją działalność do tych zmian. Poniższa tabela zawiera analizę tendencji w otoczeniu Domu Weselnego „Vivat”.

Analiza tendencji w otoczeniu Domu Weselnego "Vivat" Sp. z o.o.
Czynniki / trendy w otoczeniu	Trend
Sfera ekonomiczna
Inflacja	wzrost
	stabilizacja
	regres
Wysokość oprocentowania kredytów	wzrost
	stabilizacja
	regres
Restrykcyjność systemu podatkowego	wzrost
	stabilizacja
	regres
Zakres cen urzędowych	wzrost
	stabilizacja
	regres
Dostępność środków Unijnych	wzrost
	stabilizacja
	regres
Sfera technologiczna
Skracanie cykli życia technologii	wzrost
	stabilizacja
	regres
Nieciągłość zmian technologicznych	wzrost
	stabilizacja
	regres
Tempo zmian w procesach produkcyjnych	wzrost
	stabilizacja
	regres
Sfera społeczna
Wpływy mody na nową jakość życia	wzrost
	stabilizacja
	regres
Ilość wolnego czasu	wzrost
	stabilizacja
	regres
Zamożność społeczeństwa	wzrost
	stabilizacja
	regres
Bezrobocie	wzrost
	stabilizacja
	regres
Sfera regulacyjno -prawna
Liczba obowiązujących koncesji i licencji	wzrost
	stabilizacja
	regres
Zaostrzenie regulacji Kodeksu Pracy	wzrost
	stabilizacja
	regres
Sfera demograficzna
Wielkość zaludnienia w promieniu 25 km od domu weselnego	wzrost
	stabilizacja
	regres
Ilość zawieranych związków małżeńskich	wzrost
	stabilizacja
	regres

Po ustaleniu siły z jaką poszczególne elementy otoczenia wpływają na stan firmy możemy dokonać wyboru, które z nich pozytywnie wpływają i przyczyniają się do rozwoju firmy. Zostało to przedstawione w poniższej tabeli, ukazującej scenariusz optymistyczny.

Scenariusz optymistyczny
Elementy scenariusza	Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Spadek inflacji	5
Spadek oprocentowania kredytów	5
Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego	5
Zmniejszenie zakresu cen urzędowych	2
Wzrost dostępności środków unijnych	4
Średnia siła wpływu	4,20
Sfera technologiczna
Regres skracania cykli życia technologii	3
Regres nieciągłości zmian technologicznych	4
Wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych	4
Średnia siła wpływu	3,67
Sfera społeczna
wzrost wpływu mody na nową jakość życia	5
Spadek ilości czasu wolnego	4
Wzrost zamożności społeczeństwa	5
Spadek bezrobocia	5
Średnia siły wpływu	4,75
Sfera regulacyjno -prawna
Spadek liczby obowiązujących koncesji i licencji	4
Zmiany w kodeksie pracy sprzyjające pracodawcy	5
Średnia siła wpływu	4,50
Sfera demograficzna
Wzrost wielkości zaludnienia	5
Wzrost zawieranych związków małżeńskich	5
Średnia siła wpływu	5,00

Pozostałe scenariusze adekwatnie jak optymistyczny.

Poniżej została przedstawiona ilustracja graficzna scenariuszy opisanych wcześniej w tabelach.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny 

 Scenariusz optymistyczny 

 Scenariusz pesymistyczny

Lejek scenariuszy Domu Weselnego „Vivat”

Metoda pięcioczynnikowa

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił").

Czynnikami tymi są:

1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

3)  natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,

4) groźba pojawienia się nowych produktów,

5) groźba pojawienia się substytutów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność. W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia  i nieuwzględnianie wszystkich, w tym pozaprzemysłowych uwarunkowań konkurencji. Rozbudowane modele Portera uwz­ględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję, wydzielały specjalne segmenty dostawców, np banki, dostawców technologii, dzie­liły nabywców według kanałów dystrybucji⁴. Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera, którego atrakcyjność polega —naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie. Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i poda­my praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora.

Metoda pięcioczynnikowa - wprowadzenie cd.

Aby zidentyfikować sektor działalności należy prześledzić ścieżkę transformacji, obrazującą przejście od surowca do produktu finalnego.

Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i jest stosowana jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym.

1) Rywalizacja w sektorze

2) Groźba nowych wejść

3) Siła przetargowa nabywców

4)Siła przetargowa dostawców

5) Zagrożenie ze strony substytutów

Czynniki te można podzielić na

·Wewnątrzsektorowe

·Pozasektorowe

Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji poprzez konkurencję cenową, wojnę reklamową, wprowadzenie nowych wyrobów, zwiększenie zakresu obsługi klientów, gwarancji itp. Natomiast wzrost rywalizacji warunkuje wzajemne oddziaływanie wielu czynników strukturalnych. Można do nich zaliczyć: liczni lub zrównoważeni konkurenci, powolny wzrost danego sektora, wysokie koszty stałe bądź koszty składowania, brak zróżnicowania lub kosztów zmiany, skokowy przyrost zdolności produkcyjnej, różnorodność konkurentów, wysokie stawki strategiczne oraz bariery wyjścia^.

 

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania

1) jaka jest atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora? Jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa?

2) Które sektory w jakich działa przedsiębiorstwo, dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług,

3) Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

Analiza sektora ukierunkowana jest na ocenę jego struktury:

·Liczby konkurentów,

·Aktualnej pozycji konkurentów

·Zdolności rozwojowej

·Stosowanej strategii

Analiza czynników pozasektorowych ukierunkowana jest na:

·Problem możliwości kooperacyjnych z dostawcami

·Skuteczności strategii ewentualnych aliansów z firmami zaklasyfikowanymi do „potencjalnych wchodzących” lub „substytutów”

RYWALIZACJA – między konkurentami w danym sektorze polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji. Przedsiębiorstwo może ją osiągnąć za pomocą. m. in. Konkurencji cenowej, wprowadzeniu nowych wyrobów czy gwarancji.

W większości sektorów działania jednej firmy mogą mobilizować inne przedsiębiorstwa do odwetu lub działań neutralizujących te posunięcia.

Firmy mogą rywalizować ze sobą za pomocą:

- ceny

- jakości

- oferowanych cech produktu

- obsługi klienta

- gwarancji

- promocji / reklamy

- sieci sprzedaży i serwisu

- innowacji produktu

Czynniki determinujące rywalizację między konkurentami^[1]:

· Wskaźnik koncentracji sektora – to liczba i siła działających konkurentów,

· Powolny wzrost danego sektora,

· Stopień zróżnicowania konkurentów – może dotyczyć strategii, pochodzenia, technologii, co powoduje odmienność celów i strategii konkurencji,

· Brak rzeczywistego różnicowania produktów – opanowanie sztuki zarządzania składnikami kosztów,

· Wyodrębnienie terytorialne sektora – określenie działalności firmy na rynku krajowym, -regionalnym czy europejskim,

· Koszty stałe i zapasy – nacisk na rentowność przy możliwie najmniejszych rozmiarach przedsiębiorstwa,

· Wysokie stawki strategiczne,

· bariery wychodzenia z rynku,

Do głównych barier wyjścia zalicza się:

 wyspecjalizowane zasoby,

- stałe koszty wyjścia m. in. Układy zbiorowe z pracownikami, koszty przeniesienia pracowników,

- współzależność o charakterze strategicznym z innymi jednostkami w korporacji,

- przeszkody emocjonalne (np. lojalność wobec pracowników, obawa o własną karierę,

- restrykcje państwowe i społeczne

Bariery wyjścia mogą mieć charakter^[2]:

· ekonomiczny

· strategiczny

· polityczny i społeczny

· psychologiczny

Groźba nowych wejść

Wejście na nowy rynek jest skuteczne pod warunkiem, gdy dostęp do sektora jest możliwy i gdy pozwolą na to dotychczasowi konkurenci.

Groźba wejścia do sektora zależy od istniejących barier jak i riposty ze strony istniejących konkurentów.

Do powyższych barier zalicza się

§ korzyści skali - bariera ta może być pokonana poprzez zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, rozkładające swoje koszty na różne dziedziny działalności

§ zróżnicowanie wyrobów – oznacza, iż firmy maja wyrobiona markę i wiernych klientów dlatego tez nowo wchodzące przedsiębiorstwa musza ponosić duże wydatki na przezywciążenie lojalności klientów. Wiąże się to z dużymi kosztami i długim okresem czasu.

§ Potrzeby kapitałowe – kapitał jest potrzebny nie tylko na zakup maszyn i urządzeń, ale także na kredyty dla odbiorców, zapasy.

§ Koszty zmiany dostawcy – to jednorazowe koszty, które musi ponieść kupujący przerzucając się na wyroby innego dostawcy np. koszty przeszkolenia pracowników, koszty nowego wyposażenia, konieczność zakupywania pomocy technicznej

§ Dostęp do kanałów dystrybucji – barierą może być potrzeba zapewnienia dystrybucji wyrobów przez nowowchodzącego, który musi zachęcić te kanały do przyjęcia jego wyrobów np. za pomocą upustów cen, rabatów.

§ Gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali – nowo założone firmy będą miały wyższe koszty istniejące oraz będą ponosiły poważne straty rozruchu wynikające z ustalenia cen poniżej kosztu dla uzyskania doświadczenia potrzebnego do zrównania kosztów w firmach już istniejących.

§ Polityka państwa – rząd może ograniczać lub uniemożliwiać wejście do sektora poprzez obowiązek uzyskania licencji, ograniczenie dostępu do surowców lub normy zanieczyszczenia powietrza.

Przeszkodą dla nowych uczestników jest zdolność do riposty ze strony dotychczasowych konkurentów. Zdolność ripostowania jest tym istotniejsza im słabsze są bariery wejścia i im bardziej prawdopodobne jest przenikanie do sektora nowych przybyszów.

Możliwości skutecznego zniechęcania się wiążą się z następującymi czynnikami:

- Istnienie tradycji podtrzymywania ścisłych i serdecznych powiązań profesjonalnych między dotychczasowymi uczestnikami sektora

- Kultywowanie zawodowych tradycji

- Zdolność przedsiębiorstw do mobilizowania zasobów własnych

- Istniejąca struktura kosztów i zysków

Riposta może pojawić się tylko gdy cała grupa zawodowa poczuje się silniej zagrożona i odczuje konieczność bronienia się. Czujność wobec przybyszów nasila się wraz z pogorszeniem koniunktury w sektorze.

Dla istniejących już przedsiębiorstw danego sektora, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim. W rzeczywistości sytuacja taka nie jest możliwa, ponieważ przynajmniej po jednaj stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Ogólnie rzecz biorąc pozycja przetargowa przedsiębiorstw zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób.

W sytuacji, gdy podaż przewyższa popyt mamy doczynienia z tzw. rynkiem klienta, który to ma silniejsza pozycję przetargową. W sytuacji odwrotnej, gdy popyt przewyższa podaż, mamy doczynienia z rynkiem producenta. Wtedy to siła przetargowa jest większa po stronie producenta lub sprzedającego wyroby

Innymi czynnikami osłabiającymi lub wzmacniającymi siłę przetargową są:

-Stopień koncentracji danego sektora w porównaniu z sektorem partnera – im wyższy jest stopień koncentracji sektora tym większa przewaga negocjacyjna przedsiębiorstwa i większa możliwość wywierania presji na partnerów

- Stopień uzależnienia jakości – ukazuje na ile jakość produktu finalnego jest uwarunkowana jakością surowców

- Stopień zróżnicowania produktu – jest to wskaźnik substytucji. W przypadku, gdy zróżnicowanie produktów wzrasta to ich wzajemna zamienność maleje. Trudności z substytucją są atutem producenta.

- Wskaźnik kosztów transferu – obrazuje, jakie trzeba ponieść nakłady w przypadku zmiany kontrahenta

- Możliwość integracji poziomej – podjęcie działalności w nowym sektorze i pokonywanie barier wejścia do niego. Dla sektora oznacza to nie tylko utratę dostawcy i odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta.)

- Rozkład wartości dodanej – to wskaźnik siły presji

- Koncentracja wymiany – jest to wskaźnik stopnia zmonopolizowania relacji rynkowych, największą siłę mają ci którzy są jedynym dostawca lub jedynym klientem w stosunku do innych

Główne determinanty siły odbiorców związane są z mocą negocjacji oraz wrażliwością cenową. Moc negocjacji wynika z koncentracji odbiorców przeciwko koncentracji przedsiębiorstw, liczby odbiorców, kosztów przestawienia odbiorców w porównaniu do kosztów przestawienia przedsiębiorstwa, informacji u odbiorców, umiejętności integracji „wstecz”, produktów substytucyjnych jak również wytrwałości nabywców.

Drugi natomiast, czyli wrażliwość cenowa powiązana jest z wymuszaniem obniżek cen lub podwyższania jakości wyrobów bez wzrostu cen poprzez nabywców kosztem rentowności sektora zaopatrującego. Siłę nabywców kształtuję głównie możliwość substytucji produktów i zaopatrywania się w innych branżach.

Siłę dostawców determinują miedzy innymi: większa koncentracja sektora dostawców niż sektora odbiorców, względnie mniejsze znaczenie sektora odbiorców w porównaniu z sektorem dostawców, brak konieczności konkurowania z substytutami sektora dostawców, potencjalne sytuacje integracji „do przodu” przez przedsiębiorstwa sektora dostawców, zróżnicowane wyroby dostawców albo koszty zmiany, duży wpływ wyrobu dostawcy i wartości dostaw na koszty działalności nabywcy

Substytut- czyli produkt zastępczy, w sensie technologicznym jest zupełnie innym produktem, ale pełni podobna lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

Groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, zaś postęp technologiczny podsuwa nowe technologie i wynalazki, które to lepiej zaspokajają określone grupy potrzeb.

Groźba pojawienia się substytutów zależy od następujących czynników^[1]:

- Atrakcyjności sektora – a w szczególności od stopy wzrostu popytu i dużej rentowności sektora. Im sektor atrakcyjniejszy tym zagrożenie pojawieniem się nowych substytutów jest większe

- Wysokości barier wejścia do sektora – im bariery wejścia są słabsze tym groźba ze strony konkurencji zewnętrznej jest większa

- Możliwości represji ze strony producentów sektora – tym mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali im producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową lub zamykanie kanałów dystrybucji

Determinantami zagrożenia substytucją są przede wszystkim ceny względne produktów substytucyjnych, koszty przestawienia oraz zainteresowanie substytucją za strony nabywców^[2].

W odniesieniu do wyrobów zastępczych elastyczność cen jest zawsze dodatnia: przy podniesieniu ceny na produkt A, rośnie popyt na produkt zastępczy (substytut) B. Oznacza to, że substytuty wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt. Jeśli chodzi o rynek mebli, to nie występują tu produkty substytucyjne, dzięki czemu atrakcyjność branży jest dość wysoka. Substytuty także nie ograniczają potencjalnych zysków w sektorze.

Pozycja nabywców może stać się motorem działań konkurencji, ale silna pozycja wpływa na obniżenie zyskowności branży.

Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe.

Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.