Definicje zarządzania strategicznego:

- określenie sposobu myślenia, przede wszystkim kadry kierowniczej, a więc niejako filozofii podmiotu gospodarującego,

- metoda (system) zarządzania charakteryzujący się określonymi cechami,

- proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania i organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i czynników potencjału wytwórczego,

- planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrola i weryfikacja, dotyczące określenia i realizacji celów strategicznych organizacji, planowania i realizacji zmian w organizacji, zmian (stosownie do przyszłych warunków otoczenia) zasobów i umiejętności organizacji, jej struktur i systemów,

- kompleksowy, interdyscyplinarny, wieloszczeblowy i wielofazowy proces formułowania strategii, którego istotą jest integracja wszelkich orientacji, wymiarów i ocen podmiotu gospodarczego, tj faz formułowania strategii, implementacji i kontroli strategicznej. Łączy wszystkie płaszczyzny zarządzania, tj zarządzania technicznego (koordynacja technologii, informacji, zasobów ludzkich i zasobów finansowych), zarządzanie podsystemem społecznym (zarządzanie polityczne, statusem, władzą, kadrami, nagrodami) i zarządzanie kulturą (tworzenie, utrzymywanie zbioru wspólnie podzielanych wartości, poglądów, założeń, które wpływają na zachowania pracowników danego podmiotu).

- pojęcie zarządzania strategicznego pojawiło się w latach 70 ubiegłego wieku, wiąże się z wystąpieniem szoków naftowych, których rezultatem był dziesięciokrotny wzrost cen ropy naftowej, grożący załamaniem gospodarek krajów rozwiniętych.

Zjawiska stanowiące wyzwania dla dzisiejszych przedsiębiorstw:

1. przedsiębiorstwa muszą dokonać jakościowego skoku w dziedzinie wymogów efektywnościowych i konkurencyjnych, co związane jest z przodowaniem transnarodowych korporacji, których partycypacja w rynku globalnym staje się coraz większa,

2. wiedza i kapitał intelektualny,

3. rynek międzynarodowy zmusza przedsiębiorstwa do nauki działania na nim tj. sprostania konkurencji, jaką stwarza rynek globalny

Wysoka turbulentność otoczenia sprawia, że działania weryfikacyjne, konkurencyjne i dostosowawcze stają się coraz trudniejsze.

4. każde przedsiębiorstwo zmuszone jest do adoptowania się do zaistniałych jakościowo zmian, a tym samym przystosować się do funkcjonowania w warunkach dużej zmienności i burzliwości.

Rodzaje zmian:

- zmiany przez dostosowanie (adaptacja),

- zmiany przez doskonalenie,

- zmiany przez przeprojektowanie,

- zmiany przez przeobrażenia.

Czynniki warunkujące konkurencyjność przedsiębiorstwa:

1. satysfakcja klienta

2. jakość,

3. cena,

4. umiejętność uczenia się

5. innowacyjność i przedsiębiorczość,

6. jakość technologii i wydajność pracy,

7. wysokie kwalifikacje kapitału ludzkiego

8. umiejętność redefiniowania misji i strategii podmiotów, struktur, umiejętności pracowników

9. umiejętność budowy strategicznych odpowiedzi na warunki występujące w otoczeniu (odnawianie przedsiębiorstw),

10. zrozumienie koncepcji rozwoju zrównoważonego (synergia aspektów: ekonomicznego, społecznego i ekologicznego w kształtowaniu funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa),

Zasady zarządzania strategicznego

Przyjmowane wartości
Otwartość	- traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się, produkcji i handlu (globalizacja zachowań przedsiębiorstw). - uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesformalizowane (przedsiębiorstwa bez drzwi), - wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego, niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.
Kompleksowość	- istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów, - organizacja to część otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń oraz determinuje osiąganie sukcesu w działaniu, - rozwój organizacji uzależniony jest w równym stopniu od osiąganych efektów ekonomicznych i rozwoju ludzi.
Orientacja na przyszłość	- zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, - rozwiązywanie dzisiejszych problemów przez pryzmat przyszłości, - postęp (wyraz rozwoju organizacji) znacznie ważniejszy od przetrwania,
Kreatywność	- zagospodarowanie wiedzy ludzkiej ważniejsze niż zasobów rzeczowych, - respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie, - poszukiwanie i wspieranie liderów, - rozwijane u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy.
Orientacja na wyniki	- wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji, - przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny, - nacisk na działanie: „zrób to”, wypróbuj to”.
Współdziałanie	- „poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę, - poszukiwanie konsensusów, negocjowanie, - orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie zapewnianie dominacji czy ochrona zajmowanych pozycji.

Skuteczność zarządzania strategicznego zależy od:

- przebiegu wymiany pełnej informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami decyzyjnymi (szczebel strategiczny, taktyczny, operacyjny),

- harmonijna współpraca wszystkich szczebli,

- wzajemne zaufanie,

- partycypacji w ustalaniu środków zmierzających do realizacji określonego celu,

- aktywnego zaangażowania w budowę i realizację strategii.

Analiza strategiczna:

1) postępowanie badawcze, którego celem jest ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych do kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu.

2) proces badawczy umożliwiający diagnozę przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Zakres analizy strategicznej obejmuje identyfikację i badanie:

- trendów i zjawisk, które występują w otoczeniu i stwarzają szansę lub zagrożenie dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa,

- konkurentów i ich potencjału konkurencyjnego,

- sił i słabości przedsiębiorstwa,

- problemów strategicznych.

Analiza strategiczna koncentruje się na:

1. funkcji diagnostycznej (odnosi się do czynników otoczenia, działalności firmy, projekcji restrukturyzacji i rozwoju), która pozwala wskazać:

- uwarunkowania zewnętrzne,

- dziedziny, w których firma może się rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności),

- ocenę jej organizacji i funkcjonowania.

2. funkcji projekcyjnej:

- przedstawienie ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań.

Zakres analizy strategicznej:

1. Analiza makrootoczenia

a) cel:

- dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych np. ekonomicznych, społeczno-demograficznych, politycznych, militarnych, technologicznych, międzynarodowych,

b) metody:

- w tym procesie wykorzystywane są takie metody badawcze jak: techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, ocena ekspercka, metoda scenariusza.

2. Analiza sektora:

a) cel:

- pozwala ustalić atrakcyjność danego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, szanse i zagrożenia jakie stwarza przedsiębiorstwu funkcjonowanie w określonym sektorze,

- pozwala ustalić, które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększyć efekty strategii,

- pozwala ustalić, jakie nowe sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

b) metody:

- analiza sektorowej luki strategicznej, analiza pięcioczynnikowa M. Portera, metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń.

3. Analiza firmy:

1. cel:

- generalna ocena organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa, której zakres obejmuje główne rodzaje działalności wewnętrznej firmy (ekonomiczno-finansowe, organizacyjne, personalne, marketingowe, techniczne i produkcyjne). W praktyce gospodarczej analiza strategiczna sprowadza się do oceny jej kondycji finansowej, badania efektywności działalności produkcyjnej i marketingu, a zamyka ją analiza SWOT.

b) metody:

- analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu życia produktu i technologii, metody portfelowe.

Strategia

- określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (Chandler),

- całość złożona z refleksji decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów (Marchesnay),

- koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasu, biorąca pod uwagę zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany wewnętrzne w zasobach i warunkach działania przedsiębiorstwa (Sudoł),

- to zespół głównych decyzji w następujących płaszczyznach działania:

a) wyboru celu podstawowego (kierunkowego) w zakresie kształtowania potrójnej możliwości: produktu, rynku i technologii,

b) określenie ilościowego celów w dziedzinach: ekonomicznej, technologicznej i społeczno-politycznej,

c) zarządzania i alokacji środków finansowych, technicznych oraz zespołu kadrowego umożliwiających przedsiębiorstwom realizację zamierzonych celów (Stabryła).

Model zarządzania strategicznego

Charakterystyczne cechy strategii:

- przedstawia cele ogólne i cząstkowe podstawowego znaczenia, tj. te, które przesądzają o budowie, funkcjonowaniu i rozwoju podmiotu jako całości,

- w wymiarze podstawowym jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki zewnętrzne,

- bierze pod uwagę poziom techniczno-organizacyjny i zasoby konkurencji,

- przedstawia programy i plany odnoszące się do działalności globalnej bądź określonej funkcji podmiotu,

- zawiera elastyczny horyzont planowania,

- przy ocenie jej rezultatów wykorzystuje się określone kryteria efektywności.

Podstawowym celem strategii przedsiębiorstw jest określenie decyzji w zakresie:

- produktów i usług, które mogą być wytwarzane,

- klientów, które mogą znaleźć,

- przestrzeni geograficznej działalności (lokalnej, krajowej, międzynarodowej, globalnej),

Wyróżniki strategii:

- zagadnienie celów, za strategiczne uznaje się każde postępowanie, które ogniskuje się na formułowaniu długookresowych celów; przedmiotem zainteresowania są kwestie ogólnej polityki podmiotów gospodarujących,

- kwestia planu, strategiczne jest każde działanie oparte na planowaniu wykorzystania zasobów w dłuższym okresie,

- płaszczyzna otoczenia, za strategiczne uznaje się każde postępowanie, którego celem jest podniesienie konkurencyjności podmiotów w długim okresie w relacji do konkurencyjnego otoczenia,

- problematyka i zakres zmiany, decyzje powodujące istotne zmiany strukturalne (produktowe, technologiczne, organizacyjne) oraz w dziedzinie zarządzania podmiotami (ich celów, rodzajów działalności, organizacji itp.).

Czynniki (sfery) w otoczeniu dalszym i bliższym podlegające analizie.

Otoczenie dalsze

Otoczenie ekonomiczne - fotografia kondycji gospodarki, czyli poziom i dynamika dochodów ludności i państwa, stan gospodarki i polityka finansowa państwa, podaż pieniądza, stopa inflacji, stopa procentowa, rynek pracy i bezrobocie, poziom, dynamika i struktura nakładów inwestycyjnych, poziom zadłużenia, poziom prywatyzacji.

Najważniejsze wskaźniki:

-stopa wzrostu (wpływa na wielkość i charakter szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa),

- stopa zwrotu kapitału (decyduje o efektywności inwestycji oraz posiadanego kapitału),

- stopa procentowa (determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa, a także wpływa na poziom inwestycji),

- kursy walutowe (konkurencyjność na rynkach światowych),

- poziom inflacji (inflacja - czynnik destabilizujący gospodarkę, ograniczający rozwój, powodujący wzrost stóp procentowych),

- poziom bezrobocia (popyt na dobra materialne, koszty pracy w danym regionie),

- stopa spożycia (wpływ na ilość nabywanych dóbr i usług).

Otoczenie techniczno-technologiczne - poziom naukowy i techniczny rozwoju kraju i społeczeństwa, wynalazki naukowe, szybkość ich komercjalizacji, innowacje w dziedzinie techniki, technologii, biologii, komunikacji, informatyki mające wpływ na rodzaje wyrobów do nabycia na rynku, kierunki badań naukowych, kierunki rozwoju technologii, rodzaje procesów takich jak: komputeryzacja, automatyzacja, użycie materiałów syntetycznych stosowanych do produkcji wyrobów.

Wskaźniki:

- zmiany w otoczeniu technologicznym związane z rozwojem gospodarki,

- zapotrzebowanie na nowe technologie i specjalistów, jako czynnik wpływający współcześnie na lokalizację przedsiębiorstw i wytwarzane przez nie produkty,

- upadek jednych gałęzi przemysłu i rozwój innych.

Otoczenie społeczne: wartości i postawy społeczeństwa, nastawienie do zdrowia i żywienia, styl życia, etyka pracy i biznesu, potrzeby samorealizacji, bezpieczeństwa wyrobu, wymogi ekologiczne.

Wskaźniki:

- kreowanie potrzeb społecznych,

- zmiany w stylu życia społeczeństw,

- powstawanie nowych branż zaspakajających rosnące i zmieniające się potrzeby.

Otoczenie demograficzne: liczba i struktura ludności, wskaźnik urodzeń, wzrost populacji i przemieszczanie się ich, koncentracja i urbanizacja populacji, tendencje zmian w populacji.

Wskaźniki:

- zmiany w populacji (wiek, zlokalizowanie) - ich wpływ na strategię przedsiębiorstw,

Otoczenie polityczne i prawne: polityka gospodarcza państwa, stabilność rządu i układu politycznego, regulacje i deregulacje rynku, prawo, przepisy celne, kontyngenty eksportowe i importowe, pozycja związków zawodowych, etykietowanie wyrobu i testowanie stopnia spełnienia wymagań, tempo przemian ustrojowych.

Wskaźniki:

- wpływ na szanse i zagrożenia płynące z makrootoczenia,

- wpływ na zmianę warunków konkurencji,

- znoszenie barier celnych, prawnych zakazów.

Otoczenie ekologiczne (naturalne, fizyczne, przyrodnicze): charakter, jakość i dostępność surowców naturalnych, klimat, ochrona środowiska, inne uwarunkowania przyrodnicze.

Wskaźniki:

- wpływ na lokalizację przemysłu,

- elementy decydujące o szczególnych cechach regionu, względnie jego atrakcyjności.

Otoczenie międzynarodowe: globalizacja i internacjonalizacja gospodarki, poziom cen i kosztów w świecie, koszty pracy w różnych krajach, kursy walut, wysokość cła, sankcji, protekcje i dyskryminacje, konfliktu zbrojne.

Wskaźniki:

- poziom zezwolenia na kreowanie szans i zagrożeń,

- poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach,

- konkurencja cenowa krajów azjatyckich.

Media (środki masowego przekazu): rodzaje mediów, zakres przekazywanej informacji, stosowane narzędzia promocyjne.

Otoczenie bliższe

Konkurenci - bezpośrednio i pośrednio konkurujące przedsiębiorstwa na rynku, nasilenie konkurencji wpływa na wybór rynku, na którym będzie działać firma, wyznacza bieżące i przyszłe zachowania firmy wobec konkurencji.

Dostawcy i kooperanci - liczba i rozmieszczenie terytorialne, siła przetargowa i niezawodność funkcjonowania, ceny, marże i zyski, sytuacja finansowa, zdolności produkcyjne, możliwości i zamierzenia rozwojowe w dziedzinie produktów i technologii.

Klienci - liczba i podstawowe cechy, wymagania, motywy i sposoby zakupów, możliwości i nawyki nabywcze oraz siła przetargowa, koncentracja przestrzenna, opinie o produktach firmy i konkurentów, możliwościach i narzędziach oddziaływania na klientów, źródła i sposoby zbierania informacji o potrzebach, oczekiwaniach i opiniach klientów.

Inni (instytucje finansowe, samorządowe, sojusznicy strategiczni, akcjonariusze, ekosystem).

Interesariusze - osoby lub organizacje z otoczenia przedsiębiorstwa, które mają wpływ na kształtowanie jego celów lub są bezpośrednio zainteresowane ich realizacją.

Grupy interesów w przedsiębiorstwie i ich cele:

Właściciele: maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa, dywidendy.

Menedżerowie: wynagrodzenia, udział w zysku, inne świadczenia.

Pracownicy: wynagrodzenia, inne świadczenia, gwarancja zatrudnienia.

Kredytodawcy: zwrot pożyczonego kapitału wraz z odsetkami, atrakcyjność inwestycji.

Kooperanci: stałe i tanie dostawy (odbiorcy), stałe i drogie zakupy (dostawcy), zaspokojenie potrzeb.

Konkurenci: rozszerzenie rynków zbytu.

Społeczności lokalne: dochody z podatków i opłat, zapewnienie przyszłości, wspieranie kultury, oświaty i rekreacji, dbałość o środowisko naturalne.

Państwo: dochody z podatków i opłat.

Odpowiedzialność społeczna:

- zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społecznego kontrastu, w którym funkcjonuje,

- koncepcja, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy.

Obszary odpowiedzialności społecznej:

- klient (polityka rzetelnego traktowania klientów, ustalanie uczciwych cen, przyjmowanie reklamacji, wywiązywanie się z uzgodnionych terminów dostaw, odpowiedzialność za jakość produktów),

- pracownicy (godne traktowanie pracowników, respektowanie ich podstawowych potrzeb, szkolenia i zespół),

- inwestorzy (przestrzeganie właściwych procedur księgowych, informacja, wspólne opracowanie kampanii marketingowych i nowych rynkowych propozycji, ochrona praw i inwestycji akcjonariuszy),

- środowisko naturalne (usuwanie odpadów produkcyjnych, recykling, polityka bezpieczeństwa, ochrona przyrody).

Podejścia organizacji do kwestii społecznej odpowiedzialności:

- opór (podejście, w którym firmy robią możliwie najmniej dla rozwiązywania problemów społecznych, czy ekologicznych),

- społeczny obowiązek (postawa, w której organizacja uczyni wszystko czego wymaga prawo, ale nic poza tym),

- społeczna reakcja (organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie,

- społeczny wkład (organizacja postrzega siebie jako obywatela społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wkładu w dobro społeczne).

Kierowanie społeczną odpowiedzialnością:

Formalne środki kierowania społeczną odpowiedzialnością:

- stosowanie prawa,

- stosowanie norm etycznych,

- działalność filantropijna.

Nieformalne środki kierowania społeczną odpowiedzialnością:

- przywództwo i kultura organizacyjna,

- dopuszczanie możliwości zgłaszania przez pracowników nieprawidłowości (dzwonek alarmowy).

Grupy podmiotów	Cele finansowe	Mierniki finansowe (realizacji)
Przedsiębiorstwo jako podmiot gospodarczy
Właściciele Udziałowcy Akcjonariusze
Banki Pożyczkodawcy Wierzyciele
Zarząd Kadra kierownicza
Załoga
Kooperanci Dostawcy
Klienci
Władze publiczne

Prognozy - ekstrapolacja trendów

- prognoza przeprowadzana jest na podstawie zaobserwowanego trendu, opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas, czyli procesy będą przebiegały w sposób ewolucyjny.

- sposób na przewidywanie zdarzeń w przyszłości oraz wyznaczanie niektórych przyszłych wielkości, poprzez obserwację i analizowanie zdarzeń, statystyk, informacji z przeszłości,

- na podstawie dotychczasowych danych statystycznych wyznacza się linie trendu i na tej podstawie próbuje się przewidzieć zachowanie się wybranych wielkości

- prognozy to projekcje o charakterze: ekonomiczno - społecznym, czy demograficznym.

Zalety:

- użyteczność dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i stabilnym otoczeniu,

- umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce w zależności od przyjętego wariantu rozwoju.

Wady:

- istnienie granic czasowych trendu, które wyznaczone są przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy,

- brak gwarancji, że prognoza będzie niezawodna i aktualna dla dowolnego momentu w przyszłości

Analiza luki strategicznej

- istotą metody jest określenie różnic (luki) pomiędzy istniejącą strategią firmy, a zmianami w otoczeniu,

- po zdiagnozowaniu sytuacji przedsiębiorstwa należy opracować prognozę rozwoju firmy przy założeniu utrzymania dotychczasowego kierunku i skali działania,

- rodzaje luki strategicznej:

a) luka zgodności - trendy procesów otoczenia i firmy są podobne, przedsiębiorstwo rozwija się w tempie, co rynek,

b) luka nadmiaru - trend procesu firmy wzrasta szybciej niż trend procesu otoczenia,

c) luka niedoboru - trend firmy wzrasta wolniej niż trend procesu otoczenia.

Zalety:

- może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej lub prognozowaniu,

- daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę np. może to zrobić przez doskonalenie produktu, obniżkę kosztów, poprawę jakości,

- analiza luki strategicznej ma charakter diagnostyczny i służy: ocenie zdolności adaptacyjnej firmy względem trendów, jakie występują w otoczeniu,

- wspomaga planowanie strategiczne, w związku z poszukiwaniem optymalnej strategii, eliminującej lub zmniejszającej różnicę między trendami rynku i produkcji,

- wykrywanie „pustych nisz”, nie wykorzystanych jak dotąd przez konkurentów, możliwości wprowadzenia na rynek wyrobów lub usług,

- wykrywanie w aktualnym asortymencie produktów luk, którym nie odpowiadają konkurencyjne produkty,

- ustalenie przyczyn dlaczego nie zostały zrealizowane budżety.

Wady:

- może być stosowana w określeniu do zjawisk mierzalnych, o charakterze powtarzalnym,

- wnioski z tej analizy dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych.

Ocena ekspertów - metoda delficka

- metoda heurystyczna, bazująca na jakościowej ocenie faktów (intuicji) znajdująca zastosowanie w procesie przewidywania przyszłości, określa prawdopodobieństwo zaistnienia zdarzeń oraz wyznaczenia szacunkowych wartości niektórych wielkości,

- polega na przeprowadzeniu badań ankietowych wśród grupy ekspertów danej dziedziny (50 - 100 ekspertów), w których odpowiadają one na pytania dotyczące przyszłości i podają argumenty dla uzasadnienia swoich odpowiedzi, które zostają wzajemnie skonfrontowane i zostaje wypracowane wspólne stanowisko,

- przykłady stosowania metody: jaki będzie rodzaj zasilania silników samochodowych w sytuacji drastycznego zmniejszenia się zapasów ropy naftowej i gazu, czy jakie czynniki wpłyną w sposób rozstrzygający na rozwój przemysłu rolno - spożywczego.

Metoda scenariuszowa

- metody scenariuszowe polegają na budowie (w ujęciu wariantowym) przepuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą powstać w firmie i jej otoczeniu w przyszłości (dłuższy okres czasu) i opracowaniu na tej podstawie odpowiedniej strategii działania,

- metody scenariuszowe mogą być stosowane do badania wpływu otoczenia na wybrane fragmenty lub całą działalność firmy,

- scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości, umożliwia zbudowanie dla każdej wersji planu rozwoju firmy, określenie odpowiadających im strategii oraz cech sytuacji idealnej i negatywnych skutków kontynuacji dotychczasowej strategii.

Metodyka budowania scenariusza:

1. Dokonanie segmentacji otoczenia firmy, wyróżniając następujące sfery:

- ekonomiczna,

- technologiczna,

- społeczna,

- regulacyjno - prawna,

- demograficzna,

- międzynarodowa.

2. W każdej ze sfer określa się wyznaczniki, elementy, zjawiska (z otoczenia konkurencyjnego i makrootoczenia), których wystąpienie w okresie projekcyjnym będzie miało wpływ na działalność firmy.

Dla każdego z wyznaczników przyjmuje się trzy trendy: wzrost, stabilizacja, regres, oceniając je w dwóch wymiarach: wagi wyznacznika i jego trendu (w przyjętej skali od -5 do + 5); czyli siłę wpływu danego czynnika na firmę oraz jego tendencję. Następnie należy ustalić prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z trzech trendów, w skali od 0 do 1 - przy czym suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi 1.

3. Mając ustaloną tablicę wyznaczników (tendencji rozwojowych) ustala się cztery warianty scenariuszy stanów otoczenia firmy: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny (realistyczny) oraz niespodziankowy.

4. Wyniki obliczeń dla wariantów scenariuszy należy nanieść na wspólny schemat i zinterpretować.

Sfera ekonomiczna

- inflacja

- wysokość oprocentowania kredytów

- restrykcyjność systemu podatkowego

- ochronna polityka celna

- zakres cen urzędowych

- restrykcyjna polityka monetarna

Sfera technologiczna

- nieciągłość zmian technologicznych

- skracanie cyklu życia technologii

- pojawianie się substytucyjnych technologii

- tempo zmian w procesach produkcyjnych

- jakość zaplecza naukowo - badawczego

Sfera regulacyjno - prawna

- system finansowo - bankowy

- zakres interwencjonizmu państwowego

- system polityczny w danym kraju

-stabilność polityczna

- liczba obowiązujących licencji

- zakres regulacji UE

- kontrola rządowa kapitału zagranicznego

- udział sektora publicznego

- wielkość zamówień publicznych

Sfera społeczna

- wpływ mody na nową jakość życia

- ilość czasu wolnego

- bezrobocie

- zamożność społeczeństwa

- presja związków zawodowych

- nacisk na ochronę środowiska

Sfera demograficzna

- wielkość wzrostu populacji

- tempo wzrostu siły roboczej

- poziom zatrudnienia kobiet w gospodarce

- struktura społeczna i etniczna

- rozlokowanie geograficzne ludności

- struktura wieku ludności

- ruchy migracyjne i emigracyjne

Sfera międzynarodowa

- izolacja Polski na rynkach zagranicznych

- integracja z UE

- dążenie do regionalizmu

- napięte stosunki z Rosją

- integracja Rosji z UE

- konkurencja krajów rozwijających się

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa:

- określane jako otoczenie bliższe, sektorowe, technologiczne, przemysłowe, mikrootoczenie,

- to ogół instytucji, podmiotów i warunków, które wpływają na przedsiębiorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać (zachodzi sprzężenie zwrotne, podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziaływają na otoczenie, ale również przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce, jednak ta możliwość jest zróżnicowana i uzależniona od jego pozycji konkurencyjnej),

- otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku,

- analiza sektorowa pozwala ocenić atrakcyjność sektora i ryzyko związane z z przebywaniem lub wchodzeniem do niego, dostarcza informacji na temat szans i zagrożeń związanych ze strukturą, wiekiem i dynamiką sektora oraz zachowaniem się jego uczestników:

a) konkurenci

- sektorowi - oferujący produkty o tych samych lub podobnych właściwościach np. producenci piwa,

- substytucyjni - oferujący nowe wyroby pozwalające zaspokoić dotychczasowe potrzeby np. nożyki do golenia i maszynki elektryczne do golenia,

- potencjalni - powstanie nowych firm na rynku, zatem powstanie konkurencji sektorowej lub substytucyjnej.

b) dostawcy surowców, materiałów i części (organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom),

c) klienci, odbiorcy dóbr,

d) producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,

e) interesariusze wewnętrzni (akcjonariusze - właściciele, pracownicy, zarząd przedsiębiorstwa),

f) interesariusze zewnętrzni (banki, środki masowego przekazu, organizacje społeczne i polityczne - grupy interesu).

Sektor - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby bądź usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Możemy wyróżnić:

- wyodrębnienie produktowe (określamy jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami, kryterium wydzielenia sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspakajania potrzeb tych samych grup nabywców).

- wyodrębnienie geograficzne sektora (określenie na jakim terenie są sprzedawane produkty przedsiębiorstwa - region, kraj, kontynent, jeżeli produkty są sprzedawane na rynku krajowym i zagranicznym należy przeprowadzić analizy dla tych rynków

Analiza „pięciu sił” M.E. Portera

- analiza sektora poprzez zbadanie pięciu czynników (sił), które kształtują jego atrakcyjność dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów,

- należy zbadać sposób i siłę wpływu czynnika na sektor i przedsiębiorstwo, w rezultacie wyznaczyć słabe i mocne strony podmiotu, a w obszary o najsilniejszym wpływie skierować działania strategiczne.

- możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większe jest oddziaływanie pięciu sił:

Walka konkurencyjna

Rywalizacja między istniejącymi firmami w sektorze zależy od jego koncentracji. Na procesy koncentracji można patrzeć poprzez:

- rynek; istotą tak rozumianej koncentracji jest udział produktów danego przedsiębiorstwa lub grup przedsiębiorstw w danym rynku, każde przedsiębiorstwo dąży do powiększenia udziału w rynku i tym samym zajęcia lepszej pozycji w stosunku do konkurentów.

- przedsiębiorstwo; istota koncentracji wyraża się w zwiększaniu zakresu działania lub siły ekonomicznej przedsiębiorstwa na drodze połączeń, zakupu innych podmiotów.

Stopa koncentracji sektora

Wskaźnik służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych.

Udział produkcji przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

= wielkość produkcji przedsiębiorstwa/ wielkość produkcji ogółem danego przemysłu

Siła oddziaływania dostawców

Dostawcy mogą wpływać w sposób istotny na:

- poziom cen,

- warunki płatności,

- sposób dostawy,

- jakość produktów.

Pozycja dostawców względem przedsiębiorstwa, uzależniona jest od:

- liczby dostawców,

- stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,

- uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

- niepowtarzalności wyrobu dostawcy (pozycja monopolistyczna dostawcy),

- kosztu zmiany dostawcy,

- udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,

- możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego - groźba integracji w przód,

- charakteru walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Siła przetargowa nabywców:

- stopnia koncentracji sektora nabywcy,

- liczby nabywców,

- niepowtarzalności produktu,

- istnienia substytutów produktów sektora,

- możliwość podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego (groźba integracji wstecz),

- znaczenie produktów sektora dla zaspokojenia potrzeb nabywców,

- nabywca dysponuje pełną informacją o popycie, bieżących cenach na rynku.

Nabywcy wpływają na: cenę, jakość produktu oraz warunki obsługi klienta.

Bariery wejścia i wyjścia z sektora

Bariery wejścia:

- ekonomia skali (korzyści skali); zachodzi gdy firmy zwiększają produkcję, aby obniżyć średni koszt wytwarzania pojedynczego produktu, przez co potencjalni nowi producenci muszą ponieść określone koszty (wysokie), aby móc konkurować,

- wysoki poziom standardów technologicznych w sektorze (bariera zakupu maszyn i technologii),

- wysoka jakość produktów w sektorze,

- brak dostępu do kanałów dystrybucji, kanały te są opanowane przez dotychczasowych uczestników sektora,

- potrzeby kapitałowe,

- biurokratyczne (formalne), tworzone przez państwo, władze lokalne czy stowarzyszenia w celu ochrony własnej gospodarki, rynku,

- bariery celne.

Bariery wyjścia:

- ekonomiczne

a) koszty likwidacji przedsiębiorstwa

b) trudności zbycia wyspecjalizowanego majątku trwałego

c)trudności ze zbyciem zużytego majątku

- społeczno-polityczne

a) koszty społeczne - wzrost bezrobocia na danym terenie

b) naciski związków zawodowych za utrzymaniem zatrudnienia

c) naciski władz lokalnych

- formalne

a) zerwanie umów z klientami i kontrahentami

b) koszty rozpraw sądowych

Groźba pojawienia się substytutów

Znaczenie substytutów:

- ograniczanie potencjalnych zysków w danym sektorze, poprzez ustalenie pułapu cen,

Zagrożenie substytutami rośnie na skutek:

- szybkości zmian technologii (postęp techniczny i technologiczny),

- wrażliwości cenowej klientów,

- osiągnięcia fazy wzrostu i dojrzałości przez sektor (wzmaga się liczba substytutów),

- barier wejścia do sektora (rośnie zainteresowanie produktami, które mogą zaspokoić tę samą potrzebę),

Metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora

Atrakcyjność sektora - siła przyciągania firm do danej dziedziny gospodarowania.

Atrakcyjność sektora można rozpatrywać z punktu widzenia:

- porównania z innymi sektorami (pytamy, które sektory są najbardziej atrakcyjne - zapewniają firmie najwyższe zyski) i podjęcia decyzji o racjonalnej alokacji środków finansowych przez firmę,

- odniesienia do grupy sektorów (ustalenia w jakich sektorach, tworzących pewien złożony system firma powinna działać).

Istotne dla organizacji jest określenie poziomu atrakcyjności sektora w którym działa, aby podjąć decyzję, czy warto nadal inwestować w poprawę pozycji w tym sektorze (uważa się, iż atrakcyjność sektora jest czynnikiem, który w 30% decyduje o rentowności firmy, natomiast pozostałe 70% rentowności wynika z pozycji konkurencyjnej, którą firma zajmuje w sektorze).

Atrakcyjność sektora jest najczęściej określana za pomocą kryteriów:

- rynkowych (wielkość rynku, intensywność konkurencji, sezonowość produkcji),

- finansowych (rentowność sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitałowe, poziom cen),

- techniczno-organizacyjnych (poziom technologiczny, poziom jakości wyrobów, organizacja systemu dostaw, możliwości kooperacyjne),

- kryteria społeczne, polityczne, systemowe i środowiskowe.

Analiza kluczowych czynników sukcesu

KCS skupiają uwagę na tym co warunkuje powodzenie organizacji.

Metodyka badawcza:

1. Określenie listy kluczowych czynników sukcesu.

2. Ocena kluczowych czynników sukcesu i wyznaczenie rzeczywistej ich wartości.

3. Ustalenie silnych i słabych stron organizacji.

Określenie listy KCS

1. analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

2. ustalenie odpowiedniej listy KCS (reprezentatywne, charakterystyczne).

Pozycja na rynku:

- udział w rynku

- dynamika wzrostu udziału w rynku

- względny udział w rynku

Pozycja kosztowa:

- wzrost kosztów jednostkowych

- relacja kosztów zmiennych i jednostkowych

- struktura kosztów

- dynamika wybranych kosztów

Image firmy i jego obecność na rynku

- rozpoznawalność marki

- rozpoznawalność marek produktów

- reputacja

- zaufanie

Poziom techniki i technologii:

- jakość produktów

- stan techniczny przedsiębiorstwa

- umiejętności techniczne zatrudnionych

- konkurencyjność stosowanych technologii

- wydatki na rozwój nowych technologii

Rentowność i możliwość inwestowania:

- rentowność

- możliwość kredytowania działalności

Organizacja i zarządzanie:

- umiejętności kadry kierowniczej

- struktura organizacyjna

- organizacja procesów

- kultura

- jakość i realizacja strategii

Tabela kluczowych czynników sukcesu

KCS	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona
Czynnik 1	0,3	4	0,3 x 4 =1,2
Czynnik 2	0,4	3	0,4 x 3 = 1,2
Czynnik 3	0,1	5	0,1 x 5 = 0,5
Czynnik 4	0,15	2	0,15 x 2 =0,3
Czynnik 5	0,05	4	0,05 x 4 = 0,2
Suma	1,0		3,4 pkt na 5 możliwych

37

---