1

Zarządzanie strategiczne

Definicja:

Zbiór menedżerskich decyzji i działań,
determinujących wyniki firmy w
długim horyzoncie czasowym.

Cztery szczeble zarządzania

strategicznego

•

Planowanie finansowe (budżetowanie)

•

Planowanie oparte o prognozy

•

Zewnętrznie skierowane planowanie
(strategiczne)

•

Strategiczne zarządzanie

Zarządzanie strategiczne

Korzyści:

• Wyraźne zrozumienie wizji w

firmie

• Koncentracja na tym co jest

ważne strategicznie

• Lepsze rozumienie gwałtownie

zmieniającego się otoczenia

Zarządzanie strategiczne

Nie zawsze jest to formalny proces:

• Gdzie obecnie znajduje się organizacja? (Nie

zawsze tam gdzie oczekujemy, że jest!)

• Jeśli nic się nie zmieni to gdzie się znajdziemy za

rok, pięć czy dziesięć lat?

• Jakie konkretne działania powinien podjąć

zarząd? Jakie z tym związane są ryzyka i

korzyści?

Wyzwania dla zarządzania

strategicznego

Globalizacja

Umiędzynardowienie rynków i firm - jeden globalny rynek - nie ma
rynków krajowych

Elektroniczna komercja

Internet do transakcji biznesowych - inne podstawy
konkurowania niż cena, cechy produktu i koszty

Unia Europejska (EU)

Integracja 15 nowych członków

NAFTA

Swobodny handel USA- Kanada - Meksyk

Mercosur

J.w. - Argentyna, Brazylia, Urugwaj i Paragwaj

ASEAN

Próba stworzenia strefy ekonomicznej ponad granicami

E-komercja

7 trendów:

• Internet zmusza firmy do transformacji
• Dostęp do rynków i znaczenie marki zmieniają

się, powodują demontaż tradycyjnych

kanałów dystrybucji

• Władza przechodzi do rąk konsumentów
• Konkurencja się zmienia
• Działania nabrały gwałtownego przyspieszenia
• Kupowanie przez Internet wypchnęło firmy

poza ich tradycyjne granice

• Wiedza staje się kluczowym aktywem i

źródłem przewagi konkurencyjnej

2

Jak organizacja może dostosować się do

otoczenia

Elastyczność strategiczna:

–

Wymaga długofalowego zaangażowania w stworzenie i
rozwój krytycznych zasobów

–

Wymaga by firma stała się organizacją uczącą się

Organizacja ucząca się

Organizacja z umiejętnościami tworzenia, gromadzenia i

przekazywania wiedzy oraz potrafiąca modyfikować swoje zachowania

zgodnie z nową wiedzą i spostrzeżeniami

Organizacja ucząca się

Cztery zasady:
•

Systematyczne rozwiązywanie problemów

•

Eksperymentowanie z nowymi metodami

•

Uczenie się z własnych i cudzych doświadczeń

•

Przekazywanie wiedzy szybko i skutecznie w
ramach organizacji

Model zarządzania strategicznego

Cztery elementy

Obserwacja otoczenia

Monitorowanie, ocena
i rozpowszechnianie
informacji ze źródeł
zewnętrznych
i wewnętrznych do
kluczowych ludzi w firmie.

Obserwacja otoczenia

Zidentyfikuj czynniki strategiczne

Analiza SWOT

–

Otoczenie wewnętrzne

• Silne i słabe strony

– Wewnątrz organizacji ale nie ulegające

krótkoterminowym przeciwdziałaniom

–

Otoczenie zewnętrzne

• Szanse (okazje) i zagrożenia

– Zewnętrzne w stosunku do organizacji ale

działające w długim czasie

Formułowanie strategii

Definicja:

Tworzenie długoterminowych planów w
celu efektywnego panowania nad okazjami
(szansami) i zagrożeniami występującymi
w otoczeniu w kontekście silnych i słabych
stron firmy.

3

Formułowanie strategii

Misja

– Cel lub powód istnienia organizacji
– Promuje wspólne oczekiwania wśród

pracowników

– Komunikuje wizerunek dla interesariuszy
– Kim jesteśmy, co robimy kim chcemy być

Formułowanie strategii

Cel

Ostateczny efekt planowanej działalności

• Co powinno być osiągnięte
• W jakim czasie
• Jakie mierniki, jeśli możliwe

Cele a zamiary

Zamiar to zdanie oznajmujące co ktoś chce

osiągnąć

bez

zdefiniowania

co zostanie

dokonane i bez określenia czasu, kiedy zostanie

osiągnięty.

„zwiększymy zyski” - „w przyszłym roku zwiększymy zyski o 10%”

Cele i zamiary

Firmowe cele i zamiary zawierają:

– Zyskowność (zysk netto)
– Wzrost (przyrost aktywów)
– Wykorzystanie zasobów (ROE lub ROI)
– Przewodzenie rynkowi (udział w rynku)
– Przeżycie (uniknąć bankructwa)
– Praca dla rodziny (firma rodzinna)

Strategie

Definicja:

Strategia firmy to wyczerpujący plan
pokazujący jak firma zrealizuje swoją misję i
osiągnie swoje cele. Maksymalizuje przewagę
konkurencyjną i minimalizuje konkurencyjną
słabość.

Strategie

Trzy typy

• Firmowa

⇒ Stabilność
⇒ Wzrost
⇒ Redukcja

• Biznesowa

⇒ konkurencyjne
⇒ kooperacyjne

• Funkcjonalna

⇒ konkurencyjne
⇒ kooperacyjne

Strategia firmy

Strategia biznesu

(poziom zakładu)

Strategia

funkcjonalna

Polityki

Definicja:

Ogólne wskazówki dla podejmowania decyzji,
łączące formułowanie strategii z jej wdrożeniem.

„Nie akceptujemy redukcji kosztów, jeśli pogarszają
jakość”

„GE musi być numerem 1 lub 2 w tym w czym konkuruje”

„Skanibalizuj swój produkt lepszym produktem nim zrobi
to konkurencja”

4

Wdrożenie strategii

Wdrożenie

strategii

Programy

Budżety

Procedury

Zaczynanie ze strategią

Wyzwalające

zdarzenie

• Nowy prezes

• Stary właściciel (RN)

• Groźba zmiany

właściciela

• Słabe wyniki

• Strategiczny punkt

przegięcia

Impulsy

do zmian

w

strategii

Podejmowanie decyzji strategicznych

Decyzje strategiczne

•

Rzadkie

•

Konsekwentne

•

Kierunkowe

Wg Mintzberg’a

•

Tryb przedsiębiorczy

•

Tryb adaptacyjny

•

Tryb planowania

•

Tryb przyrostowy (małe kroki)

Analiza i wybór strategii:

Podejmowanie subiektywnych decyzji
w oparciu o obiektywne informacje

• Generowanie wykonalnych alternatyw
• Ocena alternatyw
• Wybieranie konkretnego kierunku

działania

Generowanie i wybór strategii

Stwórz zbiór najbardziej atrakcyjnych alternatywnych
strategii
9 Dla zbioru określ

• Zalety
• Wady
• Kompromisy
• Koszty
• Korzyści

9 Oceń każdą alternatywę

• Informacja wewnętrzna i zewnętrzna
• Misja firmy
• Opisz
• Uszereguj według atrakcyjności

Schemat analizy strategii

Etap 1: Wejściowy

Etap 2: Dopasowania

Etap 3: Decyzyjny

5

Schemat analizy strategii

Etap 1: Wejściowy

Ocena

czynników

zewnętrznych

Macierz

konkurencji

Ocena

czynników

wewnętrznych

Schemat analizy strategii

Etap 2: Dopasowanie

Analiza

SWOT

Macierz

BCG

(Boston

Consulting

Group)

Macierz

wielkich

strategii

Schemat analizy strategii

Etap 3: Decyzyjny

Ocena ilościowa

i jakościowa

Analiza i wybór strategii

Macierz wielkich strategii

•

Narzędzie do formułowania alternatywnych
strategii

•

Dwie współrzędne

¾Pozycja konkurencyjna
¾Wzrost rynku

Macierz wielkich strategii

Ćwiartka IV

•

Koncentryczna dywersyfikacja

•

Pozioma dywersyfikacja

•

Dywersyfikacja
konglomeratowa

•

Wspólne przedsięwzięcia

Ćwiartka III

•

Redukcja

•

Koncentryczna dywersyfikacja

•

Pozioma dywersyfikacja

•

Dywersyfikacja
konglomeratowa

•

Likwidacja

Ćwiartka I

•

Rozwój rynku

•

Penetracja rynku

•

Rozwój produktu

•

Integracja “W przód”

•

Wsteczna integracja

•

Pozioma integracja

•

Koncentryczna dywersyfikacja

Ćwiartka II

•

Rozwój rynku

•

Penetracja rynku

•

Rozwój produktu

•

Pozioma integracja

•

Sprzedaż

•

Likwidacja

SZYBKI WZROST RYNKU

WOLNY WZROST RYNKU

SŁABA

POZYCJA

KONKURENCYJNA

SILNA

POZYCJA

KONKURENCYJNA

Macierz wielkich strategii

Ćwiartka I

¾

Doskonała pozycja strategiczna

¾

Koncentracja na obecnych rynkach i produktach

¾

Gdy trzeba podejmuj ryzyko

Ćwiartka II

¾

Poważnie zastanów się nad obecną strategią

¾

Co (i jak) zmienić by poprawić konkurencyjność

¾

Szybki wzrost rynku wymaga silnej strategii

Ćwiartka III

¾

Konkurowanie w słabo rosnącym sektorze

¾

Słaba pozycja konkurencyjna

¾

Szybko drastyczne zmiany

¾

Wskazana redukcja kosztów i aktywów

Ćwiartka IV

¾

Silna pozycja konkurencyjna

¾

Wolno rosnący sektor

¾

Wskazana dywersyfikacja do lepiej rosnących sektorów/rynków

6

Wykorzystanie

planowania

scenariuszowego do

generowania wizji i

planu działania

Ograniczenia prognoz

• Prognozy popytu nie sprawdzają się w silnie zmieniającym się

otoczeniu

• Ocena przyszłości na podstawie wyników w przeszłości

• Niezgodność pomiędzy popytem a maksymalnymi zdolnościami

produkcyjnymi

• Historycznie, prognozy w sektorze nie sprawdzały się

• Nie dopuszczają do myślenia intuicyjnego (podświadomego)

• Nie uwzględniają nieznanych zmiennych

• Mogą nie dopuścić do wyjścia organizacji poza jej ścisłe

kompetencje zasadnicze

Dlaczego planowanie scenariuszowe ?

• Scenariusze powodują, że ludzi kwestionują

tradycyjne modele i zmieniają je lub tworzą
nowe - lepiej pasujące do nowych warunków

• Pozwalają dostrzec nieliniowy charakter

rozwoju

Prognozy i scenariusze

• Przewidują jedną przyszłość
• Niepewność jest uwzględniana przez

zmianę prognoz o +/- 10%

• Nie znamy przyszłości
• Prognozy są dozwolone, ale

najprawdopodobniej błędne

Prognoza

Scenariusze

Jak to zrobić?

Zdefiniuj stany
docelowe/
scenariusze

Zrozum zdarzenia
prowadzące do
stanów docelowych

Określ
implikacje
scenariuszy

Ocena opcji

Plan działania

Mogą opisywać
niepełne lub
sprzeczne
punkty
widzenia

Faktycznym
wynikiem
może nie być
jeden
scenariusz ale
kombinacja
czynników z
różnych
scenariuszy

Specyficzne,
konkretne,
obserwowalne
sygnały głównego
trendu lub problemu

Ktoś potrafi ocenić,
czy takie zdarzenie
wystąpiło lub nie

Inni z sektora mogą
na nie wpływać

Są podstawą do
monitorowania i
systemu wczesnego
ostrzegania

Co się stanie
jeśli dowiemy
się, że ten
scenariusz
faktycznie
wystąpi

Jakie będą
zagrożenia i
szanse

Jak będzie
pasowała
nasza wizja
do TEGO
scenariusza

Opcje
reagowania
na każdy
scenariusz

Ocena w
oparciu o
wpływ na cel,
wartość
komercyjną,
prawdopodo-
bieństwo
sukcesu,
zdolności
firmy

Cele i kierunki

Dalsze kroki

Działania
monitorujące i
obserwacyjne
(badania)

Reagowanie/
działanie w
zależności od
przyszłości

Efekty końcowe

• Zbiór scenariuszy

• Dla każdego scenariusza: opis, zdarzenia/sygnały,

implikacje dla firmy XYZ

• Wykorzystanie opcji ABC

7

Realizacja systemu monitorowania

• Śledź stworzoną mapę zdarzeń i informuj organizację

o tym w jakim kierunku zmienia się świat

• Miło jest mieć rację ale wspaniale jest wiedzieć, że

się myliło nim ktokolwiek inny się dowie

• Pozwól na proaktywne (wyprzedzające) działania

Zastosowanie opcji w scenariuszach

Scenariusz 1

Scenariusz 2

Scenariusz3

...

Opcja A

Opcja B

Opcja C

Scenariusze/stany docelowe

Scenariusze nie są:

Przewidywaniami

Wariacjami wokół
średniej/linii odniesienia

Uogólnieniami niechcianej
lub pożądanej przyszłości

Są to raczej:

Opisy alternatywnych, możliwych
przyszłości

Znacząco, często strukturalnie,
różne opisy przyszłości

”Filmy” o dynamicznie
rozwijającej się przyszłości

Skoncentrowane na specyficznej
decyzji obrazy przyszłości

Efekt menedżerskiego
postrzegania i intuicji