1
Zarządzanie strategiczne
Definicja:
Zbiór menedżerskich decyzji i działań,
determinujących wyniki firmy w
długim horyzoncie czasowym.
Cztery szczeble zarządzania
strategicznego
•
Planowanie finansowe (budżetowanie)
•
Planowanie oparte o prognozy
•
Zewnętrznie skierowane planowanie
(strategiczne)
•
Strategiczne zarządzanie
Zarządzanie strategiczne
Korzyści:
• Wyraźne zrozumienie wizji w
firmie
• Koncentracja na tym co jest
ważne strategicznie
• Lepsze rozumienie gwałtownie
zmieniającego się otoczenia
Zarządzanie strategiczne
Nie zawsze jest to formalny proces:
• Gdzie obecnie znajduje się organizacja? (Nie
zawsze tam gdzie oczekujemy, że jest!)
• Jeśli nic się nie zmieni to gdzie się znajdziemy za
rok, pięć czy dziesięć lat?
• Jakie konkretne działania powinien podjąć
zarząd? Jakie z tym związane są ryzyka i
korzyści?
Wyzwania dla zarządzania
strategicznego
Globalizacja
Umiędzynardowienie rynków i firm - jeden globalny rynek - nie ma
rynków krajowych
Elektroniczna komercja
Internet do transakcji biznesowych - inne podstawy
konkurowania niż cena, cechy produktu i koszty
Unia Europejska (EU)
Integracja 15 nowych członków
NAFTA
Swobodny handel USA- Kanada - Meksyk
Mercosur
J.w. - Argentyna, Brazylia, Urugwaj i Paragwaj
ASEAN
Próba stworzenia strefy ekonomicznej ponad granicami
E-komercja
7 trendów:
• Internet zmusza firmy do transformacji
• Dostęp do rynków i znaczenie marki zmieniają
się, powodują demontaż tradycyjnych
kanałów dystrybucji
• Władza przechodzi do rąk konsumentów
• Konkurencja się zmienia
• Działania nabrały gwałtownego przyspieszenia
• Kupowanie przez Internet wypchnęło firmy
poza ich tradycyjne granice
• Wiedza staje się kluczowym aktywem i
źródłem przewagi konkurencyjnej
2
Jak organizacja może dostosować się do
otoczenia
Elastyczność strategiczna:
–
Wymaga długofalowego zaangażowania w stworzenie i
rozwój krytycznych zasobów
–
Wymaga by firma stała się organizacją uczącą się
Organizacja ucząca się
Organizacja z umiejętnościami tworzenia, gromadzenia i
przekazywania wiedzy oraz potrafiąca modyfikować swoje zachowania
zgodnie z nową wiedzą i spostrzeżeniami
Organizacja ucząca się
Cztery zasady:
•
Systematyczne rozwiązywanie problemów
•
Eksperymentowanie z nowymi metodami
•
Uczenie się z własnych i cudzych doświadczeń
•
Przekazywanie wiedzy szybko i skutecznie w
ramach organizacji
Model zarządzania strategicznego
Cztery elementy
Obserwacja otoczenia
Monitorowanie, ocena
i rozpowszechnianie
informacji ze źródeł
zewnętrznych
i wewnętrznych do
kluczowych ludzi w firmie.
Obserwacja otoczenia
Zidentyfikuj czynniki strategiczne
Analiza SWOT
–
Otoczenie wewnętrzne
• Silne i słabe strony
– Wewnątrz organizacji ale nie ulegające
krótkoterminowym przeciwdziałaniom
–
Otoczenie zewnętrzne
• Szanse (okazje) i zagrożenia
– Zewnętrzne w stosunku do organizacji ale
działające w długim czasie
Formułowanie strategii
Definicja:
Tworzenie długoterminowych planów w
celu efektywnego panowania nad okazjami
(szansami) i zagrożeniami występującymi
w otoczeniu w kontekście silnych i słabych
stron firmy.
3
Formułowanie strategii
Misja
– Cel lub powód istnienia organizacji
– Promuje wspólne oczekiwania wśród
pracowników
– Komunikuje wizerunek dla interesariuszy
– Kim jesteśmy, co robimy kim chcemy być
Formułowanie strategii
Cel
Ostateczny efekt planowanej działalności
• Co powinno być osiągnięte
• W jakim czasie
• Jakie mierniki, jeśli możliwe
Cele a zamiary
Zamiar to zdanie oznajmujące co ktoś chce
osiągnąć
bez
zdefiniowania
co zostanie
dokonane i bez określenia czasu, kiedy zostanie
osiągnięty.
„zwiększymy zyski” - „w przyszłym roku zwiększymy zyski o 10%”
Cele i zamiary
Firmowe cele i zamiary zawierają:
– Zyskowność (zysk netto)
– Wzrost (przyrost aktywów)
– Wykorzystanie zasobów (ROE lub ROI)
– Przewodzenie rynkowi (udział w rynku)
– Przeżycie (uniknąć bankructwa)
– Praca dla rodziny (firma rodzinna)
Strategie
Definicja:
Strategia firmy to wyczerpujący plan
pokazujący jak firma zrealizuje swoją misję i
osiągnie swoje cele. Maksymalizuje przewagę
konkurencyjną i minimalizuje konkurencyjną
słabość.
Strategie
Trzy typy
• Firmowa
⇒ Stabilność
⇒ Wzrost
⇒ Redukcja
• Biznesowa
⇒ konkurencyjne
⇒ kooperacyjne
• Funkcjonalna
⇒ konkurencyjne
⇒ kooperacyjne
Strategia firmy
Strategia biznesu
(poziom zakładu)
Strategia
funkcjonalna
Polityki
Definicja:
Ogólne wskazówki dla podejmowania decyzji,
łączące formułowanie strategii z jej wdrożeniem.
„Nie akceptujemy redukcji kosztów, jeśli pogarszają
jakość”
„GE musi być numerem 1 lub 2 w tym w czym konkuruje”
„Skanibalizuj swój produkt lepszym produktem nim zrobi
to konkurencja”
4
Wdrożenie strategii
Wdrożenie
strategii
Programy
Budżety
Procedury
Zaczynanie ze strategią
Wyzwalające
zdarzenie
• Nowy prezes
• Stary właściciel (RN)
• Groźba zmiany
właściciela
• Słabe wyniki
• Strategiczny punkt
przegięcia
Impulsy
do zmian
w
strategii
Podejmowanie decyzji strategicznych
Decyzje strategiczne
•
Rzadkie
•
Konsekwentne
•
Kierunkowe
Wg Mintzberg’a
•
Tryb przedsiębiorczy
•
Tryb adaptacyjny
•
Tryb planowania
•
Tryb przyrostowy (małe kroki)
Analiza i wybór strategii:
Podejmowanie subiektywnych decyzji
w oparciu o obiektywne informacje
• Generowanie wykonalnych alternatyw
• Ocena alternatyw
• Wybieranie konkretnego kierunku
działania
Generowanie i wybór strategii
Stwórz zbiór najbardziej atrakcyjnych alternatywnych
strategii
9 Dla zbioru określ
• Zalety
• Wady
• Kompromisy
• Koszty
• Korzyści
9 Oceń każdą alternatywę
• Informacja wewnętrzna i zewnętrzna
• Misja firmy
• Opisz
• Uszereguj według atrakcyjności
Schemat analizy strategii
Etap 1: Wejściowy
Etap 2: Dopasowania
Etap 3: Decyzyjny
5
Schemat analizy strategii
Etap 1: Wejściowy
Ocena
czynników
zewnętrznych
Macierz
konkurencji
Ocena
czynników
wewnętrznych
Schemat analizy strategii
Etap 2: Dopasowanie
Analiza
SWOT
Macierz
BCG
(Boston
Consulting
Group)
Macierz
wielkich
strategii
Schemat analizy strategii
Etap 3: Decyzyjny
Ocena ilościowa
i jakościowa
Analiza i wybór strategii
Macierz wielkich strategii
•
Narzędzie do formułowania alternatywnych
strategii
•
Dwie współrzędne
¾Pozycja konkurencyjna
¾Wzrost rynku
Macierz wielkich strategii
Ćwiartka IV
•
Koncentryczna dywersyfikacja
•
Pozioma dywersyfikacja
•
Dywersyfikacja
konglomeratowa
•
Wspólne przedsięwzięcia
Ćwiartka III
•
Redukcja
•
Koncentryczna dywersyfikacja
•
Pozioma dywersyfikacja
•
Dywersyfikacja
konglomeratowa
•
Likwidacja
Ćwiartka I
•
Rozwój rynku
•
Penetracja rynku
•
Rozwój produktu
•
Integracja “W przód”
•
Wsteczna integracja
•
Pozioma integracja
•
Koncentryczna dywersyfikacja
Ćwiartka II
•
Rozwój rynku
•
Penetracja rynku
•
Rozwój produktu
•
Pozioma integracja
•
Sprzedaż
•
Likwidacja
SZYBKI WZROST RYNKU
WOLNY WZROST RYNKU
SŁABA
POZYCJA
KONKURENCYJNA
SILNA
POZYCJA
KONKURENCYJNA
Macierz wielkich strategii
Ćwiartka I
¾
Doskonała pozycja strategiczna
¾
Koncentracja na obecnych rynkach i produktach
¾
Gdy trzeba podejmuj ryzyko
Ćwiartka II
¾
Poważnie zastanów się nad obecną strategią
¾
Co (i jak) zmienić by poprawić konkurencyjność
¾
Szybki wzrost rynku wymaga silnej strategii
Ćwiartka III
¾
Konkurowanie w słabo rosnącym sektorze
¾
Słaba pozycja konkurencyjna
¾
Szybko drastyczne zmiany
¾
Wskazana redukcja kosztów i aktywów
Ćwiartka IV
¾
Silna pozycja konkurencyjna
¾
Wolno rosnący sektor
¾
Wskazana dywersyfikacja do lepiej rosnących sektorów/rynków
6
Wykorzystanie
planowania
scenariuszowego do
generowania wizji i
planu działania
Ograniczenia prognoz
• Prognozy popytu nie sprawdzają się w silnie zmieniającym się
otoczeniu
• Ocena przyszłości na podstawie wyników w przeszłości
• Niezgodność pomiędzy popytem a maksymalnymi zdolnościami
produkcyjnymi
• Historycznie, prognozy w sektorze nie sprawdzały się
• Nie dopuszczają do myślenia intuicyjnego (podświadomego)
• Nie uwzględniają nieznanych zmiennych
• Mogą nie dopuścić do wyjścia organizacji poza jej ścisłe
kompetencje zasadnicze
Dlaczego planowanie scenariuszowe ?
• Scenariusze powodują, że ludzi kwestionują
tradycyjne modele i zmieniają je lub tworzą
nowe - lepiej pasujące do nowych warunków
• Pozwalają dostrzec nieliniowy charakter
rozwoju
Prognozy i scenariusze
• Przewidują jedną przyszłość
• Niepewność jest uwzględniana przez
zmianę prognoz o +/- 10%
• Nie znamy przyszłości
• Prognozy są dozwolone, ale
najprawdopodobniej błędne
Prognoza
Scenariusze
Jak to zrobić?
Zdefiniuj stany
docelowe/
scenariusze
Zrozum zdarzenia
prowadzące do
stanów docelowych
Określ
implikacje
scenariuszy
Ocena opcji
Plan działania
Mogą opisywać
niepełne lub
sprzeczne
punkty
widzenia
Faktycznym
wynikiem
może nie być
jeden
scenariusz ale
kombinacja
czynników z
różnych
scenariuszy
Specyficzne,
konkretne,
obserwowalne
sygnały głównego
trendu lub problemu
Ktoś potrafi ocenić,
czy takie zdarzenie
wystąpiło lub nie
Inni z sektora mogą
na nie wpływać
Są podstawą do
monitorowania i
systemu wczesnego
ostrzegania
Co się stanie
jeśli dowiemy
się, że ten
scenariusz
faktycznie
wystąpi
Jakie będą
zagrożenia i
szanse
Jak będzie
pasowała
nasza wizja
do TEGO
scenariusza
Opcje
reagowania
na każdy
scenariusz
Ocena w
oparciu o
wpływ na cel,
wartość
komercyjną,
prawdopodo-
bieństwo
sukcesu,
zdolności
firmy
Cele i kierunki
Dalsze kroki
Działania
monitorujące i
obserwacyjne
(badania)
Reagowanie/
działanie w
zależności od
przyszłości
Efekty końcowe
• Zbiór scenariuszy
• Dla każdego scenariusza: opis, zdarzenia/sygnały,
implikacje dla firmy XYZ
• Wykorzystanie opcji ABC
7
Realizacja systemu monitorowania
• Śledź stworzoną mapę zdarzeń i informuj organizację
o tym w jakim kierunku zmienia się świat
• Miło jest mieć rację ale wspaniale jest wiedzieć, że
się myliło nim ktokolwiek inny się dowie
• Pozwól na proaktywne (wyprzedzające) działania
Zastosowanie opcji w scenariuszach
Scenariusz 1
Scenariusz 2
Scenariusz3
...
Opcja A
Opcja B
Opcja C
Scenariusze/stany docelowe
Scenariusze nie są:
Przewidywaniami
Wariacjami wokół
średniej/linii odniesienia
Uogólnieniami niechcianej
lub pożądanej przyszłości
Są to raczej:
Opisy alternatywnych, możliwych
przyszłości
Znacząco, często strukturalnie,
różne opisy przyszłości
”Filmy” o dynamicznie
rozwijającej się przyszłości
Skoncentrowane na specyficznej
decyzji obrazy przyszłości
Efekt menedżerskiego
postrzegania i intuicji