Ćwiczenia 1

1.Strategia- to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia takich kierunków działania, a także alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania takich celów w możliwie najlepszy sposób.

STRATEGOS= STRATOS (armia)+ AGEIN(przywództwo)

Strategia jest fundamentalnym elementem organizacji.

2. Proces budowy strategii- jest on czasochłonny, kapitałochłonny. Polega na bardzo wszechstronnej analizie wewnętrznej i otoczenia organizacji. Aby zbudować strategię można sobie pomóc pytaniami, które pobudzają do dalszego myślenia. Są to:

I jaka jest dzisiejsza sytuacja?

II jaką pozycję przedsiębiorstwo chciałoby zająć w przyszłości?(jakie cele chce osiągnąć)

III co utrudnia obecnie, co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?

IV co należy zrobić aby przedsiębiorstwo mogło przejść z pozycji obecnej do pozycji pożądanej w przyszłości?

3. Kryteria oceny prawidłowo sformułowanej strategii:

1. Wewnętrzna spójność i zgodność- te drobne cele muszą być spójne aby była możliwa końcowa realizacja celu głównego. Cała droga do celu musi być spójna.

2. Zgodność z otoczeniem- musi być zgodna z otoczeniem, bo to pozwala na szybkie dostosowanie się do zmieniających warunków. Nadrzędną funkcją jest otoczenie.

3. Odpowiedzialność strategii w stosunku do posiadanych zasobów- strategię należy dostosować do zasobów, które już mamy, a niektóre dopiero będziemy mieli

4. Określony poziom ryzyka - ci co nie ryzykują nic nie osiągają. Trzeba umieć się dostosować. Powinniśmy jednocześnie być świadomi jakie jest ryzyko i jakie są jego konsekwencje.

5. Określony horyzont czasowy- strategie muszą być określone, realne, ani za długie ani za krótkie. Czas tu odgrywa istotną rolę. Czas jest pewną granicą.

6. Wykonywalność strategii- jeśli wszystkie wcześniej wymienione kryteria zostaną spełnione realnie to wówczas możemy mówić, że strategia jest wykonalna.

4. Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu oraz wykorzystanie swoich atutów i niwelowanie słabości.

5.Elementy zarządzania strategicznego:

1. Misja przedsiębiorstwa- to rola jaką chce spełnić przedsiębiorstwo na rzecz swojego otoczenia. To powód jej istnienia. Ogólny cel jej istnienia ,jej idea dla której została stworzona.

2. Wizja strategii to myśl, obraz, wyobrażenie przyszłe żeby tak a nie inaczej nas odbierano w przyszłości

3. Cele i zadania - co firma chce osiągnąć, konkretyzacja celów do zadania

4. Strategia zarządzania- reguły, kierunki działań

I wizja strategiczna

II rynki i produkty III dominujący model działania

I wizja obraz przyszłej wyobraźni przedsiębiorstwa

II.Rynki :

Wybierając rynek musimy spodziewać się z występowaniem konkurencji

Sposoby walczenia z konkurencją:

- konfrontacja konkurencyjna- bezpośrednia walka z konkurencją o podobnych produktach tzw. Wojna cenowa

- budowanie niszy rynkowej

- strategia unikania konkurencji

- strategia korporacji - współpraca z innymi konkurentami

Produkty:

Zadajemy pytanie co jest naszym problemem, co sprzedajemy, do kogo go kierujemy

III. dominujący model działania- 3 modele:

- techniczno-ekonomiczny- organizacja koncentruje się na marketingu i badaniach, np. firma Nike - obuwie nie jest produkowane przez firmę, koncentruje się ona na reklamie produktów

- społeczny- specyficzny sposób traktowania pracowników i ich rola w firmie np. jednakowe mundurki

- organizacyjny

6. Funkcje zarządzania strategicznego

- badanie otoczenia i prognozowanie zaniechanych w nich zmian

- analiza sytuacji i możliwości tkwiących w samym przedsiębiorstwie

- wykorzystanie i rozwijanie potencjału własnego przedsiębiorstwa

- wybór i realizacja kompleksowo opracowanej strategii działania zgodnie z długofalowymi celami do których dąży organizacja

7. Zasady zarządzania strategicznego:

- posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji

- precyzyjne określenie przyszłej pozycji

- określenie wewnętrznych warunków realizacji strategii oraz wytypowanie dziedzin działalności, które staną się planami strategii

- wybór najkorzystniejszego wariantu strategicznego

- opracowanie planu strategicznego

- uzyskanie poparcia załogi dla wprowadzonej strategii

- zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli postępu w realizacji strategii

Ćwiczenia 2

Analiza SWOT

s- silne strony -czynniki pozytywnie wpływające na poprawę sytuacji(wysoko wykwalifikowana kadra, nowoczesna technologia, dobry produkt, dobre zaplecze naukowo-badawcze)

w- słabe strony- czynniki ryzykownie wpływające na sytuację materialną i niematerialną (słabo wykwalifikowana kadra, brak sieci dystrybucji)

o- szanse- warunki płynące z otoczenia, wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany (rosnący popyt, mała konkurencja)

t- zagrożenia- bariery płynące z otoczenia ograniczające rozwój (malejący popyt, duża konkurencja)

Analiza SWOT to analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w warunkach szans i zagrożeń stworzonych przez otoczenie. Ciągłe śledzenie szans, potencjalnych zagrożeń stworzonych przez otoczenie. Analiza SWOT jest analizą kompleksową.

Jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny wewnętrznych i zewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności.

Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów wewnętrznych, związanych z rozwartymi funkcjami przedsiębiorstwa.

Czynniki zewnętrzne

Szanse zagrożenia

- obsługa nowych grup klient - niekorzystne zmiany

- wejście na nowe rynki lub segme demograficzne

- rozszerzenie linii produktów - wejście konkurentów zagranicznych

- dywersyfikacja produktów - wzrost sprzedaży produktów

- ułatwienie wejścia na zagraniczne rynki substytucyjnych

- szybszy wzrost rynku - wolniejszy wzrost rynku

- unormowane relacje między konkurencją - niekorzystne zmiany w gospodarce

zagranicznej

czynniki wewnętrzne

mocne słabe

- kluczowe umiejętności - brak precyzyjnej dyrektywy

- wystarczające środki finansowe strategicznej

- dobra opinia u klientów - przestarzałe urządzenia

- uznanie za lidera rynkowego - niska rentowność

- dobre opracowanie strategii - brak uzdolnień kadry kierowniczej

- zastosowanie strategii ekonomi - wyższe koszty jednostkowe

skali - niezdolność do finansowania

- zabezpieczenie przed silną konkurencją potrzebnych zmian strategicznych

- rozwój własnych technologii - niedostosowanie sieci dystrybucji

- wypróbowana kadra kierownicza - zbyt wąska linia produktów

- lepsza zdolność produkcyjna - słaby wizerunek firmy

- przywództwo technologiczne

4 drogi strategiczne

1. maxi- maxi - strategia agresywna

- utrwalać wizerunek firmy

- nie atakować ani nie spadać na laurach

- maksymalnie wykorzystać swoje szanse

korzystna sytuacja, same atuty i szanse, wysoka jakość produktów, wysoki poziom technologii, dobrze wyszkolona kadra kierownicza, strategia agresywna- maksymalnie wykorzystane szanse rozwoju rynku, produktu.

2. mini-maxi- strategia konkurencyjna- działa w sprzyjającym otoczeniu ale słabe strony nie pozwalają na efektywne ich wykorzystanie

- promocja i reklama

- polepszenie technologii

C. maxi-mini- strategia konserwatywna

- rozwój produktu (ulepszenie, modernizacja)

- wychodzenie na nowe rynki

- segmentacja rynku

- wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki

- promocja i reklama

przykładem jest firma Marlboro która weszła na nowe rynki i zaczęła produkować mrożonki.

D. mini-mini- strategia defensywna

- redukcja kosztów

- rezygnacja z inwestycji

- zmniejszanie produkcji

- szukanie partnera strategicznego

Firma dąży do likwidacji.

Zalety analizy SWOT

- bardzo ogólna

- łatwa

- jest analizą kompleksową

- jest stosunkowo tania

- pozwala określić mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia

Wady:

- dotyczy teraźniejszości

- nie daje prognozy

- zbyt ogólna

- subiektywna (zależna od osoby która ją sporządza)

Ćwiczenia 3

Astra

Astra biegnie w 2 kierunkach:

- z jednej strony dotyczy diagnozy realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, ocena działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa.

- drugi kierunek odnosi się do poszukiwania modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub też odstąpienia od niej i opracowania innej opcji strategicznej.

Etapy metody (analizy) Astra:

1. ocena realizacji przyjętej strategii zarządzania

Weryfikacja trafności przyjętych celów, ocena „stanu faktycznego”. Powinna uwzględniać badanie potrzeb publicznych, które zostały ujęte w misji przedsiębiorstwa. Badanie współpracy z przedsiębiorstwami i instytucjami prawa, ochrona zdrowia.

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego.

Tu ma zastosowanie analiza SWOT, ale w przekroju szans i zagrożeń, jakie tkwią w otoczeniu(czyli analiza zewnętrzna). Porównujemy się do innych przedsiębiorstw największych na rynku.

3. Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wewnętrzna część analizy SWOT (mocne i słabe strony przedsiębiorstwa). Przedmiotem oceny są głównie następujące obszary:

- stan ekonomiczno-fanansowy przedsiębiorstwa

- marketing

- finanse

- struktura organizacyjna i proces zarządzania

- system zapewniania jakości

Wykorzystujemy analizę wskaźnikową.

Te trzy etapy są diagnozą.

4. Projektowanie opcji strategicznej.- prognoza

Dotyczy wytyczania kierunków zmian. Istotą tej fazy jest wybór wariantu racjonalnego (optymalnego) opcji strategicznej.

Tworzymy nową strategią bądź modernizujemy obecnie wykorzystywaną.

Różnice między analizą SWOT i Astra.

SWOT Astra

1. Pełni funkcję diagnostyczną. 1. Pełni funkcję diagnostyczną i prognostyczną

2. Brak określonych etapów. 2. Cztery ściśle określone etapy.

3. Analiza ogólna. 3. Poszerzona o wskaźniki ekonomiczne.

4. Nie ocenia się przyjętej strategii 4. Weryfikacja przyjętej strategii.

5. Wąski zakres zadań badawczych. 5. Obszerny zakres badań.

6. Dotyczy teraźniejszości. 6. Dotyczy przeszłości, teraź. i przyszłości.

7. Nie trzeba wcześniej stosować 7. Trzeba korzystać już z jakiejś strategii

Strategii.

8. Jest subiektywna. 8. Jest obiektywna.

9. Nie trzeba doświadczenia. 9. Potrzeba wyspecjalizowanej osoby.

(jest łatwa)

10. Jest tania. 10. Droga. (kwalifikacje)

11. Prosta. 11. Czasochłonna.

12. Dokonujemy jej kiedy chcemy. 12. Systematyczność.

Podobieństwa:

- metody diagnostyczne ( dana sytuacja przedstawiona ma dany moment)

- analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego

- SWOT jest częścią Astry

- obie są analizami strategicznymi.

- obie wskazują mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia.

Ćwiczenia 4

Metody scenariuszowe

Metody te powstały w latach 70- tych, a prekursorem w tej dziedzinie są w szczególności wielkie korporacje i organizacje gospodarcze takie jak np. amerykański koncern General Electric lub Stell Nederland.

Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości tj. kontrolowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości.

Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego i służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości lecz pobudzają one kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na firmę.

Przyczyny powstania metod scenariuszowych:

- zmiany nieciągłe będące przeskokiem między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością (czyli to przeskok od tego co było kiedyś do tego co jest teraz, to co było dawniej może nie mieć żadnego wpływu na to co jest teraz, a to co jest dziś może mieć wpływ na to co będzie w przyszłości).

Te zmiany spowodowały, że firma musiała brać pod uwagę wielowariantowość.

- kryzysy ogólnoświatowe, ekonomiczne, np. kryzys energetyczny, naftowy.

- czynniki powodujące niepewność otoczenia, tj:

• Zakłócenia w światowej bazie energetycznej i surowcowej

• Uzależnienie organizacji od informacji

• Wzrost działalności uzupełniających rozwój firmy

• Wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji

• Ekonomiczne następstwa zmian politycznych, technologicznych, demograficznych

• Zmiany w modzie

• Zmiany w technologii i technice

• Zmiany gustów klientów

• Postępująca globalizacja

• Zastosowanie komputerów

Cechy metod scenariuszowych

- narzędzie zarządzania strategicznego;

- służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia

- pobudzają kierownictwo (do przewidywania) organizacyjne do wystąpienia zjawisk i badania ich wpływu

- uwzględniają wariantowość (przyjmują różne warianty zachowania organizacji)

4 grupy metod scenariuszowych:

1. Scenariusze możliwych zdarzeń

W tych scenariuszach tworzy się opis rozwoju sytuacji w otoczeniu i projektuje odpowiednią reakcje przedsiębiorstwa. Podejmowane decyzje strategiczne uwzględniają zależności między czynnikami zewnętrznymi (gospodarczymi, politycznymi itp.) a czynnikami wewnętrznymi (rozwój nowych wyrobów, technologii itp.)

2. Scenariusze symulacyjne

Opracowuje się je w odniesieniu do konkretnego problemu, do którego ustala się listę istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Konstruowanie takich scenariuszy odbywa się na podstawie testowania modelu zachowań przedsiębiorstwa „ symulującego” wzajemne zależności pomiędzy czynnikami opisującymi dany problem.

3. Scenariusze stanów otoczenia

Charakterystyczną cechą tych scenariuszy jest to, że zawierają one oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przedsiębiorstwo oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy (bierze się pod uwagę wiedzę autorów scenariusza określając siłę wpływu procesów występujących w otoczeniu na firmę i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia tych zjawisk w przyszłości.

Etapy budowania scenariuszy stanów otoczenia

1. identyfikacja makro i mikrootoczenia

makrootoczenie to sfery: - polityczna

- ekonomiczna

- społeczna

- demograficzna

- technologiczna

- międzynarodowa

mikrootoczenie to: - klient

- dostawcy

- konkurenci

- produkty substytucyjne

- grupy strategiczne

Z makro i mikrootoczenia wybieramy te czynniki które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

II. Budowa skali ocen od -5 do +5

Negatywna skala wpływu od -5 do -1

Pozytywna skala wpływu od +1 do +5

3. Ocena zidentyfikowanych czynników (uporządkowanie trendów)

Uwzględniamy tu 2 parametry:

- siłe wpływu danego czynnika na firmę (-5,+5)

- prawdopodobieństwo wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach:

W- wzrost

R- regres, spadek

S- stabilizacja

IV. tworzenie scenariusza

1. optymistyczny- wybieramy ten trend, który ma największy pozytywne wpływ na firmę

2. pesymistyczny- wybieramy ten trend, który wywiera największy negatywny wpływ na firmę

3. niespodziankowy

4. najbardziej prawdopodobny- suma trendów, które charakteryzują się największym prawdopodobieństwem wystąpienia niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego lub negatywnego ich wpływu na firmę.

V.Obliczenia rachunkowe

- graficznie do I etapu- identyfikacja otoczenia

- graficznie do II etapu

- scenariusz graficzny dla najbardziej prawdopodobneg

VI. graficzna prezentacja wyników (jednocześnie dla otoczenia bliższego i dalszego)

Rozwiązaniem scenariuszy stanów otoczenia są scenariusze procesów w otoczeniu, które koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na firmę.

Określa się tu 2 rodzaje procesów:

- procesy tzw. Kluczowe- odznaczające się jednocześnie dużą potencjalną siłą wpływu na organizację i dużym prawdopodobieństwem wystąpienia np. kształtowanie się popytu na dany produkt.

- procesy o charakterze zmian nieciągłych- odznaczające się dużą potencjalną siłą wpływu, ale małym prawdopodobieństwem wystąpienia.

Te scenariusze pozwalają przedsiębiorstwu dostrzec kryzys i wyjść niego. Są jakby systemem ostrzegawczym, wskazują czynniki nieciągłe.

Zalety metod scenariuszowych:

- pomagają kierownictwu przedsiębiorstwa w wytyczaniu celów

- zwiększają skuteczność podejmowania decyzji strategicznych

- odkrywają mechanizmy dynamiki przedsiębiorstwa

- stanowią instrument aktywnego kształtowanie przyszłości przedsiębiorstwa

- stymulują uruchomienie procesów zmian

- generują nowe idee, umożliwiają swobodną grę wyobraźni oraz wykorzystanie inwencji i kreatywności

- odkrywają mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia w otoczeniu

Wady i ograniczenia:

- znajduje zastosowanie głównie w dużych przedsiębiorstwach

- są kosztowne

- wymagają ogromnego doświadczenia własnych specjalistów i pomocy ekspertów z zewnątrz

- zespoły opracowujące scenariusze muszą dysponować talentem, inwencją, intuicją i wyobraźnią

- zdarza się, iż żaden z opracowanych scenariuszy nie „pasuje” ostatecznie do rzeczywiście powstałej sytuacji

- dysponowanie scenariuszami nie gwarantuje skuteczności opracowanej na ich podstawie i wdrożonej strategii (skuteczność ta zależy od wielu czynników np. od wyboru właściwego momentu wdrożenia).

Ćwiczenia 5

Analiza 5 sił Portera

Sektor- to część przemysłu, który grupuje przedsiębiorstwo produkuje wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu sprzedając je na tym samym geograficznie rynku.

Potencjalni wchodzący z produktem nowym

Siła przetargowa siła przetargowa

Dostawców odbiorców

Dostawcy Konkurencja w sektorze Odbiorcy

Groźba pojawienia się prod.

substytucyjnych

substytuty

opisać rysunek, tzn dostawców,odbiorców,substytuty

Bariery wejścia:

1. ekonomia skali (wielkość produkcji)

2. bariery celne

3. wysoki poziom technologiczny

4. bariery formalne (atesty, normy sanitarne, jakościowe, licencje, patenty)

5. brak dostępu do kanału dystrybucji (zamykanie kanałów przed konkurencją, częste wykupywanie kanałów na własność- zamykają je przed nowymi, często trzeba tworzyć własną sieć dystrybucji co jest bardzo kosztowne)

6. koszty zmiany dostawców

7. polityka państwa- państwo wprowadza bariery aby chronić przedsiębiorstwo np. przed przedsiębiorstwami zagranicznymi co ma miejsce np. w rolnictwie

8. lojalność klientów wobec marki

9. potrzeby kapitałowe- aby wejść do sektora musimy mieć kapitał

Bariery wyjścia:

- wyspecjalizowane zasoby

- stałe koszty wyjścia np. odprawy, koszty grupowych zwolnień, koszty utrzymania produkcji, przekwalifikowanie pracowników

- współzależności o charakterze strategicznym np. tracimy prestiż

- przeszkody emocjonalne

Czynniki wpływające na wzrost rywalizacji w sektorze:

- struktura sektora- określa liczbę i siłę konkurentów, którzy już działają w sektorze

- koszty stałe

- brak zróżnicowania produktów

- tempo wzrostu danej branży (im szybsza tym większa konkurencja, im wolniejsza tym większe napięcie pomiędzy konkurentami)

- stopień zróżnicowania konkurentów

- wysokie bariery wyjścia (np. zwolnienia pracowników, utrata wizerunku)

- polityka państwa

- koszty zmiany wyrobów

- preferencje, gusta klientów

- wysokie stawki strategiczne (im wyższe tym wyższa rywalizacja)

+ ostatni temat, czyli grupy strategiczne

1

A (maxi-maxi)

str. Agresywna (SO)

B. (mini-maxi)

Str. Konkurencyjna (WO)

C. (maxi- mini)

Str. Konserwatywna (ST)

D. (mini-mini)

Str. Defensywna (WT)

---