Zarządzanie strategiczne z dnia 06.04.2008

Istotą zarządzania strategicznego jest stałe formułowanie i rozwiązywanie problemu przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu. Jest to proces decyzyjny, który łączy wewnętrzne zdolności przedsiębiorstwa z możliwościami i zagrożeniami, jakie niesie otoczenie.

Zarządzanie strategiczne pełni 3 funkcje( klasyczne): ( dodaje się jeszcze 2 dodatkowe funkcje 4 i 5)

1. Stałe badanie otoczenia w celu wykonania i analizy trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla przetrwania czy rozwoju przedsiębiorstwa. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

2. Analiza słabych i silnych stron przedsiębiorstwa, czyli diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości przedsiębiorstwa.

3. Wybór oraz praktyczna realizacja strategii działania. Jest to proces ciągły, w którym analiza zarówno przedsiębiorstwa jak i otoczenia musi ulegać rewizji w świetle nowych informacji, co w efekcie może oznaczać konieczność dokonania korekt i zmian w realizacji strategii

4. Nadanie procesowi zarządzania dużej elastyczności:

- zmiana jest stanem normalnym a nie patologicznym

- gotowość poszukiwania nowych metod działania w warunkach ryzyka

- zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz gromadzenia w twórczy sposób doświadczeń

- zdolność do przeprojektowywania organizacji metod i technik zarządzania

5. Pojawienie się w otoczeniu przedsiębiorstwa organizacji i grup społecznych, które starają się formułować własne kryteria oceny decyzji podejmowanych przez organizacje gospodarcze oraz wywierać na nie aktywny wpływ ( glass corporation- przejrzysta organizacja)

Zarządzanie strategiczne a inne dyscypliny:

1. Teoria ekonomii:

- teoria firmy, teoria rozwoju firmy, teoria rynków, teoria konkurencji, ekonomika przemysłu, finanse marketing

2. Teoria organizacji i zarządzania:

-teoria behawioralna ilościowa teoria zarządzania, podejście sytuacyjne, zarządzanie kadrami

3. Cybernetyka:

-Teoria systemów , teoria gier

Koncepcje zarządzania strategicznego:

1. Koncepcja strategicznego dopasowania (H.Ansoff) - przedsiębiorstwo powinno dążyć do takich rozwiązań, które dopasowują jego silne strony do możliwości pojawiających się w otoczeniu.

2. Podejście zasobowe ( E.Penrose) - Decydującym czynnikiem wyboru strategii są zasoby przedsiębiorstwa - jego specyficzne i unikalne umiejętności

3. Koncepcja technokratyczna szkoły BCG:

- krzywa doświadczenia

- pozycja konkurencyjna na rynku ( macierz pozycjonowania produktów firmy- macierz BCG)

4. Podejście przyjmujące za główną determinantę wyboru i realizacji strategii otoczenie

( M.Porter). Czynnikiem determinującym wybór strategii są cechy przemysłu, w którym działa firma oraz cechy konkurentów.

Misja przedsiębiorstwa - główna idea myśl przewodnia, okrzyk bitewny:

- „To przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności”

- „Wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy”

- „Określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia”

- Odpowiada na fundamentalne pytanie dlaczego istnieje firma i jakie ma cele a także komu służą jej wysiłki.

Funkcje misji.

Dobrze sformułowana misja ( realizacja tych funkcji jest ze sobą wzajemnie powiązana)

Ukierunkowuje Stabilizuje

Uwiarygadnia

Inspiruje Ingeruje

Funkcja ukierunkowująca- wyraża się w tym, że ułatwia generacje i przyjmowanie celów strategicznych raz upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyboru rodzajów działalności. Poprzez realizację tej funkcji misja pozwala na skoncentrowanie uwagi na tym, co dla danego przedsiębiorstwa jest najważniejsze

Funkcja stabilizująca- poprzez tą funkcję misja jest czynnikiem określającym pewność pracowników, co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma deklaruje wobec swoich pracowników stabilność wyznawanej wartości.

Funkcja uwiarygodniająca- wyraża się w tym, że rozpowszechnianie jej treści potwierdzone konsekwentną realizacją może przyczynić się do ukształtowania takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które uwiarygodnią firmę w jej otoczeniu. Dobrze sformułowana misja ma za zadanie wyróżnianie firmy na tle jej konkurentów.

Funkcja integrująca- polega na tym, że spełnia rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Dobrze sformułowana misja powinna utwierdzać pracowników ze robią coś, co stanowi konieczny wkład dla całego przedsięwzięcia w związku z tym misja powinna odwoływać się do takich wartości i potrzeb, które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.

Funkcja inspirująca- oznacza ze należy oczekiwać od misji otwarcia na nieustanne poszukiwanie innowacji.

Wyróżnia się 2 elementy misji:

1. Tożsamość

2. Wizja

MISJA

Tożsamość	Wizja
1. Standard konwencjonalny: Co, jak i dla kogo robimy? Tak definiowana tożsamość skupia się na produkcie firmy, na technologii i na odbiorcach i klientach firmy 2. Standard oparty na generalnych zasadach działania: Jakich reguł przestrzegamy? Tak budowana tożsamość określa, o jakie zasady jest prowadzona działalność przedsiębiorstwa. 3. Standard oparty na społecznej wrażliwości: Przed kim i za co odpowiadamy? Tak budowana tożsamość jest związana z oddziaływaniem różnych grup interesów: zarządu związków zawodowych, społeczności lokalnych, grup ekologicznych , federacji konsumenckich. 4. Standard wynikający z osiągnięć i tradycji firmy: Z czego jesteśmy dumni? Tak budowana tożsamość firmy jest nawiązaniem do tradycji budowanej w minionym okresie dla danej firmy.	Wyobrażenie przedstawiające obraz przedsiębiorstwa i jego otoczenia w przyszłej perspektywie czasowej. Jest wynikiem aspiracji i twórczej wyobraźni właścicieli zarządu i innych uczestników organizacji.
Formy misji
Misja podtrzymująca ( stabilizująca)
Misja typu wizja rozwojowa
Misja typu wizja przełomu

Misja podtrzymująca - to misja przedsiębiorstwa, które odniosło sukcesy w przeszłości. Tak definiowana misja zapowiada kontynuację działalności we wszystkich obszarach w oparciu o zasady które, były realizowane do tej pory. Byliśmy - jesteśmy- będziemy.

Misja typu wizja rozwojowa - jest to misja, która bazuje na tożsamości, ale jednocześnie zapowiada zmiany w niektórych obszarach działalności.

Misja typu wizja przełomu- jest to misja, która bazuje tylko i wyłącznie na wizji, co oznacza ze firma tworząc misję odcina się od swojej przeszłości, to oznacza, że to, co dotyczy przyszłości ma być inne od tego, co było w przeszłości.

Podział celów

Cele strategiczne- dotyczą horyzontu czasowego powyżej 5 lat, ale mogą być też powyżej 3 lat. Cele strategiczne są podejmowane na najwyższych szczeblach zarządu firmy. Cele te mają charakter celów finalnych to oznacza, że w danym czasie nie są one podstawą realizacji innych celów niż misja przedsiębiorstwa. Cele strategiczne SA definiowane w kontekście związku przedsiębiorstwa z jego otoczeniem, stąd mają one charakter zewnętrzny, ale dotyczą także wnętrza przedsiębiorstwa w pewnych wybranych sferach. Cele strategiczne śa celami o charakterze rozwojowym

Cele nie strategiczne dzielą się na :

- cele taktyczne - horyzont czasowy od 1 roku do 5 lat, lub od 1 roku do 3 lat. Są podejmowane na szczeblu pośrednim, czyli przez kierowników funkcjonalnych.

- cele operacyjne- są definiowane dla 1 roku czasu. W opracowaniu celów operacyjnych współuczestniczą także pracownicy wykonawczy.

Cele nie strategiczne mają charakter celów pośrednich a to oznacza, że ich realizacja przyczynia się do realizacji celów taktycznych i operacyjnych. Cele pośrednie dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Cele definicyjne przedsiębiorstwa: ( cele pierwotne organizacji):

1. Przetrwanie organizacji

2. Zapewnienie jej rozwoju w czasie

3. Zapewnienie nadwyżki finansowej

Wiązka celów strategicznych- cele pierwotne, definicyjne przetrwanie, rozwój, zysk. Wiązka celów strategicznych zależy od silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, podmiotów mających wpływ na zachowanie przedsiębiorstwa np. właściciele, menadżerowie pracownicy, państwo, władze lokalne. Zależy również od czynników kulturowych, wielkości przedsiębiorstwa, fazy ich cyklu rozwoju, formy własności, specyfiki branży.

Metody oceny otoczenia przedsiębiorstwa: 4 cechy współczesnego otoczenia:

1. Wzrost nowości zmian- zmiany te mają charakter odmienny niż te, co były w przeszłości.

2. Wzrost intensywności otoczenia- oznacza to, że relacje, jakie zachodzą pomiędzy podmiotami otoczenia a przedsiębiorstwem mają coraz istotniejszy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

3. Wzrost szybkości zmian

4. Wzrost złożoności otoczenia oznacza to, że stale wzrasta ilość elementów otoczenia, które wpływa na działalność przedsiębiorstwa.

Współczesne otoczenie można podzielić na 2 sfery:

1. Otoczenie konkurencyjne ( bliższe - M.Porter) - elementami tego otoczenia SA firmy działające w sektorze, dostawcy sektora, klienci sektora, producenci substytutów, firmy nowowchodzące ( czyli przedsiębiorstwa które są poza sektorem ale planują wejście do tego sektora).

2. Otoczenie dalsze- makrootoczenie, w którym wyróżniamy 4 obszary:

- otoczenie socjokulturowe

-otoczenie technologiczne

-otoczenie ekonomiczne

-otoczenie polityczno-prawne

3. Procesy globalizacji - element dodatkowy wpływający na elementy otoczenia bliższego i dalszego.

Globalizacja jest pojęciem używanym aby opisać zmiany w społeczeństwach i gospodarce światowej, które wynikają z gwałtownego wzrostu międzynarodowej wymiany handlowej i kulturowej. Opisuje zwiększenie wymiany informacyjnej, przyspieszenie i spadek cen transportu, a także wzrost handlu międzynarodowego oraz inwestycji zagranicznych spowodowanych znoszeniem barier oraz rosnących współzależności między państwami. W ekonomii termin ten oznacza głównie zjawiska związane z liberalizacją wymiany handlowej lub “wolnym handlem”. W szerszym znaczeniu odnosi się do rosnącej integracji i współzależności między jednostkami działającymi globalnie, czy to na platformie społecznej, politycznej czy ekonomicznej.

Procesy umiędzynarodowienia działalności rozpoczęły się w latach 80-tych XIX w. Pierwszy okres jest związany z osiągnięciami technologiczno- technicznymi, czyli wynalezienie linii produkcyjnej, to także rozwój takich firm jak FORD OTIS, Gillette. Ten I okres jest związany z formą wymiany handlowej, eksport i import. Okres I fazy procesów umiędzynarodowienia trwał do 1929 roku, czyli do wielkiego kryzysu gospodarczego. Okres pomiędzy rokiem 1929 a początkiem lat 50-tych to zawieszenie procesów umiędzynarodowienia, ponieważ powstały okoliczności, które nie sprzyjały ekspansji międzynarodowej.

II okres przypada na lata 50-70 i charakteryzuje się zmianą form, poza handlem są procesy produkcyjne( umowy licencyjne, spółki Joint Venture) II okres umiędzynarodowienia dotyczy większej grupy krajów i podmiotów tych krajów, dotyczy państw TRIADY czyli USA- Japonia -Europa Zachodnia. W latach 80-tych do państw Triady dołączyły tygrysy azjatyckie. W tym okresie szczególną formę stanowią przedsiębiorstwa wielonarodowe, które wymianę handlową realizują przy aktywnym wsparciu instytucji rządowych.

III okres globalizacji przypada na lata 90-te , gdzie dołączyły do tego procesu również kraje europy wschodniej, W tym okresie oprócz handlu i procesów produkcji pojawiają się procesy przed i po produkcyjne. Kołem napędowym są bezpośrednie inwestycje zagraniczne, czyli podejmowanie samodzielnej działalności na danym rynku zagranicznym. Te inwestycje są w 2 formach:

-przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym powołuje do życia oddział lub filie

- nabycie udziałów akcji firmy, która na danym rynku funkcjonuje.

Charakterystyka epoki:

Epoka industrialna	Epoka postindustrialna
Tendencje do globalizacji
- rynki lokalne krajowe -podejście krajowe ( narodowe)	-rynki globalne międzynarodowe -współpraca globalna -przedsiębiorstwa policentryczne
Tendencje do podziału:
-większe jest lepsze -logika produkcji masowej -zarządzanie od wewnątrz na zewnątrz przedsiębiorstwa -podejście ilościowe, uniformizacja	-małe jest piękne -logika masowej obsługi klienta -zarządzanie z zewnątrz do wnętrza przedsiębiorstwa
Tendencje do destabilizacji:
-modele równowagi -zarządzanie nastawione na kontynuację -myślenie w kategoriach ładu i struktury -stabilność stabilność efektywność	-modele nierównowagi -zarządzanie nastawione na innowacje -myślenie w kategoriach procesów i przepływów -elastyczność i skuteczność
Tendencje do przyspieszenia:
-obroty i koszty -punktem wyjścia oferta wyrobów -sekwencja działania	-zysk i czas -punktem wyjścia jest popyt -integracja funkcji -równoczesność działania ( symultanioczność)
Tendencje do decentralizacji:
-Hierarchie -centralne dyrektywne kierowanie -sztywne granice systemów -organizowanie z zewnątrz	-współzależność -zdecentralizowane kierowanie partycypacyjne -systemy rozmyte( przepuszczalne) -samoorganizowanie się
Tendencje do turbulencji:
-rutyna -przewidywalność -otoczenie stabilne -długi czas życia produktu -zarządzanie przez ekstrapolację	-innowacje -niepewność i niedookreślność -otoczenie dynamiczne -krótszy cykl życia produktu -zarządzanie w sytuacji zaskoczenia
Zmiana w podejściu do zasobów ludzkich:
-autorytet racjonalności -menedżer działacz -pracownik jako instrument -utrzymywanie kompetencji	-współudział, intuicja -przywództwo, agent zmian -pracownik jako siła sprawcza -rozwój kompetencji

---