Zarządzanie strategiczne z 20,04,2008

(Dalsza część do poprzedniego wykładu)

Czynniki o charakterze rynkowym;

1.Ujmowanie dochodu na głowę mieszkańca w życiu porównawczym

2.Upodobnienie się stylów życia i gustów

3.Rozwój turystyki tworzący klienta globalnego

4.Pojawienie się organizacji działającej jako klienci globalni

5.Wzrost znaczenia globalnych sieci dystrybucji

6.Pojawienie się marek światowych

7.Rozwoj reklamy globalnej

Czynniki kosztowe;

1.Nieustanne dążenie do osiągnięcia korzyści skali

2.Przyspieszenie tempa innowacji szczególnie o charakterze technologicznym

3.Postęp w dziedzinie transportu

4.Pojawienie się krajów nowo uprzemysłowionych o dużych zdolnościach wytwórczych i niskich kosztach produkcji

5.Wzrost kosztów rozwoju produktów w stosunku do długości ich życia rynkowego

Czynniki o charakterze rządowym;

1.Wznoszenie barier taryfowych oraz poza taryfowych

2.Ograniczenie roli rządów jako konsumentów i producentów

3. Prywatyzacja w krajach w których do niedawna panowała własność państwowa

4.Przechodzenie na system gospodarki wolnorynkowej

Czynniki o charakterze konkurencyjnym;

1.Stały wzrost handlu światowego(tempo wzrostu w ostatnich latach jest trochę niższe ok. 5%)

2.Wzrost globalny w sieci międzynarodowej , współzależność w różnych dziedzinach

3.Pojawienie się coraz większej grupy przedsiębiorstw zamierzających prowadzić swoją działalność oraz konkurować na rynku globalnym

4.Pojawienie się coraz większej liczby aliansów strategicznych o charakterze globalnym

Czynniki inne;

1.Globalizacjia rynków finansowych

2.Rewolucyjne zmiany w zakresie informatyki, telekomunikacji, a także udogodnienia w podróżowaniu(np. tanie przewozy lotnicze)

METODY OCENY OTOCZENIA DALSZEGO;

Ekstrapalacja trendów - na podstawie informacji z przeszłości dokonuje się prognozowania jak dane zjawisko będzie kształtowało się w przyszłości. Zwykle dotyczy zjawisk mierzalnych tzn. trzeba dysponować szeregiem czasowym, w którym to szereg będzie zawierał informacje czasowe. Ta metoda jest metodą prostą w zastosowaniu, dającą pewien obraz kształtowania się zjawisk w przeszłości. Jest jeden mankament tej metody, nie uwzględnia nieciągłości strategicznej badanych zjawisk. Problemem jest jeszcze dopasowanie funkcji trendu np. zależności liniowe, logarytmy

Metoda delficka - do przeprowadzenia tej metody powołuje się zespół ekspertów liczący od 50-100 osób. Owi eksperci powinni reprezentować różne obszary życia. Dla tych ekspertów przygotowuje się kwestionariusz ankiety, w którym to kwestionariuszu formuje się pytanie dla tych przewidywalnych zmian różnych zjawiska makroekonomicznych np. problematyka związana z demografią, ekologia z najnowszymi technologiami, kierunkiem przewidywalnych relacji międzynarodowych. Każdy z uczestników tej metody nie ma kontaktu z innymi uczestnikami. Następnie zbierane są anonimowo kartki bez żadnych znaków. Kiedy zostaje wypełniona , zebrana, następuje rotacja. Kartki zbierane są przez innych ekspertów żeby mogli się oni ustosunkować do jakiejś opinii. Do każdej sytuacji musi być uzasadnienie. Dzieje się tak dopóki nie powstanie jednolite stanowisko w danej dziedzinie. Może to trwać bardzo długo. Jest to metoda bardzo czasochłonna. Drugim mankamentem tej metody jest dobór 50-100 ekspertów, stworzyć im warunki, wyeliminować kwestie stanu zdrowia, problemy rodzinne. Wszystko to co może rzutować na ich pracę. Jest to raczej niemożliwe. Ta metoda jest opracowana w wersji krótszej; QUEST - ogranicza się liczbę ekspertów. Którzy uczestniczą w metodzie, a ponadto całe badanie musi się zamknąć w trzech sesjach.

Analiza luki strategicznej - jest to metoda, która bazuje na ocenie kształtowania się dwóch trendów;

• zjawisk otoczenia

• badanego zjawiska wewnątrz przedsiębiorstwa

Analiza luki będzie badała puste miejsca miedzy trendem otoczenia, a trendem danego zjawiska przedsiębiorstwa. Analiza pustego miejsca powinna dać nam odpowiedz jakie działania powinny być podjęte w przedsiębiorstwie aby zamknąć lukę strategiczną.

Możemy wyróżnić trzy rodzaje luki strategicznej;

1.Luke zgodności - możemy zaobserwować tempo wzrostu obydwu badanych zjawisk jest takie samo. Wnioski;

• przedsiębiorstwo nie podejmuje żadnych działań, które by powodowało zamkniecie luki strategicznej.

• przedsiębiorstwo działa w mało konkurencyjnym środowisku, działa w sektorze dojrzałym

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w dłuższym okresie w takiej sytuacji, najczęściej prowadzi do wypadnięcia danego przedsiębiorstwa z rynku.

2.Luka nadmiaru - wskazuje, że te działania zostały z pewnym naddatkiem. Nie jest to sytuacja dla przedsiębiorstwa dobra. Może to oznaczać, że wyroby kiedyś mogą nie znaleźć nabywców.

3.Luka niedoboru - Wykres ma charakter rosnący. Tempo wzrostu sprzedaży jest niższe niż jakiegoś rynku.

Jak zamknąć lukę? Należy przeprowadzić badania jakości produktu, cen, tych zjawisk może być wiele. Ta metoda nie uwzględnia nieciągłości zjawisk. Zaleta jest taka; że jest w miarę czytelny obraz badanego zjawiska do przedsiębiorstwa jak i do otoczenia. Mankamentem jest to że; bazuje na badaniach jakościowych, jest jakiś trend. Te metody (kryzys energetyczny lat 70-tych)nie do końca się sprawdził.

Metody scenariuszowe; (IV w p.n.e) znalazły zastosowanie pod koniec lat 70-tych w XX w. Nigdy nie buduje się jednego scenariusza, zawsze buduje się kilka, kilkanaście różnych scenariuszy uwzględniając kształtowanie się badanych zjawisk. Na bazie takiej wiedzy dokonuje się analizy jakie decyzje mogą być podjęte przez menadżerów w określonych sytuacjach, takich lub innych zjawisk otoczenia.

Metoda scenariusza symulacyjnego - buduje się modele matematyczne, które opisują badane zjawiska w otoczeniu.

Scenariusze stanów otoczenia;

1.Scenariusze optymistyczne - które uwzględniają występowanie w otoczeniu przedsiębiorstwa zjawisk, które będą miały pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa

2.Scenariusze pesymistyczne - zakładają ze w otoczeniu przedsiębiorstwa przede wszystkim będą występowały zjawiska negatywne wpływające na rozwój przedsiębiorstwa

3.Scenariusze niespodziankowe - te z kolei uwzględniają oddziaływanie takich zjawisk otoczenia w których prawdopodobieństwo wystąpienia jest niewielkie.

4.Scenariusze najbardziej prawdopodobne - uwzględniają w otoczeniu przedsiębiorstwa zjawisk w których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.

Scenariusze procesów otoczenia - to scenariusze które, uwzględniają wystąpienie procesów w otoczeniu, mających bardzo silny wpływ na organizację, prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest bardzo wysokie. Wskazuje się, że te procesy z otoczeniem, które silnie oddziaływują na organizację jest bardzo niewielkie.

Metoda otoczenia sektorowego - jest definiowana przez pięć elementów;

1.Firmy konkurujące w sektorze

2.Dostawcy konkurencyjni

3.Odbiorcy konkurencyjni

4.Produceńci wyrobów substytucyjnych

5.Nowo wchodzące do sektora

Analiza Porterowska „5 sił” ma charakter jakościowy i pozwala ocenić atrakcyjność działalności w danym sektorze.

Co wpływa na atrakcyjność;

1.Rentowność sektora

2.Intensywność konkurencji w sektorze

Analiza Portera „5sił'jest metodą która nie pozwala na porównywanie atrakcyjności sektorów miedzy sobą. Mówiąc o analizie sektora należałoby rozpocząć od oceny poszczególnych faz życia sektora.

Cykli życia sektora produktów- jest to rzecz która została zapoczątkowana w latach 50-tych przez teorię behawioralną. Można wskazać poszczególne etapy życia od fazy narodzin, rozwoju, dojrzałości, po fazę starzenia się lub wycofywania z rynku.

Fazy życia sektora;

Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie się

Stopa wzrostu Średnia Duża Słaba, stabilna Zerowa, ujemna

Możliwość wzrostu Znaczna Znaczna Zerowa Ujemna

Liczba konkurentów Znaczna Znaczna Mała Mała

Struktura konkurencji Zmienna Stabilizuje się Stali liderzy Oligopole

Technologie Eksperymentalne Rozwijające się Dojrzałe Schyłkowe

Dostęp do sektora Łatwy Możliwy Bardzo trudny Brak zaintereso.

Faza narodzin - możemy zaobserwować średnią stopę wzrostu sektora. Jest to taka faza, która prognozuje że w przyszłości nasze możliwości w tej fazie ocenione są bardzo wysoko. Jest to faza początkowa.

Faza rozwoju - przedsiębiorstwa które są przygotowane przez przedsiębiorstwa duże maja możliwości wzrostu.

Faza dojrzałości - stabilizują się przychody ze sprzedaży. Silne firmy które funkcjonują w sektorze przyjmują słabszych partnerów. Dostęp do sektora jest utrudniony.

Faza starzenia się - nie ma możliwości rozwoju w danym sektorze. Powstają oligopole. Bariery wejścia do sektora i ekonomika skali oznacza to, że firmy nowo wchodzące aby zrealizować stopę wzrostu na takim samym poziomie jakie już funkcjonują w sektorze muszą wytwarzać na taką samą skalę i na takich samych kosztach jak firmy funkcjonujące w sektorze.

BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA

1.Potrzeby kapitałowe - wymaga się od firm nowo wchodzących dysponowania kapitałem np. umożliwia zakup maszyn i urządzeń

2.Dostęp do kanałów dystrybucji - zwykle firma nowo wchodząca musi zdecydować się na budowanie kanałów dystrybucji albo pozyskanie takich kanałów dystrybucji

3.Koszty zmiany dostawcy - jest kolejną barierą wejścia do systemu, mogą pojawić się kiedy firmy nowo wchodzące będą zmuszone do korzystania z dostaw firmy obsługujących dany sektor np. zakupu nowych maszyn, zbudowanie nowych magazynów

4.Ograniczenia korzystnej lokalizacji jest to kolejna bariera, dojście do surowców które są już pozyskane przez firmę.

5.Bariery formalno-prawne - są to ograniczenia stawiane np. pozwolenia, koncesje, bariery dotyczące jakiejś normy. Istnieje zależność miedzy barierami konkurencyjnymi a barierami formalno-prawnymi. Im silniej działają bariery konkurencyjne tym mniejsza presja firmy w sektorze formalno-prawnym. Inicjatorem barier formalno-prawnych jest przedsiębiorstwo w sektorze.

BARIERY WYJŚCIA Z SEKTORA

1.Kwestie związane z demontażem maszyn i urządzeń, które są podejmowane w sektorze(np. górnictwo)

2.Bariery o charakterze społecznym np. zwolnienia dużej grupy ludzi z możliwościami przekwalifikowania osób które będą zwolnione, uporanie się z bezrobociem.

3.Bariery o charakterze emocjonalnym, opuszczenie danego sektora jest spostrzegane jako nieumiejętne radzenie sobie

Bariery wejścia i wyjścia- sytuacje

Bariery i rentowność

Bariery wyjścia

Bariery

Wejścia

Niskie	Niskie	Wysokie
		Stałe dochody	Stałe dochody
Wysokie	Wysokie stałe dochody	Wysokie ryzykowne dochody

Producenci substytutów- są to przedsiębiorstwa, które wytwarzają dany produkt zwykłą technologią. Producenci substytutów myślą o wejściu do sektora w fazie dojrzałości. Pojawienie się substytutów spełniających te same wartości, konkurują jakością i ceną z produktami które są wytworzone w danym sektorze.

Kiedy rośnie siła przetargowa dostawców wobec firm funkcjonujących w danym sektorze?

1.Pierwsza taka sytuacja występuje wówczas kiedy mamy do czynienia z dostawcą monopolistą.

2.Kiedy mówimy to sytuacja kiedy jakość produktów wytwarzanych w sektorze zależy od jakości części podzespołów, surowców które są doręczane przed dostawcę.

3.Kiedy zmiana dostawcy pociąga ze sobą wzrost kosztów po stronie firm będących w sektorze.

4.Koszt części podzespołów czy surowców dostarczanych przez dostawcę stanowi znaczny udział kosztów firmy funkcjonującej w sektorze.

5.Siła rośnie wówczas kiedy dostawca ma możliwość przejęcia działalności realizowanych w sektorze tzn, innowacji

Punktowa ocena atrakcyjności sektora, to kolejna metoda - ta metoda umożliwia w przeciwieństwie do metody Porterowskiej porównywanie atrakcyjności sektorów miedzy sobą. Jest to metoda która bazuje na tym, ze można określić pewne kryteria, da się stworzyć listę czynników które można określić atrakcyjność działań w danym sektorze. Najczęściej jest to tempo wzrostu sektora, wielkość rynkowa, rentowność, cykliczność i sezonowość, wymagania technologiczne, wymagania kapitałowe, otoczenie polityczne, prawne. Zasada w tej metodzie jest taka, że nadaje się wagi. Następnie podlegają ocenie każdy z czynników, a następnie mnoży się wagę przez ocenę. Najistotniejsza jest suma wartości. Im będzie wyższa suma wartości ważonej tym bardziej atrakcyjny sektor. Kryterium; waga, ocena, wartość ważona. Zaletą tej metody daje możliwość porównywania różnych sektorów. Wadą jest że porównuje się te same wagi dla różnych sektorów. Wagi mogą niekiedy nie odpowiadać rzeczywistości.

Mapa grup strategicznych - (kryteria różnicowania przedsiębiorstwa w sektorze) jest to metoda która nie tylko służy ocenie całego sektora ale w ramach grup przedsiębiorstwa. Grupy przedsiębiorstwa są wyodrębnione, tworzy się grupy kryteriów np. jakości, kosztów, stosowanych technologii. Dla tej grupy kryteriów powinno się dobrać kilka par, tak aby można było stworzyć mapę grup strategicznych.

Mapa wskazuje;

1.Kto jest najbliższym konkurentem, jeżeli tych map mamy więcej możemy określić jak budują swoją strategię konkurenci z innych grup strategicznych.

2.Pozwala określić jakie są bariery wejścia dla danej grupy strategicznej . Jakie badania muszą być podjęte aby się w danej grupie strategicznej znaleźć. Wskazuje najbliższych konkurentów.

Analiza krzywej doświadczenia- jest to metoda która opiera się na założeniu związku miedzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego. Metoda krzywej doświadczenia została wprowadzona przez konsumentów firmy. Efekt doświadczenia jest wynikiem trzech zjawisk;

1.Ekonomika skali - dotyczy obniżenia kosztów jednostkowych związku ze wzrostem produkcji. Dzieje się to dlatego, że koszty stałe przedsiębiorstwa rozkładają się na coraz większa liczbę wyrobów.

2.Efekt specjalizacji- co jest związane z podziałem pracy i coraz większą wydajnością maszyn i urządzeń.

3.Substysucja pracy żywej, pracy maszyn i urządzeń oznacza to zastąpienie pracy ludzkiej, maszynami, urządzeniami.

OCENA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Powinna dać nam odpowiedz na pytanie jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.

Zasoby przedsiębiorstwa; materialne i niematerialne

Zasoby materialne; zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie

Zasoby niematerialne; normy wartości zachowania społecznego;

• wiedza i kompetencje pracowników

• wizerunek firmy, reputacja produktów

• patenty, znaki, marki handlowe, bazy danych, licencje

1

---